بهبود مستمر با نوآوری

چه کنيم که با اين واژه بتوانيم سلولهاي خاکستري را جايگزين سلولهاي سياه نفتي کنيم؟ چكيده: مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.  برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری). در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند. حال در این مقاله به دنبال پاسخگویی به این سوال اساسی هستیم که : در ايران كدام يك از اين نگرش قابليت اجرايي دارد؟
در تحليل نهايي ایجاد بهبود در زمینه های کیفیت هزینه و برنامه ریزی (میزان تولید و زمان تحویل ) به یک عامل اساسی و عمده تبدیل می شود . کایزن استراتژی بهبود براساس نیاز ها و خواسته های مشتری است. از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از اين نهضت چقدر است ؟
بهبود یعنی کایزن و نوآوری؛ هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. اما چه کنيم که سال نوآوري و شکوفايي تنها ترجيح بند سخنان مسئولين نباشد، چه کنيم که ايده هاي جوانانمان پشت درهاي بسته نماند، چه کنيم که کارکنان خلاق، افرادي بي انضباط، جاه طلب و متمرد تلقي نشوند، چه کنيم که هيچ ايده اي مورد تحقير و تمسخر قرار نگيرد، چه کنيم واژه نوآوري دستاويزي براي توجيه بي تدبيري مديران قرار نگيرد، چه کنيم که نوآوري را بر روي بيلبوردهاي شهر خراب نکنند، چه کنيم که با اين واژه بتوانيم سلولهاي خاکستري را جايگزين سلولهاي سياه نفتي کنيم و درآمد کشور از فروش و واگذاري حقوق معنوي نوآوريها بيش از درآمدهاي نفتي باشد و براستي براي شکوفايي ايده ها و نوآوري ها چه بايد نمود.  براي اين منظور  نويسنده در اين نوشتار با استفاده از روش پژوهشی « توصیفی – تحلیلی » ابعاد موضوع مورد نظر را مورد تبیین و امعان نظر قرار مي دهد.
1- مقدمه:
اگر بخواهيم وظايف مديران را برشمريم، به فهرست بلند بالايي از اقدامات ريز و درشت مي رسيم كه بسياري از آنها در چارچوبهايي قابل دسته بندي است . دانشمندان علوم مديريت بر همين اساس نظرياتي را خلق كرده اند كه مهمترين كاربرد آنها، دسته بندي يا طبقه بندي اين وظايف است. يكي از اين نظريات پذيرفته شده نظريه فايول1 است كه اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد:  هدايت2 و رهبري3 ،  سازماندهي4 ،  برنامه ريزي5  ،  نظارت و كنترل6  ،  هماهنگي7.
گرچه نظريات ديگري نيز در اين حوزه وجود دارد ، اما نظريه فايول با توجه به لحاظ كردن و در عين حال نقد اصولي ديدگاههاي تيلور ، تا كنون به عنوان يكي از معتبرترين اصول در علم مديريت و حوزه وظايف مديران پذيرفته شده است. چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران بپذيريم، مي خواهيم از ديدگاه كايزني اين اصول را بازبيني كنيم. از نگاه كايزن وظايف مديريت بر دو دسته اصلي تقسيم بندي مي شود كه اول ايجاد بهبود ودوم حفظ بهبود ايجاد شده مي باشد. لازم به يادآوري است كه در اين جا منظور از مدير تنها جايگاه رسمي و سازماني وي مورد نظر نيست و هر فردي كه در سازمان مسئوليت انجام كاري را دارد، مدير يا به تعبيري ديگر اداره كننده آن كار فرض مي شود.
معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر8، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. مديريت تيلوري كه نمود آن را در ديدگاه هاي فايول نيز ملاحظه مي كنيم ، بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت، معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان سطوح مديريتي عمودي و تقسيم كار افقي وجود دارد.
آقای هوندا از شرکت هوندا موتور می گوید: ” تا آنجا که به مشتری مربوط می شود کیفیت چیزی است که یک محصول آن را دارد یا آن را ندارد و در این مورد هیچ راه میانه ایی هم وجود ندارد “.  او همچنین معتقد است که نقش مدیریت انجام تلاش مستمر برای تولید محصولات بهتر با قیمت کمتراست استراتژی کایزن دیدگاه سیستمی برای تحقق این هدف را فراهم می کند.
مدیران ژاپنی پیوسته در پی یافتن راههای بهبود سیستمها و روندهای داخلی شرکت هستند و کایزن را در زمینه هایی همچون روابط نیروی کار و مدیریت روشهای بازاریابی و روابط عرضه کنند گان کالا اعمال می کنند . مدیران میانی ، سرپرستان کارگاهها کارگران نیز فعالانه در کایزن مشارکت می کنند. این موضوع همواره به مهندسان ژاپنی گوشزد می شود که : اگر کارها همیشه به یک منوال انجام شوند پیشرفتی حاصل نخواهد شد .
یکی دیگر از جنبه های با اهمیت کایزن تاکید بر روند است . کایزن شیوه تفکر روند گرا و نیز سیستم مدیریتی را خلق کرده است که حامی و مشوق تلاشهای روند گرای افراد برای بهبود می باشد . این سیستم با سیستم مدیریت غربی که کار افراد را صرفا براساس نتایج حاصله می سنجد و برای تلاش های به عمل آمده از سوی کارکنان هیچ گونه پاداش و جایزه ایی در نظر  نمی گیرد شدیدا در تضاد است .
پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقص آن رفع شده اند. این اعتقاد که بهبود می باید بی وقفه ادامه پیدا کند  عمیقاً در طرز تفکر ژاپنی ریشه کرده است . یک ضرب المثل قدیمی ژاپنی می گوید :اگر مردی برای سه روز از انظار غایب باشد دوستانش باید به دقت به او نگاه کنند تا ببینند چه تغیراتی در او صورت گرفته است . این نکته به این معنی است که این شخص می باید ظرف این سه روز تغییر کرده باشد و دوستانش باید آنچنان دقیق باشند که این تغییرات را تشخیص دهند .
پس از جنگ جهانی دوم بیشتر شرکت های ژاپنی ناگزیر بودند که فعالیت خود را تقریبا از صفر شروع کنند . مدیران وکارگران ژاپنی هر روز به مقابله با مشکلات جدیدی می رفتند و هر روز هم پیشرفت های جدیدی عایدشان می شد.خلاصه اینکه ادامه فعالیت شرکتها به پیشرفت بی پایانشان بستگی داشت. بدین ترتیب کایزن به روش زندگی1 مردم ژاپن تبدیل شد.
ازخوش اقبالی ژاپنی ها بود که ابزارو روش های متعددی به رونق مفهوم کایزن در ژاپن یاری رساند و در اواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 از سوی متخصصانی همچون دمینگ و جوران عنوان شد. با وجوداین بسیاری از مفاهیم سیستمها و ابزارهای جدیدی که امروزه به طور گسترده درژاپن مورد استفاده قرار دارد بعد ها توسط ژاپنی ها توسعه پیدا کرد و به بهبود کیفی، کنترل کیفیت آماری2 و کنترل کیفی جامع3 در دهه 1960 منجر شد.

2- تعاریف ومفاهیم بنیادین :
1-2- كايزن
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان                KAI + ZEN = KAIZEN

2-2-نوآوري
ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفكيك كردند:
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري فوق، كلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است كه باتوجه به چارچوب مرجعي آن فرد، دپارتمان، سازمان و يا يك دانش انباشته شده جديد است. كلمه اختراع اشاره به هر ايده اي جديد است كه به حقيقت رسيده باشد، كلمه انتفاع بر به دست آوردن حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد. در مورد نوآوري و تغيير نيز، تفاوتهايي وجود دارد. براي مثال تغيير مي تواند به بهبود رضايت شغلي يك فرد اطلاق شود، در حالي كه نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يك فرد را در بر مي گيرد و تاثير آن، و راي دپارتمان ايجاد كننده آن است . در تحقيق ديگري در مورد تغيير تكنيك بيان كرد كه تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري ايجاد ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. از اين رو، تمام نوآوريها مي توانند منعكس كننده يك تغيير باشند، در حالي كه تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. در اين راستا، وبر و دستيارانش ارتباط ميان خلاقيت، نوآوري و تغيير را به نمودار شماره دو ترسيم كردند؛ نظرات بسياري در مورد ماهيت و تفاوتهاي اساسي اين واژه ها ابراز شده، نويسندگاني نيز معتقدند كه:
• خلاقيت به معناي توانايي تركيب ايده ها در يك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست.
• خلاقيت عبارت است از به كارگيري توانائيهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد.
• نوآوري فرايند اخذ ايده خلاق و تبديل آن به محصول، خدمات و روشهاي جديد عمليات است.
• نوآوري عبارت است از عملي و كاربردي ساختن افكار و انديشه هاي نو ناشي از خلاقيت، به عبارت ديگر، در خلاقيت اطلاعات به دست مي آيد و در نوآوري، آن اطلاعات به صورتهاي گوناگون عرضه مي شود.
•تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد، اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها، نوآوري نيستند.

3- اهداف:
در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر :
• كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .
• فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.
• آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu  اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.
کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

4-ابعاد كايزني:
1-4- کایزن و مدیریت:
مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود1
نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.
2-4- کایزن و نوآوری: 
بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه1. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری2 وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود. نمودار شماره 3 طبقه بندي نگهداري كايزن و نوآوري را براساس برداشتي كه مديريت ژاپني از اين مفاهيم دارد نشان مي دهد.

3-4- کایزن در برابر نوآوری:
برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.
کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن “عقل سلیم” همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. برداشت اکثر مدیران غربی از نگهداری و نواوری نیز در نمودار شماره 4 نشان داده شده است .
در برداشت مديران غربي فضاي اندكي براي كايزن پيش بيني شده است بعضاً در صنايعي كه از تكنولوژي پيشرفته ايي برخوردارند نوع ديگري از مديريت كه در نمودار شماره 5 نشان داده شده يافت مي شود اين گونه شركت ها كار خود را با موفقيت آغاز و به سرعت رشد مي كند و سپس بر اثركاهش موفقيت هاي اوليه يا افول بازار با همان سرعت نيز تائيد مي شوند.بدترين شركت ها ، شركتي است كه بجز نگهداري كار ديگري صورت نمي گيرد در چنين شركتي هيچ انگيزه ايي براي كايزن يا نوآوري وجود ندارد و تغيير تنها از طريق شرايط بازار3 و رقابت4 تحميل مي شودو مديريت هدف خاصي را دنبال نمي كند.

4-4- کایزن و QC (کنترل کیفیت):
به تعداد کسانی که به تعریف واژه کیفیت پرداخته اند برای آن تعریف وجود دارد وتا کنون توافقی در این مورد که کیفیت چیست یا چه باید باشد بدست نیامده است در مورد بهروری1 نیز همین گونه است. افراد مختلف از بهروری برداشت های متفاوتی دارند صرف نظر از مفاهیم کیفیت و بهروری همیشه سوی دیگر این سکه کایزن بوده است بدین ترتیب وقتی واژه کایزن به میان می آید موضوع کاملاً کاملاً ساده می شود چون اولاً هیچ کس نمی تواند ارزش بهبود را منکر شود چون به خودی خود برای همگان مفید است معنی این واژه هم آسان است در هر زمان و مکانی که بهبودی در کاری حاصل می شود این بهبود سرانجام به بهبود کیفیت و بهروری منجر خواهد شد .
نقطه آاغاز بهبود تشخیص نیاز2 است و تشخیص نیاز از شناخت مشکل3 نشات می گیرد اگر مشکلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود . رضایت خاطر دشمن شماره یک کایزن است . از این رو کایزن بر آگاهی از مشکلات تاکید دارد ومعیار هایی برای تشخیص مشکلات ارائه می دهد .پس از تشخیص مشکل باید بی درنگ به برطرف کردن آن اقدام کرد . بدین ترتیب کایزن در عین حال روند مشکل زدایی هم محسوب می شود . در ماه مارس 1950 اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن اولین نشریه خود را تحت عنوان کنترل کیفیت آماری منتشر کرد و در ژوئیه همان سال از دمینگ  دعوت شد تا برای تدریس کنترل کیفیت آماری در یک سمینار هشت روزه که از سوی همین اتحادیه برپا شده بود به ژاپن سفر کند. دمینگ در دهه 1950 چندین بار از ژاپن بازدید کرد و در خلال یکی از همین بازدیدها بود که پیش بینی مشهور خود را مبنی بر اینکه ژاپن به زودی سیل تولیدات دارای کیفیت مرغوب را به بازارهای جهانی سرازیر خواهد کرد عنوان نمود .
کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند. در ژوئیه 1954 اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن از جوران  برای سخنرانی در سمینار مدیریت کنترل کیفیت دعوت کرد. این اولین باری بود که موضوع کنترل کیفیت از بعد مدیریت فراگیر مورد برسی قرار می گرفت. در سال 1956 رادیوی موج کوتاه ژاپن در برنامه اموزشی خود بخشی را به کنترل کیفیت اختصاص داد. در نوامبر سال 1960 اولین ماه کنترل کیفیت ملی برگزار شد . در همان سال بود که علائم و پرچمهای کیفیت رسما مورد استفاده قرار گرفتند.الگوی یک سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر فرآیند در شکل یک نشان داده شده است.
مشتریان1 نقش مهمی در تعیین الزامات و یا خواسته ها به عنوان درونداد ها دارا می باشند. پایش رضایت مشتری مشتری مستلزم ارزیابی اطلاعات راجع به تلقی مشتری در این مورد است که آیا سازمان توانسته خواسته های مشتری را برآورده نماید یا نه؟ کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی2 مدیریت در تمامی سطوح است. در راستای این هدف مباحث 9 گانه مورد توجه است که عبارتند از:
1- تضمین کیفیت3
2- کاهش هزینه ها4
3- تحقق مقادیر تولید5
4- تحقق جدول زمانی تحویل6
5- ایمنی7
6- ساخت تولیدات جدید8
7- بهبود بهره وری9
8- مدیریت تدارکات10
9- بازاریابی و فروش11

5-4- کایزن و سیستم پیشنهادات :
مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارائه پیشنهادات  تلاش های گسترده ایی انجام می دهد از این رو سیستم پیشنهادات به عنوان جز لاینفک سیستم مدیریت موجود محسوب می شود و تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارآیی سرپرستان محسوب می شود. مدیر سرپرستان نیز  در مقابل باید با زیر دستان خود جهت کمک به کارگران برای ارائه پیشنهادات بیشتر همکاری کند.
یکی از ویژگیهای مدیریت برجسته ژاپنی دریافت پیشنهادات بی شمار کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه برسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجاندن انها در استراتزی کلی کایزن مبذول می دارد . مدیریت ارشد به پیشنهادات کارکنان بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت می نماید مدیریت آماده است تا تلاش های کارکنان را در جهت بهبود مورد تصدیق قرار دهد و در مواقع ضروری اشتیاق خود را در این زمینه نشان می دهد در بیشتر مواقع پیشنهادات فردی برای تقویت حس رقابت در میان کارگران و گروه های کاری بر روی تابلوی اعلانات در محل کار نصب می شود . یکی دیگر از محاسن مهم سیستم پیشنهادات این است که هر پیشنهادی پس از اجرا به بهبود استاندارد موجود منجر می شود . برای مثال وقتی بنا به پیشنهاد کارگران، یک دستگاه ویژه برای جلوگیری از اشتباه و بروز ضایعات بر روی یک ماشین نصب می شود کارگران ناگزیر خواهند بود تا نحوه کار خود را تغییر داده و دقت بیشتری به عمل آورند . به هر حال از آنجایی که استاندارد جدید به ابتکار خود کارگر موجودیت یافته است وی از استاندارد جدید احساس غرور کرده و آن را رعایت می کند اما اگر ازوی خواسته شود که استاندارد تحمیل شده از سوی مدیریت را رعایت کند ممکن است چندان اشتیاقی از خود نشان ندهد بدین ترتیب از طریق سیستم پیشنهادات کارگران می توانند در محل کار خود در کایزن مشارکت نمایند و نقش مهمی در بهبود استاندارد ها ایفا کنند. آقای تویودا رئیس هیات مدیره تویوتا موتور اخیراً طی مصاحبه ایی گفت :  یکی از ویژگیهای کارگر ژاپنی ان است که علاوه براستفاده از دست هایش از مغز خود هم استفاده می کند . کارگر ژاپنی سالانه 5/1 میلیون پیشنهاد ارائه می دهند که از 95% از آنها در عمل مورد استفاده قرار می گیرد . فضای کارخانه های  تویوتا همواره آکنده از شور و شوق ملموس برای بهبود است.

6-4- کایزن و رقابت :
آن دسته از مدیران غربی که از تجربه تجاری در ژاپن برخوردارند به اتفاق از وجود رقابت شدید بین شرکت های ژاپنی صحبت می کنند عقیده بر این است که رقابت شدید داخلی بین شرکت های ژاپنی در واقع نیروی محرکه اصلی این شرکتها در بازارهای جهانی محسوب می شود. شرکت های ژاپنی از طریق عرضه کالاهای جدید وقابل رقابت و نیز بهبود و بهره گیری از آخرین دستاوردهای تکنولوژیک، برای تصاحب سهم بیشتری از بازار با یکدیگر رقابت می کنند. معمولا قیمت1 ،کیفیت2 و خدمات3 به عنوان انگیزه و نیروی محرکه رقابت تلقی می شود ولی در مورد ژاپن به جرات می توان گفت که عمدتاً نفس رقابت علت اصلی رقابت است . شرکت های ژاپنی در حال حاضر حتی در زمینه ارائه کایزن بهتر وسریعتر با یکدیگر به رقابت مشغولند. وقتی سود مهمترین معیار برای موفقیت تجارت محسوب می شود عدم تغییر یک شرکت برای بیش از یک ربع قرن غیر قابل تصور خواهد بود . وقتی شرکت ها در مورد میزان قدرت کایزن با یکدیگر شدیدا رقابت می کنند بهبود باید از روندی مستمر و مداوم برخوردار باشد کایزن سبب می شود تا چرخه بهبود تضمین گردد با آغاز جنبش کایزن به هیچ وجه نمی توان پیشروی آن را متوقف ساخت.
5- نوآوري شامل چه چيزهايي است؟
بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدن چيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويه‌اي منحصر به فرد ديدن. به عبارتي يك كارمند ممكن است راه حل‌هاي يك مسئله را طوري ببيند كه ديگران نمي‌توانند آن طور ببينند. رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاق نمي‌افتد. در عوض انديشه‌ها از فرايند پرورش مي‌گذرند. بعضي اوقات كاركنان نياز دارند كه در مورد انديشه‌هاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليت نكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد داده‌هاي انبوهي را كه ذخيره، بازيابي، مطالعه و دوباره شكل دهي كرده‌اند در نهايت در قالب چيزي جديد بريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است.
در فرايند خلاقيت الهام آن لحظه‌اي است كه تمامي تلاش‌هاي قبلي شما به طور موفقيت آميز به ثمر مي‌رسند. گرچه الهام به شعف مي‌انجامد اما كار خلاقيت تمام نشده است. خلاقيت نياز به تلاشي نوآور دارد. نوآوري يعني گرفتن آن الهام و تبديل آن به توليدي مفيد- خدمت يا روش انجام چيزي. اين گفته را به اديسون نسبت مي‌دهند كه «خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن» به عبارتي ۹۹ درصد نوآوري را آزمودن، ارزشيابي كردن و باز آزمودن آن چيزهايي تشكيل مي‌دهد كه توسط الهام دريافت شده است. معمولاً در اين مرحله است كه يك فرد ديگران را بيشتر مطلع و درگير آن چيزي مي‌كند كه روي آن كار كرده است.
6- چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟
براساس پژوهش‌هاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آنها پايين‌تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنها بيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف پذيري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر مي‌كند بيشتر مي‌كنند. دوم اين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.
7- چگونه فرهنگ سازماني بر نوآوري اثر مي‌گذارد؟
سازمان‌هاي نوآور فرهنگي مشابه دارند. آنها تجربه كردن را تشويق مي‌كنند. آنها هم به موفقيت‌ها و هم به شكست‌ها پاداش مي‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه كسب مي‌كنند. يك فرهنگ نوآور داراي هفت ويژگي زير است:
۱- پذيرش ابهام
۲- شكيبايي در امور غير عملي
۳- كنترل‌هاي بيروني كم
۴- بردباري در مخاطره
۵- شكيبايي در برخوردها
۶- تأكيد بر نتايج تا بر وسايل
۷- تأكيد بر نظام باز
سازمان از نزديك محيط را كنترل مي‌كند و سريعاً به تغييرات آن طور كه اتفاق مي‌افتند پاسخ مي‌دهد.
8- كدام متغيرهاي منابع انساني بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟
در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمان‌هاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روزآمد باشد تشويق مي‌كنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي‌بخشند كه تغييرپذير باشند. زماني كه انديشه‌اي جديد تكامل مي‌يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشند و آن را حمايت مي‌كنند بر مشكلات چيره مي‌شوند و اطمينان مي‌دهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.
9- نظام ارزشی کایزن :
کایزن مفهومی چتری شکل است که بیشتر شیوه های خاص مدیریتی ژاپنی که اخیراً شهرت جهانی پیدا کرده اند را در بر می گیرد.
10- مدل مديريت كايزني :
همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد.
بنابر اين از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از اين نهضت در نمودار بالا منعكس شده است.
11- اصول دمينگ1 :
پروفسور دمينگ كه نظرياتش در دهه 1950 ميلادي چندان مورد توجه آمريكايي ها واقع نشد، در كشور ژاپن به گرمي پذيرفته و به تدريج  راهبردهاي پيشنهادي وي براي بهبود كيفيت كالاهاي ژاپني، اين كشور را به يكي از كشورهاي پيشرفته و برتر اقتصاد جهاني تبديل نمود. اصول مورد نظر دمينگ در چرخه معروف وي در نمودار شماره 9 مشاهده مي نمائيد.
نكته قابل ذكر در اين چرخه آن است كه وضعيت موجود2 هميشه موضوع اصلي براي برنامه ريزي است. پس از برنامه ريزي براي گذار از وضعيت فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پيش بيني شده در برنامه آغاز مي شود و در ادامه با بررسي نحوه اجراي برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار مي گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحي براي بهبود فعاليت هاي انجام گرفته آغاز و اين چرخه به همين ترتيب ادامه مي بايد. به عبارتي در نگاه چرخه دمينگ وضعيت موجود هيچگاه كاملاً راضي كننده نيست و همواره بايد به دنبال بهبود وضعيت باشيم.
نكته ديگر اين كه جهت اجراي چرخه دمينگ هميشه از برنامه ريزي آغاز و مجدداً به برنامه ريزي ختم مي شود. به اين معني كه اگر برنامه اي تنظيم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشكلاتي در اجرا روبرو شد بايد در فكر اصلاح مراحل اجراي برنامه باشيم و در نهايت اقدام لازم را براي اصلاح كار اجرايي بدون فوت وقت انجام دهيم.
سپس براي اجراي فعاليتي ديگر برنامه ريزي نماييم. نكته در اين است كه اگر برنامه تنظيمي در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداريم به سادگي اجراي برنامه را متوقف كنيم بلكه بايد به دنبال علل عدم ناتواني برنامه در اجرا باشيم. چنانچه برنامه تنظيم شده براي بهبود سازمان را در نيمه راه رها كنيم اصل برنامه زير سوال مي رود. به عبارتي اين سوال مطرح مي شود كه اساساً چرا دست به تغيير و بهبود وضعيت موجود زديم.
مراحل چهار گانه بالا به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد، مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود. بنابراين روش موسوم (کایزن) به برنامه ریزی ، اجرا ، بررسی و اقدام می تواند  ارتقای فرآیند ها بکار گرفته شود.
12- بهبود مستمر2:
اگر از هر یک از مدیران یک شرکت موفق ژاپنی که سوال شود که مدیریت ارشد بر چه چیزی بیش از همه تاکید دارد پاسخ این خواهد بود: کایزن (بهبود). بهبود بخشیدن به استاندارد ها یعنی تعیین استاندارد های بالاتر . پس از تعیین استاندارد های بالا تر مدیریت وظیفه دارد تا رعایت استاندارد های تازه را تحت نظارت قرار دهد . بهبود مستمر تنها از طریق رعایت استاندار دهای بالا تر از سوی کارکنان امکان پذیر است . به این ترتیب نگهداری و بهبود برای اکثر مدیران ژاپنی به عنوان دو جز لاینفک (جدا نشدنی) درآمده اند.
بهبود چیست؟ بهبود یعنی کایزن و نواوری .
کایزن به اصطلاحات جزیی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش های بی وقفه و نواوری به اصطلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات3 جدید اطلاق می شود.
همانطور كه در نمودار شماره 10 مشاهده مي نمائيد ، سازمان باید اثر بخش سیستم مدیریت کیفیت را از طریق بکار گیری خط مشی کیفیت ،اهداف کیفی ،نتایج ممیزی4 ،تجزیه و تحلیل داده ها ،اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه و باز نگری مدیریت بطور مستمر بهبود دهد.
13- ويژگي سازمانهاي خلاق و نوآور:
سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحرانهايي است كه غالباً ناشي از رقابتهاي اقتصادي است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكيـد بر اين موضــوع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند. نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات(MANAGEMENT BASE EXPECTED = MBE) مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد.
اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند.
14- اصول بيست گانه مديريت در كايزن :
1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.
2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.
3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.
4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.
6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟
7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.
8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.
9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.
10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.
11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.
14- مديريت ديداري1 و انتقال اطلاعات2 بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.
15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر مي كند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي3 براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.
17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.
18- فراموش نكنيد كه 5 ت4 ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.
19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.
20- حذف مودا1 فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.
15- اقدامات عملي براي سلامت سيستم نوآوري:
1 – هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شركت هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد.
2 – نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد2 براي هر شخص مطرح كنيد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است.
3 – فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرآيند به روشني دريابد.
4 – آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.
5 – اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي شركت را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي كلي شركت است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند.
6 – به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين و تغييرات چارچوبهاي فكري مشتريان مورد بررسي و آزمايش قرار دهند.
7 – به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد.
8 – معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معيارهـاي محدودتر نيـز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند.
9 – تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند.
10 – سيستم مديريت ايده ها3 را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه كنند.
16- ساختار سلسله مراتبي تصميم در سازمان :
تيلور با تقسيم وظايف و تخصصي كردن فعاليت هاي يك سازمان ضمن اين كه به شيوه اي نظام مند سازمان را قابل اداره مي كند، اما در شرايط رقابتي امروز جهان كه مشتري حرف اول را در تعيين نوع و كيفيت خدمات مورد نظر مي زند ديگر پاسخگو نيست.
امروز مشتريان سازمان هايي كه خدمات عمومي توليد مي كنند، انتظارات ديگري دارند آنها به دنبال خدماتي مي گردند كه داراي سه ويژگي زير باشد:
•ارزانتر از عرضه كنندگان خصوصي
•در مدت زماني سريعتر از بخش خصوصي
•با كيفيتي كه مطلوب اوست
در چنين شرايطي پاسخگويي به نياز مشتري و انجام تغييرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هايي بر مي آيد كه با شيوه هاي نوين مديريت و سازماندهي آشنايي دارند. سازمان هايي كه همچنان با نظام ديوان سالاري اداره مي شوند، نسبت به تغيير و نياز بازار حساسيتي ندارند و بسيار كند عمل مي كنند. مشتري در اين سازمان معمولا حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه اين سازمان ها با مشكلاتي روبرويند كه در زير به آن اشاره مي كنيم:
سازمان هاي سلسله مراتبي با ايجاد دپارتمان هاي مختلف و لايه هاي متعدد مديريتي ،عملاً ديوارهاي نامرئي در بين كاركنان خود ايجاد مي كنند. در اين سازمان ها ايستگاههاي متعدد كار وجود دارد كه برخي از آنها خود به گلوگاه تبديل مي شوند. هر كس مسئول كار خود است و از فعاليت همكاران خود اطلاعي ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به كندي صورت مي گيرد. باين ترتيب اطلاعات مورد نياز براي تصميم گيري در لايه هاي متعدد سازماني ضمن آنكه دير به دست مدير مي رسد، به دليل پالايش هاي مصلحتي از دقت و روايي هم برخوردار نيست. در بهترين حالت اين اطلاعات ديگر به روز نيستند و براي تصميم گيري از كمترين ارزش ممكن برخوردارند.
در اين سازمان ها چه بايد كرد كه پاسخگوي نياز مشتري باشيم. آيا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبي و ايجاد ساختارهاي جديد به سرعت امكان پذير است؟ تجربه اجراي تكنيك هاي تغيير از بالا و اجراي يكباره در سراسر سازمان خلاف اين امر را ثابت مي كند. فرهنگ سازماني حاكم بر بسياري از سازمان هاي كنوني اجازه تغييرات بنيادين را به هيچ وجه نمي دهد. از سوي ديگر دوره مديريت در سازمان هاي ما كوتاه است و مديران ما انتظار دارند در زمان معقولي، به نتايج ملموسي دست پيدا كنند. چه بايد كرد؟ راز موفقيت را بايد در رويكرد هاي بهبود كه به آن اشاره مي كنيم جستجو كرد.
17- مدیریت روند گرا در مقابل مدیریت نتیجه گرا:
کایزن بوجود آورنده تفکر روند گراست. چون برای دستیابی به نتایج مطلوب باید روند کارها بهبود یابد علاوه بر این کایزن مردم گراست و سمت گیری آن در جهت تلاش های مردمی متمرکز شده است . این دیدگاه با تفکر مدیران غربی که نتیجه گرا هستند شدیداً مغایرت دارد.
کشتی سومو ورزش ملی ژاپن است در هر دوره از مسابقات کشتی سومو علاوه بر قهرمانی سه مدال مختلف اعطا می شود .مدال بهترین عملکرد ، مدال مهارت و مدال روحیه مبارزه جویی . مدال روحیه مبارزه جویی به کشتی گیری اعطا می شود که در خلال 15 روز مسابقه به شدت به مبارزه پرداخته است اگر چه در مجموع برد و باخت موقعیت چندان مطلوبی کسب نکرده باشد . هیچ یک از این سه مدال صرفاً به نتایج بدست آمده که تعداد برد ها در خلال مسابقه می با شد متکی نیستند . این یک نمونه روشن از تفکر روند گرای ژاپنی است البته این گفته بدین معنی نیست که در مسابقات سومو برنده شدن مطرح نیست در واقع درآمد ماهیانه هر کشتی گیر تا حدودی به میزان پیروزی های وی بستگی دارد ولی با وجود این می توان گفت برنده شدن تنها هدف شرکت در مسابقات نیست .
در کل مفهوم کایزن بر تفکر روند گرای ژاپنی تاکید می ورزد و این گونه برداشت های مدیریت ژاپنی سبب می شود تا تفاوت عظیمی در شیوه های ایجاد دگرگونی در سازمان پدید اید. یکی از جنبه های بارز مدیریت ژاپنی تلاشی است اگاهانه در جهت استقرار نظامی که از معیار های روندگرا حمایت و تشویق بعمل می آورد ودر ضمن به معیار های نتیجه گرا نیز کاملاً صحه می گذارد. در حالی که پاداش های تعیین شده برای معیار های نتیجه گرا پاداش های نقدی بوده ومستقیماً به میزان صرفه جویی و سودهای حاصله ارتباط دارد اما در مقابل پاداش های در نظر گرفته شده برای معیار های روند گرا اغلب با تجلیل و قدردانی از تلاش های بعمل آمده همراه است.
در شرکت تویوتا موتور بزرگترین جایزه در رابطه با کنترل کیفیت، جایزه ریاست شرکت است که شامل پول نمی شود بلکه خودنویسی است که شخصاً توسط رئیس شرکت به افراد اهدا می شود . از هر یک از دریافت کنندگان این جایزه خواسته می شود تا نام دلخواه خود را جهت حک کردن بر روی خود نویس اعلام کنند . ممکن است فردی نام همسر خود را و دیگری نام دختر خود را جهت حک شدن روی خود نویس اعلام کند . افراد مجرد اغلب نام نامزدهای خود را بر روی این جوایز حک می کنند. البته بسیاری نیز نام خود را بر روی این گونه خود نویس ها حک می کنند. این جایزه از ارزش واعتبار خاصی برخوردار است چون مدیریت ارشد، برای نشان دادن اهمیت مشارکت فعالانه کارکنان در پروژههای کنترل کیفیت برای موفقیت شرکت برنامه دقیقی به همین منظور تدوین کرده است . علاوه بر این مدیریت اجرایی برای نشان دادن علاقه و حمایت خود از فعالیت هسته های کنترل کیفیت شخصاً در جلسات این گروه ها شرکت می کند. این گونه تدابیر و نشان دادن علاقه مندی، بیش از اعطای جوایز نقدی در پیوند دادن مدیریت و کارگران موثر است .
یک مدیر همان گونه که از تعریف این واژه بر می آید باید به نتایج علاقه مند باشد. با وجود این وقتی رفتار یک مدیر موفق در یک شرکت موفق را مورد توجه قرار می دهیم خواهیم دید چنین مدیری در عین حال روند گرا نیز می باشد. این گونه مدیران مسائل مربوط به روند کار را مطرح می سازند .آنها تصمیمات خود را براساس معیار های روند گرا ونتیجه گرا اتخاذ می کنند در حالی که ممکن است همیشه از تفاوت میان این دو معیار اگاه نباشند .
یک مدیر روند گرا که اعتقاد راسخی به معیار های روند گرا دارد نسبت به موارد زیر علاقه مند خواهد بود :
• انضباط1
• مدیریت زمان2
• بالا بردن مهارت ها 3
• مشارکت ودرگیر شدن 4
• روحیه 5
• ارتباطات 6
به بیان دیگر چنین مدیری مردم گرا خواهد بود .علاوه براین چنین مدیری به برقراری سیستم پاداش متناسب با معیار های روند گرا علاقه مند خواهد بود . در صورت استفاده مثبت مدیریت از طرز تفکر روند گرا و تقویت استراتژی کایزن قدرت رقابت شرکت ها در دراز مدت به شدت تقویت خواهد شد .
18- نتيجه گيري :
در اين مقاله سعی شد کایزن و نوآوري را توضیح دهيم و ماهیت نحوه کار و نقش ان را آشکار کنيم. مزایای کایزن برای کسانی که آن را اجرا نموده اند کاملاً واضح است. کایزن به کیفیت مرغوب تر و بهروری بیشتر منجرمی شود.در جایی که کایزن برای نخستین بار اجرا شده است مدیریت به وضوح افزایش بهروری تا میزان 30%، 50% وحتی 100% وبیشتر را مشاهده نموده است واین موفقیت بدون سرمایه گذاری کلان صورت گرفته است.کایزن موجب کاهش نقطه سر به سر می شود و مدیریت را وادار می کند تا توجه بیشتری به نیازهای مشتری نموده و سیستمی را بوجود می آورد که درخواستهای مشتری را مد نظر قرار می دهد.کایزن یک نگرش انسانی است. زیرا مشارکت همگان- در واقع همگان- را طلب می کند.کایزن بر این عقیده استوار است که همه انسانها قادر هستند در توسعه محل کار یعنی جایی که یک سوم از عمر خود را در آن سپری می کنند مشارکت کنند. مسایلی چون مشارکت، دلسوزی و تعهد در کایزن مهم تلقی می شوند. همان گونه که مذهب، انجام فرائض و نماز و روزه و بجای آوردن آداب و مراسم متعددی را از پیروان خود طلب می کند؛ کایزن نیز برای خود آداب و رسوم خاصی دارد. چون مردم باید راههایی را جهت تبادل تجربیات، حمایت از یکدیگر و ایجاد تعهد دسته جمعی در پیش رو داشته باشند. به همین دلیل جلسات ویژه ارائه گزارش ها در هسته های کنترل کیفیت از اهمیت خاصی برخوردارند. خوشبختانه برای دریافت پاداش در کایزن نیازی به انتظار کشیدن تا روز قیامت نیست . چون ثمرات کایزن اگر آنی نباشد نهایتاً ظرف چهار یا پنج سال نصیب انسان خواهد شد. مجازات عدم رعایت کایزن محرومیت از لذتی است که هر فرد یا سازمانی از پیشرفت برای ادامه حیات احساس می کند.
بهبود یعنی کایزن و نوآوری؛ هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. بنابراين کایزن به اصطلاحات جزیی به عمل آمده در وضع موجود از طریق تلاش های بی وقفه و نوآوری به اصطلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود. پس از تعیین استاندارد های بالا تر مدیریت وظیفه دارد تا رعایت استاندارد های تازه را تحت نظارت قرار دهد . بهبود مستمر تنها از طریق رعایت استاندار دهای بالاتر از سوی کارکنان امکان پذیر است . به این ترتیب نگهداری و بهبود برای اکثر مدیران ژاپنی به عنوان دو جز لاینفک (جدا نشدنی) درآمده اند. کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن “عقل سلیم” همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. تمام نوآوريها مي توانند منعكس كننده يك تغيير باشند، در حالي كه تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. کار مقاله را با یک نقل قول از مقام معظم رهبری به پایان می بريم :
« گاهي احساس مي‏کنيم در مواردي که امکان مانور بيشتر و بُروز خلّاقيتها و نوآوريها و نگاههاي جديد به موضوع را داريم، آن‏جاها بايد کشف گردد و اعمال نظر شود. مثلاً حضرت امام در مورد موسيقي و شطرنج، نظرهاي متفاوتي دارند که اصلاً انقلابي در اين دو موضوع جدّي پيش آورد و در مورد جوانان هم يک گشايش خيلي بزرگي بود. …  نوآوري اصلاً چيزي نيست که اجازه لازم داشته باشد و کسي که مي‏خواهد نوآوري کند، نبايد از کسي اجازه بگيرد. اگر ميداني وجود داشت، اين نوآوري و خلاقيّت به‏وجود خواهد آمد. من معتقدم نوآوري بايد در همه زمينه‏ها انجام گيرد. معناي نوآوري اين نيست که ما اصول پذيرفته شده منطقي و عقلاني خودمان را زير سؤال ببريم. معناي نوآوري، پيشرفت و تکامل در اموري است که رو به تکامل هستند. مثلاً عدالت چيز خوبي است. کسي که بخواهد نوآوري کند، شيوه خوبي را براي تأمين عدالت پيدا مي‏کند؛ اما در خوبي عدالت شک نمي‏کند. محبّت به پدر و مادر و محبّت به فرزند، يک امر طبيعي است؛ ممکن است کسي براي آن شيوه‏اي پيدا کند که تاکنون وجود نداشته است؛ اما در اصل اين اصول کسي شک نمي‏کند. بنابراين، وقتي شما به نوآوري اشاره مي‏کنيد و مي‏گوييد جوان مي‏خواهد نوآوري کند، لزوماً به آن معني نيست که نوآوري شامل نوآوريهاي غيرمنطقي و نامعقول هم مي‏شود. بنابراين، نوآوري درست مورد نظر است.» (روز انقلاب اسلامى و جوانان ، ۱۳۷۷/۱۱/۱۳)

منابع و مآخذ :
1) الوانی ، سید مهدی ، مدیریت عمومی ، چاپ اول؛ تهران ؛ نشر نی ، 1367.
2) علاقه مند ، علی ، مقدمات مدیریت آموزشی ،چاپ اول؛ تهران ؛ انتشارات دانشگاه پیام نور ،1370.
3 )رابينز، استيفن، مباني رفتار سازماني، ترجمه دكتر قاسم كبيري، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي، چاپ اول، سال 1369،تهران.
4) رضائيان، علي، اصول مديريت، انتشارات سمت، سال 1373.
5)  مدنی ، داود، بودجه و سازماندهی ،  فصلنامه مطالعات مدیریت ، شماره 13 و 14، بهار و تابستان ، 1373.
6) ایمایی، ماساکی ، کایزن کلید موفقیت رقابتی ژاپنی ، ترجمه محمدحسین سلیمی ، دانشگاه صنعتی امیرکبیر (پلی تکنیک تهران) ، چاپ سوم، پاییز 1374، تهران

7) Rosenfeld, R. and Servo, J.C, Facilitating Innovation In Large Organizations, In M.A. West and J.L. Farr (EDS) Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organization Strategies, John Wiley & Sons, West Susan, pp. 251-264,1990.
8) Katz, D. and Kahn L. The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York,1978.
9) Larson, T.J, Middle Managers, Contribution to Implemented Information Technology Innovation, Journal of Management Information System, 10, pp.155-176, 1993.
10)Joe, Battens, Possibilities and Expectation. Published in By The Aadisionwesley, P. Company,1981.
11)Cento Central Treaty  Organization ,Budget Administration, agency For International Development, Ankara Central Treaty Organization, 1973.
12)Hellreigel, Don and slocum, John w .Jr. Management, 5th Ed. Addison-Wesley pub. Co. 1989.
)  Anderson, James e. Public Policymaking , Boston , Houghton Mifflin Company , 1994. 13
14) Koontz,Harold, and weihrich, Heinz, Essentiols of, Management, 9th. Ed., McGraw Hill Book Co. 1988.
15) United Nations, Changes & Trends in Public Administration & Finance For Development Second Survey, Department of Technical Co –operation Development, 1982.
16( Michael A Cusumano , Constantinos Markides Strategic Thinking for the next
econMoCm yCOPuRbMlisAhCerK: , S RanICFHraAnRciDsc, o “ AJSo sEseXyIDBEa
PssU2R0S0U1ES LEAN, IT EMERGES FROM
THE “ STONE AGES” OF MANUFACTURING”, MANUFACTURING NEWS, MAY
17) TROMBLY , RICHARD, “ RUNNING LEAN RUNNING STRONG – LEAN
MANUFACTURING PROCESSES LEAD TO A STRONGER, MORE EFFICIENT
BUSINESS”, INDUSTRIAL DISTRIBUTION, AUGUST 2002, P56
18) http://www. Irankaizen.ir
19) http://www.Rcirib.ir

1 . دکتـر منصـور گـرکـز ، عضـو هیئت علـمی دانشـگاه آزاد اسـلامی  ، واحد علی آباد کتول
2 . مجتبی مالی ، عضو باشگاه پژوهشگران جوان دانشگاه آزاد اسـلامی
3 . حسین ترابی،دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی،دانشگاه پیام نور  واحد قشم
4 . فاطمه مالي،دانشجوي كارشناسي حسابداري دانشـگاه آزاد اسـلامی
Mojtaba_Mali@yahoo.com

واژگان کلیدی:كايزن1، نوآوري2 ، مديريت3، بهبود مستمر4 ، رقابت5