نویسنده: زهرا اخترمنش
چالش بهره وري نياز به پاسخ متفکرانه وسريع دارد (بلچر 1987)
Organizational productivity
الف-ديدگاهها ؛ تعاريف و مفاهيم مرتبط با بهره وري
عوامل بسياري درتعريف و ديدگاههاي مکاتب مختلف نسبت به بهره وري موثرند . از گذشته بهره وري مورد توجه صاحبنظران ومحققان رشته ها يي مانند اقتصاد روانشناسي صنعتي و سازماني حسابداري ؛ فيزيکدانان ؛ مهندسان و مديران بوده است .درک دانش ؛ تجربه ؛زمينه ها وشرايط محيطي موجب تعريف وتفسير آنها از بهره وري به شيوه هاي مختلف گرديده است . در باره اينکه چگونه سازمانها ؛ گروهها؛ انسانها ؛ ماشينها در محيطهاي مختلف کار کنند و بهره وري آنان چگونه بايد سنجيده شود هررشته اصول وبينش خاص خود را دارد. اهميت مفاهيم مديريت با توجه به سهم آنان در بهره وري سازماني است . مديران بايد در مورد بهره وري در کوتاه مدت بلند مدت تصميم گيري نمايند تا با مشکلات ناشي از عدم رشد بهره وري مواجه نشوند.
چالش بهره وري نياز به پاسخ متفکرانه وسريع دارد . (بلچر 1987)
بيشتر تعاريف بهره وري شامل کارايي ؛ اثر بخشي ؛ سود آوري ؛ کيفيت ؛ نوآوري ؛ کيفيت زندگي فردي و اجتماعي ؛ فرهنگ و مانند آن است که توضيحات مختصري راجع به انها داده ميشود.
کارايي : در واقع نسبتي است که برخي از جنبه هاي عملکرد واحدها را با هزينه هايي که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقايسه ميکند .
اثر بخشي : به معني هدايت منا بع به سوي اهدافي که ارزشمند ترند. براي مثال تمرکز روي نتايج ؛ انجام کار صحيح در زمان صحيح ؛ کسب اهداف کوتاه مدت وبلند مدت مي باشد.
در اين رابطه اثر بخشي فردي رامتغير هاي خروجي ميدانند که براي سنجش افراد استفاده ميشوند مانند انعطاف پذيري و اثر بخشي ساز ماني و توانايي سازمان در ارضاي حداقل انتظارات ذي نفعها براي کسب اهداف کوتاه مدت وبلند مدت .
بطورکلي اثر بخشي سازماني دستيا بي به اولويتها واهداف چند گانه در چا ر چوب نظام ارزشي مشترک با فرهنگ سازماني است به گونه اي که کسب اهداف از نظر هزينه و زمان بهينه باشد و رضايت خاطرذي نفعهايي را که در جهت کسب اهداف تلاش ميکنند را فراهم نمايد.
سود آوري : طبق مدل تجزيه و تحليل نسبتهاي مالي دوپونت درواقع سود چگونگي بکار گيري داراييها و کسب منفعت حاصل از آن است .
کيفيت : سلاحي استرا تژيک و رقابتي جهت تثبيت وضع فعلي وانجام فعا ليتهاي جديد بطوريکه افزابش فروش در بازار را تسهيل ميکند . کيفيت وبهره وري قابل تفکيک نيستند و به موازات هم پيش ميروند .
نوآوري : فرايند خلاقانه انتخاب وانطباق کا لاها وخدمات ؛ فرايندها ؛ ساختارها و ديگر موارد براي پا سخگوئي به فشار هاي داخلي وخارجي و تقاضا وتغييرات محيط است . نوآوري ممکن است مبتني بر کار فردي يا نياز هاي سازماني ويا نتيجه فشار هاي محيطي مثل تشديد رقابت باشد . در اين حالت کوششها به سوي تکميل يا جايگزيني فرايندي که اکنون وجود دارد يا با تامين اين حلقه مفقوده به سوي آن هدايت ميشود معطوف است .
روش کمي بيان نوآوري :عبارت ازنسبت خروجي به ورودي مساوي با محصولات بازاريابي شده به ايد ه هاي امكان پذير (تعداد خلاقيتها).
کيفيت زندگي کاري در مدل والتون عبارت از مراحل زير است :
1) پرداخت کافي و منصفانه
2) عوامل ايمني وبهداشتي
3) فرصت رشد وامنيت مداوم
4) قانون گرايي در سازمان کار
5) وابستگي اجتماعي زندگي کاري
6) فضاي کلي زندگي
7) يکپارچگي وانسجام اجتماعي در سازمان کار
8) بهبود توانائيهاي انساني
نيروهاي مثبت ومنفي از راههاي گوناگون بر کارکنان ؛ فرايندها وبهره وري تاثير ميگذارند . برخي نيروهاي عمده قابل پيش بيني يا کاملا قابل کنترل هستند وبا افزايش کنترل مديران براين نيروهاي سازماني پيش بيني احتمال وقوع تغيير سازماني يا فردي آسانتر مي گردد .
ب_ارزيابي عملکرد
فرايندي است که طي آن کارکنان در فواصل زماني معين و بطور رسمي مورد سنجش قرار ميگيرند و نتيجه ارزيابي به منظور اخذ و اجراي تصميمات مناسب براي افزايش کميت و کيفيت کار است .اين ارزيابي در برنامه ريزي ؛ اجرا و بازنگري سنجش بعمل ميآيد. در ارزيابي عملکردسه نکته حائز اهميت است .
ارزيابي عملکرد از حياتي ترين کارهاي مدير است .
ارزيابيها غالبا استاندارد نيستند وامتياز وتفسير آن يکنواخت نيست .
عليرغم اينکه بررسي عملکردها راهي براي بقاي سازمانهاست ؛ مديران وکارکنان کمتر از آن استقبال ميکنند .
اگر ارزيابي عملكرد خوب سازماندهي و درك و پذيرفته شود و بطور منظم انجام گيرد تاثير بالقوه فراواني بر افزايش بهره وري دارد.درارزيابي عملكرد جنبه هاي مثبت ونتايج مطلوب به شكل بازخور سازنده تاكيد دارد.پرداخت پاداش انگيزشي است وارزيابيهايي كه با مشورت متخصصان نيروي انساني انجام پذيرد مفيد تر است .
انواع ارزيابي عبارتند از :
مقايسه با استانداردها
مقايسه كاركنان با يكديگر
مقايسه با هدفها ي سازمان
ارزيابي مستقيم عملكرد
انطباق كار با نياز هاي محيطي + هدايت وپشتيباني سازمان + درك نقش و تمايل وتوان فرد مساوي با عملكرد اوست .
علل عدم بهره وري ؛ روندها و كليد هاي اصلي بهبود بهره وري
عدم بهره وري و بهره وري هردو در محيطهاي كاري وجود دارند. فردي كه كمتر ا زمعمول كار كند ميتواند در
سازمان اثر منفي در زير دستان وهمكاران خود داشته باشد و در خارج از سازمان رضايت وخواست مشتريان وارباب رجوع به مخاطره انداخته شود به ويژه اگر كيفيت دچار مخاطره شود .
عدم بهره وري اغلب علامت اين است كه چيزي مختل شده است . گرايش وبسياري از متغير هاي مربوط به تفاوتهاي فردي بر بهره وري اثر گذارند . تناسب كاركنان با كاري كه انجام ميدهند بسيار مهم است . بنابراين پيشنهادهاي زير براي تمام سطح كاركنا ن كاربرد دارد :
أ- انطباق شاغل با شغل
ب- استفاد ه از سبك مناسب براي توانا ساختن افراد با بهره وري كم ؛ بستگي به نوع شغل وتوان وتمايل آنها دارد .
ت- تقويت رفتارهاي مفيد با بازخور مثبت
ث- قراردادن كاركنان با بهره وري كم در كنار افراد شايسته اي كه مشاغل مشابه دارند وتهديد كننده نيستند به منظور مشاهده وفرا گيري نحوه انجام كار و در نهايت بهبود يا تغيير در عملكرد
ج- صرف اوقاتي براي راهنمايي يا مشورت بر تاكيد ابعاد مثبت از سوي مديران در هر زمان ممكن
ح- ارائه مدلهاي نقش مناسب (آگاهي مديران از تاثير رفتار شان بر زير دستان )
گا مهاي شناسايي مشكل عدم بهره وري و حل آن عبارتند از:
1) شناسايي همة زمينه هاي مشكل
2) تعيين ورتبه بندي فعا ليتهايي كه با عدم بهره وري همراهند
3) تعيين زمينه اصلي مشكل
4) توسعة برنامه هاي عملي با توجه به زمان وهزينه مورد نياز
5) اجراي برنامه
6) ارزيابي نتايج
7) اجراي مستمر
روندهاي موثر بر بهره وري :
روندهاي فردي و ساز ما ني ـ روند هاي تكنولوژيك و روندهاي فرهنگي
روندهاي فرد : مديران به چالش واداشته ميشوند . چالشها در ابعاد گوناگون ظهور ميكنند نسل جديد كاركنان اغلب انتظار بيشتري از مشاغل و مديران خود دارند .
ديكر چالشها عبارتند از : ساختارهاي سازماني با رسميت كمتر ؛ كنترلهاي خشك و فاقد انعطاف ؛ تعامل پويا با همكاران وسرپرستان در روابط كاري
مدبراني كه خود بهره وري دارند بيشتر به بهره وري سازمان توجه دارند
مديريت مشاركت نيز از روشهاي افزايش بهره وري از طريق دخالت دادن كاركنان با توجه به تعهد وتوان وتمايل آنها براي اعمال اين سبك است به اين ترتيب :
أ- كار آفريني رشد مي يابد
ب- منا بع اصلي كار آفريني رشد سريع دانش و فناوري و افزايش نياز هاي خدماتي است و مديران كار آفرين باسرعت و مبتكرانه حركت ميكنند . (تافلر 1985)
ت- توجه به ايمني و بهداشت افزايش مي يابد . تاثير ايمني و بهداشت بر بهره وري از روندهاي رشد يافته است .
ث- نياز به بر نامه هاي آموزشي و پرورشي افزايش مي يابد ؛ رويكرد آموزش براي بهبود كيفيت از برنامه هاي مهم است
روندهاي سا زماني :
جو و فضاي مناسب جهت بهره وري ضروري است . بهره وري بالا بدون حمايت از سوي کارکنان به مديريت عالي و سازمان ممکن نيست . سه شاخه عمده چنين حمايتي عبارتند از :
1) وجود استانداردهاي بالا يا جو برتري جويي
2) وجود مجموعه اي از اهداف سازماني و اهداف عملکردي که با فرهنگ سا زماني ممزوج و بخوبي درک و بيان ميشوند .
3) جو منسجم سا زماني که خلاقيت و نو آوري را تقويت کند .
روندهاي تکنولوژيک :
تکنولوژي يا فناوري به روش انجام کار و تجهيزات مورد استفاده براي انجام آن کاراشاره دارد . تاکيد بر فناوري در حال گسترش است و فناوريهاي جديد مربوط به ارتباطات ؛ پردازش اطلاعات ؛ ميکرو الکترونيک و مهندسي ژنتيک بر محيط کار مسلط شده اند . دو نگاه به فنا وري وجود دارد :
1-نگاه بيروني به عنوان يك تسهيل كننده براي توليد همراه با بهره وري
2-نگاه داخلي به فناوري به عنوان هويتي نيازمند نرم افزار و نيروي كار ماهر وبودجه هاي زياد براي آموزش كاركنان موجود.
سن افراد ؛ فرهنگ ؛ نرخ رشد و منابع انساني سازمان بر چگونگي جذب فناوري تاثير ميگذارد. سرپرستان عملياتي آموزش ديده كه در طراحي و اجراي فرايندها شركت دارند وگروههاي مديريتي حمايتي در اجراي موفقيت آميز فناوري سهم زيادي دارند . بخشي از بهبود بهره وري بدليل نوآوري تكنولوزيك است ؛ در عصر اطلاعات همه افراد و سازمانها متكي به اطلاعات مي باشند . اطلاعات يك منبع مسلط با قابليت توسعه و فشرده كردن ؛ جايگزين كردن ؛ جابجايي ؛ انتشار و قابليت مشاركت است (كلولند 1984). حائز اهميت است كه اطلاعات گزينش شده و مفيد وفشرده شده خدمات ارزشمند تري را ارائه ميكند .
.
روندهاي فرهنگي
امروزه بر نقش فرهنگ در بهبود بهره وري تاكيد ميشود. ارتباط ميان فرهنگ وبهره وري يك مدل ساده وقابل بيان نيست .
محققان معتقدند بهره وري سازمان درصورتي افزايش مي يابد كه فرهنگ سازماني در جهت كسب اولويتها وهدفهاي سازمان شكل داده شود و گاهي تغيير يابد. مطالعات نشان ميدهد كه فرهنگ سازماني كليدي براي بهبودعملكرد بهره وري است و در موفقيت و يا شكست سازمان نقش تعيين كننده اي دارد.
كليد هاي بهبود بهره وري
1 – دانش خود را در مورد كليدهاي اصلي بهبود بهره وري وبا آنچه هم اكنون وجود دارد يا پيشنهاد شده مقايسه كنيد.
2- سهم فرايندهاي گروهي را در بهبود بهره وري بررسي كنيد.
3- امكان پذيري كاربرد روشهاي بهبود بهره وري را بررسي كنيد.
4- بر نامه هاي افزايش بهره وري را توسعه دهيد.
بهبود بهره وري مانند سنجش بهره وري جايي صورت ميگيرد كه كار انجام ميشود. سنجش قبل از بهبود است .انتخاب بهترين راههاي بهبود به معني بهترين تضمينها بر اساس اطلاعات درست و دنبال كردن آن است افزايش بهره وري تلاش براي تغيير مداوم است كه بطور راهبردي برنامه ريزي ميشود و نيازمند مشاركت وهمكاري همه ذينفعها ميباشد.
چهار مفهوم زير در تلاش براي بهبود بهره وري اهميت دارند:
1. كيفيت : عامل عمده اي در بهره وري است و از كار وكاركنان شروع ميشود.
2. زمان : يك سلاح رقابتي است . زمان معادل پول ؛ كيفيت بهره وري وحتي نوآوري است .
3. منايع انساني : ارزشمند ترين دارايي براي همه فرايندهاي سازماني است .عملكرد آنها ؛ ديد آنها ؛ نوع كاري كه انجام ميدهند و محيطي كه درآن كار انجام ميدهند داراي اهميت است .
منا بع بهبود بهره وري :
1. فعاليت هاي جاري وتكراري كه ميتوانند ساده شوند.
2. بكار گرفتن بجاي استعداها وتخصصها .
3. تاكيد بر زمينه هايي كه احتما ل امكان بهبود در آن بيش از پنجاه درصد است .
4. شناخت مشتري وارباب رجوع
5. شناخت زمان
6. تعهد كاركنان درهمه سطوح
7. آموزش كاركنان
8. ايجاد تعادل بين نياز به تغيير سازماني ؛ توانايي نيروي كاروسازمان در پرداختن به تغيير
9. تغييرات فني وساختاري
10. پشتيباني مديريت عالي
11. استفاده از شيوه مناسب مديريتي با توجه به اقتضائات
12. استفاده از سيستم پيشنهادها ؛ ارائه بازخور و اصلاح تصميمات
13. استفاده از فرايندهاي گروهي نظير گروههاي مستقل كاري ؛ حل مساله ؛ تقسيم كار ؛ تشكيل تيم گروههاي بهبود
14. استفاده بهينه از فناوري ؛ آگاهي مداوم از ظر فيتهاي فعلي ؛ ارزيابي جامع عملكرد
15. استفاده از ساختار ارتباطي مناسب
16. تامين منا فع ذينفعها
17. بهبود فرهنگ سازماني
18. بهبود عوامل انساني
منبع : بهره وري وتجزيه وتحليل آن درسازمانها (دكتر سيد عباس كاظمي )
Many middle and senior managers that I have spoken with in recent times in St. Lucia, all seem to echo the same complaint – “you can’t get workers to do anything!” Good workers are hard to come by they say. Workers are lazy, they want more money for less work, they always want time off, they talk considerably on the job, and they transact personal business on job time. These are just some of the expressions used to describe the attitude and style of the St. Lucian work force. Productivity levels appear to be so low, that a well-known politician recently had workers in an uproar, when he claimed that the public sector could be downsized by 50% without any appreciable loss in productivity. If you talk to people quietly enough, you will find that there really isn’t much disagreement with that claim. What the statement highlights for me, is the possible existence of a national crisis with respect to worker productivity, and the need for businesses and the public sector to do something about it.
Unlike many of those managers and supervisors, I would not be so hasty to blame workers for low productivity levels. That is synonymous with blaming the phlegm for the cold that you have. Low worker productivity is often symptomatic of inefficient managerial systems. If a shoe machine is poorly designed, no matter how good the leather, it will produce bad shoes. It is not impossible, however, to produce bad shoes from loading a good machine with bad leather. One would hope that the machine operator would inspect the leather before loading the machine so as to avoid making bad shoes from bad leather. If we extend this analogy to organizations, then we see workers are inputs. Interviews are conducted to select (inspect) “good” workers. A logical question, therefore, is what happens later on that turn potentially “good” workers into bad ones? Either the worker selection (or inspection) process was faulty, or the organization is a badly designed or badly functioning machine. A quality management guru by the name of Edward Deming, claimed that 85% percent of organizational problems can be attributed to management. Workers are responsible for only 15% of the problems. We may debate the numbers, but the point is, that most problems are caused by faulty systems which in most cases fall under the purview of management.
A simple mathematical formula for productivity is the ratio of output to inputs. Hence we can increase productivity by keeping inputs fixed and increasing output, keeping output fixed and decreasing inputs, or increasing output and decreasing inputs simultaneously. This simple formula, however, can be misleading, as not all of the important factors that affect productivity are easily quantified. There are closely-linked technical, social, psychological, and cultural dimensions to productivity. Failure to examine these dimensions in any productivity analysis will more than likely lead to the failure of productivity improvement efforts.
Productivity improvement analysis can be conducted at the task or micro level, or at the structural or macro level. Task level analysis focuses on accomplishing a specific task as quickly and efficiently as possible. Structural level analysis takes a “big picture” approach and examines the vision of the organization, the business strategy and philosophy, the culture of the organization, core business competencies, management systems, and so on.
A what, why, when, and how framework can be used to assist in task level analysis. Both worker and management must share common knowledge of precisely what needs to be done, why and when the task needs to be completed, and how the task ought to be carried out. Many workers are given tasks to complete without any notion of why the tasks are necessary or their relative importance in the scheme of things. A simple task such as entering transactions in a general ledger may seem unimportant, but is in fact a critical function in any organization. Work methodology is a significant aspect of productivity. Poorly designed methods often lead to poor performance and low worker morale. Work methods that are not culturally sensitive can also impact on worker motivation. For example, people of African descent are a highly social people. Hence work methods which call for worker isolation will result in poor performance. Also, methods which employ regimental approaches may not work very well. In summary, method analysis calls for close examination of procedure, inputs, output goals, philosophy, and of the underlying cultural value system.
Structural analysis focuses on desired achievements based on the organization’s broad aims and objectives. Not only is productivity this level multi-dimensional, it is also difficult to analyze quantitatively. Inputs such as business strategy, management philosophy, and organizational culture, all major determinants of organizational productivity, are not easily quantified. Hence the reason why so many management philosophies have been proposed: management by objectives (MBO), zero-based budgeting (ZBB), total quality management (TQM), business process reengineering (BPR), activity-based management (ABM), management by project (MBP), team-based management (TBM), etc. Unfortunately, there is no universally accepted model for organizational productivity improvement, just guidelines, the success of which depend heavily on the nature of the organization and the approach of the individuals attempting to implement them.
The following are some guidelines for conducting a productivity improvement exercise: 1) Establish what needs to be improved and why; 2) establish an appropriate productivity measure and a corresponding measuring system; 3) assess the current level of productivity and set stretch productivity goals; 4) identify key factors impacting on the productivity measure; 5) form and train a multi-functional productivity improvement team; 6) conduct a critical multi-dimensional analysis of each impacting factor focusing primarily on the underlying processes; 7) establish new policy and procedures in keeping with recommendations for improvement; 8) sell the recommendations to all stakeholders within the organization and conduct training sessions on the new procedures where appropriate; finally, 9) establish a system for the monitoring and review of the new procedures.
In a highly competitive environment with shrinking global markets, St. Lucian organizations have little choice but to search for innovative ways to improve productivity. In doing so, managers in these organizations must be mindful not to take out their frustrations on workers, but should rather attempt to use workers as an asset along the journey to a new and improved organization. TQM, BPR, and ABM, all employ techniques that can be very valuable in a productivity exercise. I would encourage those unaware of those techniques to persue them.
