تأثير سن بر سبک های رهبری و رفتار مديران

ذيل به توضيح آن مي پردازيم. کاباکف و استوفي (2001) بعد از مرور تحقيقات در رهبري و سن، اهميت ارتباط بين سن و رهبري را توضيح داده اند. در بخش اول آنها توضيح مي دهند که کارمندان پيرتر براي سالهاي طولاني تري در استخدام يک شرکت باقي مي مانند و آنها در کنار اعضاي جوانتر در کارها و نقشهاي رهبري متفاوت، کار مي کنند. از آنجا که کارمندان جوان و پير فراواني در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوي آنها به منظور درک کاملتر اهداف سازماني ضروري است. هر گروه سني مزايايي دارد. فناوري، ارتقاي سريع کارمندان جوان را تشويق و تحريک کرده است و در مقابل تجربه کارمندان پيرتر را بسيار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهاي امروزي تعامل بيشتري را بين کارمندان جوان و پير به وجود آورده اند و روش رهبري خاصي براي اداره موثر هرکدام ارائه نشده است. از سوي ديگر، در سازمانهاي گوناگون، تيم مديريت عالي از اعضاي متفاوت (از نظر سني) تشکيل شده است. آنها معتقدند که توانايي درک، پي بردن و اندازه گيري موثر و دقيق تنوع تفاوتهاي سني اکنون براي سازمانها ضروري است و در آينده سازمانها را بـــه سيستم هايي با عملکرد عالي تبديل مي کند.
کاکابادسه و همکاران (1998) هم اعتقاد دارد که سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شکل گيري طرز تلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولت جمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. -تک روها (راديکال ها)، بوروکرات ها و مشارکت جويان- اين تقسيم بندي شبيه بــــــــه تقسيم بنديهاي قبلي است که در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديکال ها جوان ترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشارکت جويان پيرترين بودند (56 سال و بالاتر) و بوروکرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) کارمندان پير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تکميل کردن کارها پيشقدم بودند و ديدگاههاي بلندمدت در اداره کردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر، کارکنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبکهاي باز مديريت را اختيار مي کنند.
سومين دليل که اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سن را برجسته مي کند، براساس مطالعات کاباکف و استوفي (2001) اين فرض است که تفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينکه اين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد. به اين دلايل است که مطالعه کامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. در تحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبک رهبري در رفتار مديران پرداخته شده است. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگر هماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان کارمندان و مديران را حمايت مي کند. ژور کيوکيز (2000) براي مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط به کار را بين کارمندان دو گروه سني پيدا کرد. تحقيقات او نشان داد که از ميان 15 عامل کاري که به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان کسب و کار امروزي با وجود کارمندان پير در محيط کار و تحريک فناوري در ترفيعات سريع نيروي کار جوان، کمتر فردي ترديد خواهد داشت که هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنين متفاوت بسيار مهم است. ما اکنون برخي از مقالاتي که در اين موضوع وجود دارند را مرور خواهيم کرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيم داد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و کاربرد اين يافتـه ها و نتايج به اختصار شرح داده مي شود.

مرور ادبيات
در سازمانهاي امروزي کارمندان و مديران به طور عمده از نظر سني متفاوت هستند. در اين تحقيق سن بيش از 400 مدير جمع آوري شد. بيش از 20 درصد مديران بالاتر از 50 سال دارند و کمتر از 6 درصد آنها زير 30 سال هستند. اين نشان مي دهد که بالاتر از 70 درصد مديراني که به پرسشنامه هاي ما پاسخ داده اند بين 30 تا 50 سال دارند.
کاکابادسه و همکاران (1998) سن را يکي از خصوصيات متعدد در حيطه جمعيت شناسي سازماني قرار دادند. در تحقيقشان از کارمندان دولتي ارشد دولت فدرال استراليا و مديران در سازمانهاي خدمات بهداشت عمومي در انگلستان نويسنده نتيجه مي گيرد که جنسيت يک عامل جمعيت شناختي کم اهميت در تعيين عملکرد و ديدگاههاي رهبري است و در مقابل آنها بيان کردند که عامل جمعيت شناختي سازماني مانند مدت خدمت و سن افراد سازماني به طور قابل توجهي در شکل دهي فلسفه، طرز تلقي و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسيت و نژاد را در ليست خصوصيات جمعيت شناختي قرار مي دهد. او در تئوري جمعيت شناختي، بيان کرده است که ويژگيهاي جمعيت شناختي مانند سن بر پويايي اجتماعي اثر دارد که به نوبت بر بازده هاي سازماني مختلف مانند عملکرد سازماني، تعارض و ترک شغل اثر دارد.
کاباکف و استوفي (2001) يک پژوهش بزرگ در اختلافات سني، در رهبري سازماني انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقيق آنها مديران آمريکايي و کانادايي از سازمانهاي مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهاي سني در رفتار رهبري و تاثير آن بر عملکرد فردي بود. در طراحي تحقيق، مشارکت کنندگان به طور مساوي در دو گروه جوانهاي (25 تا 35) و پيران (45 تا 55) تقسيم شده بودند. يافته هاي عمده آنها در دو رديف خلاصه شده است در سبکهاي رهبري و رفتار در مقايسه با کارمندان پير محققان يافتند که کارمندان جوان:
در محيطهايي که سريع تغيير مي کند احساس آسايش بيشتري مي کنند و تمايل به پذيرش ريسک و توجه به گرايشات جديد دارند؛
باانرژي و شدت بيشتري کار مي کنند و ظرفيت بيشتري براي انرژي دادن به ديگران دارند؛
بيشتر به کشف فرصتها براي تصدي آنها تمايل دارند و به شدت و به طوري رقابتي براي دستيــابي به يک سطح بالايي از نتايج تلاش مي کنند؛
بـــــراي پيشرفت و ارتقاي خود کوشش مي کنند؛
به طور مشابه در سبکهاي رهبري و رفتار در مقايسه با کارمندان جوان محققان دريافتند که کارمندان پير:
مسائل و مشکلات را به سبک و شيوه هاي قديمي در جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل سازي ريسک مطالعه مي کنند؛
آرامش خود را حفظ مي کنند و کمتر دچار بحران مي شوند؛
دانش عميق در حوزه خود را تقويت مي کنند و اين دانـش را براي برخورد با مسائل به کار مــي برند؛
بيشتر همکاري و تفويض مي کنند و درجه بالاتري از توجه و يکدلي را به کارمندان نشان مي هند؛
بــــراي پيشرفت و ارتقاي ديگران تلاش مي کنند.
در کل، با تفاوت در گروههاي سني، تفاوتهايي در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشي يافت مي شود. مشکل يافته هاي آنها چالش يافتن راههاي ارزشگذاري مشارکتهاي متفاوت هر دو رهبران پير و جوان را شامل مي شود. همچنين چالش درک نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نيز وجود دارد.
در جايي ديگر، «کاکا بادسه» بيان مي کند که جنسيت به ندرت يک عامل تعيين کننده است. براساس گفته او عواملي که به طور عمده بر عملکرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقي ماندن در شغل و سازمان، سن مديران و طرز تلقي آنهاست. «کاکا بادسه» اظهار مي دارد که بيشتر مديران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقي و هم در سن عملکرد بهتري دارند.
شوبرت (1998) ارتباط بين سن و سبک رهبري منفعل- فعال را با توصيف داده هاي مشاهده شده مستقيم رفتار از نمونه اي از شهرداران در طول ملاقاتهاي بيش از يک سال تجزيه و تحليل مي کند. او مشاهده کرد که تجربه سياسي در ارتباط با سن، بر فعاليت اثر دارد. شهرداران بي تجربه سبک فعال کمتري بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنين 60 و 70 سال کمترين سبک فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب کمونيست، نشان مي دهد که در فرآيند جريانات حزب کمونيست طبيعي خواهد بود، کساني که در سنين جواني به گروه مي پيوندند شانس بيشتري براي رسيدن به موقعيت رهبري خواهند داشت.
«اولزيک» نيز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سياسي (1969) تلاش مي کند تا روابط بين سن و انتخاب براي يک شغل (منصب) سياسي را شرح دهد. او بيان مي دارد که انتخاب کنندگان ممکن است انتظار داشته باشند که سياستمداران تجربه اساسي و اداري برتري داشته باشند.
ميشل (2000) اعتقاد دارد که عوامل متعددي در طرز تلقي و رفتار کارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعريف شده اند. او بيان مي کند که سن در دادن درجه بيشتر يا کمتر فردگرايي در ميان کارمندان جوان موثر است. وي مي افزايد که سن به دليل نتايج متفاوت در طرز تلقي ها و رفتار بين دو نسل مهم هستند.
در يک مطالعه کيفي استارگز (1999) تفاوتها در روشي که زنان و مردان و جوانان و پيران، که مشارکت کنندگان در تحقيق او هستند، بيان مي کنند چه موفقيت شغلي براي آنها مهم است مقايسه و شرح مي دهد. مشارکت کنندگان در اين مطالعه کمتر متمايل بودند تا موفقيت شغلي را به شکل پيشرفتهاي مالي و سلسله مراتبي تعريف کنند. يافته ها از تحقيق او نشان داد که به طور کلي ملاک مادي براي موفقيت شغلي با بالارفتن سن افراد کاهش يافته است و غالباً باتاکيد براحساسات واستقلال فردي جايگزين شده است. اين مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخي از زنان نشان دادند که اکنون پست هاي آنها برايشان نسبت به زماني که جوان تر بودند اهميت کمي دارد. آن تحقيق مشخص کرد که اهميت براي زنان در قرارگرفتن در دستيابي به موفقيت و آشکارشدن شناخت فردي، با بالارفتن سن آنها کم شده است. آشکار شده است که بيشتر زنان و مردان در 40 سالگي بر لذت بردن از شغل خود و يا جالب يافتن آن نسبت به زماني که مديران جوان بودند تاکيد دارند.
شايــد تفسيري از اصطلاحات رهبري تحول آفرين و تعاملي (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبيات تحقيق اين مقاله مفيد باشد. اين اصطلاحات بيشتر به علت کاربرد در مدل مورد استفاده در اين تحقيق مفيد هستند. رهبري تعاملي يک فرآيند مبادله بين رهبر و پيرو است. رهبري تعاملي مطلوبيتهاي پيروان خاص خود را تشخيص داده و کالاهايي که خواسته هاي آنها در مبادله را برآورده مي کنند، براي پيرواني که اهداف خاص يا وظايف معين اجرايي را انجام دهند، را فراهم مي کند. بنابراين، به پيروان به خاطر اجراي شغل پاداش داده مي شود، در همان حال مديران از کامل کردن وظايف، سودمند مي شوند. رهبري تعاملي به عنوان مجموعه هايي از تعاملات اجتماعي و اقتصادي براي دستيابي به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.
از طرف ديگر، رهبري تبديلي مبتني بر ارزشها، اعتقادات و کيفيات فردي رهبري به جاي فرايند مبادله بين رهبران و مديران است. اين اصطلاحات براي اولين بار توسط دانتون (1973) به کار رفت اگرچه آن تا زماني که کلاسيک ها به وسيله «برنز» به کار نبردند مشهور نشد. رهبري تحول آفرين به وسيله توانايي براي ايجاد تغييرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژي سازمان بلکه در کالاها و فناوري سازمان مشخص شده است. باس و آوليو (1990) بيان کردند که رهبري تحول آفرين به عملکرد پيروان و همچنين بارساندن پيروان به کاملترين پتانسيل خود مربوط است. يک مدل از رهبري تحول آفرين به صورت پيوستاري واحد از رهبري تحول گرا تا رهبري بي خاصيت به شرح زير ارايه شده است:
1 – رهبري تحول آفرين: – نفوذ مطلوب؛ – انگيزش الهامي؛ – تحريک عقلاني؛ – توجه شخصي.
2 – رهبري تعاملي: – پاداش اقتضايي؛ – مديريت برمبناي استثناء.
3 – مديريت آزاد: – بي خاصيت (آزاد).

روش تحقيق
براي تحقيق تاثيرات سن بر سبک رهبري و رفتار مديران انگليسي مجموعه اي از 1440 پرسشنامه براي پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهاي مختلف و در سطوح سازماني گوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفيد و کامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شرکتهاي انگليسي معروف بودند درصد پاسخها از صنايع مختلف تحقيق شده عبارت است از: توليدي 28 درصد، خدمات مالي 7 درصد، کاربران 2 درصد، تکنوفناوري اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومي 24 درصد، و ساير موارد 34 درصد.
براي جمع آوري اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بين پنج گروه سني مشخص شده در پرسشنامه مشخص کنند که شامل کمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا 59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سني اول با هم به عنوان يک گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر که به عنوان يک گروه در نظر گرفته شده بود، مقايسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سني 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبيعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزيه و تحليل مستثني شده اند. نتايج تحليلهاي مربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پير بودند که نمونه از 258 رهبر در تحليلهاي مختلف مورد استفاده قرار گرفت. کل نمونه ما 405 نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند که چگونه غالباً آنها هريک از 4 سبک رهبري هدايتي، مشورتي، مشارکتي يا تفويضي را در فعاليتهاي روزانه خود اختيار مـي کنند همچنين پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص کنند موقعيتي که آنها معتقدند خودشان هريک از رفتارهاي رهبري زير، آزاد، مديـريت بر مبناي استثنـاء پاداش اقتضايي، توجه فردي، تحريک عقلاني، انگيزش الهامي يا نفوذ مطلوب يا فرمندي را در فعاليتهايشان استفاده مي کنند. ابزار وابسته به هريک از سبکهاي رهبري و رفتار در پرسشنامه توضيح داده شده بود و درجه بندي مورد استفاده مقياس ليکرت از 1 (هرگـــــــــز )، 2 (گاهگاهـي)، 3 (حد متوسط)، 4 (غالبــــاً)، 5 (هميشه) بود.
نويسندگاني مانند هوگان (2001) و گيل (2003) اطلاعات شخصي مورد استفاده در تحقيقات رهبري را فردي مي دانستند همانگونه که آنها ذکر کردند که رهبري فرايند تاثير اجتماعي است و بنابراين، بايد به وسيله گزارشهاي مستقيم مديران تعيين شود.
بنابراين، پرسشنامه يک صورت گزارش شخصي از سبک رهبري است که اين 4 سبک رهبري مشتق شده از اين ديدگاه را اندازه گيري مي کند.
پرسشنامه چندعامله رهبري باس که رهبري آزاد، تعاملــــي و تحول آفرين را اندازه گيري مي کند اگرچه برخي از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش مي کشند، آن کاملاً براي استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترين ابزار رهبري توصيف شده است.

نتايج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقيق، مديران جوان و پير در سبک رهبري هدايتي خود متفاوت نيستند و هردو گروه در درجه پايين درجه بندي شده اند که بدين معناست که گاهگاهي آنها به اهداف خود، از طريق دستور به زيردستان يا ديگران که چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست مي يابند.
افراد براي انجام فعاليتهاي سازماني مي خواهند تا تشويق و ترغيب شوند و نه مجبور و يا وادار شوند. بنابراين، تعجب آور نيست که از 4 سبک رهبري شيوه هاي اجباري يا هدايتي در پــــايين ترين سطح به وسيله هردوي مديران جوان و پير در زمينه اي که آنها در آن به عنوان يک سبک مـديريت در سازمان خود استفاده مي کنند درجه بندي شده است. در سبک مشورتي، شواهد نشان مي دهد که مديران پير به طور وسيعتري در مقايسه با مديران جوان مشورت مي کنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتي آنها از نظر آماري تفاوت در سطح اطمينان 95% معني دار است. جالب است که مديران جوان کمتر از مديران پير مشورت مي کنند شايد به اين دليل است که مديران جوان احساس مي کنند که خودشان تصميماتي که براي واحد آنها بهترين است را مي دانند.
اين يافته نتايج تحقيقات کاباکف و استوفي را که کارمندان جوانتر بيشتر متمايل هستند تا ريسک را بپذيرند و گرايشات جديد را مورد توجه قرار دهند پشتيباني مي کند. از طرف ديگر، مديران پير ممکن است ارزش عملي مشورت براي کسب حمايت اعضاي واحد از تصميمات منتج شده از بالا يا رسيدن به تصميمات برتر براي واحد خود را درک کنند. اين يافته ها با نتيجه تحقيق کاباکف و استوفي که کارمندان پير مسايل را به شيوه کارهاي گذشته جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل کردن ريسک مطالعه مي کنند سازگار است.
سبک رهبري ديگري که مديران پير و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندي شده اند سبک مشارکتي است. مديران جوان در سبک رهبري مشارکتي به طور معني داري کمتر از مديران پير درجه بندي شده اند. سبک رهبري مشارکتي در پرسشنامه به عنوان زمينـــه اي که مديران زيردستان يا ديگران را در فرايند تصميم گيري براي رسيدن به اهدافشان سهيم مي کنند تعريف شده است.
آزمون اختلاف نشان مي دهد که دو طبقه از نظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد متفاوت هستند. مديران پير سبک رهبري مشورتي بيشتري در مقايسه بــــا مديران جوان نشان مي دهند. مديران جوان آشکار شد که سبک فردي را به جاي عملکرد گروهي براي وظايفشان مطلوب مي دانند. مجدداً اين يافته با مطالعات کاباکف و استوفي سازگار است که کارمندان جوان براي توسعه و پيشرفت خودشان کار مي کنند در حالي که کارمندان پير بر توسعه و پيشرفت ديگران تلاش مي کنند. آشکار است که مديران پير مشورت بيشتر و مشارکت بيشتر در فعاليتهاي سازمان در مقابل مديران جوان را مطلوب مي دانند.
در سبک رهبري تفويضي اگرچه هردو گروه عملکرد مشابه اي دارند، باوجود اين، مديران پير نسبت به مديران جوان بيشتر تفويض مي کنند که تفــاوتها از نظر آماري معني دار نيست. هر دو گروه آشکار شد که در سطح برابري امور را تفويض مي کنند. تفويض ابزاري است که به وسيله آن مديران ارشد مشاغل سازمان را به مديران سطوح پايين تر و کارکنـــــــان در سلسله مراتب سازماني وامي گذارند. مديران و ديگر کساني که تفويض مي کنند بايد هر دو اين حقيقت را بدانند که تفويض هميشه مطلوب نيست اما ضروري است. تفويض اجازه مي دهد که کار براي اثربخشي سازمان توزيع شود. همچنين در تحقيق نتيجه سبک رهبري جامع که جمع بندي سبکهاي رهبري هدايتي، مشورتي، مشارکتي و تفويضي است را نشان مي دهد. تفاوتهاي ميان مديران جوان و پير را در سبک رهبري کلي مشخص مي کند. اين تفاوتها ازنظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد معني دار است. به طورکلي، مديران جوان و پير سبکهاي رهبري مجزا دارند. از تحليل نتايج قبلي آشکار است که مديران جوان کمتر روش مديريت مشارکتي و مشورتي را اتخاذ مي کنند همان طور که آنها به تنهايي و حتي بدون مشورت و استفاده از ديگر اعضاي سازمان تصميم مي گيرند. از طرف ديگر مديران پير بيشتر در امور سازماني مشورت مي کنند. مديران پير نه تنها بيشتر مشورت مي کنند بلکه آنها بيشتر اعضا را براي مشارکت در اجرا يا نتايج تصميمات اتخاذ شده به کار مي برند. در کل هر دو گروه سبکهاي رهبري هدايتي و تفويضي را به نسبت يکسان به کار مي برند. به عبارت ديگر هيچ تفاوت معني داري بيــن فعاليتهاي دو گروه در اين زمينه ها وجود ندارد.
اين تحقيق همچنين نتايج رفتار رهبري از مديران جوان و پير را نشان مي دهد. در اکثريت ابعاد رفتار رهبري در اين سبکها يعني از آزاد تا انگيزش الهامي تفاوت آماري معني داري بين رفتار مديران جوان و پير وجود ندارد و اين نتايج اين نکته را تقويت مي کند که مديران پير شيوه هاي رفتار رهبري عمدتاً متفاوتي در مقايسه با مديران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهاي قبلي مبني بر تفاوتهاي معني دار در سبک رهبري بين مديران جوان و پير، يافته هاي ما نشان داد که سن به طورکلي بر سبک رهبري موثر است اما بر رفتار رهبران اثري ندارد.
مديران جوان و پير همچنين در ديگر ابعاد مختلف مقايسه شدند. آنها در رضايت از عملکرد کاري خود مقايسه شدند. مشخص شد که مديران پير در رضايت از شغلشان همانند مديران جوان هستند و تفاوت آماري معني دار بين سطوح رضايتشان در اين مقوله وجود نداشت. در رضايت از عملکرد شغلي زيردستان، مديران پير اندکي بيشتر در مقايسه با مديران جوان به عملکرد شغلي زيردستان رضايت نشان دادند.
يک کاربرد مهم از کل يافته ها نياز براي کاهش تبعيضات جاري دربسياري از امور ملي براي افراد مسن است. بيشتر آنها مشارکت مثبت درجهت بهبود زندگي سازماني براي همه دارند. کاربرد ديگر، نياز براي تلاش در هماهنگ ساختن مشارکت مثبت هر دوي کارمندان پير و جوان زماني است که هر دويشان به شکل روشن به مشارکتها پاسخ دهند. مقالات بيشتري همچنين ممکن است به کشف و تاثيرات عناصر ديگري برسبکها و رفتارهاي رهبري مديران از قبيل طول خدمت، سلسله مراتب يا تفاوتهاي جنسي توجه کنند.