تهیه کننده :راضیه صادقی
بیان تاریخچه‌ای از شرکت: شرکت فردافزار در سال 1385 تاسیس شده است. قبل از آن، مدیر این شرکت مدیریت پروژه کارت سوخت در سه منطقه استان‌های خراسان، سیستان و بلوچستان، و سمنان را بر عهده داشته است.پس از فراغت از پروژه کارت سوخت،شرکت فردافزار را تاسیس کرده و نمایندگی انحصاری جهان‌گستر را گرفته است. فعالیت این شرکت در خصوص دستگاه‌های حضور و غیاب، اتوماسیون‌های تغذیه‌ای در دانشگاه‌ها و ادارات، کیوسک‌های اطلاع‌رسانی، پرینترهای چاپ کارت شناسایی و مانند آن است. پس از مدتی، نمایندگی انحصاری رهیاب، که فعالیت آن پیرامون ارسال انواع پیام کوتاه تبلیغاتی است، را در اختیار گرفته است.
از سال 1387 و به دلیل اوج گرفتن کار شرکت، مدیر این شرکت اقدام به برگزاری همایش‌های مدیریتی و آموزشی برای مدیران سازمان‌ها، شرکت‌ها، و کارخانه‌ها کرد. از آن سال تاکنون، این شرکت بیشتر از یکصد همایش مدیریتی برگزار کرده است که نتیجه این همایش‌ها ثبت‌نام بیش از 6,000 نفر مدیر بوده است. در بانک اطلاعاتی این شرکت، هم اکنون اطلاعات حدود 3,000 مدیر در سطح استان خراسان رضوی به ثبت رسیده است.
بیان وضع موجود شرکت فرد افزار
سازمان‌ها نیزهمچون سایر پدیده‌ها در حال تغییر و تحول هستند و سازمانهای امروز با سازمانهای دیروزمسلما یکی و یکسان نیستند. درنظریه‌های سنتی اشاره بر این است که محیط سازمان‌ها در حال تغییر و دگرگونی دائمی است و سازمان‌ها نیز برای بقا باید خود را تغییر دهند و با محیط خود هماهنگ شوند . بدین ترتیب هر سیستمی رابطه ای خاص با محیط خود دارد و به عبارت دیگرهرسیستمی با محیط خود به نحوی عجین شده است که جدا کردن آنها ازیکد‌‌یگرامکان پذیر نیست واین دو به همراه هم سیستم واحدی را تشکیل می دهند.هیچ سازمانی به نابودی و اضمحلال و ازمیان رفتن وفنا علاقه مند نیست.پس این شرکت بنز مانند سایر سازمان‌ها در ارتباطات متقابل خود هدف بقا را دنبال می کند.
در حال حاضر نیروهای این شرکت در سه بخش فروش،اداری و فنی فعالیت دارند. وضع موجود شرکت با توجه به نامناسب بودن اوضاع اقتصادی کشور و پیامدهای ناشی از آن، در شرایط خوبی قرار ندارد. در این شرایط، با توجه به نوسان و بالا رفتن قیمت ارز در کشور و گرانی‌های داخلی ناشی از آن،چون عمده فعالیت این شرکت فروش است تاثیرپذیری بازار ازافزایش قیمت‌هامی‌تواند بر رشد شرکت تاثیر منفی بگذارد. البته، نرخ ارز نمی‌تواند به صورت مستقیم روی فعالیت‌های شرکت تأثیری بگذارد؛ دلیل این امر این است که عمده دستگاه‌ها و تجهیزاتی که شرکت به مشتریان خود ارائه می‌دهد، از داخل کشور تأمین می‌شود.
با توجه به مطالب گفته شده، در شرایط موجود امکان گسترش سازمان و توسعه آن وجود ندارد. تحت این شرایط، مدیریت این شرکت حفظ وضعیت موجود را در بالاترین اولویت کاری خود قرار داده است و فعلا برنامه‌ای برای توسعه کارشرکت تدوین نکرده است.
یادگیری
یادگیری یک فرآیند اساسی رفتاری وشامل پرورش و تعدیل افکار و رفتارهاست.این فرآیند برای تمامی کارکنان است وهرگزپایان نمی پذیرد،کارکنان جدید مجموعه ای ازراههای رفتاری را که قبلا یاد گرفته اند با خود به سازمان می آورند،بنابراین انتظار می روداطلاعات بیشتری را که برای شغل هایشان کاربرد دارد یا بگیرند.کارکنان با تجربه نیزباید مهارتها و توانایی‌های مربوط به شغل خود را گسترش دهند.به طور کلی یادگیری را می توان یک تغییر نسبتا دایمی در رفتاری که در نتیجه تجربه رخ می دهد دانست.
بهترین یادگیری تجربه است؛ اما در هر صورت در این شرکت، برای آموزش کارها در هر ماه دو مرتبه کلاس‌هایی توسط مدیریت برگزار می‌شود و آموزش‌هایی در زمینه‌های مربوط به کار کارکنان داده می‌شود تا همین آموزش کمکی شود برای اینکه کارکنان بتوانند با وظایف و مسئولیت‌های شغل خود بهتر آشنا شوند و آن را به درستی انجام دهند.
ویژگی‌های مثبت شغلی
حدود 90 درصد کارکنان این شرکت در بحث فروش فعالیت دارند. فروش در سازمانهای امروزی جایگاه خاصی دارد به طوریکه حقوق مدیر فروش و بازاریاب در شرکت‌های خصوصی بسته به فعالیت خود آنهاست؛ بدین معنی که هر چه فعالیت آنها بیشتر باشد، درامد بیشتری را کسب خواهند کرد. تا جایی که یک مدیر فروش می‌تواند حتی درامدی بیشتر از یک مدیر عامل نیز کسب کند. در این شرکت چون بیشتر کارکنان در بخش فروش فعالیت دارند، پرداخت حقوق به این صورت است که هر فرد یک پایه حقوقی ثابت دارد و بخش غیر ثابت حقوق او را میزان فروش شخص تعیین می‌کنند. علاوه بر کارکنان فروش، شرکت دارای یک منشی است که مسیر کاری او با بقیه متفاوت است و شامل کارانه، اضافه کار و تشویقی می‌شود. دو نفر از کارکنان این شرکت نیز در بحث نصب، راه‌اندازی و خدمات پس از فروش فعالیت دارند و یک نفر نیز کارهای خدماتی را بر عهده دارد.
نحوه ارتباطات در سازمان
به طور کلی رابطه مدیر با کارمندان ازاهمیت ویژه‌ای برخورداراست.مدیربا رفتارخود نقش بسیارمهمی درتعیین اهداف گروهی دارد.گروه‌ها نیزیک قسمت ضروری ازسازما‌ن‌هاهستندومی توانند تاثیربسیار زیادی برسطح کلی موفقیت درسازما‌‌‌‌‌‌ن‌هاداشته باشندونیازهای اجتماعی اعضای خود را برآورده کنند.دستیابی به ارتباط مستمروموفقیت آمیزهمیشه کارآسانی نیست.
این واقعیت بیانگراین نکته است که ارتباطات ضعیف عامل بروزبسیاری ازمشکلات درسازمانهاست ودرصورت کوشش افراد درجهت بهبود مهار‌‌تهای ارتباطی شان بسیاری ازمشکلات بزرگترقابل حل خواهند بود،با این وجودارتباطات بیشتر،الزاما به معنی ارتباطات بیشترنیست.علاوه براین،موانع درارتباطات ممکن است درواقع علامت یا پیامدمشکل دیگری باشد تا اینکه علتی برای مشکل اصلی باشند.انتقال ودریافت دقیق پیام واثری که پیام بردریافت کننده دارد درشرح پدیده ارتباطات به طورمساوی مهم است.
در این شرکت در بخش خدمات پس از فروش، هر کدام از کارکنان وظیفه مشخصی بر عهده دارند و به صورت فردی و فارغ از رقابت با دیگران کار می‌کند. در نتیجه، هیچگاه برخورد، چالش، و رقابت بین آنها به وجود نخواهد آمد. حال آنکه در بخش فروش، رقابت و تنش زیاد است؛ به این صورت که ممکن است دو نفر از کارکنان دارای مشتری واحدی باشند؛ تحت این شرایط، کارکنان باید با برقراری یک رابطه کاری مناسب، این چالش را مدیریت کنند. برای این منظور، ممکن است پس از هم‌اندیشی با یکدیگر و رسیدن به توافقی دو جانبه، رضایت مشتری را در جهت اهداف شرکت به دست آورند. در این گونه موارد، مدیر حق هر گونه دخالتی را در کار این کارکنان از خود سلب کرده و تنها برای برقراری یک رابطه دوستانه و منطقی بین آنها می‌کوشد تا بتواند رضایت مشتری و کارکنان را به طور همزمان فراهم کند و به رشد و ارتقای کارکنان خود سرعت بخشد.
چرخش شغلی
چرخش شغلی در توسعه ورشد توانایی‌های کارکنان نقش موثری دارد.درچرخش شغلی کارکنان در مشاغل مختلف قرار می گیرند و عملا در زمینه‌های گوناگون کسب تجربه می کنند،ضمن آنکه نسبت به شرکت و کل عملیات آن وسعت نظر پیدا می کنند.درواقع چرخش شغلی درسازمان نوعی آموزش عملی و تدریجی است و فرصت استفاد ه بیشتراز نیروی انسانی موجود در مشاغل موردنیاز را افزایش و به مدیریت امکان می دهد تا در زمان نیاز به جابجایی و انتقال،برمشکلات نیروی انسانی فائق آیدودرنهایت انگیزه کاری کارکنان نیز افزایش پیدا می کند.
به عقیده مدیر شرکت، از آنجا که سازمانهای خصوصی قابلیت ریسک و خطرپذیری را ندارند، با چرخش شغلی موافق نبوده واعتقاد او بر این است که استفاده از چرخش شغلی در سازمانهای خصوصی نه تنها به نفع شرکت وسازمان نبوده بلکه باعث افزایش هزینه ها نیز می شود.
توسعه شغل
مشاغل تخصصی وجزء به جزء شده بعد ازگذشت مدتی باعث کسالت ودلزدگی کارکنان می شود وانگیزه کاررا درآنان تضعیف می کند.برای جلوگیری ازاین وضعیت می توانیم شغل راباافزودن وظایفی توسعه داده وازحالت یکنواخت ویکسان خارج کنیم.بدین طریق با متنوع ساختن شغل درمشاغل ایجاد انگیزه می شود.
با این وجود، توسعه شغلی را به عنوان یکی از روشهای ارتقای شغل در شرکت خود پیاده سازی کرده بود. به عنوان مثال، یکی از کارکنان، در ابتدا به بازاریابی مشغول بوده که پس از مدتی و با نشان دادن قابلیت‌های خود، الان به مدیر فروشی موفق تبدیل شده که حقوق وی به دلیل ارتقای شغل دست کم چهار برابر شده است.
وجود رضایت یا عدم رضایت از شغل و پیامدهای آن
سطح رضایت فرد براساس تجربه شکل می گیرد وبه طورمعمول افرادی که سالهاست در یک شغل مشغول به کار هستند رضایت شغلی بیشتری نسبت به افرادی دارند که تازه دریک کارمشغول شده اند.انتظارات کارکنان ازشغلی که درآن قرارگرفته اند نیزمی تواند بررضایت شغلی تاثیرگذارباشد.به علاوه سلامت روحی وجسمی کارکنان برای به عهده گرفتن مسئولیت یک شغل وکسب رضایت شغلی می تواند بسیارموثرباشد.
به دلیل اینکه کار شرکت در ارتباط با بخش فروش است، راندمان و بازده کاری تاثیر مستقیمی روی آن می‌گذارد. بنابراین افرادی که بتوانند موفق عمل کنند، از شغل خود راضی خواهند بود و برای دستیابی به حقوق و جایگاه بالاتری تلاش بیشتری خواهند کرد. در نقطه مقابل، افرادی که موفق عمل نمی‌کنند، به دلیل جو رقابت پذیری بالای شرکت و خصوصی بودن آن، مجبور به ترک شرکت می‌شوند. در این شرکت راه برای پیشرفت افراد توانمند باز است و متناسب با توانایی‌های هر کس به او اختیارات بیشتری داده می‌شود. از این رو، فردی با توانمندی‌های بسیار بالا در بخش فروش می‌تواند تا جایی پیشرفت کند که حتی برای خود ساعت کاری دلخواهی تعریف کند و تحت این شرایط شرکت خود را موظف به پذیرش آن و بها دادن به آن فرد می‌داند.چنین افراد توانمندی بازدهی چند برابر نسبت به افراد معمولی دارند و در مدت زمان کمتری، فروش به مراتب بیشتری خواهند داشت. به دلیل اینکه این فرد برای سازمان ارزشمند بوده و این اختیاری که از سازمان به وی داده می‌شود، در حقیقت نوعی تقدیر و ارزش گزاردن به استعدادهای فرد و در نتیجه شکوفاتر شدن هر چه بیشتر آنها به شمار می‌آید.
رضایت کارکنان
رضایت یک تجربه شخصی است که شدیدا به انتظارات فردبستگی دارد.شرکت‌هامی توانند بامشکلات بالقوه همانند انتظارات غیرواقعی ازطریق ارائه برنامه‌های گرایش شغلی که دیدگاه واقعی تری را ارائه می دهند،مقابله کنند.اعلام جنبه‌های خوب وبد مشاغل جدید پیش ازشروع به کارافراد،موجب می شود که به سطوح بالاتری ازرضایت شغلی گرایش داشته باشند.بعضی ازمتغیرها،سطح شغلی است.رضایت دربین کارکنانی که درپستهای بالاترکار می کنندبیشتراست،درحالی که رضایت معمولادرمیان کسانی که سنگین کارمی کنند،درپایین ترین سطح قراردارد.
به عقیده مدیر شرکت تمامی کارکنانی که در این شرکت مشغول کار هستند، از وضعیت موجود و کار خود راضی هستند؛ چون سازمانهای خصوصی مزایای قابل توجهی برای کارکنان خود ارائه نمی‌دهند. از این رو، هر کس که از کار و درامد خود ناراضی باشد، به راحتی از سازمان جدا شده و به سراغ سازمانی دیگر می‌رود. در حالیکه فردی که در یک سازمان دولتی مشغول کار است شاید مجبور باشد بعضی از شرایط و فشارها را تحمل کند و در کنار آن، از مزایای بیشتری برخوردار شود. اما رفتن یا ماندن در یک شرکت خصوصی نمی‌تواند تأثیر زیادی در رفتن یا ماندن کارکنان بر جای بگذارد؛ زیرا امکانات و مزایایی که در اختیار آنها قرار می‌دهد به مراتب کمتر از امکاناتی است که سازمانهای دولتی برای کارکنان خود فراهم می‌کنند.
خلاقیت و نوآوری
تمامی سازمان‌هابرای بقا نیازمنداندیشه‌های نوونظرات بدیع وتازه‌اند.افکارونظرات جدیدهمچون روحی درکالبد سازمان دمیده می شوند وآنرا ازنیستی وفنانجات می دهند.درعصرما برای بقاء وپیشرفت وحتی حفظ وضع موجود،بایدجریان نوجویی و نوآوری را در سازمان‌ها تداوم ببخشیم تا ازرکود ونابودی آن جلوگیری کنیم.برای آنکه بتوانیم دردنیای متلاطم ومتغیرامروزبه حیاط خودادامه دهیم باید به نوآوری وخلاقیت روی بیاوریم وضمن شناختن تغییرات وتحولات محیط برای رویارویی با آنها پاسخ‌های بدیع وتازه یافته وهمراه تاثیر پذیری ازاین تحولات برآنها اثرگذاشته وبتوانیم انها رابه شکل دلخواه خود درآوریم.
پس از شناخت دقیق کارکنان، خلاقیت و نوآوری را می‌توان با اختیار دادن به آنان به اندازه‌ای متناسب با توانایی آنان به وجود آورد. در هر سازمانی باید به گونه‌ای عمل شود که کارکنان پس از تربیت در یک مسیر رو به بالا و صعود قرار بگیرند و در این مسیر در انجام هر فعالیتی برای خلاقیت و نوآوری، در جهت اهداف سازمان اختیارات کافی و متناسب با توانمندی‌های فردی به آنها داده شود. پس کارکنان باید با بیشترین سطح توان خود به فعالیت پرداخته و در راستای رسیدن به اهداف سازمان گام بردارند. هر روز کارکنان باید بهتر از روز قبل آنان باشد و پیوسته باید مسیر رشد و ترقی را طی کنند.
با تاکید بر خصوصی بودن شرکت و تمرکز آن بر کسب درامد بالاتر، الگوی تشویق شرکت فردافزار به این صورت است که در آن، سطوحی برای فروش تعیین شده و رتبه هر فرد با توجه به قرار گرفتن در یکی از این سطوح مشخص می‌شود. هر فردی که سطح فروش معینی را رد کند، به مرتبه بالاتری ارتقا پیدا می‌کند و همین امر موجب افزایش انگیزه او می‌شود. معمولا از الگوهای دیگر افزایش انگیزه در این شرکت استفاده نمی‌شود؛ هر چند، گاهی اوقات موارد خاصی پیش می‌آید که نیازمند تشویق موردی مستقیم خواهد بود که در این گونه موارد، بسته به نوع آن عمل می‌شود.
به عقیده مدیر شرکت، در سازمانهای خصوصی به دلیل عدم وجود امکان خطرپذیری و ریسک، نمی‌توان روی خلاقیت و نوآوری کارکنان حسابی باز کرد؛ چون ممکن است نتیجه‌ای وارون بر جای بگذارد و به جای سودآوری برای شرکت، زیان‌آور باشد.
اما بیان این نظرات نباید ما را ازخلاقیت ونوآوری بازدارد.باید بدانیم که استعدادوقدرت خلاقیت ونوآوری به طورکلی درهمه انسانها وجود دارد.به عبارت دیگراستعدادخلاقیت،استعدادی همگانی است بدین معنی که همه انسانها با درجات مختلف دارای این استعدادهستند.
آزمون نیازهای کارکنان
عدم ارضای نیازهای کارکنان درشرکت به صورت بازدهی کم،سوددهی پایین،وهدف‌های تحقق نیافته نمایان می شود،زیراکارکردکارکنان با میزان رضایت آنها رابطه‌ای تنگاتنگ دارد.درواقع اگریک شغل بتواند شرایطی رابرای فرد فراهم سازد که نیازهای اوارضا شوند،دربازدهی اوبسیارموثرخواهد بود.به همین دلیل ارزیابی نیازهای افراد در شرکت واهمیت واولویتی که برای هر کدام قائل اند،درخور توجه فراوان است.در این شرکت مدیر تمامی تلاش خود را برای شناسایی نیازها وخواسته های کارکنانش به کارمی گیرد،تا با ارضای نیازهای کارکنان خودسطح رضایت آنها رابالا ببرد که این امر باعث افزایش بهره‌وری در شرکت می شود.
نقش حقوق و دستمزد در عملکرد کارکنان
کوشش برای ارتباط بین دستمزد وعملکرد به طوروسیعی برای سازمانهای مختلف متفاوت است.دونوع ازمتداولترین ورایج ترین پاداش‌های مالی شامل انعام،که یک پاداش کلی،یکباره وجمع شونده است وافزایش دستمزدکه یک پاداش تجمعی است.
هنگامی که پاداشها برمبنای عملکردفردی داده می شوند،این احساس که دستمزد با عملکرد درارتباط استافزایش می یابد.برنامه‌های مربوط به انعام براساس رتبه بندی‌های بالاتری را نسبت به برنامه‌های دستمزددریافت می کنند.معیارهای عینی عملکرد مانند بهره‌وری،اثربخشی وهزینه نیزرتبه بندی های بالاتری را دریافت می کنند.بنابراین موفق ترین برنامه‌های حقوقی شاید برنامه‌های انعامی فردی باشندکه برمعیارهای عینی عملکرد متکی می باشند.
بدیهی است که حقوق و دستمزد بیشترین نقش را در بهبود عملکرد کارکنان دارد. در این شرکت، به دلیل خصوصی بودن آن، رابطه مستقیمی بین حقوق کارکنان و عملکرد آنها دارد؛ به این صورت که هر کدام از کارکنان که عملکرد بهتری داشته باشد، از حقوق بیشتری نیز برخوردار خواهد بود و این موضوع خود یک عامل تشویقی برای بهبود عملکرد کارکنانی می‌شود که ضعیف‌تر عمل می‌کنند. در نتیجه، هر کدام از کارکنان، خودش بر مبنای میزان فروشی که انجام داده و درامدی که برای شرکت کسب کرده است، سقف حقوقی خود را تعیین می‌کند. از این رو، بر خلاف شرکت‌های خدماتی که حقوق ثابتی فارغ از میزان سودآوری کارکنان برای آنان در نظر گرفته می‌شود، در شرکت‌های خصوصی و به ویژه شرکت‌هایی که در امر فروش فعالیت می‌کنند، سقف حقوقی افراد به توانمندی‌های آنان وابسته است.
البته، بدیهی است که برای شروع، برخی از کارکنان نیاز به فرصت دارند تا بتوانند به بروز توانمندی‌های خود بپردازند و موقعیت خود را در شرکت پیدا کنند. شرکت فردافزار برای این گونه موارد، فرصتی یکی دو ماهه و با حقوق و دستمزد مناسب برای کارکنان در نظر می‌گیرد تا بدون دغدغه درامد به شکوفایی خود بپردازند.
ارزیابی عملکرد کارکنان
به منظورپرورش منابع انسانی با نظربه افزایش بهره‌وری مدیران باید به طوردوره‌ای عملکردهریک ازکارمندان خود راارزیابی کنند.سپس نتایج ارزیابی یا ارزشیابی عملکرد باید به شیوه‌ای موثروسازنده برای کمک به مدیردرجهت اصلاح نقایص ویاحفظ ویژگی‌های مطلوب بااودرمیان گذاشته شود.دربیشترسازمان‌ها،ارزیابی رسمی عملکرد به صورت سالانه انجام می پذیرد.مطمئنا می توان چنین استدلال کرد که بازخورغیررسمی عملکردازسوی سرپرستان یک کارروزانه است.اگرچه بازخوررسمی ،نیازبه آمادگی بیشتر ازسوی ارزیاب دارد ومستلزم زمان بیشتری است.بازنگری‌های سالانه برای تمامی کارمندان غالبا دریک تاریخ بازنگری انجام می شود.این شکل به طورگسترده مورداستفاده قرارمی گیرد،زیرابسیاری ازسازمانها بودجه‌های خود را سالانه تنظیم می کنند.
آگاهی از نتایج ارزیابی عملکرد فعلی کارکنان و سنجش استعدادها و توان بالقوه آنها برای تمامی مشاغل بسیار ضروری می باشد .از این رو با توجه به مشخصات و شرح احوال کارکنان،مندرج در پرونده آنان وبا توجه به ارزیابی عملکرد آنها و نظر خواهی از مدیران و سرپرستان،می توانیم از آن به عنوان عامل مهمی برای پیش بینی افزایش ناشی از ارتقا در برآورد نیازها استفاد ه کنیم.
از آنجا که بدون ارزیابی، سهم افراد در موفقیت شرکت مشخص نمی‌شود، مدیر این شرکت ارزیابی کارکنان را امری ضروری دانست. در راستای این هدف، افراد با عملکرد خوب مورد تشویق قرار می‌گیرند تا هم انگیزه‌ای برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح فروش بیشتر و هم الگویی برای سایر افراد شود تا آنها نیز عملکرد خود را ارتقا دهند. همچنین، افراد با عملکرد نامناسب، در ابتدا اخطار دریافت می‌کنند. اگر بهبودی در عمکرد آنها مشاهده نشد، مورد تنبیه قرار می‌گیرند. در صورت ادامه این روند، تنبیه ممکن است تا سطح اخراج فرد از شرکت هم ادامه پیدا کند. این امر نیز انگیزه‌ای برای افراد می‌شود تا همواره به فکر بهبود عملکرد خود باشند و بی تفاوت نباشند.
در این شرکت، نظم حرف اول را می‌زند. در مرحله بعد باید در محیط کار حرمت خود و سازمان را حفظ کرده و در انجام هر گونه کاری که شخصیت خود کارکنان یا اعتبار سازمان را خدشه‌دار می‌کند، بپرهیزد. همچنین احترام گذاشتن به سرپرست، مافوق، همکاران، و افرادی که در محیط کار از تجربه بیشتری برخوردارند جزء خواسته‌های شرکت از کارکنان است.پس از نظم و احترام، بازده کارکنان برای شرکت بسیار مهم و حیاتی است. بنابراین، شعار شرکت فردافزار، نظم، احترام، و بازده است.
موقعیت مناسب برای ارزیابی عملکرد
به علت اینکه یک مدیرنمی تواند همیشه برای ارائه تقویت حاضرباشد،بسیارمطلوب است که کارکنان یاد بگیرند که بدون پاداش مستمرعملکرد بالایی داشته باشند.یک مدیرباید برای به دست اوردن چنین اهدافی قدرت پاسخ مطلوب را تا انجا افزایش دهد که اگر تقویت ارائه نشود،آن پاسخ ناپدید نگردد.
مدیر باید همیشه و در تمامی موقعیت‌ها بر کار کارکنان خود نظارت داشته باشد و در موقعیت‌های مختلف کار آنها را مورد ارزیابی قرار دهد. ولی این ارزیابی باید زمانهای خاصی داشته باشد؛ به عنوان نمونه این ارزیابی‌ها می‌تواند به صورت هفته به هفته، ماه به ماه، یا سال به سال صورت گیرد. در حقیقت، یک مدیر باید در هر لحظه کار کارکنان خود را ارزیابی کند.
برای ارزیابی عملکرد می‌توان از راه‌های گوناگونی استفاده کرد که به عنوان نمونه، می‌توان روش چک لیست را نام برد. ولی متاسفانه در دو سال اخیر به علت افزایش قیمت‌ها و هزینه‌ها امکان استفاده از این روش برای شرکت مقدور نیست. زیرا برای انجام این کار شرکت نیاز به یک مدیر اداری دارد که کمترین میزان حقوق ماهیانه او باید حدود 700 هزار تومان باشد. از این رو، ارزیابی عملکرد بیشتر به صورت موردی انجام می‌شود که بنا به عقیده مدیر شرکت، این کار می‌تواند بسیار مفید و ارزشمند باشد. زیرا زمانی که شخص خاصی مسئول این کار است و کارکنان می‌دانند که در هر لحظه کار آنها توسط فردی مورد بررسی قرار می‌گیرد، کار خود را تا حد امکان به درستی انجام خواهند داد. البته بهترین ارزیاب هر فرد در ابتدا خود اوست که باید بر اساس تعریف درستی که از عملکرد خود دارد، آن را مورد ارزیابی قرار دهد. یعنی، انجام یک رفتار واقعی که انتظار می‌رود یک فرد با قرار گرفتن در یک شغل آن را از خود نشان دهد. در وهله بعد، دومین ارزیاب مدیر مستقیم اوست که باید چگونگی انجام کار توسط کارکنان زیردست خود را کنترل کند.
فرد مسئول ارزیابی عملکرد در سازمان
این موضوع که شخص خاصی مسئول ارزیابی عملکرد در سازمان باشد موجب می‌شود که کیفیت انجام کار در سازمان افزایش یابد. همانطور که پیش از این نیز گفته شد، باید شخصی در شرکت به عنوان مدیر اداری یا مدیر ارزیاب حضور داشته باشد و این انتخاب بسته به نوع، حجم، و سطحی دارد که این سازمان در آن کار می‌کند. به عنوان نمونه، زمانی که یک شرکت کوچک باشد، کارکنان به کار خود ادامه می‌دهند و مهمترین ارزیاب پس از خود کارکنان مدیر شرکت است ، اما زمانی که در یک سازمان تعداد زیادی کارمند مشغول به کار باشند این امر طبیعی است که باید شخصی مسولیت ارزیابی عملکرد کارکنان را به عهده داشته باشد.
چگونگی انجام ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد در این شرکت یا تمامی سازمان‌هایی که با مقوله فروش ارتباط دارند، از طریق وضعیت فروش کارکنان صورت می‌گیرد ودر پایان هر ماه می‌توان با نگاه کردن به فاکتور فروش سطح عملکرد در سازمان را ارزیابی کرد. در این گونه سازمان‌ها ویا تمامی سازمان‌هایی که با تجارت ارتباط دارند، پول و کسب درامد حرف اول را می‌زند. این گونه سازمان‌ها بیشتر به دنبال افرادی هستند که بتوانند هم برای خود و هم برای سازمان درامد کسب کنند. ملاک ارزیابی عملکرد نیز در این شرکت بر مبنای کسب درامد بیشتر است؛ هر چند ویژگی‌های مهم‌تری از قبیل اخلاق، گذشت، وفاداری به سازمان، و مانند آن وجود دارد، ولی این رفتارها بدون کسب درامد نمی‌تواند برای سازمان مفید باشد.
چگونگی تصمیم‌گیری
با توجه به تمامی مسئولیت‌های مختلف که برعهده مدیران است،تصمیم گیری جوهر تمامی فعالیت های مدیریت است.تصمیم گیری از اجزای جدایی ناپذیر مدیریت به شمار می آید ودرهروظیفه مدیریت به نحوی جلوه گر است.در تعیین خط مشی‌های سازمان ،درتدوین هدف‌ها،طراحی سازمان،انتخاب،ارزیابی،ودر تمامی افعال و اعمال مدیریت،تصمیم گیری جزء اصلی و رکن اساسی است.مدیریت همواره با مواردی مواجه است که اخذ تصمیم را از جانب اوطلب می کند وکیفیت و چگونگی این تصمیم‌هاست که میزان توفیق و هدفهای شرکت را معین می کند.باتوجه به مطالب فوق آشنایی با شیوه‌ها و روشهای تصمیم گیری وآگاهی ازتکنیک‌های اخذ تصمیم برای مدیران واجد اهمیت بسیار است وبابهره‌گیری از این شیوه‌ها و ابزارهاست که توانایی مدیران در اخذ تصمیم‌ها کارامد‌تروموثرترافزایش می یابد.
در بیشتر سازمانهای امروزی تمامی کارها به صورت تیمی انجام می‌شود وتمامی تصمیم‌ها نیز به صورت گروهی اتخاذ می‌شود.زیرا انجام این‌کار هم به نفع خود سازمان و هم به نفع کارکنان می‌باشد.برای‌این‌کار،ابتدا باید با‌حضورمسئولین مربوطه جلسه‌ای را برگزار کرد ونظرات آنها را در خصوص نحوه انجام تغییرات وحل مشکلات موجود جویا شدودرپایان با توجه به وضع موجود بهترین‌راه‌حلها را در خصوص برطرف کردن این مشکلات به صورت گروهی انتخاب کرد. در واقع در امر تصمیم‌گیری مهمترین افرادی که می‌توانند به مدیر کمک کنندکارکنان همانشرکت هستند ،چون این افراد با نحوه انجام کار و موانع و مشکلات آن از نزدیک آشنا هستند ودرباره تصمیماتی که به سازمان مربوط می‌شود می‌توانند راهنمایی‌ها و راه‌حل‌های مناسب تری پیشنهاد بدهند .که انجام این کار نیز بسته به وسعت سازمان متفاوت است.
برای مثال برای تصمیم‌گیری در سازمانهای وسیع و گسترده برای اینکه تصمیم‌گیری بهتر انجام شود و نتیجه موثرتری داشته باشد باید از یک مشاور خارج از سازمان هم استفاده کرد. و آن وقت است که یک تحقیق از نیروهای بیرونی و درونی سازمان می‌توان بهترین نتیجه را برای سازمان به بار آورد. برای تصمیم‌گیری در این شرکت جلسات خاصی برگزار می‌شود و بسته به حجم کار و شرایط حاکم بر شرکت این جلسات در زمانهای خاصی صورت می‌گیرد مثلا : آخر هفته یا حتی هر روزاین جلسات برگزار می‌شود . البته بهترین حالت آن برگزاری این جلسات در آخر هفته است که با صحبت کردن با مسئولین هر بخش به خوبی می‌توان نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسای کرد واقدامات لازم برای رفع موانع و مشکلات در سازمان را انجام داد.
افرادی در شرکت،قدرت خود را ازنفوذشان بر تصمیمات به دست می آورند.این گونه افراد به علت داشتن تخصص،در اختیار داشتن اطلاعات،نفوذ کلام،نزدیکی به مقامات تصمیم گیرنده وخصوصیات فردی بر تصمیمات شرکت تاثیر می گذارند و از این طریق دارنده قدرت محسوب می شوند.در اختیار داشتن اطلاعات در این زمینه بسیار مهم است زیرا شرکت برای تصمیم گیری و انتخاب راه درست به اطلاعات نیاز دارد و کسانی که اطلاعات را در اختیار دارند بهتر می توانند بر تصمیمات گرفته شده تاثیر بگذارند.
تصمیم گیری عبارت ایت از انتخاب یک راه از میان راه‌های مختلف.کار اصلی تصمیم گیرنده دریافت راه‌های ممکن و نتایج ناشی ازآن‌هاوانتخاب اصلح ازبین آنهاست.بنابراین اگر مدیریت بتواند این انتخاب را به نحوی درست و مطلوب انجام دهد تصمیم های او نیز می تواند موثر و سازنده باشد.
برنامه ریزی نیروی انسانی
برنامه ریزی نیروی انسانی،بخشی ازبرنامه ریزی های کلی شرکت بوده وهدف آن تشخیص و تامین کادر مورد نیاز با توجه به تغییر و تحولات شرکت در آینده می باشد.معمولا برنامه ریزی نیروی انسانی در دو مرحله انجام می گیرد.مرحله اول،برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی در تمامی رده‌ها و سطوح مختلف شرکت در طول مدت برنانه و مرحله دوم،برنامه ریزی تامین نیروی انسانی برای رفع نیازهای شرکت است.
مرحله اول نیازمند وجود اطلاعات و آمار پرسنلی می باشد ودر مرحله دوم،برنامه ریزی وضعیت خدمتی ضرورت پیدا می کند.براساس همین برنامه ریزی کلی شرکت است که می توانیم برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی را آغاز کنیم و فهرستی از کادر مورد نیاز را بدست آوریم.در این شرکت کارها ثبات بیشتری نسبت به واحدهای تولیدی دارد وبرهمین اساس می توانیم از معیارهای فعلی برای پیش بینی نیازهای آتی نیروی انسانی استفاده کنیم . به طور کلی هیچ برنامه‌ای بدون استفاده از اطلاعات صحیح به ثمرنخواهد رسید وبرنامه ریزی نیروی انسانی نیز از این قاعد ه مستثنی نیست.
وجود فشار ویا تعارض در سازمان
تعارض وفشاراحتمالا پیامدهای غیرقابل پرهیززندگی سازمانی هستند.اگرچه بیشترافرادتعارض وفشار را تجربیات منفی می دانند که باید از آنها دوری کنند،ولی اگراین دوپدیده به طورمناسب اداره شوند،درواقع،توانمندی ایجاد پیامدهای مثبت سازمانی دارند.تعارض به عنوان یک فرآیند زمانی حاصل می شود که شخص یاگروهی ازافراد احساس می کنندفرد یاگروهی دیگر،درصدد خنثی کردن امرمهمی است.تعارض به سوی فرد یاگروه دیگری جهت داده می شودريا،درحالی که رقابت درجهت به دست آوردن یک هدف مطلوب،بدون دخالت فرد یا گروه دیگرهدایت می شود.مطمئنا رقابت شدید،گاهی اوقات می تواند منجربه تعارض گردد.ولی تعارض می تواند بدون وجود رقابت حاصل شود.دراصل تفاوت بین تعارض ورقابت دراین است که آیا اعمالی که بایدانجام شود با هدف فرد یا گروه دیگرتداخل می کند یاخیر.این تفاوت نشان می دهد که ازبین بردن شرایط ایجاد مداخله،یک شگرد مفید مدیریتی برای جلوگیری ازتبدیل رقابت به تعارض است.
فشارها را می‌توان به سه دسته فشارهای کاری، فشارهای مالی و فشارهای اخلاقی تقسیم کرد . زمانی که شرکت در وضعیت مالی خوبی نباشد و نتواند حقوق کارکنان را به موقع پرداخت کند در نتیجه کارکنان دچار فشارهای مالی می‌شوند . فشار کاری نیز زمانی صورت می‌گیرد که هر کدام از سرپرستان بخواهند به گونه‌ای متفاوت زیر دستان را هدایت کنند و برای انجام یک کار هر کدام روشهای مختلفی را ارائه دهند . و هر کدام از این سرپرستالن از کارکنان بخواهد که کار را با همان روش و شیوه‌ای که او می‌گوید انجام دهند اینجاست که کارکنان دچار فشار کاری می‌شوند و نمی‌توانند تصمیم بگیرند که از کدام روش به عنوان بهترین روش برای انجام کار می‌توان استفاده کرد . هر چند اگر این کار در جهت درست و موثری قرار بگیرد می‌تواند بهترین نتیجه را برای شرکت به بار آورد چون هر کسی نظر خود را درباره بهترین نحوه انجام کار بیان می‌کند و می‌توان از بین تمامی نظرات بیان شده بهترین راه را انتخاب کرد ولی اگر این کار به صورت صحیح مدیریت نشود باعث بروز اتفاقات ناخوشایندی در شرکت می‌شود . وجود فشار اخلاقی در شرکت نیز می‌تواند بدترین نوع فشار باشد ، هیچ وقت افرادی که امکان پیشرفت و ترقی را دارند ، دارای حقوق و مزایای یکسانی هستند و در یک بخش کار می‌کنند نمی‌توانند با یکدیگر کنار بیایند اینجاست که مدیریت باید نهایت تلاش خود را برای ارتباط یک رابطه دوستانه بین این افراد به کار بگیرد . برای مثال در این شرکت افرادی حضور دارند که در کار خود توانمند و حرفه‌ای هستند وشرکت نیز حاضر به از دست دادن هیچ یک از این کارکنان نمی‌باشد . اگر همین کارکنان که در مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند بتوانند در کنار یکدیگر قرار بگیرند کارشان می‌تواند بهترین نتیجه را برای سازمان داشته باشد .
بهبود سازمانی
بهبود سازمانی هرمشکلی را که سازمان با آن روبه روست،برطرف نمی کند.استفاده موفقیت آمیز ازآن،مستلزم مهارت وتخصص است وبیشترین کاربرد را درمشکلات ارتباطی دارد.این طرزفکرکه بهبود سازمانی وظیفه ای است که باید به مدیران سطح پایین ترواگذارشود،احتمالااثربیشتربرنامه ها رابه حداقل می رساند.باوجوداین سطوح بالایی ازمشارکت،حمایت وتوجه برای برنامه های بهبود سازمانی ازطرف مدیریت نسبتا نادرست است.همچنین ممکن است ارزشهای اصلی که توسط برخی ازکارشناسان بهبود سازمانی ازقبیل اعتماد،صراحت وسهیم شدن درقدرت مطرح شده،برای برخی ازسازمانها مناسب نباشند.هنگامی که برنامه خاص سازمانی تکمیل می گردد،کارکنان باید درسیستم بزرگتروتغییرنیافته عمل نمایند.دراینجا آموزش بهبود سازمانی ممکن است خود مشکل زا باشد،زیراکارمندی که سعی می کند درمحیطی متخاصم فلسفه صراحت را اعمال نماید،ممکن است به جای مقبولیت،تنبیه واستیصال راتجربه نماید.
اصرار و پافشاری برای انجام بعضی از کارها ممکن است بی فایده باشد گاهی اوقات سازمان در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرد که به علت وجود شرایطی خاص نمی‌تواند با مسئله و مشکل بوجود آمده روبرو شود در این مواقع باید صورت مسئله را به طور کامل پاک کرد ، ممکن است در شرایط خاصی اسرار برای برطرف کردن یک مسئله و مشکل در شرکت بی‌فایده باشد، به دلیل اینکه سازمانهای خصوصی امکان تست و خطا ندارند . ممکن است یک شرکت خصوصی در زمینه بهبود سازمانی زمان و هزینه زیادی را از دست بدهد و در پایان نیز هیچ نتیجه موثر و مطلوبی برای سازمان نداشته باشد و تنها نتیجه آن از بین رفتن سرمایه و زمان باشد . در نتیجه بهترین راه برای بهبود سازمانی مطالعه آن سازمان و شناخت کامل آن است .بهبودسازمانی بارفتارسازمانی درارتباط است،بهبودسازمانی با معرفی تغییرات موفقیت امیزدرسازمان‌ها،که برای ارتقای اثربخشی طراحی شده‌اند مرتبط است.
بیان نقاط قوت شرکت فردافزار
• وجود یک مدیر توانمند که خود را وقف انجام کارها و رسیدن به اهداف شرکت کرده است . زمانی که مدیر در یک شرکت وقت شناس و وظیفه شناس باشد کارکنان نیز مدیر را الگوی خود قرار داده و تمامی تلاش خود را برای رسیدن به اهداف شرکت به کار می‌گیرند.
• تسلط کامل کارکنان بخش فنی بر کارشان به گونه‌ای که باعث شده این شرکت حتی یک مشتری ناراضی در خدمات پس از فروش نداشته باشد .
• فراهم کردن تجهیزات لازم و دراختیار قرار دادن آن برای انجام هر جه بهتر و سریع تر کارها
• عدم وجود مشکل در زمینه واردات وتاثیر پذیری از قوانین مربوط به آن
بیان نقاط ضعف شرکت فرد افزار
نقاط ضعف زیر را می‌توان برای شرکت برشمرد:
• مدیریت احساسی که بدترین نوع مدیریت است . وجود یک مدیر احساسی در شرکت سبب می‌شود که حرکت شرکت به سمت جلو نیز بر پایه احساسات باشد البته این حرکت مدیر شاید در برخی مواقع باعث رشد و شکوفایی سازمان شود ولی در اکثر مواقع موجب وارد شذدن ضرروزیان به شرکت می‌شود.
• نبود برنامه‌ریزی طولانی مدت در شرکت
• از الگوهای مدیریت دانش در این سازمان استفاده نمی‌شود.
مدیریت دانش یک توصیف کلی ازفرهنگ‌ها، فرایندها،زیرساخت‌ها،وفناوری موجود دریک سازمان است که جذب،رشد،وبهینه سازی سرمایه دانشی سازمان برای تحقق اهداف راهبردی را ممکن می سازد.در دورانی که آن‌راعصردانش نام گذاری کرده‌اندوسازمان‌های دانشی ودانشگران،بنیادهای توسعه پایدارجوامع محسوب می شوند،مدیریت دانش ازاهمیت بالایی برخورداراست.درحال حاضربرای توسعه،منابع اقتصادی،طبیعی،ونیروی انسانی به تنهایی کارسازنیست واگرمنبع وعامل اصلی،که همان دانش است،وجودنداشته باشد،توسعه‌ای تحقق نخواهد یافت.درزمان حاضربه‌کارگیری دانش وتوانمندی‌هایی چون‌هوشمندی وخلق راه‌حل‌های جدید برای رفع نیازهای بشری،جایگاهی والادرنظام جهانی پیداکرده است ودانش ودانش آفرینی محوراصلی توسعه وپیشرفت دردنیا شده است.دراغلب تعاریفی که ازمدیریت دانش شده است،فرایند استفاده ازدانش بیش ازهمه مورداشاره قرارگرفته وکمتربه خلق دانش به عنوان عنصراصلی پرداخته است.درحالی که مدیریت دانش زمانی می تواند نقش موثری جامعه ایفا کند که درتولید وخلق دانش توفیق داشته باشد.بنابراین استفاده ازمدیریت سازمان در شرکت می تواند بسیارمفید واقع شود.
• در بخش فنی نداشتن یک ساعت کاری مشخص، باعث ایجاد بی نظمی در انجام کارها می‌شود. که این مشکل را می‌توان با تعریف کردن یک ساعت کاری مشخص برای کارکنان از بین برد.
• نقطه ضعف بخش فروش نیز پایین بودن سطح فروش و کاهش سطح خرید مردم است.
عوامل افزایش انگیزه و کارایی در کارکنان
رفاقت مدیر و کارکنان با یکدیگر و احترامی که کارکنان برای مدیر قائل هستند، می‌تواند تأثیر زیادی بر انگیزه و کارایی کارکنان داشته باشد. یک مدیر خوب باید بتواند کارکنان خود را درک کند و رابطه بسیار نزدیکی با آنها به وجود آورد. این رابطه باید به گونه‌ای باشد که کارکنان به مدیر به چشم یک دوست نگاه کرده و به راحتی و بدون ترس از توبیخ شدن تمام مشکلات کاری را با او در میان بگذارند. مدیر نباید به مشکلات به چشم مانع و مسئله نگاه کند، بلکه هر مشکل را باید به صورت یک فرصت در نظر بگیرد که می‌تواند از آن برای بهبود و پیشرفت شرکت استفاده کند. این دیدگاه موجب می‌شود کارکنان در بیان مشکلات شرکت هیچ گونه نگرانی نداشته باشند و این مسائل را سریعا به مدیر انتقال دهند.
علاوه بر آن، مدیر باید بتواند درامد خوبی برای کارکنان خود ایجاد کند، به گونه‌ای که کارکنان با توجه به کاری که انجام می‌دهند، از درامد خود راضی باشند. تشکر و قدردانی از زحماتی که کارکنان در راه رسیدن به اهداف سازمان متحمل می‌شوند، از دیگر وظایف مدیریت در این شرکت است؛ در صورت رعایت این مسئله، کارکنان متوجه می‌شوند که اگر کار خود را به درستی انجام دهند، مدیر نیز به این موضوع احترام می‌گذارد و برای جبران زحمات آنها تلاش می‌کند.
روحیه کار گروهی در سازمان
انسان درزندگی نیازمند محیطی صمیمی و دوستان ویارانی است که حامی وهمدم اوباشند.درمواقع دچارشدن به فشارعصبی نیزاگرچنین محیطی برای فرد فراهم باشد که بتواند به آن پناه ببرد،دررفع استرس وی بسیارموثرخواهد بود.درزندگی اجتماعی ،خانواده،وسازمان همواره نیاز به محیطی گرم و محبت آمیز وجود دارد ودر صورت رفع این نیاز واحساس حمایت گروهی فرد در مواجهه با استرس توانمند ترمی شود.
عموما در سازمان‌ها کار به صورت تیمی و گروهی انجام می‌شود و شاید به ندرت اتفاق بیفتد که کاری به شکل فردی صورت گیرد. به طور کلی، در هر مجموعه‌ای که تلاشی به صورت جمعی و گروهی انجام شود و تمامی کارکنان برای انجام کاری و یا گرفتن تصمیمی با یکدیگر همکاری کنند و همبستگی فکری و عملی و اتحاد بین اعضای آن مجموعه وجود داشته باشد، آن مجموعه در پیشبرد امور و دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده همواره موفق خواهد بود. همین دلایل موجب شده تا شرکت فردافزار نیز از این قاعده مستثنی نبوده و اهمیت و تاکید زیادی روی کار گروهی داشته باشد.
رابطه مدیر و کارکنان
برخورد مدیر با کارکنان در شرایط مختلف باید متفاوت باشد؛ در برخی مواقع به علت وجود شرایط خاص، مدیر باید بسیار جدی و خشک با کارکنان خود برخورد کند. ولی در بعضی از شرایط دیگر باید به کارکنان به چشم یک دوست نگاه کرده و برای رفع مشکلات آنها تمامی تلاش خود را تا حد امکان به کار بگیرد. البته مدیر این شرکت سبک آمرانه را بیشتر برای شرکت خود می‌پذیرد؛ چون به عقیده او، وجود این سبک مدیریت و رهبری در سازمان لازم است. اگرچه خود او معتقد است با این سبک فاصله دارد، ولی در حال تلاش برای رسیدن به حالت مطلوب سبک مدیریت و رهبری مدنظر خود است.
معیارهای استخدام کارکنان جدید
در این شرکت معیارهای متفاوتی برای پذیرش و به کار گیری کارکنان وجود دارد و به طور کلی از سه حالت خارج نیست. فردی که قرار است استخدام شود ممکن است برای به کار گیری در بخش فروش، بخش اداری و یا کارهای فنی باشد. اگر استخدام منشی مدنظر باشد، مدرک تحصیلی، تسلط بر رایانه، روابط عمومی بالا، ظاهر مناسب و آراستگی در انتخاب یک منشی بسیار تأثیرگذار است. مهمترین ویژگی یک منشی، باید افتادگی و از خود گذشتگی او باشد تا از انجام هیچ کاری برای مافوق خود دریغ نکند.
در بخش فروش، علاقه فرد به این کار حرف اول را می‌زند. هر کس به فروشندگی علاقه داشته باشد، خواهد توانست در این زمینه بسیار موفق عمل کند؛ اما اگر انگیزه و علاقه لازم را نداشته باشد، هیچ وقت نخواهد توانست به اندازه یک فرد با علاقه در کار خود موفق بوده و از شغل خود راضی باشد.ادب و تواضع در برابر مشتری نیز از دیگر ویژگی‌های مهم فردی است که مایل به همکاری در بخش فروش باشد.
در بخش فنی، مهمترین ملاک تخصص و تجربه فرد در امور تخصصی مربوط به تجهیزات اتوماسیون است. در وهله بعد، ملاک‌های ادب و احترام به مافوق اهمیت پیدا می‌کند.
رضایت کارکنان
به عقیده مدیر شرکت تمامی کارکنانی که در این شرکت مشغول کار هستند، از وضعیت موجود و کار خود راضی هستند؛ چون سازمانهای خصوصی مزایای قابل توجهی برای کارکنان خود ارائه نمی‌دهند. از این رو، هر کس که از کار و درامد خود ناراضی باشد، به راحتی از سازمان جدا شده و به سراغ سازمانی دیگر می‌رود. در حالیکه فردی که در یک سازمان دولتی مشغول کار است شاید مجبور باشد بعضی از شرایط و فشارها را تحمل کند و در کنار آن، از مزایای بیشتری برخوردار شود. اما رفتن یا ماندن در یک شرکت خصوصی نمی‌تواند تأثیر زیادی در رفتن یا ماندن کارکنان بر جای بگذارد؛ زیرا امکانات و مزایایی که در اختیار آنها قرار می‌دهد به مراتب کمتر از امکاناتی باسلام است که سازمانهای دولتی برای کارکنان خود فراهم می‌کنند.
