چکيده:
نظريه ها و الگوهاي سازمان و مديريت همچون بقيه رشته هاي دانش تحت تاثير پارادايمهاي علمي قرار دارند. دو پارادايم مهم يعني پارادايم نيوتني و پارادايم آشوب به طور جدي نظريه و الگوهاي سازماني را تحت تاثير خود قرار داده اند. در نظريه هاي ماشيني نظم، ثبات و پايداري و انعطاف ناپذيري جزء ويژگيهاي ذاتي سازمانها به حساب مي آيد. بنابر اين پس از تعريف ساختار، برنامه ها و تعيين رويه ها و روشها در سازمان، تغيير معنايي نخواهد داشت. در نظريه هاي ارگانيک، سازمان همچون ارگانيزم زنده، مريض و بيمار مي شود؛ بنابر اين براي بهبود آن بايد دست به تغيير زد. در اينجا تحت تاثير پارادايم نيوتني، تغييرات را مي توان مثل يک ماشين از قبل طرح‌ريزي کرد، نتايج آن را پيش بيني نمود و بدون کم و کاست به اجرا گذاشت و در اين ميان نقش محوري و تعيين کننده بر عهده رهبري تغيير است. نظريه سيستم هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است که حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است. نظريه پيچيدگي براي مديران اين پيام راداردکه دوران مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده و کنترل هاي دقيق، به سر آمده است. در شرايط آشوب و بي نظمي، سيستم ها دائما بين جاذبه هاي مختلف در نوسان هستند(تعادل پويا) و گاه تغييرکوچکي باعث بروز تغييرات وسيع و ريشه اي در سيستم مي شود. براي مديريت تغيير در سيستمهاي پيچيده و آشوبناک، روشهاي سنتي ديگر پاسخگو نيست و مديران بايد منطق تغيير در اين سيستم ها را بياموزند.
مقدمه
حدود500 سال قبل ازميلادمسيح ، هراکليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: «هيچ کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند». اين نشان مي دهد از دير باز «تغيير» با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است. دکارت طبيعت را مادة بي روحي مي دانست که کل آن را مي توان با تحليل اجزايش شناخت. (شناخت استقرايي) از نظر نيوتن طبيعت ماشين خوش رفتاري است که خداوند با قوانين معيني آن را به کار انداخته است که اگر، آن قوانين راپيدا کنيم، قادر خواهيم بود آن را تحت اختيار خود درآوريم. در اين چارچوب، تغييرات، قابل پيش‌بيني، قابل محاسبه،قابل برنامه‌ريزي وپيشگيري بوده است.
در پارادايم نيوتني، سازمان به مثابه ماشيني است که با يک طرح دقيق از پيش تعريف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزاي ماشين) در محلهاي تعيين شده، قادر است در مسيري که براي آن پيش‌بيني شده است، حرکت کند. اما تحولات شگرف درحوزه هاي مختلف شامل حوزه رقابت، توليد، تجارت و کسب و کار، دانش و آگاهي مشتريان، ساختار منابع توليد، دانش و فناوري و فنون و حذف مرزهاي سنتي سازمانها و جوامع و افزايش ارتباطات و تعاملات بين آنها منجر به ظهور پيچيدگيهايي شده است که اداره و پاسخگويي به نيازهاي آن، بيرون از توان پارادايم نيوتني بود. نظريه سيستمهاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است که قدرت تبيين و توجيه شرايط جديد را دارد و حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه‌هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است.
در فضاي نيوتني، همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج همه چيز براساس قوانين حرکت، قطعي ومعين است. روابط بين علّت و معلول در اين جهان واضح و ساده ، متوالي وبه ترتيب تقدّم و تأخر به صورت يک زنجيره واحد است. منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر، خطي است. همه چيز قابل کنترل است وتعادل يک امر مقدس است.
نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش، در فضاي اين پارادايم انجام گرفته است. اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم نمود:
-1 نظريه هاي ماشيني
اين نظريه ها همه چيز را ثابت مي‌انگارند و معتقدند اصولي که کشف کرده‌اند، کم و بيش مسائل سازماني را حل مي کند. از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است که در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا کاملاً مشخص و نتايج آن نيزقطعي وحتمي است. نظريه‌هاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط بنا شده اند، به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد «تغييرسازماني» شکل نگرفته است.
-2 نظريه هاي ارگانيک
دو خطاي عمدة، نگرش مکانيستي (ماشيني) عبارت بود از:
الف) ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛
ب) توجه نکردن به تغييرات محيطي و داخلي.
رهيافت ارگانيکي به سازمان، خطاهاي فوق را اصلاح کرده و در آن «تغيير» در برابر «ثبات و پايداري» پذيرفته شده است. نظريه هاي عمده اي که به عنوان مباني نظري تغيير مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:
الف) ديدگاه روابط انساني
در اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانيزم‌هاي زنده نگاه مي شود که ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود. «سازمان غير رسمي» که مبتني بر دوستي وتعاملات طرح ريزي نشده، است، در کنار «سازمان رسمي » پذيرفته شده و مشارکت کارکنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است.
توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد. توسعه سازماني فرايندي است که از طريق آن دانش وعملکردهاي علوم رفتاري براي کمک به سازماندهي در دستيابي به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود کيفيت کالا وخدمات مورد استفاده قرار مي گيرد. (محمد زاده ،1382،ص19)
ب) ديدگاه فني ـ اجتماعي
در اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلکه از منظر انساني و اجتماعي نيز توجه شده است. وقتي يک سيستم فني مانند ساختار سازماني،طراحي شغلي يا تکنولوژي انتخاب مي کنيم، هميشه پيامدهايي بر سيستم اجتماعي دارد و برعکس. (مورگان،1997،ص38) مبناي نگرش به تغييردر مدل لوين ديدگاه فني ـ اجتماعي است. وي تغيير را عامل بر هم زننده تعادل مي داند. از نظر وي زماني بايد دست به تغيير زد که نيروهاي موافق(عوامل اجتماعي) نسبت به نيروهاي مخالف پيشي گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوين مي نويسد:
_ او هر وضعيت رابه عنوان تعادلي از نيروهاي موافق ومخالف تغيير در نظر مي‌گرفت، پس تئوري او بيشتر يک تئوري ثبات است تا تغيير.
_ مدل او، فرايند پيچيده تغيير را از طريق مفاهيم ايستا وخطي ،بيش از حد ساده سازي کرده است .
_ او به تغيير سازماني در يک جهت و زمان واحد توجه کرده است، در حالي که تغيير مي تواند چند بعدي و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.
ج) ديدگاه سيستمي
در نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگانيزم‌هاي زنده، براي بقاي خود بايد بتوانند با محيط به يک تعادل پويا برسند. از منظر بحث «تغيير»، بين رويکردهاي قبلي و رويکرد سيستمي سه تفاوت عمده وجود دارد:
-1 توجه به محيط وتغييرات آن؛ 2) توجه به تغيير به عنوان يک فرايند مستمر؛ 3) نگرش کل نگر وتوجه به زير سيستمها وروابط بين آنها. بنابر اين «تغيير» فرايندي است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم براي بقا.
در نظريه «تغيير جامع سازماني» به طور همزمان، برسطوح سازماني، کارکردها، وظايف و ابعاد متعدد و مختلف تمرکز شده و از يک منظر گسترده به تغيير سازماني نگريسته شده است وعلاوه بر اجزاي سيستم، کل سيستم نيز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال مي توان از مديريت برمبناي هدف و مديريت کيفيت جامع نام برد. مديريت کيفيت جامع، يک تغيير سازماني فراگير است که اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضايتمندي و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان وظيفه همه مي داند. در اين تعريف تاکيد بر همه زير سيستمها، محيط، و استمرار تغيير است. الگوي جستجوـ عمل نيز يکي از الگوهايي است که به استمرار تغيير براي دستيابي به تعادل پويا نظر داشته است.
سير نظريه هاي تغيير نشان مي دهد، تغييرات سازماني در جهتي بوده است که براي مديران در شرايط نامطمئن و نامشخص، تکيه گاه مطمئني را فراهم سازند. نظريه هاي طراحي مجدد ساختار، سازماندهي تيمي، به‌کارگيري تکنولوژي اطلاعات، تواناسازي کارکنان، مشتري محوري همه پاسخهايي به اين نياز هستند. اما آنچه در اين نظريه هاي نوين قابل تعمق است، پايبندي آنها به پارادايم نيوتني است. سه ويژگي مهم نظريه هاي مورد اشاره عبارت‌اند از:
1. تغييرات طرح‌ريزي شده؛
2. محوريت «رهبري» در تمام فرايندهاي تغيير. ( طرح تغيير، آماده سازي فضاي تغيير، دعوت به مشارکت وحمايت از تغيير، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبري هستند) اين نگرش ريشه در ساختار سلسله مراتبي دارد. شايد به اعتباري بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالي‌که سلطه همچنان باقي است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها مي‌نويسد:
بسياري از اين فلسفه‌هاي جديد، براي اتصال نظري بين قدرت، استقلال و نوآوري ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادي از مديران به ابزارهاي سلطه مبدل شده اند. مديران از مشارکت دم مي زنند تا اينکه کارکنان به آنها گرايش پيدا کنند و آنگاه با موذي گري شرايط را وارونه و مطلوبيتهاي خود را تحميل مي‌کنند. آنها به شکلي مي گويند: من شما راتوانا مي سازم تا آنچه را من مي گويم انجام دهيد؛
3. تحميل سازماندهي: در واقع اين مديران ورهبران تغيير هستند که سازماندهي مناسب بعد ازتغيير را انتخاب مي کنند. آنها به نوعي سازمان رايک ماشين انعطاف پذير مي دانند که مي توان طرح آن رابا نقشة قبلي عوض کرد.
پارادايم آشوب
در دهة 1960، برخي از هواشناسان، رياضي دان‌ها، فيزيکدان‌ها وزيست شناسان به شواهدي دست پيداکردند ومباحثاتي ميان آنان شروع شد که باعث طيفي از ناراحتيها، علايق، اعجابهاوحتي عصبانيتها شد.آنها نمي توانستند باور کنند که طبيعت به گونه‌اي که شواهدش را به تازگي مشاهده مي کردند، رفتار کند. آزمايشها نشان مي دادکه طبيعت داراي رفتارغيرقابل پيش بيني است والگوها وطرحهاي تصادفي وپيچيده اي را ايجاد مي کند که با محاسبات و فرمول‌هاي خطي قابل انطباق نيست، بلکه در نقاط و وضعيتهاي مشخصي شاخه شاخه مي شود و راه خود را از نظر گاههاي ازپيش تعيين شده جدا مي کند. ابر،صاعقه،حبابهايي که درپاي آبشارها تشکيل مي شوند از نمونة اين نوع از پديده‌ها هستند. به دنبال اين مشاهدات و آزمايشها نظريه جديدي به نام نظريه آشوب شکل گرفت.
براساس نظريه آشوب جهان نظامي غيرخطي، پيچيده و غيرقابل پيش بيني است. اين نظريه به سيستم‌هايي اشاره دارد که ضمن نشان دادن بي نظمي، حاوي نوعي نظم نهفته در درون خود هستند وبيانگر رفتارهاي نامنظم، غيرخطي و غيرقابل پيش بيني وپيچيده درسيستم هاست وقائل به وجود يک الگوي نظم غايي در تمام اين بي نظميهاست. به دليل غيرخطي بودن وپيچيدگي سيستمهاي آشوب ارائه مدل از اينگونه سيستمها کاري بس مشکل وسخت است.به همين علّت سعي شده است به کمک مثالها ومدل‌هاي کامپيوتري وجهي از سيستمهاي آشوبناک نشان داده شود. مثال مورگان (1997) براي اين نوع سيستمها، توده اي از«پرندگان»، «خفاشها» يا «ماهيها» است که بر اساس سه قانون «1- حرکت بدون تصادم؛ 2- حفظ حرکت در جوار يکديگر 3- دور نشدن خيلي زياد از يکديگر» حرکت مي کنند. اين الگو يک الگوي کامپيوتري است که نشانگر يک تودة ديناميک يا يک سيستم آشوبناک است که جزئيات حرکات آنهاغيرقابل پيش بيني، ولي در کلّيت از يک نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پيشرفت الگوهاي هوا ،واکنشهاي پيچيده شيميايي،اجتماع موريانه ها،پرواز پرسروصداي حشرات ازنمونه هاي سيستمهاي آشوبناک هستند.چهارويژگي مشترک درسيستم‌هاي آشوبناک عبارت‌اند از:
1ـ اثرپروانه اي
بر اساس اصل اثرپروانه اي (BUTTERFLY EFFECT)، يک تغييرکوچک هر چند بي اهميت مانندپرزدن يک پروانه مي تواند منجر به تغييرات شگرف در يک سيستم شود، يا اينکه براساس گفته نويسندة مقالات علمي «کوين کلي» درسيستم‌هاي غيرخطي پيچيده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغيير کوچک در سيستم غيرخطي مي تواند تغيير کوچک ديگري را ايجاد کند و تغيير بعدي، تغيير ديگري را تا اينکه درنهايت يک تغيير کيفي رخ مي دهد. براي مثال در رابطة غيرخطي زير تغيير مقدار X از 0 به 01/0 تغييربزرگي را در اندازه مقدار تابع ايجاد مي کند.
F(x)= (10000)100x
X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000
2ـ سازگاري پويا
سيستمهاي بي‌نظم در ارتباط با محيط‌شان هم چون موجودات زنده عمل مي کنند و نوعي تطابق و سازگاري پويا بين آنها وپيرامونشان برقرار است. اين سازگاري مانند هوشمندي مغز انسان از نوع ظهور لحظه‌اي است. ميزان و چگونگي هوشمندي مغز از قبل تعيين نشده، طرحي براي آن پيش بيني نشده، بلکه يک پديدة در حال ظهور(شدني) برنامه ريزي نشده است که در جريان زمان تکامل مي يابد. سيستم هاي سازگار شونده پويا داراي ويژگيهاي زيرهستند:
الف) توان خود سازماندهي دارند: هر جزء در چارچوب محدوديتهاي کلي سيستم، خودراباشرايط پيش آمده سازگار و در نظم کلي سيستم سازماندهي مي‌کند. براي مثال هر قسمت مغز مي تواندباشرايط جديدخودراهماهنگ کند، بدون اينکه هماهنگي باکل را ازدست بدهد. تغيير و تحول در سيستمهاي آشوبناک براساس همين ويژگي خود سازماندهي انجام مي‌گيرد. فقيه(1376) اظهار مي دارد: «سيستمهاي خود سازمانبخش، داراي درجه اي ازآگاهي نسبت به وضيعت موجودخودوتفاوت آن باوضيعت عموماً مطلوب هستند. آنها مي توانند برپايه اطلاعاتي که ازپيش دارند خود را نوسازي کنند».
ب) ويژگي هم افزايي: در سيستمهاي پيچيده کل بزرگتر از جمع اجزاست. اين بدان معنا است که تلاش افراد در چارچوب يک سيستم باز و آزاد، نسبت به سيستمهاي ساده و بسته، اثربخشتر و تاثير‌گذارتر است.
ج)ياد گيرنده هستند: مورگان(1997، ص 86) چهار اصل زير را براي يادگيرنده بودن يک سيستم لازم مي داند:
_ سيستمها بايد توان احساس، نظارت وشناسايي منظرهاي با اهميت محيط خود را داشته باشند؛
_ آنها بايد بتوانند اين اطلاعات را باهنجارهاي عملياتي که رفتار آنها را هدايت مي کند مربوط سازد؛
_ آنها بايد بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخيص دهند؛
_ آنها بايد بتوانند عمليات خودرا با تشخيص خطا اصلاح کنند.
در صورت وجود چهار شرط گفته شده، سيستم مي تواند برتغييرات محيط نظارت داشته باشد و واکنشهاي مناسب را از خود بروز دهد و به شيوة هوشمندانه و خود ـ تنظيم عمل نمايد.
-3 خود ـ شباهتي
در نظريه آشوب ومعادلات آن، نوعي شباهت بين اجزا و کل قابل تشخيص است.
مثال معروف آن، يک صفحة هولوگرام است که توسط ليزر تصويري برآن ضبط شده باشد. اين صفحه داراي خاصيتي است که درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن تصويرکامل را نشان مي دهد. همچنين يک قطعه آينه که در صورت شکسته شدن، هرجزء آن آينه ديگري است.
–4 جاذبه هاي عجيب
جاذبه هاي عجيب، الگوهايي هستند که از منظريامنظرهاي گوناگون بي نظم و آشفته ولي ازمنظريا منظرهاي ديگر داراي نظم هستند. هرچه افق ديد گسترده‌تر باشد، يافتن جاذبه عجيب ممکن تر وقدرت پيش‌بيني بيشتر خواهدبود.(الواني، 1378)
نظريه پردازهاي بي نظمي درپژوهشهاي خود، توجه خاصي به چگونگي رفتار سيستمها که تحت نفوذ «جاذبه‌هاي» گوناگون قرارمي گيرند، داشته اند. براي درک بهتر مفهوم «جاذبه هاي گوناگون»، فرض کنيد دريک صبح آفتابي درايواني براي لذت بردن از زيباييهاي صبحگاهي نشسته ايد و در رؤيايي شيرين فرو رفته‌ايد. براي مثال خود را درکنار درياچه اي با آبهاي نيلگون که تصوير آسمان آبي را درخودجاي داده احساس مي کنيد. جنگلي سبز اطراف درياچه را فراگرفته است و پنگوئن ها با زيبايي اغوا کننده اي درآب شيرجه مي‌زنند. ناگهان دراين بين بنا به دليلي، توجه شما به پشت سرتان جلب مي شود. دراين حالت تيک تيک ساعت الکترونيک که با صداي موتوريخچال درهم شده است، براي لحظه اي شمارا ازآن احساس، خارج مي کند. اگرچه ممکن است چشمهايتان هنوز برآن صحنه باشد، ولي ذهن وفکرتان جاي ديگري است. در اين حالت شما اسير دو «جاذبه» شده ايدکه از دوزمينة کاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدرکه به سمت يکي کشيده مي‌شويد، از ديگري دور مي شويد. با کشيده شدن به سوي درياچه، صداهاي لوازم خانگي به نيستي سپرده مي‌شوند، اما اگربه سوي تيک تيک ساعت،اجاق ويخچال جذب شويد، (کاري که درشستشوي مغزي انجام مي‌دهند) صداهاي مزاحم غالب مي‌شوند.(مورگان، 1997) به نظر مي آيد که سيستمهاي پيچيده، ذاتاً اسير تنشهايي از اين نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندين «جاذبه» قراردارند که در نهايت زمينة جاذبة غالب، رفتار سيستم راآشکار مي سازد. بعضي از جاذبه ها سيستم را به سوي وضعيتهاي تعادل يا نزديک تعادل مي‌کشند، اين عمل ازطريق بازخورد منفي انجام مي گيردکه از رشد ناپايداري جلوگيري مي کند. برخي از جاذبه هاي ديگر سعي مي کنند نظم و ريخت جديدي به سيستم بدهند. اگر«جاذبه مسلط» (زمينه موجود) موفق شود، انرژي حرکتي سيستم وناپايداري آن رادفع کند، پتانسيل‌هاي تغيير به تحليل مي روندو سيستم به وضعيت متزلزل قبلي خودبرمي گردد. ازطرف ديگر، اگرجاذبة جديد غلبه کند، انرژي هاي توليد شده راجذب خواهد کرد و نظم جديد حاکم مي شود.
مديريت درآشوب وپيچيدگي
تاثير پارادايم آشوب در نظريه هاي سازمان و مديريت را مي توان در طرح مباحثي همچون سازمانهاي يادگيرنده، تحليل سازمان از طريق استعاره هاي مغز و هولوگرام ، توجه به تيم‌هاي خود گردان و ساختارهاي غير متمرکز و تيمي، مشاهده کرد. بنا به اظهار الواني(1378) نظريه هاي مديريت علمي،روابط انساني، مديريت مقداري وکمي ومديريت سيستمي افسانه مي شوند و واقعيتهاي امروز در تئوريهاي بي نظمي وآشوب باويژگيهاي خاص پديدار مي شوند. به گفته هاچ(1997) «دردوراني که تغيير، مداوم، تصادفي وپيوسته است، ضروري است که شيوه‌هاي تفکرسنتي را درهم بشکينم تا تغيير رابه نفع خويش به کار گيريم. ما وارد عصر منطق گريزي شده‌ايم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهاي بزرگتر».
پنج ايده کليدي براي مديريت تغيير
1) بازانديشي در مورد مفاهيمي مانند سازمان، مديريت،سلسله مراتب وکنترل:
درنظام پيچيده،غيرخطي وآشوبناک، استفاده از نظام سلسله مراتبي چگونه خواهد بود؟ درنظامي که پيش آمدها تصادفي و حوادث از منطق بي نظمي پيروي مي کنند، طرح‌ريزي چه مفهومي خواهد داشت؟ درست مثل اينکه شما برآن شويدکه يک مسير پيچ در پيچ ودرهم راباحرکت برروي يک خط راست طي کنيد. در اين نظام،آينده قابل پيش بيني نيست آنچه ازدست مابرمي آيد حدس وگمان است وهيچ قطعيتي درآن نيست. چيزي که هست، دانش ما احتمال پيش بيني وقوع آنها را بالا و پايين مي‌کند. در اين سيستمها مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينکه در طراحي پلها و ساختمانها به کار گرفته مي شود، امکان پذير نيست. مديران بايد ياد بگيرند که رخدادها وتغييرات به شکل آني هستند و آنها بااين گونه رخدادها روبه‌رويند. نظمها درکشمکش بين جاذبه‌هاي مختلف ظهورمي کنند، اما طبيعت دقيق اين نظم، هرگز طرح ريزي شده يا ازقبل تعيين شده نيست. الگوها ظهور مي کنند و نمي توان آنها راتحميل کرد. همه چيز درحال تغيير است و مديران خود نيز بخشي از تغيير هستند. آنها بايد مجموعه ذهنيات و نگرشهاي خود نسبت به «تغيير و کنترل» را تغيير دهند. در سيستم هاي پيچيده، طرح‌ريزي و کنترل پيش از عمل، کارساز نيست، بلکه مديران بايد ياد بگيرند که چگونه جريان و فرايند تغيير را روانسازي کنند.(مورگان،1997،ص 267ـ266)
2) فراگيري هنرمديريت و تغيير زمينه‌ها:
نقش اساسي مديران بر اساس منظر پيچيدگي و بي‌نظمي، شکل دهي وايجاد زمينه‌هايي است که درآنها شکلهاي مناسب از طريق خودـ سازماندهي به وجود آيند. در موقعيتهايي که الگوي«جاذبه مسلط»، وضعيت نامطلوبي راحاکم کرده است، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي‌ثباتي بازکرد ياحتي خود اقدام به ايجاد بي ثباتي کرد؛ اين عمل مي تواند به ظهور يک الگوي رفتاري جديد کمک کند. براي شکستن قدرت« جاذبة بسته شده (مسلط)»، مديران بايد راههايي رابراي خلق زمينه هاي جديد پيدا کنند. براي مثال ذهن مشاوران و کارشناسان کليدي سازمان را با ناخوشايند جلوه دادن واقعيتهاي مالي، مطرح نمودن توان و قدرت حياتي نو آوري و خلاقيت ، روشن ساختن وضعيت رقبا و مشخصه هاي رقابتي در حال ظهور و مواردي از اين قبيل درگير کنند. ايجاد ائتلاف بين عناصر کليدي سازمان که قادر به تغيير وضعيت موجود هستند، راهبرد ديگري از اين نوع است. اين راهبردها مي‌توانند سيستم بسته شده را دچار بي ثباتي و درنتيجه آن را مجبور به حرکت به سوي نقاط بحراني کنند. در اين وضعيت اگر نيروهاي تغيير از انرژي کافي براي غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبة مسلط کنار زده مي‌شود و جاذبة جديد جايگزين آن مي‌شود. همچنين با رفتن به سراغ عمليات نو و جديد، امکان شکل گيري «تغيير» و ظهور زمينه هاي جديد را مي توان ايجاد کرد. براي مثال با تغيير در الگوهاي پاداش، تغيير درترکيب کارکنان کليدي و پست‌هاي آنها، ايجاد بحرانهاي مالي ساختگي، تعديل نيروي انساني و رخدادهاي بسيارزياد ديگر مي توان سيستم را از قالب بسته خود به حرکت واداشت. البته بايد به اين نکته مهم توجه شود که در سيستمهاي پيچيده و غير خطي، مديران کنترلي بر تغيير نمي‌توانند داشته باشند. آنها نمي‌توانند شکل دقيق الگوي«جاذبه» جانشين را تعريف کنند؛ اما با تغيير در عناصرکليدي «جاذبة مسلط» و با بازکردن مرزهاي سيستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب جديد، مي توانند زمينه ظهوربراي «جاذبة جانشين » رافراهم سازند. در واقع مديران به ايجاد شرايطي کمک مي کنند که تحت آن، جاذبه جديد ظهور مي کند.
در سيستمهاي پيچيده دو نوع حلقة تقويت کننده و متعادل کننده در فعاليت وجود دارد. حلقه هاي تقويت کننده هميشه به دنبال تغيير«جاذبه» است و حلقه‌هاي متعادل کننده ازطريق بازخورد منفي به دنبال پايداري وثبات هستند. بنا به اظهار سنگه(1382، ص111) هر زماني که مقاومتي در مقابل تغيير مشاهده شد، شما بايد توجه کنيد که يک يا چند فرايند متعادل کننده مخفي، مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زودگذر است ونه چيزي اسرارآميز، بلکه ناشي از ترس تغيير درهنجارهاي سنتي سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدير، به جاي افزايش فشار براي انجام تغييرات درسازمان ودرهم شکستن مقاومتها، در جستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند.
3) فراگيري چگونگي استفاده از تغييرات کوچک براي خلق اثرات بزرگ:
يکي ديگرازآموزه هاي نظريه آشوب و پيچيدگي براي مديريت تغيير، توجه به « لبه هاي آشوب» است. در آنجا اگر تغييرات کوچک در زمان و مکان مناسب اعمال شوند، قادر به ايجاد تغييرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، اين حالت را قانون اهرم کاري مي‌نامد. او معتقد است در حل مسائل بايداز جايي شروع کرد که قانون اهرم کاري بيشترين اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعي وتلاش به پيشرفت ونتيجه اي بزرگ دست يافت. تنها چالش پيش روي دست اندرکاران تغيير اين است که موضع مناسب براي اهرم راپيدا کنند والبته اين موضع براحتي مشخص نيست. مورگان (1997) درموردشناسايي نقاط اهرمي مي‌نويسد: اگر مديران يادبگيرند پارادکس‌هاي آني را شناسايي کنند يا اگر لازم باشد، پارادکس‌هايي را ايجاد کنند که موجب تنش بين وضعيت موجود و وضعيت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسايي نقاط بااهميت اهرمي و استفاده ازآنها براي غلبه برنيروهاي حافظ وضعيت موجود خواهند بود.
4) باتحول وتغييرپيوسته ونظم آني به عنوان امورمعمولي و طبيعي زندگي کردن:
درسيستم هاي پيچيده هيچ کس دروضعيتي نيست که عمليات سيستم رابه شکل جامع کنترل ياطرح ريزي کند. شکلها و وضعيتها ظهور مي کنند، آنها را نمي توان تحميل کرد. در بهترين حالت مديران مي توانند سيستم رابه سوي« جاذبة مطلوب» هدايت کنند يا اينکه پارامترهاي بحراني راکه برجريان تکامل سيستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنين بايد به هر ابتکار و تجربه اي به عنوان يک فرصت يادگيري نگاه کنند. در بحث هنر ايجاد زمينه هاي جديد، آنچه بيشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهاي يادگرفته شده به منظور تغيير الگوهاي «جاذبة مسلط» است. تجارب موفق، به مديران راهنمايي مي کند که چه چيز مي‌تواند نقشة « جاذبة مسلط» راحفظ وچه چيز مي تواندکمک به ظهورجاذبه هاي جديد کند.
مديريت آشوب بايد درمورد «مديريت روي لبه» سطح آگاهي خودرا افزايش دهد و در هنر «مديريت روي لبه» کسب مهارت کند. او بايد درهنگامه لازم ابتکارهاي جديد را در برابر فشارهاي «جاذبة مسلط» مصون نگاه داردو وقتي آن ابتکار توانست ازخود محافظت کند، آن رابه حال خويش رها کند. (مورگان، 1997، ص 267 ) امروزه مديران بايد تجربه کردن وآزمايش راسرزنش نکنند بلکه بايداجازه دهند که کارکنان ازآزمايشها وتجارب خويش بياموزند. يادگيري، تجربه وکسب اطلاعات براي سازمانهاي امروزي به علّت پيچيدگي آن مي تواند به عنوان پايگاه اطلاعاتي باشد که شناخت را امکان پذيرمي کند. در سيستم هاي آشوبناک، تعيين يک نقشة ازپيش تعيين شده ويک طرح ماشيني شده به هيچ وجه امکان پذيرنيست. در اين سيستم ها اطلاعات،آگاهي،تجربه، آزمايش مي تواند شناخت ايجادکند، همانطورکه درشناسايي بعضي ازسرطانها، ازطرح وريخت سلولي، پي به بيماري نمي برند، بلکه از اطلاعات وسيعي که به دست مي آورندو مقايسه با اطلاعات تجارب قبلي مي توانند وضعيت را شناسايي کنند .
5) گشودگي دربرابر استعاره هاي جديد، که مي توانند خودسازماندهي را روان کنند:
استعاره هايي همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانيزم، سازمان به مثابه هولوگرام، مي توانندراهگشاي مديران براي درک خودسازماندهي وفراهم سازي شرايط آن درسازمان شود. درادبيات پست مدرنيزم، استعارة جديدي به نام «کلاژ» مطرح است. کلاژ يادرهم آميختگي نوعي هنراست که اشيا وقطعات واجزاي مختلف را به گونه اي درکناريکديگر مي چينند تا تصويري جديد، بديع و با معنا حاصل شود.کاربرد اين استعاره درسازمان، يعني اينکه مدير، نظريه پرداز يا رهبر بايد بتواند با به کارگيري شيوه‌ها و ريز رخساره‌هاي گوناگون، رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراين بايددر نقش يک هنرمند عمل کند. درهنر« درهم آميختگي» هنرمند تعدادي تصوير نامربوط را در کنار يکديگر قرارمي دهد وازاين راه يک ايده واحساس قوي به بيننده مي دهد. اين ايده و احساس چيزي جدا ازعادات معمول بيننده است. مدير نيز بايد اينگونه عمل کند و بداند سازمانها رانمي توان فقط با نگرش تک بعدي و از زاوية ديد يک تئوري، توصيف يا درک کرد.
نتيجه گيري
جريان تکاملي زندگي بشر، نشان از حرکت از سادگي فراگير به پيچيدگي فراگير دارد. آدمي پيچيده تر مي شود، همچنانکه حوزه انديشه، دانش و علوم، فناوري، و سيستم هاي اجتماعي پيچيده تر مي شوند. در اين سير تکاملي، همه چيز با هم حرکت مي کند؛ به همين دليل وقتي بشر به درک نيوتني مي رسد، سيستمهاي اجتماعي نيز در مرحله ماشيني به سر مي‌برند و وقتي به درک بي نظمي و آشوب مي رسد، اين سيستم ها به مرحله پيچيدگي و پيش بيني ناپذيري رسيده اند.
دوران ما، عصر تغييرات سريع و پيچيدگيهاي روز افزون است. اداره سازمانهاي پيچيده، مسائل پيچيده، اهداف پيچيده و دنياي پيچيده، به انسانهاي پيچيده نياز دارد. انسانهاي پيچيده نيز در سازمانهاي پيچيده پرورش مي يابند. سيستم هاي اجتماعي که مرزهاي خود را به روي اين تغييرات سريع و تحولات بزرگ باز مي کنند، به خود فرصت مي‌دهند که به بلوغ درک پيچيدگي دست يابند. سيستم هاي بسته، همچنان ساده باقي مي مانند و در نتيجه اعضاي آنها نيز فرصت يادگيري براي اداره جهان پيچيده را نخواهند داشت. کشور ما نيز به عنوان بخشي از دنياي امروز، نياز به مديراني دارد که قدرت اداره سازمانهاي پيچيده و شرايط بي نظمي و آشوب را داشته باشند؛ بنابر اين سازمانها بايد اقدام به باز کردن مرزهاي خود به روي تحولات و تغييرات بيروني و افزايش تعاملات بيروني کنند تا اعضاي آنها در پيچيدگي ، فرصت پيچيده شدن را به دست آورند. سخن آخر اينکه بدون انسانهاي پيچيده، قادر به اداره پيچيدگي نيستيم و بدون وجود بستر پيچيده، قادر به پرورش انسانهاي پيچيده.
منابع
1 الواني، مهدي(1378). بازتاب جلوه هاي نظريه بي نظمي درمديريت. فصلنامه مطالعات مديريت. شماره21و22. بهاروتابستان78.تهران:دانشگاه علامه طباطبايي .
2 تابنده، احمد(1376)، آشوب نظم دار، ماهنامه تدبير، شماره 80، تهران: سازمان مديريت صنعتي، ص 40-31.
3 سنگه، پيتر(1382).پنجمين فرمان- خلق سازمان يادگيرنده. ترجمه: کمال هدايت و حافظ روشن، محمد. چاپ چهارم.تهران. سازمان مديريت صنعتي.
4 فقيه، نظام الدين(1376)، آشوب در سيستمهاي پويا و تحول در سيستمهاي مديريت، ماهنامه دانش مديريت، شماره 35 و 36.
5 محمدزاده، عباس(1382)، مديريت توسعه(تحول سازمان به مثابه استرات‍ژي)، تهران:سمت.
7-Morgan,Garet.(1997), Images of organization , Sage Publication.
پانويس
1 – در فضاي خطي، نتيجه اين عمليات اولا يک عدد است و ثانيا 4 مي شود. نويسنده مي خواسته است نشان دهد، در فضاي پيچيده ممکن است نتيجه يک تغيير، ظهور پديده اي شود که در پيش‌بيني‌هاي شما هرگز جاي نمي گرفته است.
* منبع: ماهنامه تدبیر
Why Is It Critical for Leaders and Managers to Be Successful at Organizational Change? Because It’s Their Job
Significant organizational change occurs, for example, when an organization changes its overall strategy for success, adds or removes a major section or practice, and/or wants to change the very nature by which it operates. It also occurs when an organization evolves through various life cycles, just like people must successfully evolve through life cycles. For organizations to develop, they often must undergo significant change at various points in their development. That’s why the topic of organizational change and development has become widespread in communications about business, organizations, leadership and management.
Leaders and managers continually make efforts to accomplish successful and significant change — it’s inherent in their jobs. Some are very good at this effort (probably more than we realize), while others continually struggle and fail. That’s often the difference between people who thrive in their roles and those that get shuttled around from job to job, ultimately settling into a role where they’re frustrated and ineffective. There are many schools with educational programs about organizations, business, leadership and management. Unfortunately, there still are not enough schools with programs about how to analyze organizations, identify critically important priorities to address (such as systemic problems or exciting visions for change) and then undertake successful and significant change to address those priorities. This Library topic aims to improve that situation.
Focus and Scope of This Library Topic
The focus of this Library topic is on principles and practices to successfully accomplish significant change in organizations.Successful organizational change can be quite difficult to accomplish — it can be like trying to change a person’s habits. Fortunately, there is an increasing body of research, practice and tools from which we all can learn. A major goal of this Library topic is to make this body of information much more accessible to many — to give the reader more clear perspective on overall organizational change and development, along with sufficient understanding to begin applying principles and practices for successful change in their roles and organizations.
The following resources are not sufficient to guide a large, comprehensive and detailed organizational change effort — that amount of resources comprises a significantly sized book — and besides, there is no standard procedure for guiding change. However, the following resources might be sufficient to provide the reader at least a framework that takes him or her from which to begin guiding change in smaller efforts for organizational change — and then to begin to learn more.
There are many approaches to guiding change — some planned, structured and explicit, while others are more organic, unfolding and implicit. Some approaches work from the future to the present, for example, involving visioning and then action planning about how to achieve that vision. Other approaches work from the present to the future, for example, identifying current priorities (issues and/or goals) and then action planning about to address those priorities (the action research approach is one example). Different people often have very different — and strong — opinions about how change should be conducted. Thus, it is likely that some will disagree with some of the content in this topic. That’s what makes this topic so diverse, robust and vital for us all.
