راهکارهای تقويت نوآوری و شکوفايی در سازمان

نویسنده: روح الله تولايي

کليدواژه ها: خلاقيت، نوآوري، پيشرفت کارکنان، حل مسائل سازماني، شکوفايي سازماني، تعالي سازمان

مقدمه:
نگاه کردن متفاوت به مساله و رسيدن به يک راه حل جديد، همان چيزي است که عموماً از آن به خلاقيت تعبير مي شود. اما خلاقيت مفهومي نيست که بتوان آن را در يک مقاله و حتي يک کتاب مفصل هم توضيح داد. خلاقيت در حقيقت، فرآيندي است که در ذهن فرد خلاق اتفاق مي افتد و حاصل آن شکل گرفتن يک ايده ي جديد با يک راه حل ابتکاري است.
اين که خلاقيت ذاتي است يا اکتسابي، موضوعي نيست که اين روزها ضرورت بحث بر سر آن در ميان باشد. دنياي امروز تلاش مي کند خلاقيت و مباحث مرتبط با آن را، چه در زمينه هاي روان شناسي و علوم تربيتي، و چه در زمينه هاي مديريت و کسب و کار، به درستي بشناسد و ابعاد مختلف آن را توسعه دهد. کتاب هاي فراواني که تاکنون درباره ي تکنيک هاي افزايش خلاقيت در افراد و در سازمان ها نوشته شده اند، گوياي اين حقيقت مي باشند که توجه به خلاقيت و توسعه ي ان در سازمان، نه تنها باعث مي شود که افراد از کار خود احساس رضايت بيش تري کنند، بلکه در پيش برد سازمان و افزايش بهره وري و رسيدن به موفقيت هاي بزرگ سهم عمده اي دارد.
با پيشرفت روز افزون دانش و فناوري و جريان گسترده اطلاعت امروزه جامعه ما نيازمند پرورش انسان هايي است که بتوانند با مغزي خلاق با مشکلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند و با اين رويکرد نياز به آموزش و تقويت خلاقيت و خلق افکار نو براي رسيدن به جامعه اي شکوفا از اهميت خاصي برخوردار است. افزايش خلاقيت در سازمان ها مي تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات، کاهش هزينه ها، جلوگيري از اتلاف منابع، کاهش بروکراسي و باالتبع افزايش کارآيي و بهره وري و ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در کارکنان منجر گردد. با بهره جويي از نتايج پژوهش هاي انجام شده در سازمان هاي مطالعاتي و تحقيقاتي در زمينه ي خلاقيت و نوآوري (با توجه به آنکه ستاده هاي آن بخشي از نهاده هاي اثر بخش ديگر سازمان ها هستند) خواهيم توانست به طريقي کارآ و اثر بخش به اهداف خود رسيده و سازمان و جامعه اي توسعه يافته و پيشرو داشته باشيم .

بيان مسئله:
چالش عمده‏اي که مديران در قرن 21 با آن روبرو هستند اين است که چگونه از استعدادها و توانايي‏هاي بالقوه افراد استفاده کرده و نوآوري‏هاي سازماني را تسريع نمايند. براي نيل به اين هدف؛ مديران و کارکنان سازمان ها مي توانند باآگاهي از ميزان خلاقيت و تقويت آن از حداکثر توانمندي هاي فکري، ذهني و عقلي خود در جهت پوياکردن سازمان بهره گرفته و از طريق ايجاد، پرورش و کاربردي نمودن خلاقيت، روحيه جسارت علمي، انتقادگري و انتقادپذيري، روحيه علمي و پژوهش را در تک تک کارکنان سازمان تقويت کند. از طرفي مديريت سازمان نيز ساز و کاري را فراهم آورد تا زمينه اين امر در سازمان به وجود آيد.  اين امر مي تواند سازمان را تبديل به يک سازمان خلاقي کند که بازنگري روال هاي گذشته و توليد افکار، انديشه ها و کالا و خدمات جديد از طريق تراوشات فکري کارکنان سرلوحه کار آن باشد و نوگرايي به عنوان يک ارزش نهادي جزء باورهاي مشترک سازمان شود.
نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات (MBE ) مطرح شده که سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاکيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تکيه مي کند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. کليه طرح هاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند. (Battens, 1981)
ضرورت و اهميت يافتن راهکارهايي جهت ايجاد خلاقيت و نوآوري در اين است که امروزه سازمان ها در برهه اي از زمان قرار گرفته اند که تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش، عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است؛ و خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگوني هاي ژرف جهاني آماده مي سازند؛ به گونه اي که خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمان ها پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، کشورهاي پيشرفته صنعتي بر آموزش خلاقيت تاکيد بسيار کرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، که رهيافت هاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه کنند توجه خاص مبذول داشته اند.
سازمان هاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمان ها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحران هايي است که غالباً ناشي از رقابت هاي اقتصادي است. يکي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاکيـد بر همين موضــوع دارد. سازمان هاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي کنند. ساختار خلاق، نمـايانگر روابط واحدهاي آن و نشـــان دهنده ميــزان انعـطاف پذيري آن است. سازمان هايي که داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همکاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي مــــي شوند.

سئوالات تحقيق:
سئوال اصلي تحقيق عبارتست از اينکه راهکارهاي تقويت نوآوري و شکوفايي در سازمان چيست؟
همچنين اين تحقيق به دنبال پاسخ گويي به سئوالات زير مي باشد:
1- فرايند نوآوري در سازمان چگونه مي باشد؟
2- عوامل موثر بر شکل گيري فرايند نوآوري در سازمان چيست؟
3- راهکارهاي ايجاد نوآوري در فرايندهاي کاري و مهارت هاي انجام کار در سازمان ها چيست؟
4- راهکارهاي ايجاد پايداري در خلاقيت ها و نوآوري سازماني چيست؟
5- نقش مديريت در پرورش خلاقيت و نوآوري در سازمان چيست؟
6- تکنيک ها و روش هاي ايجاد و بروز خلاقيت در کارکنان سازمان چيست؟

ادبيات نظري تحقيق:
خلاقيت همواره مفهومي اسرار آميز، وسيع و بسيار پيچيده بوده است. تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشکيل دهنده آن، بيش از يک قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد؛ ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد  ايجاد گرديد. گيلفورد خلاقيت را با تفکر واگرا (دست يافتن به رهيافت هاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفکر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست. (شهرآراي و مدني پور، 1375، ص 39)
فِرِد لوتانز  (1992) استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافت هاي افراد و يا گروهها در يک روش جديد، تعريف کرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يک ايده، مفهوم، کالا يا کشفي بديع مي داند. (شهرآراي و مدني پور، 1375، ص 39)
دکتر علي رضائيان چهره ماندگار رشته مديريت، خلاقيت را اينگونه تعريف مي کند: خلاقيت عبارت است از به کارگيري توانائي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد. (رضائيان، 1373)
همچنين خلاقيت را شايد بتوان برترين سطح يادگيري بشر، بالاترين توانمندي تفکر و محصول نهايي ذهن و انديشه انسان دانست. (سليماني، 1384، ص16)
خلاقيت به شيوه هاي گوناگوني قابل تعريف است. اما اغلب محققين خلاقيت را از ديدگاه فرآيندي مورد بررسي قرار مي دهند. از اين ديدگاه خلاقيت در سازمان اغلب به عنوان ايجاد و خلق ايده هاي کارآمد و جديد تعريف مي شود. از اين رو دو ويژگي اصلي ايده خلاق عبارتند از:
1- نو و جديد بودن ايده
2- مفيد بودن ايده (کارآمدي ايده)
جديد بودن ايده به ناب بودن و اصيل بودن  آن اشاره دارد. منظور از کارآمدي ايده اين است که ايده يا ساير عناصر مرتبط با آن  به طور مستقيم در ارتباط با اهداف سازمان  بوده و مبنايي براي ايجاد ارزش براي سازمان باشد. (Dewett, 2004, P. 258)
بر اساس نتايج تحقيقات انجام شده در چند سازمان دولتي، افرادي که از سطح بالايي از خلاقيت برخوردارند در مقايسه با سايرين داراي قابليت ريسک پذيري بالاتري هستند. (Zhuang & etal, 1999, p.66)
تمايل به ريسک پذيري  به صورت تمايل و خواست فرد به انجام ريسک محاسبه شده در محدوده کاري و تلاش براي توليد نتايج کاري مثبت تعريف مي شود.
بنابراين مديران سازمان ها بايد محيطي را فراهم آورند تا ريسک پذيري تشويق گردد. همواره بايستي به خاطر داشت واحدهاي تحقيق و توسعه  موفق در سازمان، واحدهايي هستند که ريسک پذيري در آنها در سطح بالايي وجود داشته باشد.
درحقيقت مي توان گفت زماني که افراد درحال « تلاش خلاق  »هستند، ريسک را  پذيرفته اند، و اين تلاش خلاق است که به« نتايج خلاق  » منجر مي شود.
تلاش خلاق به تلاشي اطلاق مي گردد که طي آن افراد؛ محصولات، فرآيندها و ايده هاي اصيل و جديد و کارآمدي را پيشنهاد مي کنند و توسط سايرين نيز به عنوان يک ايده خلاق پذيرفته  مي شود.
دو ويژگي در فرآيند تلاش خلاق موجب مي گردد تا آنها در رابطه با فرآيند خلاقيت داراي اهميت باشند:
اول: تعهد فرد مبني بر اين که تلاش خلاق بايد مرتبط با نتايج خلاق باشد. يعني اينکه تلاش خلاق بايد منجر به نتايج خلاق گردد.
البته بايد به اين نکته توجه کرد که تلاش خلاق با نتايج خلاق تفاوت دارد. تلاش خلاق مشتمل بر ايده هايي است که ايجاد شده اند؛ اما هنوز بصورت اجرايي درنيامده اند.
محققين اعتقاد دارند تنها ايده هاي خلاقي که جديد، اصيل و کارآمد باشند نتايج خلاقي را به همراه دارند.
دوم: تلاش خلاق ارتباط مستقيم با تمايل افراد به ريسک پذيري دارد؛ همان طوري که پيش ازآن نيز مطرح شد زماني که افراد در حال تلاش خلاق هستند، ريسک را پذيرفته اند. (ابراهيم زاده، 1386)
همچنين بايد به اين نکته توجه داشت که مولفه هاي اصلي خلاقيت از جمله تخصص، تفکر خلاق و انگيزش که ميتواند دروني يا بيروني باشد، نقش مدير در پرورش خلاقيت با استفاده از تحريک و تشويق کارکنان با استفاده از روش هايي نظير تفويض اختيار به کارکنان، پيدا کردن ذهن هاي خلاق، اجراي نظام مديريت مشارکتي و تشويق ابتکارات مي تواند بسيار اثر گذار باشد.
در مجموع ويژگي هاي خلاقيت را مي توان به صورت زير بر شمرد:
1 – خلاقيت فرآيندي فکري رواني است؛
2 – محصول خلاقيت ميتواند به شکل يک اثر – ايده – راه حل – يک مش يا هر چيز ديگري ظهورکند؛
3 – محصول خلاقيت پديده اي نو و جديد است (نوآوري)؛
4 – محصول خلاقيت علاوه بر جديد بودن داراي ارزش نيز هست؛
5 – خلاقيت يک توانايي عمومي است و در همه افراد کما بيش وجود دارد؛
6 – خلاقيت قابل پرورش است و با محيط اجتماعي ارتباط مستقيم دارد.

تفاوت خلاقيت ؛ نوآوري و تغيير
اگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جداگانه مدنظر قرار گيرند؛ چرا که داراي معاني و تعاريف جداگانه اي مخصوصا در سازمان ها هستند. (Mohr, L.B. , 1969, PP.111-126)  خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي که نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (Rosenfeld, R. & Servo, J.C. , 1990, PP. 251-264)  ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفکيک کردند:
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري فوق، “مفهوم” اشاره بر ايده اي است که باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، بخش يا گروه، سازمان و يا يک دانش انباشته شده جديد است. کلمه “اختراع” اشاره به هر ايده اي جديد است که به حقيقت رسيده باشد. کلمه “انتفاع” بر به دست آوردن حداکثر استفاده از يک اختراع دلالت دارد. (طالب بيدختي و انوري، 1383، صص 22-16)
همچنين باتوجه به اين که تلاش هاي خلاق بايستي منجر به نتايج خلاق شود؛ پس نوآوري، خلاقيت عينيت يافته مي باشد.
تعريف فوق ساده ترين تعريف از فرآيند نوآوري است؛ اما نوآوري نيز مانند واژه خلاقيت داراي تعاريف متعدد و متنوعي است که به ديدگاهي بستگي دارد که از آن ديدگاه تعريف مي شود. به طور کلي تعريف نوآوري يکي از موارد زير را شامل مي شود:
• نوآوري در خروجي ها: نوآوري در محصولات، خدمات و امور توزيع محصولات و خدمات.
• نوآوري درورودي ها: نوآوري در مواد مصرفي مورداستفاده، نوآوري در منابع و شيوه هاي تامين آنها.
• نوآوري درفرآيندها: نوآوري در فرآيندهاي تکنولوژيک، نوآوري در مهارت ها و رويه هاي اجرايي انجام امور. (Dewett, 2004, P. 262)
به عنوان مثال اگر نوآوري را در زمينه توليد محصولات و خدمات مورد بررسي قرار دهيم تعريف نوآوري بايستي ابعاد زير را مورد توجه قراردهد:
• کيفيت محصول: قابليت محصول براي برآورده ساختن نيازهاي مشتريان.
• هزينه محصول: اين بعد در ارتباط با هزينه توليد محصول مي باشد که مي تواند براي توليد کننده اش مزيت رقابتي ايجاد کند.
• زمان توليد محصول: مربوط به مقدار زماني است که صرف طراحي، توسعه و ايجادمحصول جديد مي گردد. (Cumming, 1998, PP.21-29)
…
عوامل موثر بر شکل گيري فرايند نوآوري در سازمان
…
اين ارتباط استراتژيک سازماني شامل موارد زير مي شود:
…
خلاقيت پايدار در حل مسائل سازماني
امروزه رشد و توسعه سازمان ها در گرو حل مشکلات آينده ي سازمان در ابعاد مختلف پرسنلي، فني، مالي، اقتصادي، مشتريان و ذي نفعان خواهد بود. حل مسائل سازماني صرفاً به مفهوم حل مشکلات امروز سازمان نيست، بلکه مشکلات امروز به طور طبيعي خودشان را بر مديريت سازمان تحميل مي کنند. مديران موفق، مسائل آينده ي سازمان را تشخيص مي دهند و آنها را حل مي کنند.
حل مسائل سازماني نه تنها نيازمند پيگيري سيستماتيک مراحل مختلف حل مسئله است، بلکه متکي به توانايي و همکاري و خلاقيت کارکنان مي باشد. کارکنان براي به کارگيري خلاقيت هاي خود در جهت حل مسائل سازمان، نيازمند ترغيب و حمايت مي باشند. براي ايجاد پايداري در خلاقيت، لازم است تا موارد زير در سازمان مورد توجه کارکنان، کارشناسان و مديران قرار گيرد:
1- ايجاد انعطاف پذيري و اصلاح نظام ارزيابي عملکرد: مقررات و ضوابط سنتي و خشک از بروز خلاقيت ها در سازمان جلوگيري مي کند. همچنين لازم است تا نظام ارزيابي عملکرد از حالت سنتي و نرماليته تغيير پيدا کند و به گونه اي نباشد که مانع خلاقيت و نوآوري کارکنان و کارشناسان شود. مديران بايد با ايجاد انعطاف، محدوديت هاي تحميل شده بر کارکنان و کارشناسان را کاهش دهند و زمينه را براي تقويت خلاقيت در آنان آماده سازند. در يک سازمان خلاق و نوآور ارزيابي کارکنان بر اساس حضور فيزيکي آنان صورت نمي پذيرد بلکه تمام منابع انسانس سازمان بر اساس شاخص هاي تعالي و پيشرفت کارکنان و کيفيت فعاليت ها و خدمات و ميزان نوآوري ارزيابي مي گردند.
2- تفويض اختيار: تفويض اختيار و اعطاي مسئوليت به کارکنان، اين امکان را به آنان مي دهد که از تجارب خود بياموزند، آنان را در خلق ايده ها و راهکارهاي جديد ياري مي دهد و احساس مسئوليتشان را در تحقق اهداف سازمان بالا مي برد. لذا بايستي مديران با دادن اختيارات، مسئوليت انجام کار و نحوه ي انجام آن را به کارکنان و کارشناسان سازمان واگذار نمايند و ترتيبي اتخاذ کنند که رسيدگي و نظارت فيزيکي به حداقل ممکن برسد و کارکنان و کارشناسان ماحصل کار خود را مشاهده نمايند.
3- اطلاعات: زيربناي تصميمات درست، استفاده از اطلاعات لازم براي تصميم گيري مي باشد. لذا بايد اطمينان پيدا کرد که کارکنان و کارشنانسان به اطلاعاتي که براي انجام کارشان لازم است دسترسي داشته باشند. اتخاذ تصميمات درست، اجراي آنها را ميسر مي سازد و موجب پايداري انگيزش در کارکنان و کارشناسان سازمان خواهد بود.
4- تعيين حدود اهداف و انتظارات: اهداف و انتظارات سطح پايين انگيزه لازم را در کارکنان و کارشناسان ايجاد نمي نمايد. همچنين بالا بودن انتظارات ممکن است موجب شکست و يأس آنان شود؛ لذا ضروري است تا انتظارات و اهداف سازماني را در حد مناسب تنظيم نمود.
5- ترغيب ريسک پذيري: مديران بايستي ريسک پذيري را در موقعيت هايي که نتايج شکست قابل تحمل است، تشويق نمايند. اين عمل کمک مي کند تا تصميمات و اقدامات به مرور زمان از جامعيت بيشتري برخوردار شوند.
6- ايجاد جو مناسب: مديران بايستي فرصت لازم را براي بيان نظرات تمام کارکنان و کارشناسان فراهم آورند. از انقادهاي سخت گيرانه پرهيز کنند و براي ايده ها و عملکردهاي خوب، ارزش و پاداش مناسب قائل شوند.
7- ثبات و سياست در خلاقيت: …
جدول(1): عوامل و موانع موثر در نوآوري سازماني

نقش مديريت در پرورش خلاقيت و نوآوري در سازمان
نقش مديريت در مجموعه‌هايي که خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است (بخصوص مراکز و موسسات تحقيقاتي و پژوهشي) بسيار مهم و حساس است؛ زيرا مديريت مي‌تواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق کند و يا رفتار و عملکرد او مي‌تواند مانع اين امر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا کردن ذهن‌هاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند که خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريک کند و اين فضا، فضايي است که از کار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار مي‌کند تا هر کسي خود مشکل خودش را حل کند. براي اين که افراد در سازمان به تفکر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود که در آن به نظريات و انديشه‌ها امکان بروز داده شود.
يکي از شيوه‌هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان‌ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد و شکوفايي اجتماعي، مشورت است و بدون ترديد افرادي که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بيشتري برخوردارند و آنان که اهل آن نيستند از اين امتياز بهره‌اي ندارند. (محمدي، 1384، ص10)  يک سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودکنترلي کارکنانش وابسته است. خودکنترلي خودش را در خواست و تمايل براي ارائه ابتکار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد.
مديران مي‌توانند مولفه هاي اصلي خلاقيت يعني تخصص، مهارت‌هاي تفکر خلاق و انگيزش را تحت تأثير قرار دهند. اما واقعيت آن است که تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل ملاحظه‌اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست که مديران بايد بهبود تخصص و مهارت‌هاي تفکر خلاق را فراموش کنند. اما زماني که اولويت بندي در اقدام مطرح مي‌شود، آنها بايد بدانند که اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد.

تکنيک هاي تقويت خلاقيت و نوآوري در سازمان
خلاقيت و نوآوري امري است که لزوم آن دائماً در سازمان احساس مي شود. بنابراين، بايد نهادينه شود و جزء کار و فرهنگ سازمان گردد. هرگاه مديران سطوح عالي و سياستگذاران سازمان، خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليت هاي ضروري و حياتي باور نداشته باشند، هيچ فعاليتي در اين زمينه دوام نخواهد يافت. ايجاد هسته هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان مي تواند کار خلاقيت و نوآوري را تسهيل و تسريع کند. ايجاد باورهاي مشترک براي نوآوري و اينکه به عنوان يک هنجار مشترک در سازمان به خلاقيت نگريسته شود نياز به آموزش دارد. تافلر مهمترين فعاليت و راه رويارويي با تحولات عظيم و زندگي آينده را براي پذيرش تغيير، آموزش مي داند. آموزش موثر و پرمايه به افراد کمک مي کند تا آنها بتوانند به رشد و توانايي کافي در شغل خود دست يابند و با کارآيي بيشتري کار کنند. مديران بايد بدانند که يکي از هدف هاي مهم در آموزش در محيط پرتلاطم و متغير کنوني، آموختن شيوه هاي خلاقيت و نوآوري است (زارعي، 1373، ص 64). بدين منظور مي توان از طريق آموزش، کارکنان را به تفکر عادت داد و در نتيجه اين تفکر به صورت يک فرهنگ سازماني در لايه هاي مختلف سازمان رسوخ کرده و در اجراي استراتژي هاي سازمان تاثير کلي و دائمي مي گذارد.
براي اينکه خلاقيت و نوآوري در سازمان ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تکنيک هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را براي اين منظور ذکر کرده اند که در ادامه به مهمترين آنها اشاره  مي شود:
1 – طوفان مغزي :
اين تکنيک را نخستين بار دکتر الکس، اس، اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان ها در غرب قرار گرفته که امروزه جزئي از زندگي آنها شده است، طوفان فکري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است:
اجراي يک تکنيک گردهمايي که از طريق آن گروهي مي کوشند راه حلي براي يک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي که در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند. (آقايي فيشاني، 1377، ص 119)
در اين تکنيک مسئله‌اي به يک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري که همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يک ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرک مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است که در جلسات تحرک مغزي موجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نکته ديگري که در مؤثر بودن تحرک مغزي قابل ذکر است في‌البداهه بودن نظرات است.
2 – الگوبرداري از طبيعت :
يکي از تکنيک هاي خلاقيت و نوآوري که در ابداعات فني کاربرد گسترده و موفقي داشته تکنيک تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي که در زمينه علم ارتباطات و کنترل در دهه هاي اخير شکل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليت هاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليت ها به گونه اي است که در آينده با ادامه اين کار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد. (آقايي فيشاني، 1377، ص 126-127)
3 – تکنيک گروه اسمي  :
گروه اسمي نام تکنيکي است که نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري در اين تکنيک متشکل از پنج مرحله است:
1- اعضاء گروه در يک ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت کتبي به هريک از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛
2- هريک از اعضا به نوبه، يک عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛
3- عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و کامل تر شود؛
4- هر يک از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي کنند‍؛
5- تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود که در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. (Dalky, 1979, p. 143)
4- گردش تخيلي:
در سال ???? روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهش‌هاي ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت که ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتکار در يک حالت خاص رواني است که اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد نماييم خلاقيت امکان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق بکارگيري يک جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌نمود و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را کشف مي‌کرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نکاتي نو که هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌کرد. آنان پديده‌هايي را که چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و ترکيب مي‌کردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند.
در جلسات خلاقيت به کمک استعاره و تخيل کار تلفيق و ترکيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش گوردون را شيوه “تلفيق نامتجانس‌ها” نيز ناميده‌اند. تهييج ذهني يا تکنيک گوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه حل‌هاي جديد براي مسئله و نيز براي اکتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصر به فرد و در عين حال مؤثر دارد. واژه Synectics يک واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيوند اجزاي متفاوت و ظاهراً بي ارتباط به يکديگر است.
فرايند بکارگيري اين رويکرد عبارت است از: شناسايي و تجزيه و تحليل مشکل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن کشف راه حل‌هايي براي آن جوهره از طريق ديدگاه غير مرتبط با موضوع تلاش براي تبديل راه حل‌هاي به دست آمده به راه حل نهايي. در جلساتي که از اين روش استفاده مي‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي که مطرح مي‌شود دقيقاً اصل موضوع نيست بلکه موضوعي نزديک به آن است.
5- تفکر موازي:
واضع اين شيوه ادوارد دو بونو، روش معمول تفکر را همانند حفر گودالي توصيف مي‌کند که با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر کردن بازمي‌ماند؛ در حالي که تفکر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفاً به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلکه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي‌کند.
يکي از راه‌هاي تحقق تفکر موازي، ايجاد يک انديشه واسطه غيرممکن است. اين انديشه موجب طيران فکر و ذهن شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نو و عملي دست يافت. راه ديگر در تفکر موازي پيوند تصادفي است. فرض کنيد کتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌کوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده و به نتيجه‌اي برسيد. در اين کار شما از روش پيوند تصادفي استفاده کرده‌ايد.
6- ارتباط اجباري:
يکي ديگر از شيوه‌هاي آشکار ساختن خلاقيت‌ها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد و نوآوري در سازمان، شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور که از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده‌ها، ارتباطي اجباري ايجاد کرد و از اين طريق خلاقيت و نوآوري را در آنان تقويت نمود. (محمدي، 1384 ص10)
7- روش حل مسئله:
…
جدول(2): سطوح حل مسئله
8- استفاده از فعاليت هـاي استعـاري:
…
9- راه اندازي مديريت ايده در سازمان:
…
نتيجه گيري و پيشنهادات:
همانطور که از محتواي مقاله بر مي آيد موضوع خلاقيت و نوآوري لازمه حيات سازماني و استمرار بقاء و ماندگاري آنها در دنياي رقابتي و بازارهاي پيچيده داخلي و بين المللي مي باشد. در اين شرايط اگر سازماني در جهت نوآوري و خلاقيت اقدام جدي انجام ندهد قطعا با شکست روبرو خواهد گرديد؛ زيرا توسعه علم و تکنولوژي و ورود کالا و توليدات جديد به قدري زياد است که سازمان هاي غير پويا و بدون خلاقيت و نوآوري، خيلي سريع از صحنه رقابت خارج شده و امکان مقابله و حضور در کنار رقبا را از دست مي دهند و تبديل به سازمان هاي بسته و ايزوله مي گردند که اين عامل سبب عقب ماندن سازمان و از دور رقابت خارج شدن آن مي گردد.
براي جلوگيري از تبديل سازمان ها به يک سازمان بسته و ايزوله، مي بايست سازمان ها روح خلاقيت و نوآوري را در کالبد خود بدمند و در اين بين کارکنان و کارشناسان سازمان بايستي همواره در جهت خلاقيت و نوآوري گام برداشته و همانطور که در مقاله اشاره شده است اين امر مهم بصورت فرهنگ سازماني درآيد.
همچنين اشاعه اين فرهنگ که مديران بدون رعايت نوآوري قادر به ماندگاري در سازمان نخواهند بود، يک ضرورت اجتناب ناپذير در جامعه کنوني ما مي باشد. مديران نيز بايد توجه داشته باشند که با اصلاح فرايندهاي سازماني و ايجاد نظام ارزيابي عملکرد مناسب، خلاقيت و نوآوري را در تمام لايه هاي سازمان و بين تمام کارکنان اشاعه و نفوذ دهند تا در نهايت سازماني خلاق و نوآور داشته باشند. اين امر مهم با تغيير نوع نگاه به کارکنان و کارشناسان سازمان از “منابع انساني” به “سرمايه هاي ارزشمند” براي سازمان که با پيشرفت و خلاقيت و نوآوري خود مي توانند موجب تعالي و سرآمدي سازمان گردند، امکان پذير خواهد بود.
در همين راستا جهت تقويت نوآوري و شکوفايي در موسسه مطالعات بين المللي انرژي پيشنهاد مي گردد:
1. موسسه مطالعات بين المللي انرژي به عنوان يک سازمان پژوهشي و اتاق فکر وزارت نفت جمهوري اسلامي ايران؛ لازم است تا مشاوران و کارشناسان خود را با به کارگيري تکنيک هاي ارائه شده در مقاله ترغيب به خلاقيت و نوآوري نمايد و يک مدل انگيزشي و تشويقي را در اين زمينه طراحي نمايد.
2. موسسه دفتري را به عنوان “مديريت ايده پردازي” جهت تعامل لازم با مشاوران و کارشناسان به منظور خلق ايده هاي جديد تشکيل دهد.
3. مديريت عالي موسسه جهت حلّ مسائل و چالش هاي سازمان؛ به عوامل و موانع موثر در نوآوري سازماني که در مقاله به آن اشاره شده است توجه لازم را مبذول دارد. همچنين لازم است تا مديريت موسسه عوامل موثر بر شکل گيري فرايند نوآوري را در موسسه مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد و نسبت به رفع موانع و تقويت فرصت ها و عوامل موثر جهت ايجاد خلاقيت و نوآوري در موسسه اقدام نمايد.
4. يک چهارچوب مناسب به منظور طراحي و راه اندازي نظام پيشنهادات کارکنان (ESS) در موسسه با توجه به ويژگي هاي ذکر شده در مقاله تهيه شود.

منابع و ماخذ:
1- آذرهوش، فريدون(1384)، “جزوه آموزشي کارگاه آموزشي کار گروهي خلاق” ،دفتر تشکيلات و بهبود روش هاي وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکي
2 – آقايي فيشاني، تيمور(1377)، “خلاقيت و نوآوري در انسان ها و سازمان ها” ، تهران: انتشارات ترمه، چاپ اول
3- ابراهيم زاده؛ رضا(1386) ؛ “روش شناسي  حل خلاق مسئله در سازمان و مديريت ” ؛ انجمن علمي حسابداري مؤسسه آموزش عالي امين فولادشهر
4- احمدي، پرويز(1386) ، “ارتباط استراتژيک موثر بر نوآوري سازماني” ، ماهنامه تدبير، سال هجدهم، شماره 186
5- الواني، سيدمهدي(1376)، “مديريت عمومي” ، تهران: انتشارات ني
6- تولايي، محمد(1387) ، “تاملي بر مفهوم نوآوري و شکوفايي” ، تهران: پژوهشکده تحقيقات و مطالعات بسيج
7 – رضائيان، علي(1373)، “اصول مديريت”، تهران: انتشارات سمت
8- زارعي، حسن(1373) ، “خلاقيت و نوآوري” ، مجله دانش مديريت، شماره 24
9 –سليماني؛ افشين(1384) ؛ “کلاس خلاقيت” ؛ انتشارات انجمن اولياء و مربيان ؛ چاپ دوم
10- شهرآراي، مهرناز و مدني پور، رضا(1375) ؛ ” سازمان خلاق و نوآور” ؛ مجله دانش مديريت، شماره 33 و 34
11- طالب بيدختي، عباس و انوري، عليرضا(1383) ، “خلاقيت و نوآوري در افراد و سازمانها” ، ماهنامه تدبير، سال پانزدهم، شماره 152
12- محمدي، ناهيد(1384) ، “خلاقيت و نوآوري” ، روزنامه همشهري، سال سيزدهم، شماره 3730
13- بروس جويس، مارشال ويل و بورل شاورز، “الگوهاي تدريس”، مترجم: محمدرضا بهرنگي(1372)، تهران: نشر ني

14-     Cumming. Brian (1998), ” Innovation Overview And Future Challenges ” , European Journal Of Innovation Management , Vol 1 , No 1 , PP.21-29
15-   Dewett. Todd (2004 ), ” Employee Creativity And The Role Of Risk ” , European Journal Of Innovation Management , Vol 7 , No 4 , PP.256-266
16- Joe, Battens, Possibilities and Expectation. Published in 1981 By The Addision Wesley, P. Company.
17-  Katz, D. & Kahn L. (1978), “The Social Psychology of Organizations”, Wiley, New York.
18-     Mohr, L.B. (1969), “Determinates of Innovation in Organizations” , The American Political Science Review, Vol 63, PP.111-126
19-   Rosenfeld, R. & Servo, J.C. (1990), “Facilitating Innovation in Larg Organization” , IN M.A. West & J.L.Farr (EDS) Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organization Strategies, John Wiley & Sons, West Sussen, PP. 251-264.
20-  Zhuang. Lee And Et Al (1999), ” Innovation Or Liquidate – Are All Organizations Covinced – Phased Study Into The Innovation ” , Management Decision , Vol 37 , No 1 , PP.57-71

تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com