رهبری تحول‌آفرين در سازمان ها: يک مدل متاثر

مقدمه
هدف مقاله حاضر‌، تجزيه و تحليل اثر محيط خارجي بر ظهور رهبري تحول آفرين است. در چنين اقدامي، ما يک مدل رهبري تحول آفرين متاثر از محيط را توسعه مي دهيم. ما بر روي رهبري تحول آفرين تمرکز مي کنيم زيرا رهبران تحول آفرين سبب وقوع تغيير در سازمانها مي شوند. ما ادعا مي کنيم که سازمانها در تجهيز منابع، زماني که با موقعيتهايي مواجه مي شوند که بقا آنها را تهديد مي کند نسبت به زماني که به دنبال کشف فرصتهاي جديد هستند‌، سريعتر عمل مي کنند. مدل ما هر دو بعد‌مفهومي و عملي را داراست. از ديدگاه مفهومي ، مدل فرض مي کند که ظهور نوع ويژه اي از رهبري تحول آفرين در يک سازمان ، بيشتر به‌واسطة فشارهاي محيط خارجي است تا اينکه به‌واسطة محيط داخلي سازمان يا ويژگيهاي شخصي رهبر باشد. از منظر عملي ، مدل ممکن است به سازمانها در پرورش مديران کمک کند تا فهرستي از سبکهاي رهبري که در مقابل تغييرات در محيط خارجي پاسخگو هستند ، ايجاد کنند. ما قبل از ارائه مدل خود ، زمينه را با تجزيه و تحليل محيط خارجي سازمانها و بحث در مورد مفهوم رهبري تحول آفرين آماده مي کنيم. سپس مدل متاثر از محيط خود را از رهبري تحول آفرين توسعه مي‌دهيم. سرانجام راههايي را براي پژوهش و عمل پيشنهاد مي کنيم.

چالشهاي محيطي پيش روي سازمانها
مفهوم ناپايداري محيط خارجي براي معرفي يک محيط خارجي در حال تغيير و غير مطمئن، به‌کار مي رود. ناپايداري محيط خارجي بر چگونگي ساختار دهي مجدد سازمانها و تطبيق با تغييرات يا پيش‌بيني آنها تاثير مي گذارد.فولمر ، گيبز و گلدسميت اشاره مي کنند که جهاني شدن‌، مقررات زدايي ، تجارت الکترونيک و تغيير سريع تکنولوژيک، شرکتها را مجبور به ارزيابي مجدد روش فعاليت خودشان مي‌کند. ميليکن بين عدم اطمينان عيني محيطي و عدم اطمينان ذهني محيطي تمايز قائل مي شود. اولي به ويژگيهاي عيني محيط خارجي اطلاق مي شود ، درحالي که دومي به ادراکات اعضاي سازمان از محيط اشاره دارد. جاچ و کرافت بيان مي‌کنند که عدم اطمينان تکنولوژيک مي تواند به طور عيني از طريق جستجوي فعاليتهاي شرکتهايي که به صورت انحصاري کار مي‌کنند، اندازه‌گيري شود.
عدم اطمينان محيطي به نسبت احتمالات در نظر گرفته شده به احتمال کلي رخدادهاي آينده اطلاق مي شود. ميليکن عدم اطمينان را به عنوان ناتواني يک فرد براي پيش بيني صحيح رخدادها تعريف مي کند. محيط هايي که با عدم اطمينان بالا تصور مي شوند احتمالا با ريسک خيلي بالا ديده مي شوند؛ بافتهاي سازماني که در آنها تصميمات نادرست مي تواند منجر به آشفتگي شديد سازمانها شود و بقاي آنها را به خطر بيندازد. انواع مختلفي از عدم اطمينان مشاهده شده درباره محيط وجود دارد که عبارتند از : عدم اطمينان تکنولوژيک، عدم اطمينان مصرف کننده ، عدم اطمينان رقابتي و عدم اطمينان منابع.
ناپايداري و پيچيدگي ممکن است قابليت پيش بيني محيط را خيلي پايين آورد و بر نوع رهبري در حال ظهور در سازمان تاثير بگذارد. در يک محيط ناپايدار ، سبک جديد مديريتي که داراييهاي نامشهود را قادر به توسعه و ظرفيتهاي پويا را قادر به فعاليت کند، مهم است. سازمانها نمي‌توانند چنين ائتلاف مجدد استراتژيک را بدون تاکيد بر يک رهبري تحول آفرين خلق نمايند . گيبنز به پيچيدگي و کميابي محيطي به عنوان عوامل خارجي تاثير گذار بر شکل رهبري تحول آفرين مورد نياز، توجه نمود.
رهبري تحول آفرين
رهبري تحول آفرين به نوعي رهبري اطلاق مي شود که در آن رهبران داراي موهبت الهي هستند و براي پيروان خود انگيزش معنوي و توجه ويژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان ، آنها را هدايت مي کنند. رهبران تحول آفرين يک چشم انداز سازماني پويا خلق مي کنند که اغلب يک دگرگوني در ارزشهاي فرهنگي براي انعکاس نوآوري بيشتر را ضروري مي سازد. رهبري تحول آفرين همچنين به دنبال برقراري يک رابطه بين علائق فردي و جمعي است تا به زيردستان اجازه کار کردن براي اهداف متعالي را بدهد. «بس» موهبت الهي را به عنوان يکي از چهار مشخصة رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داد. موهبت الهي يک آتش است ، آتشي که انرژي و تعهد پيروان را مشتعل مي سازد و نتايجي بيشتر و ماوراي شرح وظايف آنها ايجاد مي کند.
يک بعد خيلي مرتبط با موهبت الهي‌، برانگيختن از طريق الهام است . انگيزش الهام‌بخش نيازمند اين است که رهبران به اعضاي سازمان انرژي و نيرو بدهند. رهبران تحول آفرين ، اهميت ماموريت و اهداف شرکت را به طور واضح به کارکنان ابلاغ مي کنند. چنين ابلاغ واضحي‌، به کارکنان اجازه تلاش سخت و اغلب دست‌يابي به اهداف ماوراي شرح وظايف آنها را مي‌دهد. در تشريح تشويق معنوي، «بس» بيان مي دارد که «رهبراني که تشويق معنوي مي کنند تمايل و توان اين را دارند که به کارکنان راههاي جديد نگاه کردن به مسائل قديمي را نشان دهند ، به آنها ياد دهند تا مشکلات را به عنوان مسائلي ببينند که حل مي شوند و بر راه حلهاي منطقي تاکيد مي کنند». علاوه بر انگيزش الهامي و تشويق معنوي ، رهبران تحول آفرين به پيروان خود توجه ويژه‌اي مي‌نمايند که نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربي خدمت مي کنند.
رهبران تحول آفرين به چند دليل موثر هستند : آنها قادرند هم پيروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهاي پيروان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين تصويري از يک چشم انداز آينده را به پيروان خود ارائه مي کنند. از آنجا که چنين رهبراني قادرند يک چشم انداز روشن و مورد نياز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگيختن کارکنان براي مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرين زيردستان را براي انجام کار بيش از حد انتظار بر مي‌انگيزانند. براساس نظر پاوار و ايستمن، اثربخشي يک رهبر تحول آفرين نتيجه سه عامل است ؛ موقعيت نسبي سازمان در پيوستار پذيرش سازماني( پذيرش تغيير)، درجه تطبيق فرايند تحول آفريني لازم براي موفقيت سازمان و فرايند رهبري تحول آفريني که در سازمان در حال اجراست و قابليتهاي رهبران تحول آفرين براي اجراي فرايند مناسب تحول‌آفريني. انعطاف پذيري اين اطمينان را مي دهد که سازمان ظرفيت فعاليت پويا يا پاسخ سريع به شرايط رقابتي در حال تغيير را دارد و بنابراين يک مزيت رقابتي ايجاد کرده يا مزيت رقابتي موجود را حفظ مي کند. يک رهبر تحول آفرين ، تغيير را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازي هم براي مديران و هم کارکنان خلق مي‌کند. به هر حال محيط خارجي که سازمان در آن فعاليت مي کند، نقشي را در تعبير عمليات اجرايي به صورت موثر يا کم کارا‌، ايفا مي‌کند. الگوي رهبري تحول آفرين به جاي تمرکز بر ويژگيهاي شخصي رهبر‌، بيشتر بر روي چيزي که رهبر انجام مي دهد تمرکز مي کند. در محيط هاي متلاطم ، رهبران تحول آفرين احتمالا موثرترند، زيرا آنها به دنبال روشهاي جديد کار کردن و در جستجوي فرصتهايي براي مواجهه با ريسک هستند، پاسخهاي موثر را به پاسخهاي کارا ترجيح مي دهند و احتمالا از وضع موجود کمتر حمايت مي کنند. بنابراين آنها شايد در برابر تغييرات محيط خارجي يا پيش بيني آن تغييرات واکنش موثرتري نشان دهند.
رهبري تحول آفرين ممکن است به چندين شکل باشد . برنز دو نوع رهبري تحول آفرين را شناسايي کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا . «اصلاح طلب روي اجزا کار مي کند در حالي که تکامل گرا بر روي کل، کار مي کند. اصلاح طلب در جستجوي اصلاحات هماهنگ با روندهاي موجود و سازگار با اصول و تئوري‌هاي متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعيين مسير ، جلوگيري يا نقض تئوري‌ها و تغيير اصول است. پاوار و ايستمن نيز دو بعد رهبري تحول آفرين را شناسايي کردند : همانند انواع اصلاح طلب و تکامل گراي برنز، رهبري تحول آفريني که بافت سازماني را تحت کنترل در مي‌آورد‌‌‌‌[کنترل کننده] و رهبري تحول آفريني که در مقابل بافت سازماني واکنش نشان مي دهد. [واکنشي] رهبري تحول آفرين کنترل کننده زماني وارد عمل مي شود که پذيرش بالاست ، در مقابل رهبري تحول آفرين واکنشي زماني که پذيرش پايين است وارد عمل مي شود. تحت شرايط پذيرش بالا ، رهبري تحول آفرين روي بافت سازماني تاکيد دارد که موجد تغيير باشد در حالي که در شرايط پذيرش پايين ، رهبري تحول آفرين يک فرايند تخريبي را براي ايجاد تغيير اجرا مي کند. اگرچه اين طبقه‌بندي بر اساس رهبري تحول آفريني بود که با توجه به بافت سازماني وارد فعاليت مي شود ، ما معتقديم که مدلي از اثر محيط خارجي بر ظهور رهبري تحول آفرين بايد هم اثر پذيرش و هم انواع مختلف رهبران تحول آفريني که ممکن است وارد عمل شوند را مورد توجه قرار دهد. بنابراين ما يک چارچوب مفهومي که محيط خارجي و پذيرش اعضاي سازمان در ظهور رهبري تحول آفرين را با هم مورد توجه قرار مي‌دهد، توسعه مي دهيم. ما اين مدل را يک مدل «رهبري تحول آفرين متاثر از محيط» مي ناميم.

مدل متاثر از محيط
تاکيد اصلي مدل متاثر از محيط رهبري تحول آفرين (شکل 1) اين است که ناپايداري محيط خارجي بر ظهور يک شکل ويژه از رهبري تحول آفرين تاثير مي گذارد. بحث ما اين است زماني که محيط خارجي به عنوان يک محيط ناپايدار احساس مي‌شود که منجر به غير قابل پيش بيني شدن محيط گشته است‌، شکل غالب رهبري ، تحول آفرين خواهد بود. ما در توسعه اين مدل ، بحث مي کنيم که رهبري تحول آفرين يک ويژگي شخصي نيست که يک رهبر دارا باشد، بلکه رفتاري است متاثر از محيط که رهبر و سازمان با آن روبرو هستند. عوامل خارجي مانند تغييرات تکنولوژيک، جهاني شدن ، رقابت فشرده و نظير اينها هستند که عوامل واقعي ايجاد کننده يک عدم اطمينان واقعي هستند . عدم اطمينان احساسي به فقدان اعتماد از منظر دانش يک فرد اطلاق مي شود.
محيط خارجي موجود به ظهور سه نوع رهبري تحول آفرين مي‌انجامد؛ رهبري تحول آفرين انقلابي ، رهبري تحول آفرين تکاملي ، رهبري تحول آفرين تهاجمي . اين رابطه بين محيط خارجي و نوع رهبري تحول آفرين به وسيله پذيرش اعضاي سازمان تعديل مي‌شود. در سطرهاي بعدي ما هريک از سه نوع رهبري تحول آفرين را توضيح مي دهيم.
رهبري تحول آفرين انقلابي براي يکپارچه سازي مجدد سازمان جهت پذيرش تغييرات در محيط خارجي وارد عمل مي شود. نوع تحول آفرين انقلابي، تفکر مديريتي مناسبي دارد که انعطاف‌پذيري استراتژي را ايجاد مي کند و سرمايه انساني را براي کسب مجموعه مناسبي از مهارتها جهت پاسخگويي به يک محيط پويا پرورش مي دهد. رهبر تحول آفـرين انقلابي همچنين سعي مي‌کند شرايط محيطي را شکل دهد و آن را خلق کند. چنين رهبري به سازمان در پيش بيني تغييرات در محيط خارجي کمک مي کند. رهــبري تحول آفرين بدون وجود درجه بالايي از پـذيرش از طرف ذي‌نفعان داخلي، کارکنان و مديـران، وارد عمل نمي‌شود. بنابراين ادعاي مدل اين است که پذيرش به عنوان يک متغـــير تعديل کننده رابطه بين ناپايداري محيط خارجي و رهبري تحول آفرين عمـــل خواهد کرد. ناپايداري محيط خارجي که به سازمان براي سازگاري با محيط فشار مي آورد ، سطح پذيرش را افزايش خواهد داد.
در يک محيط ناپايدار ، بقاي سازمان در خطر است و اعضاي سازمان ممکن است شناخت ضعيفي هم نسبت به تغييرات در محيط خارجي و هم چگونگي پاسخ به آنها داشته باشند. از آنجا که سازمان ممکن است با يک وضعيت پويا يا مرده روبرو باشد ، اعضاي سازمان هيچ حق انتخابي ندارند اما مي توانند به رهبري اتکا کنند که چشم انداز وي موقع اجرا ، بقاي سازمان را تضمين کند. به هر حال زماني که ناپايداري محيط کم است، اعضاي سازمان ممکن است فقط پذيراي تغييراتي باشند که مستقيما به نفع آنهاست. يک محيط ناپايدار ضرورتا يک تغيير جديد ايجاد نمي کند، اما تعدادي از چارچوبهايي را که در گذشته براي ارائه تفسير به کار برده شده اند، ضمن تشريح غيرموثر بودن آنها ، تغيير مي دهد. در بافت سازماني غيرپذيرا ، حتي رهبري تحول آفرين هم از ايجاد تعهد در اعضاي سازمان عاجز است ، مهم نيست که چشم انداز چقدر جذاب و مناسب باشد. پاوار و ايستمن پذيرش رهبري تحول آفرين را به عنوان يک عامل مهم تسهيل کننده ظهور رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داده اند. آنها پذيرش سازماني رهبري تحول آفرين را حدي تعريف کرده اند که يک سازمان به وظايف رهبري تحول آفرين نظير بيان چشم انداز ، تزريق ارزشها و ايدئولوژي جديد و پيوند دادن علائق فردي و جمعي پاسخ مي دهد يا به آنها کمک مي کند. بنابراين ناپايداري محيط خارجي ممکن است به پذيرش رهبري تحول آفرين از طرف اعضاي سازمان تاثير بگذارد. زماني که محيط خارجي ناپايدار و آينده سازمان در خطر است، اعضاي سازمان ممکن است به آساني تلاش يک رهبر تحول آفرين را از طريق معرفي تغييرات عمده براي انسجام مجدد شرکت قبول کنند. بنابراين ما فرضيه زير را شکل مي دهيم.

فرضيه يک: رهبران تحول آفرين انقلابي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند که در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي کنند و اعضاي آنها درجه بالايي از پذيرش دارند.
رهبري تحول آفرين انقلابي به عنوان يک فرد حاضر در همه جا ، درک مي شود. اين نه تنها در مورد ايده اي که در بالا ذکر شد اتفاق مي افتد، بلکه همچنين در سازمانهايي رخ مي دهد که در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي کنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش دارند. سازماني که با يک تجربه «نزديک به مرگ» روبرو مي شود، ممکن است حق انتخابي نداشته باشد اما مي تواند دگرگونيهاي اساسي را بپذيرد. تحت چنين شرايطي ، رهبر مجبور خواهد بود تا تغييرات برجسته اي را ايجاد کند حتي اگر زيردستان سطح پاييني از پذيرش اين تغييرات را داشته باشند. بنابراين ما فرضيه زير را شکل مي دهيم.

فرضيه دو: رهبران تحول آفرين انقلابي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند که در محيط هاي با ناپايداري بالا فعاليت مي‌کنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش دارند.
زماني که پذيرش اعضاي سازمان پايين است و رهبر بايد با سيستم موجود بجنگد، او رهبر تحول آفرين تهاجمي خواهدشد. اين نوع رهبري تحول آفرين شبيه رهبري تحول آفرين واکنشي است که توسط پاوار و ايستمن توصيف شد. به هرحال تفاوت بين اين دو از نقش محيط خارجي ناشي مي شود. در مدل پاوار و ايستمن، رهبري تحول آفرين از تغييرات در محيط خارجي تاثير نمي پذيرد، بلکه از بافت سازماني متأثر مي شود. به هرحال در چارچوب ما، فرض شده است که حتي سازمانهايي که در محيط‌هاي با ناپايداري کم فعاليت مي کنند در بلندمدت دستخوش تغييراتي خواهند شد. اگرچه اين تغييرات کم و تدريجي هستند، شروع و انجام آنها ممکن است نيازمند شکل خاصي از رهبري تحول آفرين باشد. ما فرضيه زير را براساس اين مفروضات شکل مي دهيم.

فرضيه سه: رهبران تحول آفرين تکاملي در سازمانهايي وارد عمل مي شوند که در محيط هاي با ناپايداري کم فعاليت مي‌کنند و اعضاي آنها درجه بالايي از پذيرش را دارا هستند.
زماني که پذيرش اعضاي سازمان پايين است و رهبر بايد با سيستم موجود بجنگد، بنابراين او رهبر تحول آفرين تهاجمي خواهد شد . اين نوع رهبري تحول آفرين شبيه رهبري تحول آفرين واکنشي است که توسط پاوار و ايستمن (1997) توصيف شد . به هر حال تفاوت بين اين دو از نقش محيط خارجي ناشي مي شود. در مدل پاوار و ايستمن ، رهبري تحول آفرين از تغييرات در محـيط خارجي تاثير نمي پذيرد بلکه از بافت سازماني متاثر مي‌شود. به هر حال در چارچوب ما ، فرض شده که حتي سازمانهايي که در محيط هاي با ناپايداري کم فعاليت مي کنند در بلند مدت دستخوش تغييراتي خواهند شد. اگرچه اين تغييرات کم و تدريجي هستند‌، شروع و انجام آنها ممکن است نيازمند شکل خاصي از رهبري تحول آفرين باشد. ما فرضيه زير را براساس اين مفروضات شکل مي دهيم.

فرضيه چهار: رهبران تحول آفرين تهاجمي در سازمانهايي وارد عمل مي‌شوند که در محيط هاي با ناپايداري کم فعاليت مي‌کنند و اعضاي آنها درجه پاييني از پذيرش را دارا هستند.

نتيجه گيريهايي براي تحقيق و عمل
بر پايه اين عبارت که رهبران تحول آفرين تحت شرايط عدم اطمينان محيطي وارد عمل مي شوند ، ما مدلي را توسعه داده ايم که سه نوع رهبري تحول آفرين را ارائه مي کند؛ انقلابي ، تکاملي و تهاجمي. اين مدل مي تواند به تحقيقات آتي مربوط به ظهور رهبري تحول آفرين در سازمانها جهت دهد و درسهايي را براي فعاليت مديريتي ارائه کند.

نتيجه گيري براي تحقيق
سه رشته تحقيقي مي تواند از مدل ما پيروي کند: رشته اول تحقيقي ، تجزيه و تحليل سيستماتيک شرايط محيطي است که ظهور رهبري تحول آفرين انقلابي را پرورش مي دهد. محققان سازماني ممکن است مطالعات تجربي را انجام دهند که گرايشهاي تحول آفريني مديران اجرايي را که سازمانهاي آنها در محيط هاي با ناپايداري بالافعاليت مي کنند را با گرايشهاي آنهايي که سازمانهاي آنها در محيط هاي با ناپايداري کم فعاليت مي نمايند ، مقايسه کند. رشته تحقيقي دوم شايد مربوط به پذيرش رهبري تحول آفرين باشد.آيا محيط هاي ناپايدار، پذيرش رهبري تحول آفرين را تسهيل مي کنند؟ بررسيهاي تجربي براي پاسخ اين سوال لازم هستند. رشته تحقيقي سوم ممکن است به تجزيه و تحليل حد وحدودي بپردازد که متفاوت بودن رهبري تحول آفرين را بر اساس ماهيت سازمان نشان مي دهد. براي مثال آيا سازمانهاي دانش محور احتمالا مقدمات ظهور رهبري تحول آفرين را فراهم خواهند ساخت يا پذيراي چنين شکل رهبري خواهند بود؟ پاسخ به اين سوالات نيازمند بررسيهاي تجربي است.

نتايجي براي عمل
بنيس و اتول اشاره کرده اند که اعضاي هيئت مديره سازمانها در انتخاب مديران اجرايي دچار اشتباه مي شوند. چنين اشتباهاتي در صورتي که اعضاي هيئت مديره ، دانش مربوط به رابطه بين عدم اطمينان محيطي و رهبري تحول آفرين را يکپارچه سازند رخ نخواهد داد. به علاوه رهبران تحول آفرين بايد اندازه‌اي که اعضاي سازمان پذيراي نوع خاصي از تغييرات هستند را مورد توجه قرار دهند. رهبران تحول آفرين مي توانند در زمينه‌هايي مانند ارزيابي بحران و تشخيص مسئله ، روياپردازي ، مهارتهاي ارتباطي براي انتقال يک چشم انداز ، مديريت ادراک و توانمندسازي کارکنان ، آموزش ببينند. يک رهبر تحول آفرين بايد قادر به تدوين يک چشم انداز واضح و جذاب براي پيروان خود باشد. علاوه بر تدوين چشم انداز ، رهبر تحول آفرين بايد استراتژي‌هايي را نيز براي تبديل آن چشم انداز به عمل ، ارائه کند. به هر حال فرايند تغيير و توسعه با توجه به رهبر ، عموما تلاشي بلند مدت است که نيازمند به روز رساني مستمر ، بازخورد و اصلاح است.

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره181

منبع: