ساختارهای متوازن: طراحی سازمان برای رشد مناسب

مترجم: حسام حکیمی

چکیده: سباستین رایش: تلاش شرکت ها برای رشد مناسب در جهت پاسخگویی به درخواست سهام داران برای افزایش سود بیشتر است. رشد مناسب سازمانها نیازمند طراحی سازمان به گونه ای است که بتواند پاسخگوی تقاضاهای متناقض باشد مانند اینکه یک سازمان نیاز دارد که هم ساختار مکانیک داشته باشد تا بتواند اطمنیان حاصل کند از دستاوردهای فعلی اش محافظت می شود و همچنین نیازمند ساختار ارگانیک است تا سازمان را برای یافتن فرصت هایی در جهت رشد در زمینه های جدید یاری کند. این مقاله “سطحی از تعادل” را در ساختار شرکت ها پیشنها د می کند که نیاز شرکت ها را در سطح گروهی برطرف می کند. برای رسیدن به این سطح تعادل راه حل پیشنهادی شامل تغییر پی در پی در بین ساختار متفاوت (تفکیک موقت) ، و یا به وجود آوردن واحدهای متمایز (تفکیک ساختاری) و اجازه به کارکنان درجهت به حرکت به سمت عقب و جلو در ساختار مختلف (ساختار موازی). هنگامی که مفاهیم تئوری در ساختار متعادل ارائه شد اطلاعات کمی در مورد نحوه استقرار آن و چگونگی اجرای آن موجود بود. در این مقاله، داده ها از طریق مطالعه استقرایی در شش شرکت که مرکز آن ها در اروپا بود جمع آوری شد و در آن پاسخ سازمانها به ساختارهای مختلف مورد بررسی قرار گرفت.
استراتژی ها فوق که در این شرکت ها پیاده سازی شده بود مورد بررسی قرار گرفت تا این گزینه ها و نتایج آموزشی که از پیاده سازی آن به دست آمده بود ارزیابی شوند . این راه حل ها در محل های مختلف به کار برده شده است و منجر به ارائه راه حل های مختلفی شده است . هر یک از این راه حل ها ابعاد متمایزی از فرآیند یادگیری را بیان می کند و هنگامی که راه حل ها با هم آمیخته شود بهره برداری و بازیابی بهتری از فرآیند صورت می گیرد.
فرآیند طراحی مدل ساختار متوازن در این مقاله سعی بر آن دارد، نگرشی را فراهم می آورد تا احتیاجات شما را در شرایط خاص برآورده نماید. 4 اصل کلی طراحی برای پیاده سازی موفق ساختارهای متوازن نیز در این مقاله گنجانده شده است.

مقدمه:
شرایطی که شرکت ها بتوانند در آن رشد متناسب داشته باشند دغدغه اصلی بسیاری از شرکت ها است و یکی از مهمترین دغدغه های مدیران اجرایی امروز است. تحقیقات تجربی نشان داده عده معدودی از شرکت های تازه تأسیس توانسته اند نسبت به شرکت های قدیمی به سمت رشد و فروش بیشتر حرکت نمایند. رشد مناسب بیانگر نوعی نزاع برای حفظ تعادل بین بهربرداری از قابلیت های موجود و جستجو برای یافتن توانمندی های جدید است. رهبران سازمان تلاش می کنند تا عوامل متضاد فوق را با یکدیگر وفق دهند. آنها، برای بهربرداری از قابلیت های فعلی نیازمند ساختار مکانیکی سازمان هستند. ویژگی این ساختار استاندارد سازی، تمرکز گرایی و سلسله مراتب است. این ساختار مانعی برای نوع آوری و انعطاف پذیری سازمان است.
نوآوری ها از طریق سیستم های باز(ارگانیک) راحتر قابل دسترسی است زیرا این ساختار سطح بالایی از عدم تمرکز را ایجاد می نمایند. البته این سیستم کارایی و هماهنگی را کاهش می دهد. بنابراین باید در سازمانها، تعاملی بین ساختار مکانیک و ساختار ارگانیک وجود داشته باشد که این موضوع سبب دشواری تصمیم گیری ها می شود .
بر طبق دیدگاه (معاوضه) سازمانها باید ساختاری از بین ساختار یاری کننده در اکتشافات یا ساختار توانمند کننده در بهره برداری ها انتخاب کنند.
تئوری های قبلی مدیریت بر این عقیده اند دستیابی به ساختاری که هم بتواند جستجوگر باشد و هم بتواند بهره ور باشد، غیر ممکن است. بر طبق دیدگاه معاوضه سازمان ها در نهایت باید یا ساختاری را انتخاب کنند که آنها را در جستجو کردن یاری کند یا اینکه ساختاری را انتخاب کنند که بتواند بهره برداری کننده باشد. بر خلاف نظریه فوق بسیاری از مطالعات جدید بر این عقیده اند که جستجوگری و بهره برداری باید در یک سطح هماهنگ ومتعادل باشند. راه حل های ارائه شده به وسیله “دیدگاه تعادل” بر اساس سه گزینه اصلی طراحی است که در جدول یک آمده است.
1- (تفکیک موقت) : پیشنهاد می کند شرکت ها باید بین دوره تمرکز زدایی که سبب افزایش نوآوری است و دوره های تمرکز گرایی که سبب اثر بخشی در هزینه می شود، متناوباً در تغیر باشند. با تغییر شرکت به طور متناوب “نه همزمان” سازمانها قادر به استفاده از ساختار جستجوگری و ساختار بهره ور خواهند بود.
2- (تفکیک ساختاری): محققان بر این عقیده اند که تفکیک ساختاری که از طریق ایجاد واحدهای مختلف سازمانی محقق می شود این ساختار سبب ادام? حیات ساختار جستجوگر و بهره وری در کنار یکدیگر می شود.هر بخش یک نیاز خاصی را برآورد می کند. بخش بهره ور یک ساختار رسمی و مکانیک دارد در حالی که بخش جستجوگر ساختار منعطف و انطباقی دارد.
3- (ساختار موازی): این ساختار ا به کارکنان خود اجازه می دهد بر اساس وظیفه خاص خود بین دو نوع ساختار( اولیه و ثانویه ) بالا یا پایین بروند. ساختار اولیه رسمی است و برای وظایف روتین طراحی شده است تا از اثر بخشی عملیات اطمینان حاصل کنند و ساختار ثانویه، شبکه ای دارای منعطف برای پشتیبانی از فعالیت های نوآورانه است.
اگر چه مفهوم دوگانه جستجوگری و بهروری به صورت تئوری ارائه شد، اما این نظریات فقط، نظریات Siggelkow و Levinthal بود و کمتر در مورد نحوه پیاده سازی این سه ساختار بحث شد. چگونه سازمانها از ساختارهای متعادل گوناگون، جهت دستیابی به رشد مناسب استفاده می کنند. ؟و کدام فاکتور به آنها در بکارگیری موفق آن کمک می کند و چه نتایجی ممکن است در قبال استفاده از آن به دست بیاید؟
تحقیقات اندکی در مورد چگونگی اجرای طراحی ساختار متعادل انجام شده است و در نتیجه تئوری های اندکی ما را در درک این تئوری یاری خواهند نمود. در گام بعدی مطالعاتی در زمینه طراحی ساختار سازمانی، بر روی شش کمپانی که تشخیص دادیم رشد مناسبی در طی ده? گذشته داشته اند انجام شد. (ضمیمه شمار? یک را برای ایجاد یک دید کلی در مورد روش شناسی تحقیق مطالعه فرمایید)- تمام شش کارخانه رشد مناسبی را در طی ده? اخیر داشته اند.
در این تحقیق نتایجی به دست آمد که نشان می داد که سه گزینه فوق رابط? دو جانبه با یکدیگر نداشته بلکه آنها مکمل با یکدیگر اند. ساختارهای متعادل بر حسب محتوی و اهداف آموزشی که به دنبال آن می باشید گوناگون اند. این مقاله به شما می گوید کدام یک از این ساختارها بر حسب چه شرایطی برای شما مناسب است و نحو? پیاده سازی هر یک از این ساختارها را ذکر خواهد نمود.
فرآیند طراحی یک مدل متعادل را که از طریق داده های تجربی به دست آمده است در بخش بعدی توضیح داده می شود و در ادامه بخش در مورد محتوی استراتژیک و نتایج هر یک از سه گزینه طراحی توضیحاتی داده خواهد شد. در نهایت مطالعاتمان را برای پیاده سازی در محیط تحقیقاتی و تمرینات مدیریتی به کار برده ایم.
جدول یک: سه نوع طراحی متوازن
گروه شرح مفاهیم تئوریک مرتبط
تفکیک موقت بهره وري
–    ساختار شرکت بین ساختارهای مختلف بالا و پایین می رود.
–    تمرکز زدایی برای نوآوری و تغییرات به کار می رود و تمرکز گرایی برای افزایش هماهنگی و اثر بخشی مورد استفاده قرار می گیرد.
–   جستجوگری و بهره وری به صورت متناوب مورد تأکید هستند و هیچگاه همزمان مورد توجه نیستند – چرخش(برای مثال coming در سال1997 و
E C Cless Nohria-1992)
–    تناوب (Siggelkow &
Levinthal, 2003
–    نوسان Nickerson &
Zenger, 2002
تفکیک ساختاری
–    سازمان به دو یا چند خش مجزا تقسیم می شوند که ساختارهای متفاوتی دارند.
–   قسمت های”منعطف و نوآور” به جستجوی زمینه های جدیدی برای رشد شرکت هستند. قسمت های رسمی شامل بخش های عملیاتی می باشند تا اثر بخشی در سیستم تجاری را تضمین نمایند.
–    جستجوگری و بهره وری به وسیله، بخش های متفاوتی از کارمندان و سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.    –    سازمانهای دو دست توان (Duncan,1976;O’Reill Tushman , 2004; Tushman  &O ’Reilly, 1997)
–    حالت های جمع
(Bradach, 1997)
–    سازمانهای منعطف مزدوج
(Christensen, 1998; Levinthal,
1997)
ساختار موازی
–    سازمانها یک ساختار شبکه ای مکمل برای ساختارهایی که حالت رسمی و تازه دارند به وجود می آورد.
–    کارکنان بین 2 ساختار (که بسته به وظایف آنها دارد) جابه جا می شود.
–    جستجو گری و بهره وری به وسیله کارکنان که در یک رده هستند اما در مجموعه هایی که از ساختارهای گوناگون قرار دارند صورت می گیرد    –    سازمان هم خانواده
(Zand,1974)
–    سازمانهای دوسویه
(Goldstein, 1985)
–    سازمانهای Hypertext
(Nonaka& Takeuchi, 1995)
–    یادگیری سازمانهای موازی
(Bushe & Shani, 1991; McDonough & Leifer, 1983; Stein &Kanter, 1980)
فرآیند طراحی مدل متعادل
در طی مباحثه و کارگاه ها، که شرکت های زیادی در آن حضور داشتند جستجوگری و بهره وری اغلب به عنوان موضوع مورد بحث در زمینه رشد مناسب شرکت ها بود. رئیس عالی Nestles ، اظهار نمودند:
ما مجبوریم تجربه گذشتگان را به کار ببریم در حالی که تمرکز مان بر روی فعالیت های امروز است و دنبال کردن ایده های جدید، آینده ما را شکل خواهد داد لذا بزرگترین دغدغه مدیران ارشد، توانمند کردن سازمان جهت ایجاد تعادل بین این اهداف است.
این مقاله به دنبال یافتن این مطلب است که شرکت هایی را که مورد بررسی قرار دادیم چگونه سه نوع طراحی متعادل را (تفکیک موقت، تفکیک ساختار، ساختار موازی)را پیاده نمودند تا بر روی این دیدگاه دوگانه تمرکز داشته باشند.
جدول 2 پیش زمینه ای را در مورد 6 شرکت که بررسی شده اند و ساختار را که آنها در طی دهه اخیر به کار برده اند را نشان می دهد. ما یک چهارچوب کلی از داده های اولیه خود ارائه نمودیم، سپس در بخش بعدی جزئیات بیشتری را برای شما ذکر خواهیم نمود.
…
توسعه بازار این هیأت محصولات و بخش های مختلف را به صورت یکپارچه درآورد.
چگونه شرکت ها ساختار متعادل را برای رشد مناسب خود اجرا و پیاده سازی نموده اند.
شکل یک آنالیزی از چهارچوبی که 6 شرکت برای خود استفاده کرده اند را نشان می دهد. در ابتدا شرکت ها سه نوع طراحی متفاوت را در زمینه های متمایز به کار بردند. تفکیک موقت برای تغییرات شدید در زمینه عملیاتی شرکت مورد استفاده قرار گرفت. چنین ساختاری در زمانی که شرکت با تغییرات شدید محیطی که عملکردش را به سختی تحت تأثیر قرار می دهد، مورد استفاده قرار گرفت. سازمانها از تفکیک ساختاری برای به وجود آوردن نوآوری درعرصه تجارت استفاده نمودند. این ساختار اغلب زمانی به کار گرفته می شود که هسته تجاری قسمت فروش صنعتی باشد و به وجود آمدن یک بخش جدید و مجزا، سطح جدیدی از رشد را برای شرکت به وجود خواهد آورد. در نهایت ساختار موازی برای بهبود محصولات فعلی و همچنین ایجاد بخش جدیدی برای مشتریان کاربرد دارد. این ساختارها برای استفاده مجدد از منابع فعلی و همچنین برای ایجا یک منبع درآمد جدید به کار می رود.
ثانیاً به کارگیری استراتژی توسط شرکت بیانگر اهداف متفاوتی است که در هر یک از ساختارها موجود است. تفکیک موقت فقط برای شغل های محدودی به کار گرفته می شد که تغییرات اساسی در آنها غیر قابل اجتناب باشد و موفقیت شرکت بدان وابسته باشد. همچنین این ساختار اصول و قواعد کاری شرکت که زمان زیادی دست نخوده باقی مانده بود را محدود کرد(سبب تغییرات اساسی در فرآیند کسب و کار شد). اهداف روش تفکیک ساختاری از به وجود آوردن کسب و کار جدید، دادن اختیارات زیادی به بخش جدید بود. این اختیارات به این بخش ها اجازه می دهد تا بر روی زنجیره تأمین خود کنترل داشته باشند. بخش های جدید به طور همزمان با بخش های دیگر ارتباطات ضربدری (متقاطع) برقرار می نمایند تا از مزایای کسب و کار فعلی نیز بهره مند گردند. ساختار موازی به وسیله یکپارچه سازی نزدیک با واحدهای دیگر، به بهبود وضعیت فعلی محصولات خود می پردازد.همچنین این ساختار برای تمرکز روی مشتریان جدید خود به واگذاری عملیات فروش و بازاریابی و واگذاری اختیارات مدیریتی اقدام نموده است.
نتایج آموزشی بر حسب نوع ساختار متعادل متفاوت است. ساختار تفکیک موقت فعالیت های روزانه را چند تکه کرده وبیشترین تأکید را بر روی تحقیقات عرضه محصولات متمرکز نموده است. در این زمان بازار با وظایفی که دست نخورده است روبه رو می شود و به این ترتیب به دنبال تحقیقات تقاضا می رود.
در مقابل تفکیک ساختاری تحقیقات تقاضا و عرضه را به وسیله ایجاد بخش های جدید با مجموعه کامل از اختیارات برای انجام فعالیت ها، واگذار نمود . ساختار موازی با پشتیبانی از تحقیقات عرضه و بهبود محصولات فعلی کارخانه و تفویض اختیار وظایف بخش بازاریابی به قسمت تحقیقات تقاضا ( که توسط بخش جدید خدمت به مشتری انجام می شودبه آن محول شده است )به ایجاد محبطی بهرور و جستجوگر می پردازند.
…
در مجموع شرکت ها از سه نوع ساختار متوازن کننده به صورت مکمل یکدیگر برای بقاء خود استفاده می کنند.
همه این راه حل ها (سه ساختار متوازن کننده) فعالیت های جستجوگرانه و بهره بردارانه را به نوعی با یکدیگر مخلوط می نماید اما هر یک از آنها بر میزان خاصی از فعالیت های فوق تأکید دارد. برای مثال تفکیک موقت، شرکت را در قسمت عرضه ،جستجوگر و در قسمت تقاضا، بهره ور می کند. و ساختار موازی قسمت تقاضا را جستجوگر و قسمت عرضه را بهره ور می کند. تفکیک ساختار اجازه جستجوگری را هم به قسمت تقاضا و هم به قسمت عرضه می دهد هر چند که این ساختار فقط به تجارت در زمینه های جدید محدود می گردد.
علاوه بر این شرکت ها بر حسب نتیجه مورد انتظار خود ممکن است هر یک از این سه روش را انتخاب کنند. جزئیات بیشتر در مورد اجزأ هر یک سه مدل آورده شده است.
تفکیک موقت: نیروی تازه ای به سازمان
هنگامی تفکیک موقت اتفاق می افتد که سازمان بخواهد برای تغییر شرایط محیطی خود فرآیند عملیاتی خود را تنظیم نماید. این تغییر در تنظیمات یک اختلال در کل سازمان ایجاد می کند و سازمانها فقط زمانی از تفکیک موقت استفاده می کنند که بخواهند یک تغییر اساسی (که معمولا به ندرت اتفاق می افتد) در جهت کاهش هزینه اجرایی و همچنین کاهش ریسک ناشی از آن بپردازند. تفکیک موقت همچنین وظایف عملیاتی را محدود می نماید تا در فعالیت های که باید با مشتری به صورت رو در رو باید قرار گیرند اختلالی ایجاد نگردد. در مجموع این گزینه بر مبنای منطق توسعه قسمت عرضه می باشد. هنگامی که قسمت تقاضا به وظایف خود در زمینه بهره برداری از منابع موجود مشغول است فرآیند های عملیاتی به طور کامل تغییر پیدا می کنند.
زمینه پیاده سازی: توانمند سازی سازمان برای تغییرات اساسی
تغییرات ساختاری معمولا هنگامی اتفاق می افتد که سازمان با کاهش عملکرد مواجه است و این کاهش عملکرد به سبب تغییر در شرایط بازار و رقابت است. شرکت ها معمولا هنگامی به سمت عدم تمرکز می روند که از رقبا خود در بازار عقب بیافتند. عدم تمرکز هنگامی اتفاق می افتد که قسمت پشتیبانی ستاد منحل شود و به بخش های کوچکتری تجزیه شود. در نتیجه این فرایند تفویض اختیارات تصمیم گیری به سطوح پایین تر منتقل می گردد.
شرکت ها هنگامی به ساختار مترکز روی می آورند که با کاهش سود خود در هنگام رکود اقتصادی مواجه باشد. تغییر به سوی تمرکز گرایی با به اشتراک گذاشتن خدمات در سطح کل سازمان و ادغام بخش ها برای به وجود آوردن یک کل و تقویت بخش کنترلی سازمان صورت می پذیرد.
برای مثال شرکت بیمه سویسی هلوتیا (Helvetia) به رؤسای شعبات خود اجازه تصمیم گیری کاملی را در سال 1996 داد تا در جنگ بر سر سهم شرکت های بیمه از بازار پیروز گردد و کار قسمت مرکزی به فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی مالی و کنترل محدود شده بود.
تمرکز زدایی روحیه کارآفرینی را افزایش می دهد و به بخش ها این توانایی را می دهد که بتوانند سریعتر راه حل هایی را برای نیازهای مشتریان محلی خود به وجود آورند. قسمت ارگانیک فروش شرکت هلویتا رشدی به طور متوسط برابر 7% را در بین سالهای 1996 تا 2000 داشت. اگر چه این ساختار به افزایش میزان فروش منجر شد، اما به علت عدم کنترل شرکت مرکزی، هزینه ساختار افزایش پیدا کرد و رفتار همراه با ریسک در بعضی از شعب این شرکت قابل مشاهده بود. در سال 2002 هنگامی که شرکت به خاطر رکود اقتصادی در بازار صدمات شدیدی متحمل شد، مجبور به اعلام اولین دوره ضرر دهی خود شد. بنابراین ریاست سازمان ریاست سازمان Eich walser به مجبور به نشان دادن عکس العمل از خود در قبال چالش های به وجود آمده شد. او به بازسازی ساختار اولیه پرداخت تا از این طریق کنترل شرکت را قوی تر نماید و کارایی عملیاتی شرکت را نیز بهبود بخشد. بنابراین گروه مدیریت به بخش مرکزی بسیار وابسته گردید و وظایف آنها فقط به عملیات رهبری محدود گردید. یک شرکت مرکزی که مسئولیت وظایف عملیاتی مربوط به مدیریت ریسک و دارایی ها را بر عهده داشت تأسیس گردید. تمرکز گرایی منجر به افزایش کارای گردید و شرکت هلویا در سال 2003 دوباره شرکتی سود آور شد و در سال 2005 به بالاترین میزان سوددهی خود در طی 150 سال فعالیت خود رسید.
در یک الگوی مشابه، شرکت BMW و بانک Deutshe تجربه یک سیکل منفرد تفکیک موقت را در طی دهه اخیر داشته اند. یک تمرکز زدایی موفق در اواسط دهه 1990 و یک تمرکز گرایی در سال 2001 به علت رکود بازار شرکت های Holcim و Nestle و simens نیز در سال 1995 به سمت ساختار غیر متمرکز حرکت نمودند ولی در سال 2001 هر سه شرکت مجبور شدند به سمت تمرکز گرایی حرکت نمایند که این عملیات توسط به اشتراک گذاشتن خدمات عملیاتی و یکپارچه سازی شرکت های کوچک و تبدیل آنها به شرکت هایی با هویت های جامع تر (جدول شماره سه جزئیات بیشتری را در مورد این تغییرات خواهد داد.)
در نهایت، تفکیک ساختار هنگامی اتفاق می افتد که شرکت نیازمند تنظیمات اساسی در ساختار خود باشد تا بتواند در مقابل تغییرات شدید محیطی، سوددهی مناسبی داشته باشد. تغییرات ساختاری در سطح سازمان اتفاق می افتد و با تنظیم استراتژی ها شرکت، فرآیندهای کسب و کار و دیگر اجزا همراه خواهد بود.

استراتژی های اجرایی: با دقت اجرا کنید
مطالعات گذشته نشان داده است شرکت هنگام وقوع تناقض در رشد مناسب شرکت از تفکیک موقت استفاده می کنند. استراتژی اجرایی شرکت هایی که مورد مطالعه قرار گرفتند در اصول کلی با شرکت هایی که قبلا بحث شد متفاوت است. این اختلاف ناشی از میزان واقعی تغییرات است.مطالعات قبلی پیشنهاد تغییرات زیاد بین تمرکزگرایی و تمرکز زدایی را مطرح می کند.
این مطالعات هم چنین انتظار تغییرات پیوسته در ساختار برای احیای شرکت ها را دارد. این تغییرات به جلوگیری از رکود و سکون سازمان کمک می نماید. مطالعات موردی در مورد سازمان هایی نظیر ABB، Ericson، Ford، HP و SONY، 5 تغییر اساسی را طی یک دوره 10 ساله نشان می دهد. اما جالب است بدانید که شرکت ها از رشد مناسب خود در طی این دوره از مشاهدات بی اطلاع بوده اند.
از طرف دیگر شرکت هایی دیگری نیز در این تحقیقات مشاهده گردیده است که فقط یک یا 2 تغییر در طی این دوره داشته اند و مصاحبه کنندگان علت این امر را هزینه زیاد ساختار دهی مجدد می دانند. رئیس کنترل و بازرسی شرکت Nestle توضیح می دهد:
تغییرات اساسی در ساختار شرکت ها سبب افزایش ریسک به صورت قابل ملاحظه ای می شود.این تغییرات مشکلات زیادی برای شما به وجود خواهد آورد. شما کارمندانتان را نگران خواهید نمود زیرا آنها اطمینان خود را از دست می دهند و در نتیجه مدیر نیز اعتماد بنفس خود را از دست خواهد داشد. در بعضی مواقع شما نمی توانید از تغییرات اساسی اجتناب کنید زیرا شما باید در مقابل تغییرات خارجی عکس العمل نشان دهید. در مجموع، این گونه تغییرات باید در آخرین نقشه های طراحی سازمان گنجانده شود.
هزینه های ناشی از این گونه تغییرات شامل هزینه طراحی و پیاده سازی ساختارهای جدید و کاهش میزان بهره وری به علت مقاومت و مقابله کارکنان با تغییرات است. برای مثال در بانک Deutshe سهم هزینه/ درامد به صورت شدیدی بعد از دو تغییر اساسی در ساختاراش در سال 1996 و 2001 افزایش پیدا نمود این افزایش هم به خاطر هزینه های مستقیم ناشی از تغییرات ساختار ( که به یک بیلیون یورو به ازای هر تغییر می رسید) و هم هزینه های غیر مستقیم تغییرات است. در طی دوره تغییرات، توانایی مدیریتی شرکت فقط به فعالیت های درونی شرکت محدود می شد و به مشتریان و رقبا توجهی نمی شد. Nestle به سمت یک شرکت یکپارچه و کارا در سال 2002 حرکت نمود. در طی این دوره بیش از 2000 نفر از مدیران این شرکت در طی چندین سال برای تجدید ساختار این شرکت تلاش نمودند. مصاحبه گران طولانی بودن این دوره را برای دست یابی به ساختارهایی که بتواند فعالیت های جستجوگری و بهره وری را پوشش دهد در اجتناب ناپذیر می دانند. رئیس بخش اتریشی شرکت Helvetia شرح می دهد:
ما ساختار خود را در هر سال دچار چالش نمی نماییم. زیرا تغییرات پیوسته سبب کاهش بهره وری می گردد. تداوم این فعالیت در طی 5 سال به ما کمک کرد تا بر روی قسمت اجرایی در بازار متمرکز نماییم.
…
رشد مناسب در این مقاله به تغییرات در سیکل ها محدود می گردد تا به پاسخگوی در برابر تغییرات اساسی در بازار و یا پاسخگوی مسائل مربوط به عملکرد شرکت ها.
شرکت هایی که رشد خود را در غالب حرکات سیکل وارد محدود نموده اند تا بتواند پاسخگوی تغییرات اساسی در بازار و یا مسائل مربوط به عملکرد درونی شرکت باشند.
یکی دیگر از عواملی که در این تحقیق را از سایر تحقیقات متمایز می سازد افق مورد مطالعه در تفکیک افقی است. حرکات سیکلی که قبلا در مورد آن توضیحاتی داده بودیم مربوط به تغییرات بین ساختارهای ارگانیک و مکانیک می شد. شرکت های موفق مورد مطالعه در این تحقیق، هنگام تحمیل تغییرات سازمانی محتاط بوده و معمولا به تنظیماتی که جنبه پشتیبانی از فعالیت های شرکتداشت، پرداختند، که برای مثال می توان به منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعاتی، حمل و نقل، تولید و خرید. رئیس بخش استراتژی شرکت هلویا می گوید:
تغییرات در شرکت هلویا بر روی تنظیمات متمرکز است نه بر دگرگون سازی یکباره زیرا وظایف پشتیبانی در شرکت ما فقط بین عوامل خاصی در نوسان است. وظایف و فعالیت های خاصی که نیازمند ارتباط با مشتری دارد (مانند توسعه محصول، بازاریابی و فروش )برای سالها غیر متمرکز خواهند ماند.
به گونه ای مشابه، بانک Deutshe، Nestle و Simens تا سال 2001 وظایف اجرایی خود را متمرکز نمودند تا هم افزایی ایجاد نماید و هماهنگی در سطح شرکت افزایش پیدا کند. اما فعالیت هایی که نیاز تماس مستقیم با مشتری را داشت بدون تمرکز باقی ماندند. محدودیت های مربوط به تنظیم ساختار به گونه ای تعریف شد که تا از فعالیت هایی که ریسک بالایی دارند جلوگیری نماید و جلوی تغییرات یکباره را نیز بگیرد. تغییرات عملیاتی اختلالی بر روی روند فعالیت های مرتبط با مشتری ندارد . قسمت عملیاتی هر 6 شرکت در طی دهه اخیر ثابت قابل ملاحظه داشته است.

نتیجه گیری: تحقیقات عرضه در هسته مرکزی
مطالعات پیشین در مورد تفکیک موقت بر این مسئله تأکید داشت که شرکت ها بنا به استراتژی که انتخاب می کنند بر روی یکی از بخش های بهره برداری از منابع (کارایی) و یا تحقیقات (اثر بخشی) متمرکز اند و این 2 مورد هیچگاه همزمان اتفاق می افتد. بر طبق این دیدگاه بهره وری (کارایی) در دوره ای که تمرکز گرایی روی می دهد اتفاق می افتد و تحقیقات و اثر بخشی در دوره تمرکز زدایی روی می دهد.
بر طبق یافته های اخیر ما هنگامی که سازمانها درگیر تغییر ساختار می باشند ساختار به گونه ای بهره ور و کارا در حال یادگیری است. ( کارایی و اثر بخشی همزمان اتفاق می افتد). در چنین زمانی تغییرات اساسی در فرآیندهای عملیاتی روی می دهد و سبب انجام کارها به شیوه ای جدید می شود. یادگیری بهره ورانه زمانی اتفاق می افتد که تغییرات سازمانی بزرگی روی دهد و در دوران بعد از تغییرات سکون به وجود خواهد آمد.
برای مثال در بانک Deutshe ثبات در وظایف قسمت اجرایی در سال 2001 سبب گردید، متخصصان حرفه های گوناگون از بخش های مختلف در کنار یکدیگر جمع شوند و وظایف جدیدی که شامل تمرکز گردیده بودند عبارتند از کنترل مالی، منابع انسانی، منابع اطلاعاتی و مدیریت ریسک. این وظایف باید در قالب فرآیندها و سیستم های جدیدی پیاده سازی شوند.
به واسطه تغییر در افکار بخش وظیفه ای بانک، موج بزرگی به وجود خواهد آمد که تمام سازمان را در بر خواهد گرفت و سبب افزایش چشمگیر کارایی به وجود خواهد شد . یکی از روئسای بخش عملیاتی می گوید:
سازمان دهی مجددی که به صورت اساسی صورت گرفته باشد جان دوباره ای به بخش پشتیبانی می دهد. با تغییرشرح وظیفه، این قسمت مجبور شد تا در مورد فرآیند ها و راه حل های جدید فکر کند. این خود یک تغییر بزرگ بود و این امر سبب گردید که ما درک جدیدی از خودمان به عنوان یک بانک یکپارچه و ناب و متمرکز داشته باشیم.
نتایج مربوط به اثر یادگیری در برنامه های تمرکزگرایی در شرکت Holcim، Nestle نیز مشابه حالت بالا مشاهده شد. در شرکت Nestle تغییراستراتژی در سال 2002 منجر به یکپارچگی و سادگی بیشتر سازمان شد و صرفه جویی بالغ بر 7 بیلیون فرانک سویس (8/26 میلیون دلار آمریکا) را در پی داشت. برای مثال دیگر، می توان به تمرکز گرایی شرکت Helvito اشاره نمود که وظایف سازمانی را از حالت عدم تمرکز خارج نمود و در رویه ها و خط مشی های سازمان تجدید نظر اساسی نمود. در این گونه موارد ساختار بهره ور یادگیرنده که توسط تفکیک موقت به وجود آمده است بر روی قسمت عرضه متمرکز می نماید و توجه کمتری به قسمت تقاضا دارد. هنگامی که وظایف عملیاتی به کلی تغییر پیدا کنند فعالیت هایی که نیازمند ارتباط مستقیم با مشتری دارد به تمرکز خود بر روی بهره وری ادامه می دهد . بنابراین تفکیک موقت می تواند بین ساختار جستجوگر و بهره ور تعادل ایجاد نماید و فقط بر روی قسمت تقاضا متمرکز نشود.
این بخش از مقاله بر روی چگونگی پیاده سازی ساختار تفکیک موقت و راه حل هایی جهت توانمند سازی این ساختار در جهت ایجاد ساختار بهره ور و جستجوگر متمرکز شده است. برای مدیران اجرایی نتیجه گیری ما شامل سه نوع کاربری است.
–    تغییر ساختار سازمان را به حرکت وامی دارد و به سازمان اجازه می دهد ساختاری یادگیرنده و بهره ور داشته باشد که این امر سبب می گردد تا در تفکیک ساختار در شرایطی که ساختار محیط در حال تغییرات شدید است و شرکت موقعیت بحرانی دارد، استراتژی مناسبی گردد.
–   پیاده سازی تغییر ساختار، هزینه زیادی دارد و همین موضوع سبب می گردد تا تغییر ساختار در شرایطی که محیط ساده و تغییرات محیطی کوچکی وجود دارد، ناکارا شود.
–    تغییر در ساختارها فرآیند عملیاتی را دچار اختلال می نماید و هنگامی که بخش هایی که با مشتری سروکار دارند بخواهند وارد این گونه تغییرات شوند ، ریسکی بالایی را متحمل خواهند شد. بنابراین سیکل چرخشی استراتژی برای بخش های اجرایی و وظایف پشتیبانی مناسب خواهد بود.

تفکیک ساختار: ایجاد کسب و کار جدید
تفکیک ساختاری هنگامی مورد استفاده قرار می گیرد که شرکت بخواهد کسب و کار جدیدی را به وجود آورد و طی این عملیات بدون آنکه بر هسته اصلی کسب و کار شرکت تأثیر بگذارد آن را احیاء نماید. سرمایه گذاری جدید در فعالیت هایی است که کاملا از کسب و کار فعلی متمایز اند. این تمایزهم شامل محصول و هم شامل نوع مشتریان است. بخش های جدید از آزادی بالایی برخوردارند و بر خارج از سازمان متمرکز اند و به دنبال ایده های نو و توانایی هایی می باشند که کمبود آنها در شرکت احساس می شود. در این مواقع، مهارت ها و دارایی های سازمان برای توانمند سازی فعالیت های جدید، در اختیار شرکت ها قرار می گیرد. مشخصه اصلی این روش تحقیقات و نوآوری جهت تأثیر بر تقاضا در کسب کارهای جدید است. همچنین این روش هسته اصلی موجود در کسب و کار را ثابت نگه می دارد و به شرکت ها کمک می نماید تا از قابلیت ها فعلی شرکت بهره برداری نمایند.
بخش هایی که تازه تأسیس اند تمرکز بر خارج از سازمان دارند تا بتواند ایده ها و توانایی های جدیدی را کسب نمایند… (اما) مهارت ها و دارایی های فعلی شرکت به آنها انتقال پیدا می کند.
تنظیمات: پیاده سازی کسب و کارهای کاملا جدیدشرکت های که ما آنها را بررسی نمودیم با ایجاد بخش های نوآورانه که فرصت رشد و تحقیقات را فراهم می آورند، از تفکیک ساختار برای تکمیل بخش هسته عملیاتی خود جهت بهره برداری موثر از ظرفیت های فعلی شرکت استفاده می نمایند.
تفکیک ساختار این اطمینان را ایجاد می کند که هر بخش برای پاسخگویی به نیاز خاصی که درمحیط اش وجود دارد ساختار مناسبی گرفته است. بخش های جدید نوآور، انعطاف پذیرتراند و در مقایسه با بخش های عملیاتی که ساختار رسمی و مکانیک دارند، دارای ساختار ارگانیک تری می باشند.
شرکت Nestle از تفکیک ساختار برای سرمایه گذاری در بخش جدیداش (Nespresso) استفاده نمود. این محصول قهوه ای با کیفیت بالا می باشد که در کپسول های آلومینیومی بسته بندی می شود . مورد استفاده آن در ماشین های خاصی است که برای تهیه این محصول طراحی شده اند می باشد. ورود به بخش high-marginremium بیانگر تغییر اساسی در اهداف کسب و کار سنتی(Nestle) می باشد. زیرا این شرکت فقط در زمینه تولید انبوه و بازارهای بزرگ فعالیت می نمود. در روزهای ابتدایی، تیم Nespresso با مقاومت های زیادی مواجه شد و سیستم و قوانین و ساختار موجود مانع پیشرفت این بخش می شد. مدیران بخش های دیگر از این موضوع که محصول جدید می تواند با بخش قهوه فوری رقابت کند، نگران بودند. در نتیجه پروژه Nespresso به خارج از ساختار اصلی انتقال یافت. یکی از اعضای هیأت مدیره می گوید:
ما ( Nespresso) را به عنوان یک کارخانه مجزا در نظر گرفتیم که Nestle فقط صاحب آن است و از سازمان اصلی کاملا مجزاست. این سازمان باید خودش، راه خود را توسعه دهد و خودش به دنبال راه های رقابتی باشد.