نویسنده: مهشيد باستاني پور مقدم
چکیده:
اين مقاله موضوع روش تفكر مديران و ذهنيت هاي آنان را مورد بررسي قرار مي دهد. شاخص هاي عمده در پرورش ذهنيت و انواع ذهنيت هاي مديريت و رهبري شامل ذهنيت انديشه‌ورز (مديريت بر خويشتن)، ذهنيت تحليلگر (مديريت بر سازمان يا مجموعه)، ذهنيت جهان ديده (مديريت بر محيط)، ذهنيت همكاري (مديريت بر روابط) و ذهنيت اقدام (مديريت بر تغيير) رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.
منبع : روزنامه همشهري، شنبه 7 بهمن 1385، سال پانزدهم، شماره 4193، صفحه 21.كليدواژه : مديريت و رهبري ؛ تفاوت مديريت و رهبري ؛ ذهنيت هاي مديران
1- مقدمه
هميشه برايم اين سؤال مطرح بود كه به راستي انديشيدن به شيوه مديران، با انديشيدن عادي چه تفاوتي ممكن است داشته باشد؟ گاهي فكر مي‌كنم مديران در سال‌هاي اخير آن قدر غرق در مفاهيم رهبري شده‌اند كه اصولاً مديريت را از ياد برده‌اند. ديگر مدير خوب بودن برايشان دغدغه خاطر ايجاد نمي‌كند، بلكه تمايل آنان بيشتر در رهبر خوب شدن است. در مرور بر مفاهيم مديريت و رهبري هميشه شنيده و خوانده‌ايم كه جدا كردن مديريت از رهبري خطرناك است و مديريت بدون رهبري، فضايي خشك پديد مي‌آورد و رهبري بدون مديريت به خيره‌سري مي‌انجامد.
گاهي مديران از توصيه‌هاي درهم و برهم مسئولان گله‌مندند. به آنان گفته مي‌شود: جهاني باشيم و جهاني فكر كنيم، ولي محلي و منطقه‌اي عمل كنيم. همكاري كنيم در عين حال رقابت را فراموش نكنيم. نظم را مراعات كنيد، ليكن پيوسته در حال تغيير باشيد و… توصيه‌هايي از اين قبيل. آيا اين توصيه‌ها همزمان انجام شدني است؟
تفكر مديرانه و مدير متفكر غالباً براي پاسخگويي به اين سؤالات و براي دستيابي به كنه اين موضوعات به ظاهر متناقض و به «تلفيق عميق» از آنها دست مي‌زند. ما هم براي اين كه بر هدف‌ها، راهبردها و راهكارهاي اجرايي دقيق و عميق شويم و بتوانيم ذهنيت‌هاي مختلف را در خود پرورش دهيم، بايد جنبه‌هاي مختلف ذهنيت‌ها را يادآوري كنيم.
2- شاخص های عمده در پرورش ذهنیت
پنج شاخص عمده در راه پرورش ذهنيت وجود دارد كه هر كدام در جايگاه خود از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.
خود: مدير يك مجموعه، تا خود را نشناسد، نمي‌تواند شناختي نسبت به ساير افراد پيدا كند.
سازمان: مدير تا بخش‌هاي مجموعه تحت پوشش خود را نشناسد، نمي‌تواند به تحليل سيستماتيك فعاليت‌هاي آن دست بزند.
محيط: محيط در واقع متني است كه سازمان و مجموعه در آن قرار دارد.
روابط: روابط عبارت است از شبكه ارتباطاتي كه مدير با ديگران و با ساير بخش‌ها دارد. اعم از واقعي يا مجازي.
تغيير: تغيير نيز عبارت است از ايجاد دگرگوني و تحول در خود، سازمان، محيط و ارتباطات.
نكته قابل توجه اين است كه بسياري از مديران اجراي كار و مراحل آن را مي‌دانند، اما خوب بلد نيستند از بيرون به قضيه نگاه كنند و بازتاب وضعيت بيرون را در انديشه خود به چالش بكشند. تعدادي از مديران هم از آن طرف بام غش مي‌كنند. يعني آن چنان در به چالش كشيدن انديشه‌هاي جورواجور غرق مي‌شوند كه كار از سرعت مي‌افتد. برخي از مديران استاد بوروكراسي، برنامه‌ريزي در كاغذ (بدون اجرا)، كاغذبازي و ديوان سالاري هستند. اما در واكنش به ارباب رجوع، همكار، دوستان، همرديفان، همتايان، بالا دستان و… ضعيفند. تعداد زيادي از مديران با كوچكترين سخني از سوي فرد مقابل به واكنش مي‌پردازند، اما بدون برنامه و بيشتر از طريق آزمون و خطا عمل مي‌كنند.
به راستي چارچوب‌هاي فكري و نگرش‌هايي كه به واقع مي‌توانند چشم‌اندازهاي جديدي را بر روي ما باز كنند، كدامند؟ اين كه ما كه هستيم، به كجا مي‌رويم و چه چيزي برنامه‌هاي ما را حمايت و هدايت مي‌كند، هميشه در تدوين چارچوب‌هاي فكري ما موثرند. اهداف مهم، ارزش‌هاي روشن، تصوير شفاف از آينده سه مقوله مهم در تدوين چارچوب‌هاي انديشه ما هستند. اهداف از پيش تعيين شده مي‌توانند به همراه ارزش‌ها، خطوط راهنمايي براي چگونگي عمل كردن مديران را فراهم آورند. ارزش‌هاي فردي بايد در راستاي ارزش‌هاي جمعي قرار گيرند. تصور نتيجه نهايي نيز بايد روشن باشد. يك چشم‌انداز واقعي زنده و پويا محدود به يك چارچوب خاص نيست.
آنچه براي تحقق يك چشم‌انداز مهم است عبارت است از اين كه:
چگونه تدوين شده است.
چگونه بيان شده است.
چگونه پايدار باقي مي‌ماند.
براي نوشتن چشم‌انداز بايد از نظريات ديگران استفاده كنيم. تدوين چشم‌انداز يك فرآيند در حال پيشرفت است كه مدام بايد با مشاركت فكري ديگران طراحي و به روز شود. همه دست‌اندركاران تدوين چشم‌انداز بايد تعهد خود را در اجراي چشم‌انداز نشان دهند. اما اين كه چارچوب‌هاي فكري ما و ذهنيت‌هاي ما چگونه مي‌توانند چشم‌اندازهاي جديدي را بر روي ما باز كنند، مسئله ديگري است و همان طور كه در ابتدا گفتيم چگونه مي‌توان مديرانه انديشيد و شاخص‌هاي عمده براي پرورش ذهنيت‌هاي مديريت و رهبري چيست و اصولاً اين ذهنيت‌ها كدامند؟
3 – انواع ذهنیت های مدیریت و رهبری
3-1 – ذهنيت انديشه‌ورز (مديريت بر خويشتن)
اين گونه مديران يا مديراني با اين ذهنيت، قادر به ديدن ماوراها هستند و نگاهشان همواره به پيش است. آنان براي سوابق كاري خود و ديگران ارزش و احترام زيادي قائلند و از تمام فرصت‌ها و تجارب براي انديشه‌ورزي استفاده مي‌كنند. ظريفي مي‌گفت جامعه به مديران آينه‌گون نياز ندارد كه در همه چيز بازتابي از رفتار خود نمي‌بينند. همچنين به مديراني شيشه مانند نياز ندارند كه بيشتر از دماغ خود را نمي‌بينند. جامعه نيازمند مديراني است كه اين دو صفت را با هم دارند. به يك معنا مديراني كه در سپيده‌دم از پنجره به بيرون نگاهي مي‌اندازند تا از منظر تجارب خود جهان پيرامون را كه در حال پديداري است، ببينند و در معنايي تأمل و تفكر دروني را با هدف درون‌گري مرور مي‌كنند تا بتوانند بيرون را بهتر ببينند و چيزهاي آشنا را به شيوه‌هاي متفاوت به تصور آورند.
3-2 – ذهنيت تحليلگر (مديريت بر سازمان يا مجموعه)
تحليل به معناي خلاص شدن است. (از ريشه يوناني ana به معناي بالا و Legein به معناي رها كردن). تحليل در همه جا رخ مي‌دهد. در محيط، در روابط (خودارزيابي) و… مدير تحليلگر ذهنيتي فراتر از منطقي‌نگري خشك دارد او با داده‌هاي نرم Softdata (ارزش‌هاي نهفته) دست به انتخاب مي‌زند. اما هرگز بدون تحليل دست به سازماندهي نمي‌زند. تقسيم كارهاي او نيز تحليل شده است. البته امروزه بعضاً مشكل ما افراط در تحليل است.
3-3 – ذهنيت جهان ديده (مديريت بر محيط)
مدير جهاني زمان زيادي را براي سفر اختصاص مي‌دهد، اما بر خلاف انتظار وقتي دنيا ديده مي‌شود كه پايش بر زمين تجارب چند گانه استوار شود. به بيان ديگر مدير گاهاً بايد از دفتر كارش، گاه از سازمانش، شهرش و كشورش، سري هم به بيرون بزند و محيط پيرامون را به دقت بنگرد.
مديران بايد تلاش كنند دنيا ديده و با تجربه شوند و با تجارب به دست آمده دست به عمل بزنند. بايد فرهنگ‌هاي ساير ملل را شناسايي كنند و بر محيط بر لبه‌ها و مرزهاي ميان سازمان و دنياي بيرون نيز مديريت كنند.
3-4 – ذهنيت همكاري (مديريت بر روابط)
در حقيقت مديريت همكارانه، مدريت كاركردن با ديگران است. كار كردن با شركا، روسا، رقبا، زيردستان و كار كردن با همه. همه منابع انساني اطراف قابليت همكاري و كار كردن را دارند. مديراني كه ذهنيت همكاري دارند، بيش از آنچه شعار بدهند عمل مي‌كنند و ديگران را به همكاري ترغيب مي‌كنند. تشويق همكاران، دوستان، همقطاران، همتايان به همفكري سبب مي‌شود همه در كار درگير باشند و در واقع اين نوع مديريت، مديريت بر يك شبكه است.
3- 5 – ذهنيت اقدام (مديريت بر تغيير)
ذهنيت اقدام يعني پرورش و توسعه هشياري با تأكيد بر تغييرات و تحولات نوين. امروز با زندگي در عصر خيزش‌هاي بزرگ همه چيز در حال تغيير است. تغيير در راستاي فناوري‌هاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي. براي موفق شدن تغيير مديران نمي‌توانند و نبايد دنباله‌رو برنامه‌هاي ايستا و فرموله باشند. اقدام بايد با انديشه‌ورزي تركيب شده و همكاري را در خود مخلوط نمايد.
و سخن آخر اين كه تمام مديران ما به اين پنج ذهنيت تمايل دارند. ولي به يكي از آنها كشش و تمايل بيشتري نشان مي‌دهند. به هر صورت بايد به نحو مناسب و به اندازه اين ذهنيت‌ها با هم تركيب و ممزوج شوند تا نتايج خوشايندي حاصل شود. نكته مهم و قابل يادآوري اين است كه مديريت و رهبري دو ركن از هم جداناشدني هستند كه هر يك ويژگي‌هاي خاصي داشته و هميشه و همزمان بايد با هم به كار گرفته شود.
