مدیریت استراتژیک تشریح استراتژی های یکپارچگی

نویسنده: ابراهیم منتخبی نوده

چکیده:
فرایند جهانی شدن، به­وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهانی و یکپارچگی بازارهای جهانی، پیشرفت های سریع و بنیادین تکنولوژیک، پیشرفت­های جدید در زمینه‌ فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تبیین کنترل های آلودگی محیط زیست و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینه‌های بالای آنها، چالش هایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع مختلف در عرصه تجارت و فعالیت های اقتصادی با آن روبرو هستند و ادامه حیات آن ها منوط به تصمیم گیری درست و به­ موقع در برابر این تغییرات است.همیشه انتخاب استراتژی های مناسب برای سازمان ها مشکل و تاحدودی پییچیده است. دوستانی که با انواع استراتژی ها آشنایی دارند در هنگام تدوین و انتخاب استراتژی ها با این مسئله روبرو می شوند که کدام استراتژی مناسب تر است.

كليدواژه : مديريت استراتژيك؛ استراتژي؛ برنامه‌ريزي استراتژيك؛ ماتریس SWOT

مقدمه:
روش های گوناگونی جهت انتخاب استراتژی ها ارائه گردیده است. با اینحال در این مطلب موقعیت هایی مطرح می گردند و متناسب با آن وضعیت ها استراتژی هایی برای اجرا توصیه می گردند.در این میان، فرآیند جهانی شدن و گسترش بازارهای مصرف و نیز افزایش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهمیت بخشیدن به مفاهیمی مانند رقابت‌پذیری شده است. این امر موجب گردیده تا بنگاه‌ها، صنایع و کشورهای مختلف در جهت ارتقای رقابت‌پذیری خود به شناسایی عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری و تقویت آن ها تلاش کنند. بسیاری از محققان جهت توجیه و تفسیر رقابت‌پذیری و عوامل مؤثر بر آن، نظریه و مدل‌هایی را عرضه داشته­اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری را دسته­بندی کرده و در قالب مدل­هایی ارائه کرده­اند. این نظریه‌ها و مدل‌ها نیز از تنوع نسبتا زیادی برخوردارند.مشارکت در فرصت ها و منابع، چنین امکانی را به وجود می آورد که با استفاده از مزیت های رقابتی هزینه ها را کاهش داد یا محصولات و خدماتی متفاوت و متمایز، تولید و عرضه کرد. در اجرای مراحل فرآیند مدیریت استراتژیک و پس از تحلیل عوامل درونی و عوامل بیرونی شما بایستی به  تدوین استراتژی های ممکن با استفاده از ماتریس SWOT بپردازید.
در این حالت، شما نیاز دارید بدانید از استراتژی هایی که به صورت عمومی تعریف و ارائه گردیده اند کدام ها در وضعیت های مختلف سازمان، مناسبتر بوده تا به کار گرفته شوند.به عنوان مثال اگر سازمانی به لحاظ عوامل درونی، وضعیت مناسبی دارد و واجد نقاط قوت، شایستگی های متمایز و مزیت های رقابتی بوده و در محیط بیرونی آن فرصت های مطلوبی وجود دارند، کدام یک از استراتژی ها جهت انتخاب مناسب تر می باشند.

استراتژیهای رهبری هزینه ها
یکی از دلایل اصلی برای اجرای استراتژی های یکپارچگی عمودی و یکپارچگی افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. ولی پدیده رهبری در هزینه ها را باید همگام با ( متمایز ساختن محصولات و خدمات ) به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیت های نسبی استراتژی های عمومی (ژنریک ) اثر می گذارند. آن ها عبارتند از:
۱ – صرفه جویی به مقیاس
۲ – منحنی های یادگیری و تجربه آموزی
۳ – درصد ظرفیت مورد استفاده و
۴ – رابطه ی بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده

هزینه های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژی ها باید مورد توجه قرار داد، عبارتند از توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه ها و مهارت ها یا دانش موجود در درون سازمان، هزینه های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه محصولی جدید یا اصلاح محصولات موجود، هزینه های دستمزد، نرخ مالیات، هزینه انرژی و هزینه های حمل و نقل.
در موارد زیر شرکت می تواند، در یک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید
۱ – هنگامی که برای محصولات متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد
۲ – هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می دهند
۳ – هنگامی که مشتریان بین محصولات با نام ها و نشان های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی شوند
۴ – هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند.

هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین تر از شرکت های رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری از بازار را به دست آورد و آنگاه با بالا بردن فروش، تلاش کرد شرکت های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود.معمولا اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر رهبری در هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای:

• کارایی بسیار بالا
• سربار پایین
• ضایعات قابل تحمل
• مقداری مزایای جنبی
• دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه
• حیطه نظارت گسترده تر
• کاهش هزینه های نگهداری و سرانجام

مشارکت گسترده کارکنان در تلاش های مربوط به کنترل هزینه ها خواهد بود.

برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر رهبری در هزینه ها این است که امکان دارد شرکت های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد، پیشرفت های فن آوری در آن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی های دیگری به غیر از قیمت توجه نمایند.شرکت های زیر، از نظر اجرای استراتژی های مبتنی بر کاهش دادن هزینه ها و پیشرو شدن در این زمینه عبارتند از: وال مارت، بیک، مک دونالد، بلاک اند دکر، لینکلن الکتریک و بریگز و استراتن.

تنوع همگون
هنگامی که سازمان در صنعتی بدون رشد یا صنعتی که آهنگ رشدی بسیار کند دارد به رقابت می پردازد.
هنگامی که عرضه محصولات جدید و مرتبط می تواند موجب افزایش فروش چشمگیر محصولات کنونی شود.
هنگامی که برای شرکت این امکان وجود دارد که محصولاتی جدید و غیرمرتبط در بازاری که قیمت ها بسیار رقابتی است عرضه نماید.
هنگامی که عرضه محصولات جدید و مرتبط دارای فروش فصلی است و این فروش فصلی با فروش فصلی کنونی سازمان متفاوت است.
هنگامی که محصولات کنونی شرکت از نظر چرخه حیات محصول مسیر روبه پایین می پیمایند.
هنگامی که سازمان دارای یک تیم مدیریت بسیار قوی است.

تنوع ناهمگون
هنگامی که صنعت اصلی که سازمان مورد نظر در آن به فعالیت مشغول است از نظر سود و فروش سالانه، سیر نزولی می پیماید.
هنگامی که سازمان منابع مالی و انسانی لازم جهت ورود به صنعت جدید را دارد و می تواند به شیوه ای موفقیت آمیز به رقابت بپردازد.
هنگامی که سازمان فرصتی به دست آورده است و می تواند شرکتی را که در زمینه نامرتبط فعالیت می کند خریداری نماید. از نظر شرکت این وضع، فرصت مناسب برای سرمایه گذاری را به وجود آورده است.
هنگامی که بین شرکت کنونی و شرکتی که قرار است خریداری شود از نظر مالی پدیده هم افزایی وجود دارد.
توجه کنید تفاوت بین تنوع همگون و تنوع ناهمگون در این است که در اجرای استراتژی مبتنی بر تنوع همگون، شرکت از همان بازارهایی استفاده می کند، همان محصولاتی را تولید می نماید یا از فن آوری هایی استفاده می کند که حوزه فعالیت آن بوده است. در حالی که در تنوع ناهمگون شرکت در صدد برمی آید وارد فعالیت هایی شود که سود آور می باشند.
هنگامی که بازارهای کنونی برای محصولات شرکت در حال اشباع شدن می باشند.
هنگامی که شرکت متهم به نقض قانون ضد انحصاری شود و بکوشد همه فعالیت های خود را در یک صنعت منحصر به فرد متمرکز نماید.

تنوع افقی
هنگامی که شرکت با افزودن محصولات جدید و نامرتبط بتواند درآمدهای ناشی از فروش محصولات و خدمات کنونی را به میزان چشمگیری افزایش دهد.هنگامی که سازمان در یک بازار بسیار رقابتی یا در صنعتی بدون رشد یا صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد در حال فعالیت می باشد. این ویژگی ها را می توان برحسب نرخ بازده و سود ناویژه در آن صنعت مشخص نمود.هنگامی که شرکت بتواند از کانال های توزیع کنونی استفاده کند و محصولات جدید را به مشتریان کنونی عرضه نماید.هنگامی که در مقایسه با محصولات کنونی شرکت، محصولات جدید دارای الگوی فروشی مغایر با چرخه ی حیات محصولات کنونی باشند.

انواع استراتژی ها
استراتژی های یکپارچگی
یکپارچگی عمودی به بالا
یکپارچگی عمودی به پایین
یکپارچگی افقی

استراتژی های تمرکز
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول

استراتژی های تنوع
تنوع همگون
تنوع افقی
تنوع ناهمگون

استراتژی های تدافعی
مشارکت
کاهش
واگذاری
انحلال

نسبی بودن توصیه های انتخاب استراتژی ها
مطالب و نکاتی که در این قسمت ارائه می گردد به صورت راهنمایی بوده و رویکردی استاندارد نمی باشد. قطعی نیست که در صورتی که سازمانی که دارای نقاط قوت است و فرصت هایی را پیش روی خود دارد، حتما استراتژی های یکپارچگی و یا تمرکز را برگزیند اما به هر حال، خطوط راهنمایی وجود دارند که شما را در ایجاد و تدوین استراتژی ها کمک کرده تا راهبردهایی را که برای سازمان،  مفید و موثر می باشند را برگزینید. این توصیه ها و برخی دلایل به کارگیری آن ها را به همراه شما بررسی می کنیم.

استراتژی های مناسب با توجه به موقعیت های مختلف ماتریس SWOT
استراتژی های  SO
در این موقعیت، سازمان توانمندی های مختلفی را در اختیار دارد و دارای شایستگی های متمایز و مزیت های رقابتی می باشد.شرکت مورد نظر و فرضی ما، امکانات مالی، تجهیزات سخت افزاری و منابع انسانی ماهر و با انگیزه در اختیار داشته و به لحاظ کارآمدی در سطح خوبی قرار دارد. شرایط محیطی برای سازمان نیز مناسب می باشد که این احتمالا بدان معنی است که فروش سازمان در سطح خوبی می باشد و بازار، استقبال گرمی از محصولات سازمان دارد.اولین توصیه، استراتژی های تمرکز با اولویت رسوخ در بازار می باشد، می توانید با توسعه فعالیت های تبلیغاتی و بازاریابی، فروش محصولات خود را در بازارهای فعلی افزایش دهید. اولویت های بعدی استراتژی های توسعه بازار و توسعه محصول می باشند.
با توجه به نقاط قوت سازمان و مهیا بودن شرایط محیطی، اتخاذ استراتژی های تمرکز، تداوم شرایط مطلوب کنونی را باعث می گردد و تضمینی می باشد بر ادامه موقعیت مطلوب کنونی شرکت و تثبیت جایگاه آن.در صورتی که سازمانی یک محصول خاص با فروش خوب دارد، استراتژی تنوع همگون، ریسک های تک محصولی بودن سازمان را کاهش می دهد. به این معنا که اگر تغییر و تحولی در بازار به وجود آید به سازمان آسیب جدی وارد نشود. به زبان دیگر، تمام تخم مرغ های خود را در یک سبد قرار ندهید.
در وضعیت SO، استراتژی های هجومی، معمولا توصیه می گردد. گسترش فعالیت های سازمان و سرمایه گذاری در زمینه های مختلف برای شرکت هایی که در این موقعیت قرار دارند پیشنهاد خوبی می باشد. حوزه ی فعالیت های سازمان و اندازه و حجم آن را می توان توسعه و گسترش داد. توجه داشته باشید که این استراتژی را با احتیاط به کار ببندید. ضمن حمله کردن به فکر دفاع نیز باشید. استفاده از فرصت ها نوعی حمله بوده در حالی که اتخاذ برنامه هایی برای تثبیت وضعیت فعلی نوعی برنامه ریزی برای دفاع می باشد.
استراتژی های یکپارچگی خصوصا یکپارچگی افقی نیز در این شرایط مناسب می باشند. می توانید شرکت هایی که در زمینه ی مشابه، فعالیت می کنند ولی به اندازه شما در کسب و کار خود موفق نبوده اند را با قیمتی مناسب خریداری نمایید و از نقاط قوت خود در به سود رساندن و موفق نمودن شرکت خریداری شده استفاده کنید. ضمن آنکه برخی هزینه های سربار و ثابت بر حجم بیشتری از محصولات سرشکن شده و از این طریق هزینه های دو سازمان ادغام شده نیز کاهش می یابند، همانطور که می دانید این از مزایای صرفه جویی مقیاس می باشد.
به عنوان مثال هزینه های تحقیق و توسعه، طراحی محصول، بازاریابی و . . . از مواردی می باشند که بر حجم تولید و فروش بیشتری سرشکن می شوند و منافع بیشتری را نصیب سازمان می نمایند.در صورتی که صنایع تأمین کننده شما پر سود بوده و رشد پرشتابی دارد و یا حوزه تأمین مواد اولیه و قطعات نیم ساخته شرکت، مسائل و مشکلاتی دارد، استراتژی های یکپارچگی عمودی به پایین مناسب می باشد.
می توانید برخی شرکت های تأمین کننده مواداولیه، قطعات نیم ساخته و حتی شرکت های تأمین کننده خدمات خود را بررسی و به چشم خریدار، ارزیابی کرده و از بین آن ها مواردی را که برای کسب و کار شما مفید تر می باشند را خریداری نمایید و از این طریق بر بازار تأمین مواد اولیه رقبای خود نیز تسلط یابید. علاوه بر آن، کاهش هزینه های نگهداری موجودی مواد اولیه و دسترسی به مواد اولیه ارزانتر باعث آن می شود که محصولات نهایی خود را با قیمت رقابتی تر نسبت به دیگر رقبا به بازار روانه کرده و از این مزیت رقابتی فوق العاده، کمال استفاده را در افزایش سهم خود از بازار ببرید.
همچنین در مواقعی که بازار صنایع پس از شما، رشد مناسبی دارند و فعالیت در آن حوزه ها سود خوبی را به همراه دارد و همچنین در صورتی که مراحل توزیع، پخش و فروش محصولات شرکت به عهده شرکت هایی است که با سازمان، همکاری مناسبی ندارند، استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا، انتخاب خوبی می باشند. با اجرای موفق این استراتژی می توانید بر شبکه توزیع و فروش محصولات رقبای خود نیز تسلط یابید.
شرکت هایی که در موقعیت SO می باشند نباید دست به فعالیت هایی بزنند که منجر به از دست رفتن موقعیت مطلوب آنها شود اما این نیز نباید باعث شود که از فرصت های موجود استفاده نکنند.

استراتژی های ST
با توجه به نامناسب بودن شرایط محیط بیرونی سازمان و احتمالا وضعیت نامناسب فروش محصولات شرکت و رشد اندک بازار محصولات سازمان، بهتر است که شرکت به استراتژی های تنوع بپردازد، خصوصا تنوع ناهمگون .
کاملا مشخص است که با مزیت های رقابتی که سازمان واجد آن ها می باشد و اقبال نامطلوبی که در بازار وجود دارد بایستی که سازمان منابع خود را از زمینه های فعالیت های فعلی بیرون کشیده و در حوزه های دیگر به فعالیت بپردازد.
در صورتی که این استراتژی ها با هزینه های بسیار همراه است یا به هر دلیل دیگر امکانپذیر نمی باشد سازمان می تواند از استراتژی های تمرکز و با اولویت توسعه بازار و توسعه محصول استفاده کرده تا به این طریق در بازارهای جدید بتواند محصولات خود را ارائه کرده یا محصولات فعلی خود را با ایجاد بهبود در آن ها به بازارهای کنونی روانه کند.
به صورت کلی نیز می توان گفت که سازمان باید سعی کند شایستگی های متمایز خود را حفظ کرده و ترجیحا خود را در معرض ریسک های بزرگ قرار ندهد.

استراتژی های WO
در این موقعیت می توانید استراتژی مشارکت را از سری استراتژی های تدافعی به کار ببندید و از طریق آن به برخی از استراتژی های متمرکز و تنوع برسید یعنی با مشارکت با دیگر شرکت ها و رفع نقاط ضعف خود به ارائه محصولات یا خدمات جدید به بازارها و مشتریان کنونی و یا جدید بپردازید.
البته به جز مشارکت از روش های دیگری نیز می توانید نقاط ضعف خود را برطرف کنید که البته بستگی زیادی به توان مدیریتی سازمان شما دارد. به دست آوردن منابع مالی از راه دریافت وام و تسهیلات، خرید تکنولوژی و یا به کارگیری متخصصصان و استخدام کارشناسان خبره و یا مدیران لایق از این راه ها و رویکردها می باشد.
این شرکت ها باید از خود بپرسند با توجه به این که بازار مربوط به حوزه ی فعالیت های آن ها رشد خوبی دارد چرا آنها موفق نیستند؟
آنها باید عیوب و ایرادهای خود را متوجه شده و به سرعت برطرف نمایند. این برنامه های تغییر باید در جهتی بوده که نقاط ضعف را برطرف کرده، سازمان را دارای نقاط قوت کرده و در ادامه برای سازمان شایستگی های متمایز ایجاد نموده و به شرکت مزیت رقابتی اعطا نماید. در غیر این صورت و عدم دست یازیدن به برنامه های تغییر و تحول درجهت بهبود، امکان بهره برداری از فرصت های بیرونی از دست خواهد رفت، چه این که فرصت ها همیشه منتظر ما نمی مانند که تا چه زمانی بتوانیم از آن ها استفاده کنیم.
از اولین برنامه هایی که سازمان باید نسبت به اجرای آن بکوشد کاهش هزینه و بیرون کشیدن منابع از فعالیت هایی است که ضررده بوده و یا سود کمی برای سازمان دارند. با اجرای برنامه های بهبود، می توان از استراتژی های متمرکز و تنوع نهایت استفاده را برد. در بازار فعلی، رسوخ کنید و محصول خود را بهبود دهید.استراتژی یکپارچگی افقی که به صورتی هوشمندانه و با هدف کسب شایستگی های متمایز سازمانی که در زمینه ی مشابه فعالیت می کند و قصد خرید آن را دارید می تواند مثمر ثمر باشد. این استراتژی احتیاج به منابع مالی زیادی دارد که باید برای تأمین آن فکری کرد.
با توجه به مساعد بودن شرایط بازار و با انجام مطالعه امکانسنجی و تهیه یک طرح توجیهی حساب شده می توان ریسک پرداخت منابع و تسهیلات اخذ شده را کاهش داد. همچنین از منابعی که از فعالیت های بدون سود بیرون کشیده شده نیز می توان جهت تأمین منابع اجرای استراتژی یکپارچگی افقی استفاده کرد.در صورتی که توان مدیریتی شرکت برای طراحی استراتژی ها و طرح ریزی برنامه های تغییر و بهبود، کافی نباشد باید به فکر استراتژی های مشارکت و حتی واگذاری و انحلال بود.

استراتژی های WT
سازمان ها در وضعیتی که واجد توانمندی ها یعنی منابع و مهارت ها نبوده و به زبان ساده تر مزیت های رقابتی ندارند و فرصت هایی نیز در محیط بیرونی آنها وجود ندارد، باید دست به تغییرات زیربنایی و اساسی بزنند. این تحولات بایستی به فوریت و در اسرع وقت انجام شوند. این شرکت ها باید به سرعت هزینه های خود را تا حد زیادی کاهش دهند و منابع خود را در زمینه هایی غیر از فعالیت های کنونی، سرمایه گذاری کنند.انتخاب ها و گزینه های شما محدود به استراتژی های تدافعی می باشند که شامل مشارکت، کاهش، واگذاری و انحلال می باشند. در صورتی که وخامت اوضاع زیاد نباشد می توانید با مشارکت با سازمانی دیگر و از خط تولید خارج کردن محصولاتی که سودده نیستند گذران وقت کرده و بقای خود را حفظ کنید تا سازمان نقاط ضعف خود را برطرف کرده و یا در بیرون، فرصت هایی ایجاد شوند و گشایشی حاصل گردد.در صورتی که نتوانید موارد فوق را به عنوان برنامه ی خروج از بحران به کارگیرید چاره ای جز این ندارید که شرکت را به یک سازمان دیگر فروخته و یا به فعالیت و حیات موسسه پایان دهید و آن را منحل نمایید.استراتژی ها در یک نوع دسته بندی در دسته های کلی زیر، طبقه بندی می گردند.

• استراتژهای یکپارچگی یا ادغام
• استراتژهای متمرکز
• استراتژهای تنوع
• استراتژهای تدافعی

هر کدام از دسته های کلی فوق، استراتژی های دیگری را شامل می شوند که هریک را به صورت جداپانه در مطالبی دیگر ارائه خواهد شد. در مطلب تشریح استراتژی های یکپارچگی، استراتژی های ادغام تشریح گردید. در این مطلب به استراتژی های متمرکز می پردازیم که در اولین بخش آن استراتژی نفوذ در بازار را مورد کنکاش و بررسی قرار خواهیم داد.

استراتژی های متمرکز  Intensive Strategies
در دنیای کسب و کار یکی از استراتژی های رایج که بسیاری از سازمان ها حداقل در دوره ای از فعالیت خود آن را به کار می گیرند سری استراتژی های متمرکز می باشد.برای اجرای این نوع از استراتژی ها شما نیازمند آن هستید که برنامه ریزی فشرده ای انجام داده و آن برنامه را به صورت دقیق اجرا نمایید. مجتمع نمودن فعالیت های تحلیل و برنامه ریزی و اجرای اقدامات عملی و نیاز به تمرکز زیاد، شاید وجه تسمیه این نوع از استراتژی ها تحت عنوان استراتژی های متمرکز باشد.
با به کارگیری استراتژی های متمرکز شما سعی خواهید نمود که موقعیت رقابتی شرکت خود را بهبود دهید، این مهم با فروش بیشتر محصولات در بازار فعلی یا بازارهای جدید و همچنین بهبود و توسعه محصولات کنونی محقق خواهد شد. با در نظر گرفتن محصول و بازارهای فعلی یا جدید، استراتژی های متمرکز خود به سه دسته تقسیم می شوند که شامل موارد زیر می باشند.

• نفوذ در بازار
• توسعه بازار
• توسعه محصول

در ادامه در باره ی هر کدام از انواع استراتژی های تمرکز، مسائل و نکات لازم را ارائه خواهم نمود. در ابتدا و در مطلب جاری به استراتژی نفوذ در بازار خواهیم پرداخت و در مطالب بعدی در مورد استراتژی توسعه بازار و توسعه محصول گفتگو خواهیم کرد.

نفوذ در بازار  Market Penetration
اولین استراتژی از سری استراتژی های متمرکز، نفوذ یا رسوخ در بازار می باشد. معنی و مفهوم نفوذ در بازار و همچنین هدف اصلی از اجرای این استراتژی، افزایش سهم بازار می باشد. این سهم بازار که بایستی افزایش یابد مربوط به محصولات فعلی و بازاری که هم اکنون در آن حضور دارید می باشد. طبعا اجرای یک چنین استراتژی نیازمند اسباب و لوازمی می باشد و به سادگی نمی توان فروش و همچنین سهم بازار را در شرایط رقابتی کنونی ارتقاء داد.در صورتی که بازار در حال رشد می باشد یعنی تقاضای آن برای محصول مورد نظر در حال افزایش می باشد شما می توانید بخش بیشتری از میزان رشد بازار را به نسبت سهم کنونی خود به دست آورید. در غیر این صورت یعنی در حالت عدم رشد بازار و ساکن بودن آن، افزایش سهم بازار شما به قیمت کاهش سهم دیگر رقبای تان به دست خواهد آمد.
در ابتدای امر بایستی درون سازمان را بررسی نمایید و ببینید که آیا با منابع و امکانات فعلی شرکت، توانایی و قابلیت افزایش تولید برای پشتیبانی فروش بیشتر وجود دارد یا خیر؟ در صورتی که تاکنون بخشی از ظرفیت تولید سازمان خالی مانده است که می توان با اتخاذ تدابیری از آن استفاده نمود، به عنوان مثال با جذب نیروی انسانی، افزایش شیفت های کاری، راه اندازی خطوط تولید که هم اکنون متوقف می باشند و . . . می توان میزان تولید شرکت را افزایش داد تا بتوان به فروش بیشتر دست یافت.اما در صورتی که امکان تولید بیشتر محصول و یا ارائه خدمات را ندارید توصیه می کنم که در مقطع فعلی از این استراتژی صرف نظر نمایید یا اینکه برای اجرای آن در آینده برنامه ریزی نمایید. این برنامه ریزی باید بسیار دقیق باشد چه آنکه ایجاد ظرفیت های جدید تولید بسیار هزینه بر است و سرمایه گذاری زیادی می طلبد و در صورتی که پیش بینی شما از افزایش فروش محقق نشود شما با حجم بسیار زیاد سرمایه گذاری انجام شده مواجه خواهید شد که امکان بهره برداری و بازگشت سرمایه وجود ندارد.
حال برمی گردیم به وضعیتی که شما به لحاظ سخت افزاری و نرم افزاری، امکان پاسخ دادن به برنامه های افزایش فروش را دارا می باشید. راه های زیادی برای افزایش فروش وجود دارد اما تا آنجا که به این استراتژی مربوط می شود و روشی که این استراتژی ارائه می کند محدود به بازار فعلی و محصول کنونی شرکت شما می باشد، یعنی بدون اینکه بازار هدف خود را تغییر داده و یا محصول جدیدی ارائه کنید و حتی محصول فعلی را تغییر و بهبود دهید بایستی راهی راجستجو کنید که گام گذاشتن در آن راه باعث افزایش فروش محصول شما بشود.
همانطور که ملاحظه و دقت نمودید با در نظر گرفتن محدودیت های ارائه شده، تنها راه پیش رو برای افزایش فروش و به دست آوردن سهم بیشتری از بازار، محدود به فعالیت های بازاریابی و تبلیغات می شود. بدین جهت شما بایستی تحلیل مناسبی از وضعیت بازار فعلی را انجام داده که صحت و قوت داشتن نتایج این بررسی با جمع آوری اطلاعات به روز و صحیح، قابل دستیابی خواهد بود. پس از تحلیل بازار، نوبت به تهیه طرح و برنامه ای منسجم جهت تبلیغات و بازاریابی می رسد.
در صورتی که توان تخصصی سازمان شما در طراحی برنامه ای مناسب جهت بازاریابی و تبلیغات در سطح مناسب است که خود می توانید اقدام نمایید در غیر این صورت توصیه می شود از خدمات مشاوره افراد و یا موسسات متخصص و باتجربه در زمینه ی تبلیغات کمک بگیرید تا با توجه به بازار و نوع محصول و خدمات، شیوه ی مناسب تبلیغات و بازاریابی را انتخاب نمایند. هر نوع محصول خاص با توجه به ویژگی های عام و اختصاصی و مخاطبان و مصرف کنندگان آن، شیوه ها و کانال های تبلیغات خاص و منحصر به خود را می طلبد تا با استفاده از آنها تبلیغات موثر و اثربخش بوده و هزینه ی پرداخت شده، به حصول نتایج مطلوب منجر شود.
گسترش فعالیت های تبلیغاتی و یک طرح و برنامه ی همه جانبه، ابعاد دیگری نیز دارد که می تواند شامل فعالیت های بازاریابی حضوری، هماهنگی و تعامل نزدیک تر با کانال های توزیع در جهت امتیاز قائل شدن برای محصول شما به نسبت محصولات دیگر باشد. در صورتی که توزیع و فروش محصولات توسط خود شرکت انجام می شود افزایش تعداد فروشندگان و نمایندگی های فروش می تواند در بهبود میزان فروش موثر واقع گردد.
هنگامی که کالای تولیدی شما واسطه ای است و برای تولید محصولات دیگر استفاده می شود نزدیکی و ایجاد روابط حسنه با قسمت های خرید و تأمین شرکت های مشتری و همچنین مشتریانی که هم اکنون از رقبای شما خرید می کنند نیز از جمله اقداماتی می باشد که می توانید انجام دهید.به جز فعالیت های تبلیغاتی صرف، برخی برنامه های دیگر که بر حسن شهرت شما و صدالبته بر میزان فروش شما می افزاید می توان به تقویت روابط عمومی سازمان خود و ارائه ی تصویری از شرکت شما که دغدغه مسئولیت های اجتماعی را دارد، اشاره نمود. این برنامه به طور غیر مستقیم نتیجه می دهد اما اثربخش بودن آن در بسیاری موارد نسبت به فعالیت های تبلیغاتی افزون است و ماندگاری و تداوم بیشتری دارد.
استراتژی نفوذ در بازار برای شرکت های تولید کننده ی کالا و هم برای سازمان هایی که خدماتی را ارائه می نمایند قابل به کارگیری می باشد. شرکت های تولید کننده مانند شرکت های فعال در صنایع غذایی، لوازم خانگی، خودروسازان و تأمین کنندگان قطعات خودرو بوده و سازمان های خدماتی مانند بانک ها، موسسات بیمه، بنگاه های حمل و نقل، شرکت های هواپیمایی و آژانس های مسافرتی می باشند و همانطور که گفتم هر دو نوع سازمان ها می توانند این استراتژی را برنامه ریزی نموده و اجرا نمایند.
در اینجا نیز دو نکته در مورد اجرای این استراتژی را خاطر نشان می کنم. نکته اول آن است که در وضعیتی که بازار اشباع نشده و روبه رشد است و هم در زمانی که بازار ساکن است شما می توانید سهم خود را افزایش دهید که البته در حالت دوم اجرای این استراتژی با توجه به اینکه شما باید بخشی از سهم رقبا را از آن خود کنید قدری مشکل تر می باشد زیرا که رقبا نیز بیکار نبوده و در برابر برنامه های شما، آنها نیز تدابیر تدافعی و حتی تهاجمی را ممکن است به کارگیرند.
نکته ی دوم نیز ناظر به این مسئله است که در صورتی که افزایش تولید باعث صرفه جویی مقیاس شده و منجر به سرشکن شدن هزینه های تولید بر تعداد و حجم بیشتری محصول شده، اجرای این استراتژی توجیه بهتری خواهد داشت. این موقعیت که باعث کاهش بهای تمام شده محصول می شود گزینه های مطلوبی را پیش روی شما می گذارد. این مسئله باعث سودآوری بیشتر می شود که هدف نهایی هر سازمانی می باشد البته می توانید از این سود در گام اول صرفنظر کرده و با کاهش بهای فروش محصول خود در بازار به مزیت رقابتی عمده ای دست پیدا کنید و شرایط رقابت خود را در بازار کاملا مستحکم نمایید.

نتیجه گیری:
تمامی نکات و توصیه هایی که در این مطلب یا مطالب دیگر و حتی موضوعات دیگر مطرح می گردد در بستری از شرایط و موقعیت ها، مصداق پیدا می کنند و رنگ و بوی واقعیت به خود می گیرند تا قابلیت به کارگیری پیدا نمایند. این شما هستید که باید با نگاهی دقیق و ذهنی تحلیل گر، موقعیت سنج بوده و تمامی ابعاد موضوع و مسئله را مد نظر داشته باشید تا بر مبنای داده های موثق و نتایج واقعی، پیش بینی صحیح و برنامه ریزی مطلوبی را انجام دهید و امیدوارم که موفق باشید.

نویسندگان:
استاد: دکتر برآهوییMaster: DR. Barahooyi
نویسنده: ابراهیم منتخبی نودهStudent: Ebrahim Montakhabi Noodeh

e-mail : ebrahimmontakhabi@yahoo.com

منابع: References and Sources
مدیریت استراتژی از دیدگاه پیرس و رابینسون. ترجمه دکتر سهراب خلیلی
Pearce and Robinson strategic management perspective.Translated by: DR. Sohrab Khalili
مدیریت استراتژی از دیدگاه توماس هلن و هانگر. ترجمه سید محمد اعرابی و آقازاده
Helen Thomas strategic management perspective and Hangr.Translated by:Seyyed Mohammad Erabi & Aghazadeh
مدیریت استراتژی از دیدگاه رابرت کاپلان و دیوید تورترن ترجمه دکتر حسین اکبری
Robert Kaplan and David Norton strategy management perspective.Translated by: DR.Hossein Akbari
مدیریت استراتژی از دیدگاه مایکل پرتر
Strategic Management – Fred R David

Translated by: A. Parsayan  Ph.D  &  S. M. Aerabi  Ph.D