در سالهای 1980 همزمان با تسخیر بیشتر بازارهای بین المللی به دست ژاپنی ها شرکتهای امریکایی ، که بازار فروش خود را به تدریج از دست داده ، ومجبور به تعطیلی بسیاری از کارخانه های تولیدی خود شده بودند، برای جلوگیری از وخیم تر شدن اوضاع و ورشکستگی بیشتر کارخانه ها ، و برای رقابت پذیر کردن دوباره کالاهایشان به روش مدیریت کیفیت جامع رو آوردند. همزمان ، مدیران شرکتهای تولیدی دیگر با مطالعه شیوه های مدیریت شرکتهای ژاپنی ، روش مدیریت خود را به تدریج تغییر دادند و به اجرای روش مدیریت کیفیت جامع پرداختند.
کیفیت چیست ؟ کیفیت را به عنوان انجام کارها به طور درست و پیوسته در همه رده های سازمان می توان تعریف کرد. یعنی ، عاملی که بین نیاز مشتریان ، کارکنان ، وهدفهای مالی سازمان توازن به وجود می آورد . انجام کار درست به طور پیوسته ، یعنی تامین خواسته های مشتری.
مدیریت کیفیت جامع چیست؟ با توجه به تعریفهای یاد شده ، مدیریت کیفیت جامع را باید سیستمی در مدیریت دانست که انجام کارها را به طور درست ، پیوسته ، و در همه رده های سازمان تضمین می کند.
بنابر تعریفهای ارایه شده ، تحقق موارد بالا به استقرار سیستمی در سازمان نیاز دارد که بتواند به دو پرسش زیر پاسخ دهد، یعنی سیستم موجود باید پاسخ پرسشهای زیر را به طور پیوسته در بر داشته باشد :
1-کارهای درستی که باید انجام شود، چیست ؟
2-روش درست انجام آنها چیست ؟
نگاهی دقیقتر به این پرسشها نشان می دهد که برای انجام درست کارها، طرح زیر بنایی سیستم باید درست باشد، یعنی کیفیت طراحی سیستم ، و به طور کلی ، فعالیتهایی که در سازمان انجام می گیرد ، به گونه ای باشد که کارهای مربوط به کارکنان به طور سازمان یافته شناسایی شود و سیستم موجود رهنمودهای لازم را برای همه کارکنان در همه سطوح ارائه دهد تا روش انجام آن برای آنان روشن باشد. طرح کیفی را با شکل زیر روشنتر می توان بیان کرد. مدیریت کیفیت جامع ، آن طرح زیر بنایی سیستم است که کیفیت لازم را برای سیستم در بر دارد.
و اما روش صحیح انجام کارها بدین معناست که کارها همواره به گونه ای انجام شود که نتیجه مورد نظر را داشته باشد، یعنی مطابقت کیفی مورد نظر به دست آید. مطابقت کیفی را به کمک شکل زیر می توان روشنتر ساخت.
بنابر تحقیقات انجام شده ، سازمانهایی که هدفهای دراز مدت خود را مشخص کرده ، و راهبردهای ویژه ای را برای دست یابی به آنها تدوین می کنند، در مقایسه با سازمانهایی که بدون تعیین هدفهای دراز مدت مشغول به کارند، بسیار موفقتر ، و از رشد بیشتری برخوردارند . همچنین ، این بررسیها نشان می دهد که همزمان با تغییر جو بازاری که سازمانها در آن فعالیت می کنند، ساخت سازمانی نیز نیازمند تغییر خواهد بود.
در ضمن ، اهمیت دادن به عوامل درونی و برونی سازمان در سالهای اخیر افزایش فراوانی یافته است.
بر پایه این مطالعات ، می توان به طور خلاصه گفت که آگاهی از مدیریت راهبردی یکی از ضروریترین فعالیتهای مدیریت برای موفقیت است، بدین معنا که تعیین و استفاده از هدفهای دراز مدت یکی از ضروری ترین وظایف مدیریت به شمار می آید.
تعریف برنامه ریزی راهبردی
چندین تعریف برای برنامه ریزی راهبردی ارائه شده است. بیشتر این تعریفها بسیار مبهم و طولانی است. تعریفی که در زیر می آید، بسیار ساده و کوتاه ، و شامل مفهوم و معنای مهمی است.
برنامه ریزی راهبردی فرایندی است که از طریق آن دیدگاه دراز مدت و هدفهای سازمان و چگونگی تحقق آنها مشخص می شود.
فرایند برنامه ریزی راهبردی فرایندی است مستمر که به صورت چرخه ای بسته در راستای بقاء دائمی و رشد سالم سازمان به کار می رود.
نقش برنامه ریزی راهبردی در رشد سازمان
شرکتها و سازمانها مانند سیسمتهای دیگر دارای دوره عمر مشخصی هستند.
این دوره عمر و یا زیست دارای مراحل خاصی است. هر یک از این مراحل هدفهای تعیین شده ای دارند که هر شرکت و یا سازمان با پیمودن هر یک از آنها باید به هدفهای پیش بینی شده در آن مرحله بکرسد. به این هدفها از طریق برنامه ریزی صحیح راهبردی و با استفاده از یک مدل اجرایی مناسب می توان دست یافت. کاربرد مدل اجرایی راهبردی در چارچوب دوره عمر، که در بالا به آن اشاره شد، به شرکت ویا سازمان کمک خواهد کرد تا به هدفهای خود برسد. کسب هدفهای سازمان در دوره عمر را می توان مشابه با سلسله مراتب نیازها دانست که نخستین بار توسط ابراهام مازلو پیشنهاد شد.
خوانندگان این مجموعه به طور قطع در طی مراحل تحصیلی خود با سلسله مراتب نیازهای مازلو آشنا شده اند. مازلو نیاز انسانها را طبقه بندی کرده است.
در این طبقه بندی و یا سلسله مراتب ، نیاز انسانها از نوع بسیار ابتدایی ، یعنی نیاز به غذا و پوشاک ، تا تامین بالاترین نیازهای فردی طبقه بندی شده است که این نویسنده نیازی به تشریح آنها در این مجموعه نمی بیند. هر سازمان و یا شرکت ، همانند انسان ، دارای نیازهای متعددی است که با تامین یکی از آنها تامین نیاز بعدی برایش اهمیت خواهد یافت. به همین ترتیب ، هر سازمان و یا شرکت نیز دارای سلسله مراتبی از نیازهاست که یکی پس از دیگری باید تامین شود. دست یابی به هدف بعدی ، بدون تامین نیاز زیرین امکان پذیر نخواهد بود. ویلیام بین در کتاب خود به نام برنامه ریزی راهبردی به سلسله مراتبی از این نیازها برای شرکتها و یا سازمانها اشاره کرده است. این سلسله مراتب نیازهای سازمان را می توان به گونه مشابه با سلسله مراتب نیازهای مازلو در خصوص انسان نشان داد.
سلسله مراتب نیازیک سازمان
ویلیام بین افزوده است که برای هر شرکت جایگاهی در این سلسله مراتب می توان یافت ، و با استفاده از مدیریت راهبردی ، آن را در راستای کسب نیازهایش هدایت کرد.
ایجاد نخستین مرحله از سلسله مراتب نیازها برای شرکت و یا سازمان ، امکان موجودیت و یا ایجاد آن است. البته ، ایجاد و یا موجودیت ، همان گونه که در شکل دیده می شود ، پایینترین مرحله از سلسله مراتب نیازها برای هر سازمان است. از آنجا که بیشتر سازمانهایی که در بازار کار فعالیت می کنند ، در نخستین سالهای ایجاد خود شکست می خورند و از میان می روند، بنابراین مرحله ایجاد از اهمیت خاصی برخوردار است. برای ایجاد هر سازمان و یا شرکت ، مسئولین و کارکنان آن باید از آغاز کار همه جنبه های فعالیت سازمان را به طور دقیق مورد توجه قرار دهند و سخت کوشا باشند.
هر برنامه ریزی راهبردی صحیح دیدگاه ، رسالت ، محیط ، وضعیت دقیق تجاری شرکت ، بازار و محصولات ویا خدماتی را که به بازار عرضه می کند، به طور مشخص و دقیق مدنظر قرار می دهند و بر روی فعالیتهای خاصی که برای چنین موقعیتی در عنفوان کار شرکت مناسبت داشته باشد، توجه خواهد داشت. هر یک از عوامل بالا ، با توجه به موقعیت شرکت در بازار ، باید به گونه ای در نظر گرفته شود که ثبات سازمان امکان پذیر باشد. با این هدف و یا منظور ، برنامه ریزی راهبردی در اجرای برنامه های اولیه شرکت و یا سازمان حائز اهمیت بسیار خواهد بود و در تعیین هدفها در حین برنامه ریزی راهبردی ، حتی الامکان به محیط برونی و رقابت پذیری شرکت باید توجه شود.
توسعه
چنانچه شرکت و یا سازمان چندین ماه و یا یک سال را با موفقیت پشت سر گذارد ، مسئولین آن باید تلاش خود را متوجه توسعه شرکت ویا سازمانشان کنند. در بیشتر برنامه ریزیهای راهبردی ، توسعه بخش عمده ای از برنامه ریزی راهبردی شرکت را باید تشکیل دهد. در این برنامه ریزی های راهبردی ، به بازارهای دیگر ، محصولات و یا خدمات دیگری که شرکت و یا سازمان می تواند بر روی آن فعالیت کند، به دقت توجه خواهد شد.
برای امکان و تحقق توسعه ، شرکت و یا سازمان باید تواناییهای درونی خود را بررسی کند و ضمن پشتیبانی از فروش شرکت ، به مشتریان ، و فعالیتهای تجاری خود توجه لازم داشته باشد. منظور از پشتیبانی فروش ، تامین نیاز مشتریان و حصول اطمینان از دارا بودن ظرفیت کافی برای تامین خواسته مشتریان است. برای این منظور همه واحدهای اجرایی شرکت همچون تدارکات ، انبار، و سیستمهای اطلاعاتی و حتی حسابداری در کنار پیشرفتهای تولیدی باید پیشرفتهای لازم را داشته باشند. مدل اجرایی برنامه ریزی راهبردی تحت عنوان مدل اجرایی مدیریت کیفیت جامع که توسط این نویسنده در این مجموعه ارائه شده است ، شامل برنامه ریزی راهبردی صحیحی است که بررسی سیستماتیک عوامل بالا را امکانپذیر می کند.
استقرار
همان گونه که در جبهه های جنگ ، ارتشیان پس از تسخیر ناحیه ای جدید، برای استقرار کامل خود از طریق حفر موضع و جایگزین کردن امکانات جنگی خود در محل تسخیر شده تلاش می کنند، به همین ترتیب مسئولین شرکتها و یا سازمانها پس از ایجاد توسعه ، از طریق دسترسی به بازارهای جدید و یا ارایه محصولات و یا خدمات جدید در راستای استقرار خود در بازار جدید باید تلاش کنند.
شرکتها و یا سازمانهایی که در برنامه ریزیهای راهبردی خود توجه لازم و کافی بر روی این موضوع نداشته باشند، دست آوردهایی را که با تلاش فراوان خود و کارکنانشان کسب کرده اند، به سرعت از دست خواهند داد ، همان گونه که یک دونده قادر نخواهد بود در مسابقه دو “استقامت ” تمام مسافت مسابقه را با سرعت زیاد بپیماید و در این گونه مسابقه ها شرکت کنندگان از راهبرد خاصی پیروی می کنند.
برنامه ریزی صحیح و کامل راهبردی نقش فکر و هوش را برای سازمان در راستای دست یابی به هدفهای دراز مدت و یا کوتاه مدت ایفا می کند. از این رو ، برنامه ریزی راهبردی نه تنها باید مبنای رشد سازمان باشد، بلکه باید پیشرفتی همراه با تفکر و درایت کامل را برای سازمان سبب شود. بنابراین ، برنامه راهبردی شرکت و مدل اجرایی مدیریت راهبردی باید دارای ساز و کاری باشد که دلایل و برهانهای لازم را در این زمینه بتواند بررسی کند. چنین برنامه ریزی راهبردی باید مسئولین را در راستای تفکر صحیحی رهنمون سازد که نتیجه اش ایجاد توازن در فرایند رشد همراه با بینش کافی است.
ارتقا
کسب ارتقا در شرکت موجب توجه و تمرکز همه نیروها برای افزایش کارایی فرایندها می شود . ارتقا بالاترین مرحله ای است که شرکت و یا سازمان می تواند کسب کند. با رسیدن شرکت و یا سازمان به این مرحله و یا مرتبه از سلسله مراتب نیازها ، به بالاترین درجه کیفیت در اداره آن سازمان نایل آمده است. در این حالت ،شرکت توانایی دریافت جوایزی مانند جایزه دمینگ و جوایز دیگری که در سطح بین المللی ارایه می شود خواهد داشت .
برنامه ریزی راهبردی ، با استفاده از مدل اجرایی مدیریت کیفیت جامع ، موجب رسیدن شرکت و یا سازمان به این مرحله از کیفیت در اداره خود خواهد شد . برنامه ریزی راهبردی با تعیین راهبردهای مشخص به کسب چنین پیشرفتی می انجامید . این راهبردهای مشخص همه نیازهای مشتریان و فروشندگان و سرانجام ، همه ذینفعان را تامین خواهد کرد
بقاء
بعد از کسب بالاترین مرحله از کارایی و کیفیت ،شرکت و یا سازمان باید همه تلاش خود را در راستای بقای آنچه که تا کنون کسب کرده است ، به کار گیرد . چنانچه شرکت و یا سازمان با استفاده از روش برنامه ریزی صحیح راهبردی به مرحله « ارتقا» نایل آمده باشد، باید ارتقای کسب شده را تا زمان نا معلومی حفظ کند ؛ یعنی ، در صنعت مورد نظر در سطح بین اللملی برای مدت نا معلومی پیشرو و یا رهبر باشد و شرکت های دیگر در آن صنعت از آن پیروی کنند . برای مثال ، چنانچه تیم فوتبال یک کشور پس از تلاش بسیار زیاد برنده جام جهانی در فوتبال شود ، اگر بتواند برتری خود را در سالها و یا دوره های آتی ( هر چه طولانی تر ) حفظ کند .
به مرحله ی بقا دست یافته است . تیم فوتبال کشور برزیل که سالها به طور متوالی برنده ی جام جهانی فوتبال شده بود، نمونه بارزی از کسب بالاترین مرحله از سلسله مراتب نیاز های سازمان است .
شرکت ها و یا سازمان هایی که به این درجه نایل آمده باشند ، باید با استفاده از برنامه ریزی صحیح راهبردی مصونیت لازم
را برای خود به وجد آورند . چنین برنامه راهبردی باید این اطمینان را به مدیران بدهد که افراد خاص در مدت زمان معین مسئول انجام فعالیت های بسیار مشخص با هدف های خاص باشند. این فعالیت ها و نتایج آنها همواره با استفاده از معیار های خاصی باید بررسی شود تا هیچ گونه مشکلی در کسب هدف های تعیین شده پیش نیاید و با دست یابی پیوسته به ارتقاء ، سبب بقای هرچه بیشتر شرکت یا سازمان بشود . در هر یک از مراحل سلسله مراتب نیاز شرکت ها ، از ایجاد تا ارتقا و بقا ، استفاده از برنامه ریزی صحیح راهبردی بسیار ضروری است . برنامه ریزی راهبردی همیشه باید در پرتو مدل اجرایی آزمایش شده و کارایی صورت گیرد تا بیمه کننده تلاش مدیران و مسئولین باشد . مدل اجرایی مدیریت راهبردی در چهار چوب مدیریت کیفیت جامع که در این مجموعه ارائه شده است، مدلی است که با بررسی دقیق مدل های اجرایی موفق موجود در امریکا ، اروپا و ژاپن از سوی این نویسنده به وجود آمده است و می تواند مبنا برنامه ریزی راهبردی در شرکت های تولیدی و خدماتی اعم از دولتی و یا خصوصی قرار گیرد ، و حتی در مدیریت کلی کشور به کار رود . این مدل اجرایی را که توسط این نویسنده با استفاده از مدل های دیگر تنظیم شده است . در صفحه ی 58 می توان دید . شرح بخش های مختلف این مدل در فصل های بعد ارائه شده است .
1-برنامه ریزی راهبردی باید جهت دهنده باشد و از ایجاد اختلال جلوگیری کند
2- برنامه ریزی راهبردی باید بر اساس نیاز های واقعی مشتریان پی ریزی شود و نه بر اساس نیاز های شخصی .
3- چنین برنامه ای بر اساس واقعیت های سازمان بنا می شود و نه بر اساس مسایل سیاسی آن
4- برنامه ریزی راهبردی از اجزای مختلفی با کلیت واحد تشکیل شده است و نه از اجزای از هم گسیخته
5- برنامه ریزی راهبردی بر اساس حقایق محیط درونی و برونی شرکت و یا سازمان بنا می شود و نه براساس فاکتور ها و یا عوامل درونی
6- یک برنامه راهبردی خوب بر اساس اولویت ها پی ریزی می شود و نه بر اساس اضافه کردن هدف هایی که برای شرکت و یا سازمان دارای اهمیت نیستند .
7- برنامه ریزی راهبردی خوب به صورت کنشی با موقعیت ها برخورد خواهد کرد و نه به صورت واکنشی و همراه با تاخیر .
8- برنامه ریزی راهبردی موجب تسریع در کارها می شود و از عقب ماندگی جلوگیری می کند .
9- معمولا برنامه راهبردی توسعه بخش است و محافظه گرانه عمل نمی کند .
10- نتیجه برنامه ریزی راهبردی موجب تسریع در کارها می شود و از عقب ماندگی جلوگیری می کند .
11- برنامه ریزی راهبردی کاربردی است و صرفاً فعالیتی آکادمیک نیست .
12- برنامه ریزی راهبردی فرایندی است که همه ساله انجام ، و از آن پیروی می شود . برنامه ریزی راهبردی فعالیتی نیست که در یک موقعیت خاص انجام شود.
13- برنامه ریزی راهبردی همچون فعالیت هایی که جزیی از وجود انسان می شود ، فراموش نشدنی است و بعد از اینکه چند بار انجام شد ، بسیار طبیعی به نظر خواهد رسید
14- تعیین هدفهای قابل اندازه گیری و اندازه گیری معیارهای خاص هدفها از جمله مشخصات هر برنامه ریزی راهبردی خوب است.معمولا آنچه که باید ارزیابی شود،مورد توجه قرار خواهد گرفت.
15- برنامه ریزی راهبردی برای اجرا به وجود می آید و نه برای بایگانی در کتابخانه
موانع اجرای صحیح برنامه ریزی راهبردی
در مقایسه با فایده های برنامه ریزی راهبردی ، به مطالبی در زیر اشاره می کنیم که در صورت عدم توجه به آنها ، فرآیند برنامه ریزی راهبردی آسیب فراوان خواهد دید و ضمن جلوگیری از کاربد صحیح آن ، از پتانسیل پیشرفت کار می کاهد . این مسایل عبارتند از :
1-با موفقیت کسب شده در یک دوره از برنامه ریزی های کوتاه مدت نباید مدیران احساس کنند که کسب موفقیت بدون برنامه ریزی راهبردی نیز امکان پذیر است و از کاربرد آن در چرخه ی تجاری بعدی خود داری کنند .
2- رشد سازمان و یا شرکت فقط از افزایش فروش آن شرکت ناشی نمی شود .رشد واقعی زمانی به وجود می آید که همه ی عوامل درگیر در سازمان رشد یافته باشند .
3- رقابت پایه و اساس پیشرفت است. زمانی شرکت و یا سازمان در صحنه بین المللی رقابت پذیر خواهد شد که در صحنه و یا صنعت داخلی رقابت پذیر باشد .اگر روحیه ی رقابت پذیری به وجود نیاید ، پتانسیل پیشرفت از میان خواهد رفت .
4- برنامه ریزی ها باید به صورت دراز مدت باشد و نه کوتاه مدت .موفقیت های کوچکی که ممکن است به دنبال برنامه ریزی کوتاه مدت به وجود آید ، معمولاً مانع برنامه ریزی های دراز مدت می شود .
5- بی توجهی به ایجاد فرهنگ کاری در شرکت و یا سازمان به از دست دادن نیروهای مفید آن خواهد انجامید .مدیرانی که اهمیت ایجاد محیطی مناسب ، همراه با دیدگاهی بر ای آینده ی شرکت ، ارزش ها و اعتقادات کاری خاص را درک نکنند ، نیروهایی را که ممکن است باعث رقابت پذیری آن شرکت بشوند ، از دست خواهند داد .
6- احساس رضایت از وضعیت فعلی خبر خوبی برای رقیبان است .بعضی از مدیران در انجام فعالیت های بهینه سازی با ارائه ی توجیهاتی همچون « ما از بهترین روش های موجود استفاده می کنیم » و یا « همه چیز به گونه ای است که ما می خواهیم » از انجام فعالیتهای بهینه سازی خود داری می کنند .عدم پیشرفت در شرکت و یا سازمان با توجه به این گونه دلایل موجب خوشنودی رقیبان آن شرکت خواهد شد .
7- فعالیت شرکت و یا سازمان را نباید محدود به توانایی های سال قبل و یا چرخه ی تجاری پیشین کرد . مبنای برنامه ریزی در بعضی از شرکت ها و یا سازمان ها متاسفانه فقط بر مبنای سال قبل است . چنین طرز تفکری نشانه ی عدم استفاده از نیرو ها و امکانات موجود در سازمان است .
8- عدم برنامه ریزی صحیح موجب عدم سرمایه گذاری های لازم در شرکت می شود . متاسفانه ، بعضی از مدیران تفکر کوتاه مدت دارند و تنها به فکر سود آوری های کوتاه مدت هستند و بر این باورند که مسایل آینده را آینده حل خواهند کرد . مسایل آتی را تنها از طریق برنامه ریزی های دراز مدت می توان حل کرد و تنها از طریق برنامه ریزی راهبردی و استفاده از مدیریت کیفیت جامع امکان پذیر خواهد بود .
ساز و کار پشتیبانی در برنامه ریزی راهبردی
فرآیند برنامه ریی راهبردی که می تواند برای شرکت ها سودمند واقع شود ، فرآیندی است که دارای مشخصات زیر است :
1-نیاز سازمان و یا شرکت را به درستی تعیین کند
2- از همه فاکتور ها و یا عوامل مهمی که در انجام برنامه ریزی راهبردی باید به کار روند ، استفاده شود
3- فرآیند جامعی برای اجرای فعالیت های برنامه راهبردی ایجاد شود
4- از نیروی قوی پتانسیل موجود در برنامه ریزی راهبردی در راستای حفظ رشد و افزایش تواناییهای شرکت و یا سازمان به خوبی استفاده کند .
برای تامین شرایط بالا ، قبل از اقدام به برنامه ریزی راهبردی ، چند موضوع مهم باید مورد توجه مسئولین قرار گیرد . توجه لازم به این مسایل موفقیت در برنامه ریزی راهبردی را بیمه می کند . دو موضوع حیاتی و مهم در این زمینه، که توسط مدیران دست اندکار در برنامه ریزی راهبردی مطرح شده است ، عبارتند از :
1- داشتن کیفیت بالا در استفاده از کار گروهی
2- استفاده مناسب از اطلاعات دربرنامه ریزی راهبردی
استفاده از کار گروهی
از آنجا که هر یک از مدیران به تنهایی دارای ظرفیت فکری خاصی هستند، و در ارایه ایده ها و نظرها کاملا با هم تفاوت دارند، و از آنجا که همفکری و تبادل نظر ، باعث ایجاد افکار ، ایده های و نظرهای جدیدی می شود که هر یک از مدیران به تنهایی امکان دست یابی به آنها را نخواهند داشت ، بنابراین کار گروهی در همه سطوح سازمان ( از اداره کلی شرکت توسط گروه مدیران تا حل مساله ای کوچک در سطح کارخانه) از اهمیت خاصی برخوردار است. این اهمیت نیز در دین مبین اسلام به روشنی و با ارایه آیات متعدد در قرآن کریم عنوان شده است . بنابر بررسیهای به عمل آمده ، در شرکتهایی که مدیران تصمیمات خود را به صورت گروهی اتخاذ می کنند، در مقایسه با شرکتها و یا سازمانهایی که در برنامه ریزی راهبردی خود از کار و تصمیمات گروهی استفاده نمی کنند، از نقطه نظر ارائه ایده ها و نظرها تفاوت زیادی با هم دارند. بنابراین ، میزان بهره وری از کار گروهی از نقطه نظر فرهنگی وکاربردی آن قدر بالاست که باید در سطح کشور به آن توجه شود.
به همین ترتیب ، چنانچه یک یا چند تن از مدیران ، آگاهی چندانی از کار گروهی نداشته باشند به کار برنامه ریزی راهبردی در شرکت و یا سازمان خود آسیب خواهند زد. با توجه به نکات بالا ، میزان آگاهی از کار گروهی بادرجه تاثیر پذیری در برنامه ریزیهای راهبردی ارتباط مستقیم دارد. شکل صفحه زیر این ارتباط را مشخص می کند. از این رو ، اگر درجه کیفیت کار گروهی پایین باشد و از برنامه ریزی راهبردی نیز استفاده چندانی نشود ، به این معناست که شرکت و یا سازمان از پتانسیلهای موجود خود به خوبی استفاده نمی کند. از سوی دیگر ، چنانچه درجه کیفیت در کار گروهی بالا ، و درجه استفاده از برنامه ریزی راهبردی نیز بالا باشد، شرکت ویا سازمان از رقابت پذیری خوبی بهره مند خواهد بود.
درجه تاثیر پذیری برنامه راهبردی
استفاده از اطلاعات
موضوع حائز اهمیت دیگر در برنامه ریزی راهبردی ، استفاده از اطلاعات است. همان گونه که در شکل زیر دیده می شود، در محور قائم شکل درجه کیفیت اطلاعات راهبردی درج شده است. اطلاعات راهبردی به آن دسته از علوم ، اطلاعات ، و آماری گفته می شود که شرکت و یا سازمان دارد. این اطلاعات ممکن است شامل اطلاعات و آمار درونی همچون درجه فناوری ، مسائل مالی ، فرایندی ، و نیروی انسانی باشد و یا اطلاعات بیرونی همچون بازار ، رقیبان ، مشتریان ، صنعت و اقتصاد را در برگیرد . کیفیت اطلاعات راهبردی زمانی بالاست که اطلاعات دقیق و کامل برای دوره زمانی لازم وجود داشته باشد.
محور افقی شکل ، درجه استفاده از اطلاعات راهبردی را نشان می دهد . استفاده تاثیر پذیر از اطلاعات راهبردی به معنای دسترسی سریع و استفاده مناسب از اطلاعاتی است که برای فرایند تعقیب هدفهای راهبردی در اختیار شرکت قرار دارد. این فرایند شامل فعالیتهای هوشمندانه ، کنشی ، همکاریهای همگانی ، و واکنشهای گروهی در راستای حل مسائل بسیار بزرگ در شرکت و یا سازمان است.
چنانچه اطلاعات موجود در سازمان از کیفیت پایینی برخوردار باشد و استفاده صحیح از اطلاعات راهبردی وجود نداشته باشد، به طور قطع میزان استفاده از برنامه های راهبردی بسیار ناچیز ، و یا صفر است. در مقابل ، چنانچه کیفیت اطلاعات موجود در سازمان و یا شرکت بالا باشد و از آنها به طور مناسب استفاده شود، تعقیب هدفهای راهبردی در آن سازمان بسیار مناسب است و موجب رقابت پذیری آن در مقایسه با رقیبان خود در صنعت خواهد شد.
این سوال ممکن است برای بعضی ازخوانندگان پیش آید که برنامه ریزی های راهبردی و راهکارهای به کاررفته در اجرای آنها تا چه حد در کسب هدفها و موفقیت شرکت و یا ساز مان مفید واقع می شود؟ بررسی شرکتها و یا سازمانهایی که با موفقیت از برنامه ریزیهای راهبردی استفاده کرده اند ،نشان میدهد که این شرکتها در پایان دوره ی سوم و یا چهارم برنامه ریزیهای راهبردی خود به موفقیتهای قابل ملاحظه دست یافته اند و تفاوت آنها با رقیبانشان بسیار زیاد شده است.همچنین،آنچه که این نویسنده در سالهای اخیر در این زمینه تجربه کرده است بیانگر موفقیت قابل ملاحظه در استفاده از این برنامه ها در شرکتهای تولیدی است.هرچند نتیجه ی برنامه ریزی راهبردی از یک شرکت تا شرکت دیگر کاملا متفاوت است،ولی هدفهای زیر از جمله هدفهایی است که توسط بیشتر شرکتها دنبال شده است:
1-سهم بازار و یا رخنه کردن در آن
2-افزایش فروش یک محصول و یا خدمت خاص
3-کاهش در هزینه های عملیاتی
4-بهبود وضعیت نقدینگی
5-بهبودبخشی به فرایندهای درونی
6-شناخته شدن در بازار و یا صنعت
7-رشد نیروی انسانی در تعداد و یا مهارت آنها
در بیشتر برنامه ریزیهای راهبردی ،معمولا شرکتها چند هدف راهبردی را مد نظر قرار می دهند و دنبال می کنند. فایده ای که نصیب بیشتر این شرکتها شده است به طور قطع تسریع در دست یابی به هدفهای راهبردی آنها بوده است،و این موفقیت را مدیون فعالیتهای گروهی و استفاده از اطلاعات راهبردی که زایده ی برنامه ریزیهای راهبردی و مدیریت کیفیت جامع است،می دانند.
انواع راهبرد در سازمانها
به طور کلی ،سازمانهای نسبتا بزرگ دارای سه نوع راهبرد هستند:
1-راهبرد کلی سازمان
2-راهبرد خطوط تولیدی(واحدهای تجاری)
3-راهبرد واحدهای اجرایی
به طور کلی،راهبرد سازمان برای ایجاد توازن نسبی در مجموعه ی واحدهای تجاری و یا خطوط تولیدی تدوین می شود. این راهبردها شامل تصمیم گیریهای مربوط به نوع فعالیت سازمان و تعیین بهره وری فعالیتهای گوناگون سازمان است.
راهبرد واحدهای تجاری در قسمتهای گوناگون سازمان و تعیین بهره وری فعالیتهای گوناگون سازمان است.
راهبرد واحدهای تجاری در قسمتهای گوناگون ،به بهبود موقعیتهای رقابتی،تولیدات،و یا خدمات شرکت مربوط می شود. واحد تجاری ممکن است به عنوان واحدی راهبردی که شامل مجموعه ی محصولات مربوط به هم است(مانند واحد لوازم خانگی)،به شمار آید.
راهبرد قسمتهای اجرایی را بیشتر برای افزایش بهره وری تعیین می کنند. با در نظر گرفتن نقاط قدرت سازمان و راهبرد واحدهای تجاری آن،راهبرد قسمتهای اجرایی ممکن است باعث ایجاد راهبردهایی شود که به هماهنگی فعالیتهای گوناگون در سطح سازمان و افزایش بهره وری می انجامد.
این سه نوع راهبرد،طبقه بندی طبیعی راهبردهای سازمان را نشان می دهد.این راهبردها ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند و برای دست یابی سازمان به موفقیت کلی باید با یکدیگر هماهنگی کامل داشته باشند.
تشریح مدل مدیریت کیفیت جامع
فرایند سیاست گذاری در مدیریت کیفیت جامع شامل سه اصل است:
نخست،تدوین راهبرد،دوم اجرا وسوم ،ارزیابی و نظارت بر راهبردها.
شکل زیر ارتباط این سه اصل رابا یکدیگر نشان می دهد. این سه اصل بعدا به طور کامل بررسی خواهد شد.
فرایند اجرای سیاستها و مدیریت کیفیت جامع در سطح بالای یک سازمان ( هیات مدیره )
شامل فعالیتهای متفاوت است. این فعالیتها ممکن است شامل گستره ای از تدوین رسالت تا ارزیابی انجام کارها باشد. مدیران ارشد محیط خارج سازمان را برای تعیین عوامل خطر و فرصتها و محیط داخل را برای تعیین موارد ضعف و قدرت باید بررسی کنند و سپس ، با بررسی عوامل راهبردی ، رسالت شرکت را به عنوان نخستین گام در اجرای مدیریت کیفیت جامع تعیین کنند.
تدویون رسالت به تعیین هدفهای دراز مدت ، کوتاه مدت ، و نقاط اتکایی شرکت می انجامد . هدفهای درازمدت و کوتاه مدت ، با استفاده از برنامه های مالی و بازرگانی سازمان اجرا می شود و سرانجام ، نتایج کارها مورد بررسی و تحلیل مدیریت قرار می گیرد. یکی از اجزای این مدل به بررسی محیط درونی و برونی شرکت مربوط می شود.
محیط برونی سازمان
محیط برونی سازمان شامل متغیرهایی است که در خارج از سازمان وجود دارد و در کوتاه مدت در اختیار و زیر نظر مدیریت نیست . این متغیرها از دیدگاه سازمان شامل دو قسمت عمده محیط کاری و محیط ارتباطی است. محیط کاری عبارت است از عواملی که مستقیما بر کار سازمان اثر می گذارد .
این عوامل شامل روش کار دولت ، فروشندگان ، رقیبان ، مشتریان ، سهامداران ، و مراکز مالی کشور است. محیط ارتباطی به عواملی گفته می شود که به طور مستقیم بر کار شرکت اثر نمی گذارند ، مانند آداب و رسوم ، فناوری و نیروهای سیاسی و قانونی در سطح کشور.
محیط درونی سازمان
محیط درونی سازمان شامل متغیرهایی است که در درون سازمان وجود دارد. این متغیرها ، همانند متغیرهای محیط برونی ، در کوتاه مدت در اختیار و زیر نظر مدیریت نیست. این متغییرها از نظر انجام کارها شامل بافت سازمانی،فرهنگ،و منابع سازمان است. بافت سازمانی،چگونگی سازماندهی،توزیع مسئولیتها،اختیارات،و ارتباطات در سطح سازمان را شامل می شود.فرهنگ سازمانی در بر گیرنده ی اعتقادات،انتظارات،و ارزشهایی است که همه ی اعضای سازمان آنهارا رعایت می کنند. به طور کلی،این نوع اعتقادات،از راس سازمان سر چشمه می گیرد و دیگران در سرتاسر سازمان رعایت می کنند.معمولا منابع سازمانی به داراییها،موجودیهای تولیدی و فنی ،از جمله مواد اولیه،ابزار،و دستگاههای تولیدی و خدماتی گفته می شود. منابع سازمانی شامل نیروهای انسانی موجود در سازمان نیز هست.نیروهای انسانی در مدیریت کیفیت جامع یکی از با ارزشترین منابع سازمان به شمار می آیند و به آنها توجه خاص می شود.
تدوین راهبرد
تدوین راهبرد های سازمان ، فرایند تعیین هدف ها و برنامه های د راز مدت سازمان است . تدوین راهبرد به سازمان کمک می کند که با عواملی مانند خطر ها ، فرصت های برونی ، نقاط ضعف و قدرت درونی برخورد موثر داشته باشد. راهبرد سازمان شامل تدوین رسالت ، دیدگاه ها ، ارزشها ، اعتقادات و اصل رهنمومدی است.
دیدگاه –ارزشها ، اعتقادات ، اصول رهنمودی
دیدگاه به معنای ارزشها و اعتقادات ، فلسفه ی کلی سازمان را تشکیل می دهد و زیربنای اصولی است که سازمان بر پایه ی آن قرار دارد. دیدگاه سازمان، جایگاه آن را در خارج از محدوده ی برنامه ریزی های معمولی و سالانه ی سازمان مشخص می کند. دیدگاه ، موقعیت مطلوب سازمان را در آینده دور تعیین ، و نیازهای سازمان را برای دست یابی به آرزو های خود ، مشخص می کند.
رسالت
رسالت هر سازمان ، فلسفه وجودی آن سازمان را مشخص می کند. برای مثال ، رسالت بانک ، تامین امکانات مالی برای مشتریان خود در جامعه است. این رسالت را می توان به طور مشخصتر و محدودتر بیان کرد. به گونه ای که شامل تأمین منابع مالی صرفا برای خرید مسکن باشد. همچنین رسالت را ممکمن است به طور گسترده بیان کرد ، به گونه ای که شامل تامین منابع مالی برای هر کسی باشد که نیاز به سرمایه گذاری و یا خرید مسکن دارد. نکات مهم در تدوین رسالت و نمونه های آن درفصل بعد بیان شده است.
هدف های راهبردی
رسالت سازمان همان گونه که در مدل سیاست گذاری در مدیریت کیفیت جامع نشان داده ایم ، چارچوب هدف های تعیین شده به وسیله سازمان را مشخص می کند. این هدفها عبارت اند از نتیجه فعالیت هایی که در آینده انجام می شود و سود آن به سازمان خواهد رسید. بنابراین ، هدف ها به گونه ای باید بیان کرد که فرد مسئول ، زمان تحقق ، چگونگی ارزیابی ، روش ارزیابی و هزینه اجرای آن مشخص باشد.
نقطه اتکایی
نقاط اتکایی نام دیگری است برای هدف های مشخصتر سازمان. در حالی که دیدگاه سازمان ، هدف های ده ساله و یا بیشتر) مشخص می کند و رسالت سازمان برای هدف های پنج ساله و یا بیشتر تدوین می شود ، و هدفهای راهبردی هدف های نسبتا دراز مدت (3 تا 5 سال) سازمان را تعیین می کند ، نقاط اتکایی سازمان را باید در مدت یک سال تامین کرد. ارتباط این هدف ها را با یکدیگر سازمان را باید در مدت یک سال تامین کرد.م ارتباط این هدفها را با یکدیگر به صورت زیر می توان نوشت :
همه نقاط اتکایی = همه هدفهای راهبردی = رسالت در دوره های گوناگون = دیدگاه
بنابراین ، زمانی شرکت و یا سازمان به دیدگاه خود می رسد که همگام با تغییر وضعیت و احوال بازار و نیاز جامعه در رسالت شرکت تغییرات لازم داده شود و زمانی سازمان به رسالت خود دست می یابد که همه هدف های راهبردی تحقق یابد و سرانجام ، زمانی سازمان به هدف های راهبردی خود خواهد رسید که به هر یک از نقاط اتکایی خود دست یابد.
اجرای راهبرد ها
اجرای برنامه های راهبردی سازمان عبارت است از فرایند دست یابی به نقاط اتکایی استفاده از سیاست های راهبردی سازمان صرفا از طریق ایجاد برنامه های عملیاتی برنامه ی بودجه و نوشتن چگونگی انجام آنها امکان پذیر است . معمولا این فعالیت ها را مدیران میانی و پایینتر انجام می دهند ، اما به وسیله مدیران رده های بالای سازمان بررسی می شوند. این بررسی در بعضی از سازمان ها به عنوان بررسی برنامه های عملیاتی (برنامه تولید ، فروش و بودجه) انجام می شود. برنامه های عملیاتی شامل فعالیت های روزانه سازمان است.
مدیران واحد های عملیاتی نیز برنامه های عملیاتی ، برنامه ی بودجه و شیوه انجام کارهای خود را برای دست یابی به هدف های خویش باید تدوین کنند.
همین مدیران در تدوین راهبرد های کلی در سطح بالا به گونه ای سهیم اند و راهبرد واحد عملیاتی آنها باید در ارتباط با راهبرد های کلی سازمان باشد.
کاربرد سیاست های در مدیریت کیفیت جامع ، که برای بهبود کیفیت محصولات و بهبود مستمر کارها تدوین می شود ، به شناخت دو نوع فناوری در مدیریت نیاز دارد. این دو نوع فناوری عبارت اند از :
1-فناوری مدیریت
2- فناوری پشتیبانی
آشنایی با فناوری های مدیریت سبب کاربرد درست و مناسب سیاست ها در مدیریت کیفیت جامع می شود . فناوریهای مدیریت سه نوع اند:
1- کاربرد سیاستها
2- مدیریت روزانه کارها
3- استفاده از تدوین برنامه ، اجرای برنامه ، بررسی نتایج و اقدام اصلاحی .
از سوی دیگر ، فناوریهای پشتیبانی کاربرد سیاستها را پوشش می دهند و با حمایت اجرایی آنها ، باعث استمرار انجام فعالیت سیاست گذاری به طور درست می شوند. فناوریهای پشتیبانی نیز خود به سه دسته تقسیم شده اند :
1- مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری
2- فرایند انجام به موقع کار
3- تضمین کیفیت جامع
تضمین کیفیت جامع ، خود بخشی عمده از سیستم مدیریت کیفیت جامع ، و دارای اهمیت فراوان است. این بخش از مدیریت کیفیت جامع با سه نوع فعالیت ویژه خود اجرا می شود :
1-تضمین کیفیت محصولات برای رضایت مشتری
2-تضمین کیفیت کالای تامین کنندگان
3-کنترل کیفیت آماری
ارزیابی و نظارت فرایندی است که امکان بررسی فعالیتهای انجام شده و مقایسه نتایج آن با نتیجه مورد نظر و اتخاذ تصمیمهای بهینه را به مدیریت می دهد. از این نتایج باید برای رفع مشکلات سازمان استفاده شود. هر چند به نظر می رسد که ارزیابی و نظارت آخرین مرحله در اجرای مدیریت کیفیت جامع است ، اما از اطلاعات به دست آمده می توان بار دیگر در مرحله سیاست گذاری دوره های بعدی به طور قطع استفاده کرد. سازمانهایی که با استفاده از سیستم مدیریت کیفیت جامع اداره می شوند ، عمل ارزیابی و نظارت را هر سه ماه یک بار (چهار بار در سال ) انجام می دهند. این عمل بررسی فصلی کیفیت نام دارد.
انجام بررسی فصلی کیفیت از جمله مهمترین فعالیتهای مدیریت کیفیت جامع است که فایده های زیر را دارد:
1-ارایه برنامه ای تنظیم شده برای مسئولان نقاط اتکایی و امکان بررسی مسایل و مشکلات مربوط به سیاستهای اتخاذ شده
2-امکان بررسی درجه اهمیت و طبقه بندی مشکلات موجود و تخصیص نیرو برای پیشبرد هدفهای مدیریت کیفیت جامع
3-جمع آوری اطلاعات و ارزیابی طرحهای مربوط به مدیریت کیفیت جامع
4-توجه به کار گروههایی که در راستای بهبود مستمر کیفیت فعالیت می کنند.
بررسی فصلی کیفیت ” روشی برای بررسی عملکرد مدیریت کیفیت جامع
