نویسنده: مهدی یاراحمدی خراسانی
نعریف تعارض
تعارض موضوعی است که فکر انسان را بیش از هر چیز دیگری به جز خدا و عشق به خود مشغول کرده است. تعارض امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی فردی وسازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون‌فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی ودرون سازمانی ظهور می‌کند. برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض‌وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست‌بلکه حد متوسطی از آن می‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملکرد شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت‌دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است که به‌طور کلی 5 شیوه در این زمینه وجود دارد که از آنهابه عنوان سبکهای مدیریت تعارض یاد می‌شود.این سبکها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش،همکاری و مصالحه.نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبکها مردودنیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع‌سبک برخورد را انتخاب کرد. علاوه بر این در حل‌تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت‌سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارداز قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن‌برای حل تعارض استفاده کرد
با وجود معانی متعددی که برای این اصطلاح بیان شده است، چند مطلب کلی در اکثر تعاریف مشهود است. تعارض را باید با طرف های درگیر آن در نظر گرفت. وجود یا عدم تعارض به ادراک آن بستگی دارد. اگر هیچ کس از تعارض آگاه نباشد، توافق عموم بر آن است که تعارضی وجود ندارد. از جمله مشترکات دیگر در تعریف تعارض، مفاهیم مخالفت و بازداری است و نیز این اصل مسلم که در مورد تعارض دو و یا چند طرف وجود دارد که منافع یا اهداف آنها ظاهراً با هم تطابق ندارد. منابع، چه پول، شغل، قدرت و یا هر چیز دیگر نامحدود نیستند و کمیاب بودن آنها رفتار مانع تراشانه ایجاد می کند. بنابراین طرف های درگیر، مخالف هم می شوند. وقتی یک طرف قضیه مانع رسیدن دیگری به هدف شود، تعارض به وجود می آید. اما به تعریف ما تعارض روندی است که در آن شخص “الف” به گونه ای عمدی سعی می کند تا کوشش های شخص “ب” را از طریق نوعی بازداری که نتیجه اش ناکامی شخص “ب” در رسیدن به اهداف و یا پیشبرد علاقمندی هایش است، خنثی کند.
سطوح تعارض
به طور کلی تعارض سازگار می‌تواند در پنج سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن است با هر یک از این پنج سطح سروکار داشته باشند که‌عبارت‌اند از:
درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان‌گروهی و درون سازمانی.
تعارض درون فردی. این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف‌است که به سه صورت است:
الف) تعارض خواست ـ خواست. فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتحاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب -اجتناب. فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. مانندفردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ج) تعارض خواست – اجتناب. فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد(وودمن و دیگران، 1995).
تعارض بین فردی. بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است (اسلوکام، 2002).)
تعارض درون گروهی. شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
تعارض بین گروهی. از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض می‌شود.
تعارض درون سازمانی. شامل تعارض وبرخورد بین گروههاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکلهای زیر باشد.
الف) تعارض عمودی: برخورد بین کارکنان‌در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی‌نامیده می‌شود.
ب) تعارض افقی: تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این‌تعارض زمانی به وجود می‌آید که هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق‌اهدافش تلاش کنند.
ج) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان‌صف احساس می‌کنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست‌کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امرموجب تعارض می‌شود (وودمن و دیگران،1995.)
مدیریت تعارض
امروز صاحبنظران مدیریت براین باورند که نیروی انسانی به عنوان اصلیترین دارایی سازمانها و به عنوان مزیت‌رقابتی مطرح است و وجود روابط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهمترین عوامل اساسی‌برای موفقیت درهمه سازمانها اعم از صنعتی، اداری، خدماتی، آموزشی و مانند آنهاست.
از طرف دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمانها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل توجه اینجاست که اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض بر منفی بودن‌آن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض خوب مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به عبارت دیگر تعارض سکه‌ای است که‌دو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند.دراین مقاله سعی شده است با ارایه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت تعارض گاهی در راستای آشنایی مدیران با این مهارت مدیریتی برداشته شود.
ضرورت مدیریت تعارض
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ماو واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند وبه تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه می‌کنند.(موسسه آلند ایسلند پیس، 2002)
تعارض زمانی رخ می‌دهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است(تومی، 1999). به عبارت دیگر تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. (وودمن و دیگران، 1995)
تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد (سازمانUSDA، 2002)
نکته مهم در اینجا این است که هر چندتعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به دلیل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید به وجودمی‌آید، ولی می‌توان آن را هدایت و به حداقل‌رساند و حل کرد (ارفورت، 2002).
لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر می‌رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت‌کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،بنویسید و صحبت کنید مهم است (موسسه آلندایسلند پیس، 2002)مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است وسازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است (اسلوکام، 2002).
سبکهای مدیریت تعارض
همان طور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی‌نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی‌مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی‌است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق‌استعدادها مورد بهره برداری قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه‌ای‌است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهداف‌سازمان قرار می‌دهد و از جنبه غیرکارکردی آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های کارکردی آن می‌افزاید(جونز، 2000). ) به عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل‌شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول،عادلانه و کاراست (سازمان USDA، 2002). )
به طور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است (هورنانگ،2001)
رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است. ویژگیهای این روش این است که اولاغیرمشارکت‌جویانه و ثانیا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن‌در موقعیت خاص مناسب است به کار می‌گیرد.
سازش (تسلیم): این سبک نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت‌تحقق اهداف و ارضای نیازهای‌دیگران‌صرفنظر و چشم پوشی می‌کند. ویژگی مهم‌این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم‌مشارکت‌جویانه است.
اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خودرا دنبال می‌کند نه علایق و اهداف دیگران را وبیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض‌طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن‌کناره‌گیری کند.
همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب‌است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به‌منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه حلی‌است که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای‌به‌دست آوردن منافع خود محکم ایستاده‌اند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر می‌گیرند. ازاین‌رو ویژگی اصلی این سبک این است که‌مشارکت‌جویانه است.
مصالحه: هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر وراه‌حلهای قابل قبول برای هر دو طرف است که‌موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه است. در اینجا طرفین توافق‌می‌کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه‌بیایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ،2002)
اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ‌یک از این‌سبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلف‌می‌توان از هریک از این سبکها استفاده کرد. نکته‌ظریف مدیریت تعارض نیز همین‌جاست یعنی‌هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در هر فرد یکی ازسبکهای فوق غالب است. به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک‌چکش باشد، گرایش خواهید داشت که هر مشکل‌را به عنوان یک میخ ببینید (به نقل از اکستین،1998. )
چه زمانی چه سبکی؟
اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شماحاکم باشد محدودیتهای زیادی در زمینه این امرخواهید داشت. از این‌رو، بدین منظور باید استفاده‌از سبکهای دیگر را در خود گسترش دهید. در زیرسعی می‌شود موقعیتهای مناسب برای کاربرد هرسبک بیان شود:
1. موقعیتهای مناسب برای به کاربردن سبک رقابت.
-زمانی که به تصمیمات فوری نیازمندهستید
-زمانی که می‌دانید که حق دارید
-زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است
2. موقعیتهای مناسب براس سبک سازش:
-زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد امابرای فرد دیگر خیلی مهم است
-زمانی که شما می‌فهمید که اشتباه کرده‌اید
-زمانی که رقابت مداوم زیان بخش باشد وشما بدانید که برنده نمی‌شوید
-زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه‌ای‌دارد
3. موقعیتهای مناسب برای سبک اجتناب:
-زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید
-زمانی که بستر مناسب نیست
-زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرح‌است
-زمانی که شما هیچ شانسی برای برآوردساختن خواستهایتان ندارید
-وقتی مسایل پیش پا افتاده است
-وقتی جمع‌آوری اطلاعات جایگزین‌تصمیمات فوری می‌شود
-زمانی که دیگران می‌توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتری حل کنند
4. موقعیتهای مناسب برای سبک همکاری:
-وقتی شما نمی‌خواهید مسئولیت کامل‌کاری را داشته باشید.
-وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد
-وقتی شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید
-وقتی هدف یادگیری است
5. موقعیتهای مناسب برای سبک مصالحه:
-زمانی که اهداف مهم هستند، اما ارزش این‌را ندارند که باعث تعارض شوند
-وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابرهستند
-برای دستیابی به توافق موقت درموضوعات پیچیده
-به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که‌همکاری و رقابت موفقیت‌آمیز نیست
-وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه‌مقتضی دست یافت (هورنانگ، 2002). )
ظهور تحول در مکتب فکری تعارض
یکی از مکاتب استدلال کرده است که تعارض باید از بین برود و وجود تعارض نشانه عملکرد غلط در درون گروه است. این نظریه را نظریه سنتی نام گذاشته ایم. یکی دیگر از مکاتب فکری، یعنی نظریه رفتاری بر این باور است که تعارض نتیجه طبیعی وجود گروه ها است، و نه تنها چیز نحسی نیست که این توانائی بالقوه را دارد که نیرویی مثبت در تعیین عملکرد گروه به حساب آید. و مکتب فکری سوم، که نظریه ای است جدید، صریحاً براین اصرار دارد که علاوه بر آن که تعارض نیرویی مثبت در گروه است، که وجود آن جهت عملکرد موثر گروه مطلقاً ضرورت دارد. ما این مکتب سوم را نظریه تعامل گرا، نام گذارده ایم. بیایید به هر کدام از این نظریه ها نگاهی کامل تر بیندازیم.
نظریه سنتی
این شیوه اولیه در مورد تعارض، آن را مذموم می دانست و نظری منفی درباره اش داشت. تعارض با اصطلاحاتی چون: بی حرمتی، انهدام و بی منطقی مترادف بود و در کل تعارض به چیزی مضر گفته می شد که بایستی از آن اجتناب کرد. از آنجا که بر طبق این نظریه باید از تمام تعارض ها اجتناب کرد بنابراین لازم است که صرفاً توجه خود را به علل تعارض معطوف داشته و عملکرد های غلط را برای بهبود کار گروه یا سازمان تصحیح کنیم. اگر چه تحقیقات فعلی بر اساس شواهد محکمی که در اختیار دارد منکر آن است که این شیوه کاهش تعارض باعث عملکرد بالای گروه شود، اما بسیاری از ما هنوز هم از موقعیت هایی ارزیابی می کنیم که از این معیار کهنه استفاده می کنند.
تعارض یک رویداد طبیعی در تمام سازمان ها
استدلال نظریه رفتاری این است که تعارض یک رویداد طبیعی در تمام گروه ها و سازمان ها است و به دلیل چاره ناپذیر بودنش، مکتب رفتاری قبول آن را توصیه می کند. طرفداران نظریه رفتاری به دلیل عدم امکان از بین بردن تعارض و حتی مفید بودن هر از چند گاه آن، وجود تعارض را توجیه می کنند.
نظریه تعامل گرا
نظریه جاری در خصوص تعارض، نظریه تعامل گرایی است. در مقایسه با شیوه رفتاری که تعارض را می پذیرد، نظریه تعامل گرا، تعارض را به این علت که گروه های هم آهنگ، آرام، صلح طلب و همکار، آمادگی این را دارند که به گروه های ایستا و بی اعتنا بدل شوند، تشویق می کند. بنابراین شیوه تعامل گرا تشویق رهبران گروه ها به حفظ حداقل تعارض مستمر است. منظور از حداقل اندازه ای است که گروه را زنده، انتقاد کننده از خود و خلاق نگه می دارد.
با در نظر گرفتن نظریه تعامل گرا روشن می شود که تعارض را مطلقاً خوب و یا بد دانستن، ناصواب و ساده اندیشانه است. خوبی یا بدی تعارض به نوع آن بستگی دارد. به خصوص لازم است که میان تعارض های کار بردی و غیر کاربردی فرق بگذاریم.
تشخیص تعارض های مفید و مخرب
نظریه تعامل گرا همه تعارض ها را خوب نمی داند. بعضی از تعارض ها حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود می بخشند، چنین تعارض هایی کاربردی یا سازنده نام دارند. در مقابل تعارض هایی وجود دارند که مانع کار گروه می شوند که به آنها غیر کاربردی یا مخرب می گوئیم.
مشخص کردن مرز میان مفید یا مخرب بودن تعارض نه روشن است و نه دقیق، هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمی توان به عنوان تعارض مقبول یا نا مقبول برای همه شرایط پذیرفت. نوع و سطح تعارضی که موجب درگیری مثبت و سالم برای اهداف یک گروه می گردد، چه بسا برای یک گروه دیگر و یا همان گروه در زمانی دیگر کاملاً غیر عادی باشد.
ملاک مهم قضاوت، عملکرد گروه است. از آنجا که فلسفه وجودی گروه رسیدن به هدف است، پس آن چه که مهم است تاثیر تعارض بر گروه است و نه تک تک افراد آن.
پارادوکس تعارض
اگر ثابت شده است که بعضی از انواع تعارض برای عملکرد گروهی مفید هستند، چرا بسیاری از ما همیشه آن را چیزی نامطلوب می دانیم؟ جواب این است که ما در جامعه ای زندگی می کنیم که بر پایه نظریه سنتی بنا شده است. تحمل تعارض در میان بسیاری از ملت ها با فرهنگ آنها سر سازگاری ندارد. در ایران خانه، مدرسه و مسجد در سال های اولیه عمر که رفتار ما شکل می گیرند، معمولا با نفوذ ترین سازمان ها هستند. این موسسات بطور عمده ارزش های ضد تعارضی را تقویت کرده و بر اهمیت مماشات کردن با دیگران تکیه کرده اند. آیا در این صورت باید از اینکه نظریه سنتی تعارض از حمایت وسیعی برخوردار می گردد شگفت زده شویم؟
منابع تعارض
عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان ها بسیار متعدد اند که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد:
– رقابت برای پاداش: به علت محدود بودن پاداش ها، افراد برای گرفتن ترفیع، ترقی و نشان ها و رتبه های سازمانی با یکدیگر رقابت دارند. این موضوع از منابع بالقوه برای ایجاد تعارض در سازمان است.
– تفاوت های ادراکی بین افراد در سطوح سلسله مراتب سازمان: افرادی که از یک سطح به سطح بالاتر می روند، سطح ادراک شان نیز تغییر می کند که این مسئله در بعضی مواقع موجب بروز تعارض با سطوح پایین تر می شود.
– تعارض های وظیفه ای: بین واحد ها یا افرادی که دارای وظایف وابسته به هم بوده و در عین حال نقش های ناسازگار با یکدیگر دارند، تعارض وظیفه ای به وجود می آید.
– نقص در سیستم ارتباطی سازمان ها: یک پیام مهم ممکن است دریافت نشود یا دستورات یک سرپرست بد تفسیر گردد و تصمیم گیرندگان به نتایج متفاوتی برسند که این موضوع باعث ایجاد تعارض در سازمان می شود.
– تنش بین استراتژیست ها و متخصصین: استراتژیست ها همواره دارای دیدگاهی کل گرایانه هستند، ولی متخصصین به جزئیات توجه دارند. نگرش های مختلف از جانب این دو گروه ممکن است منجر به ایجاد تعارض شود.
– تعارض موقعیت: در حالی که نقش های سازمانی از اهمیت زیادی برخوردارند، رتبه بندی این نقش ها مطابق اهمیت و ارزش آنها و ایجاد شکل هرمی مدیریت منجر به ایجاد تعارض موقعیت می شود. افراد سازمان اغلب خواهان ترقی موقعیت هستند، تا حقوق بیشتر و عناوین مهم تری را به خود اختصاص دهند.
– اختلافات و ناسازگاری های شخصی: عدم شباهت افراد به یکدیگر و اختلاف های سلیقه ای و رفتاری ممکن است موجب بروز تعارض گردد.
– استرس های محیطی: محیط استرس آور و پر تنش حتماً باعث ایجاد تعارض می شود.
– تعارض نقش: تعارض در نقش زمانی به وقوع می پیوندد که ادراک افراد و اجراي نقش با انتظارات دیگران همگونی نداشته باشد. تعارض نقش بر چند دسته است:
الف- تعارض درون نقشی: زمانی اتفاق می افتد که فرد در معرض استرس قرار دارد و شخص از اینکه چگونه نقش را ایفاء نماید، دارای انتظارات متعدد و در عین حال متضاد می باشد. به عنوان مثال نقش “استادکار” که سرپرست از او می خواهد در کار مدافع اهداف سازمان باشد و از طرف دیگر کارگران نیز از او می خواهند که به عنوان نماینده آنها حامی منافع شان باشد و این دوگانگی، تعارض درون نقشی را در فرد به وجود می آورد.
ب- تعارض بین نقش ها: هر کارگر همچنین یک همسر، یک دوست، یک پدر و یک عضو از جامعه بزرگ تر است. فرد برای انجام موثر تر شغل خود ناچار است نقش پدر و همسر را در خانواده به خوبی ایفاء نکند که این مسئله منجر به ایجاد تعارض بین نقش ها می شود.
ج- تعارض نقش متقابل: وقتی دو یا تعدادی از افراد یک نقش ویژه ای را خواهند، تعارض به وجود می آید. به عنوان مثال ممکن است سرپرست و استادکار شیوه های متفاوتی را برای تشویق یا تنبیه کارگر خود در نظر بگیرند، که این تفاوت تعارض نقش متقابل را به وجود می آورد.
روند تعارض
روند تعارض را می توان دارای چهار مرحله دانست:
مرحله اول: مخالفت بالقوه
اولین مرحله در روند تعارض، وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است. به طور کلی وجود یکی از سه شرط زیر برای ظهور تعارض لازم است.
1. ارتباط
تحقیقات نشان می دهد که مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگو های موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا می برد. در نتیجه، افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز ارتباط بیش از حد صورت می گیرد که نتیجه اش افزایش امکان ایجاد مخالفت است.
2. ساختار
هر قدر گروهی بزرگ تر بوده و فعالیت هایش نیز تخصصی تر باشد احتمال تعارض در آن بیشتر است و هر جا که اعضای گروه جوان تر و امکان ورود عضو جدید از امکان اخراج عضوی کم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعالیت اعضای گروه باشد، امکان بالقوه تعارض در بالاترین سطح قرار دارد. همچنین محققان چنین دریافته اند که داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عکس دارند.
3. متغير هاي شخصي
عوامل شخصی، نظام های ارزشی فردی اشخاص و صفات ویژه شخصی آنها را که باعث به وجود آمدن خصوصیات اخلاقی فرد می گردد را شامل می شود. همه می دانیم احتمال ایجاد تعارض برای برخی از شخصیت های به خصوص، بسیار بیشتر است. مثلا آنها که اقتدار طلب هستند یا افرادی که دم دمی مزاج می باشند.
اینکه فردی خیال می کند که باید ماهی 3 میلیون ریال درآمد داشته باشد اما کارفرمایش معتقد است که او لایق درآمدی کم تر از آن است و یا اینکه فردی معتقد است این مقاله برای مطالعه مفید و جالب است و شخصی دیگر معتقد به بی ارزش بودن مقاله است، همه و همه قضاوت های ارزشی بوده و اختلافات موجود در نظام های ارزشی خود منابعی مهم در ایجاد تعارض است.
مرحله دوم: شناخت
اگر شرایط ذکر شده در مرحله اول ایجاد ناکامی کند، امکان مخالفت به صورت عملی درخواهد آمد و این زمانی صورت می گیرد که یکی یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند و یا از آن مطلع شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که درگیر شده ایم. احتمال دارد شما از اینکه خود و همکارتان با هم توافق ندارید آگاه باشید. با این وجود چه بسا که این امر برای شما ایجاد تنش و اضطراب نکرده است. زمانی انسان از نظر عاطفی درگیر می شود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت می شوند که این ناهماهنگی به طور کامل احساس شود.
مرحله سوم: رفتار
به محض آنکه تعارض آشکار گردید، طرفین درگیر روش هایی برای مقابله با آن به وجود خواهند آورد. در سطح پایین چنین رفتار آشکاری را می توان در رفتار محصلی که دستش را در کلاس بالا می برد و نکته ای را می پرسد که معلم توضیح داده است، مشاهده کرد و در سطح بالا نیز شورش ها، اعتصابات و جنگ ها روش های مقابله به مثل هستند.
به طور کل پنج شیوه مقابله با تعارض برای طرفین پیش بینی می شود که در ادامه خواهد آمد.
رقابت: وقتی یکی از طرفین درگیر در پی رسیدن به اهداف خود و یا پیشبرد منافع خود باشد، دست به رقابت زده است. این کشمکش ها غالباً از اقتدار رسمی بالادستی که به هر دو طرف مربوط می شود، بهره می گیرند. به این ترتیب هر یک از طرف های درگیر تعارض از پایگاه های قدرت خود استفاده می کنند تا به پیروزی برسند.
همكاري: وقتی هر یک از طرفین درگیر میل به ارضاء کامل مسائل مورد علاقه همه طرفین درگیر را داشته باشند، همكاري برقرار کرده است. در این حالت طرفین در پی آنند که بازده کار برای هر دو طرف مفید باشد. به این ترتیب طوری رفتار می کنند که به هدف حل مشکل برسند، یعنی به جای آنکه خود را با نظرات گوناگون تطبیق دهند، سعی در روشن کردن اختلافات دارند.
اجتناب : بی اعتنایی یا میل به طفره زدن از تظاهر به مخالفت، کار را به عقب نشینی می کشاند. در این حالت طرفین درگیر اجتناب می کنند و هر یک از آنها در قلمرویی که از قلمروی دیگری جدا است، خود را محدود می کنند. در صورتی که عقب نشینی مقدور نباشد، طرفین ممکن است به سرکوب بپردازد یعنی اختلافات خود را نشان ندهند.
سازش : زمانی که طرفین درگیر بخواهند مخالفین خود را آرام کنند، ممکن است حاضر شوند منافع آنها را بر منافع خود مقدم بشمارند. یعنی اینکه یکی از طرفین برای حفظ رابطه فداکاری نماید. این رفتار را سازش می گوییم. بیشترین کاربرد سازش در اختلافات زناشویی وجود دارد.
مصالحه: وقتی قرار بر این باشد که هر یک از طرفین چیزی را از دست دهد، نتیجه کار به مصالحه می کشد. در مصالحه برنده و بازنده مشخصی وجود ندارد بنابراین وجه مشخصه مصالحه این است که هر یک از طرفین از چیزی بگذرند. مذاکره بین مدیران و اتحادیه ها از جمله موقعیت هایی است که جهت رسیدن به توافق نیاز به مصالحه دارد.
مرحله چهار: بازده
تاثیر متقابل رفتار تعارض آمیز پیامدهایی در بر دارد. ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا برعکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند که آن را به ترتیب بازده کارکردی و غیر کارکردی می نامیم.
بازده کارکردی
تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است. ولی چه بسیار است مواردی که موجب بهبود عملکرد گروهی می شود. تعارض زمانی سازنده است که کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهد، خلاقیت فردی را تحریک نماید، کنجکاوی را تشویق کرده و وسیله ای فراهم سازد که به کمک آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بین برد.
تعارض با اجازه دادن به رعایت همه نکات در تصمیم گیری موجب افزایش کیفیت تصمیم گیری می شود. تعارض به گروه اجازه نمی دهد که به گونه ای انفعالی به تصمیم گیری های که چه بسا بر مفروضات سست و دقت و تامل ناکافی استوار است، بپردازد. تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قوت می بخشد. تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و امکان پاسخگویی گروه را در امر تغییر افزایش می دهد.
بازده غیر کارکردی
عواقب منفی تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان بسیار شناخته شده است. می توان به صورت خلاصه شده گفت مخالفت مهار نشده ایجاد نارضایتی می کند و سبب می شود دلبستگی های مشترک از بين رفته و در نتیجه گروه از هم بگسلد. از جمله نتايج نامطلوب تعارض غير كاركردي در گروه كند كردن ارتباط و كاهش همبستگي گروهي، كم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولويت قرار دادن نزاع ميان اعضاء است.
هر قدر كار تصميم گيري گروهي خلاق تر و بدون برنامه ريزي باشد، احتمال سازنده بودن تعارض داخلي بيشتر است. گروه هايي كه در رويارويي با مشكلات نياز به شيوه هاي تازه دارند از گروه هايي كه فعاليت شان برنامه ريزي شده است، از تعارض كاركردي بيشتري سود مي برند.
استراتژي مديريت تعارض
همانطور كه پيش از اين نيز آورده شده بود جهت رفتار با تعارض پيش آمده پنج استراتژي رقابت، همكاري، اجتناب، سازش و مصالحه وجود دارد. به منظور مديريت تعارض هر يك از استراتژي ها براي موقعيت هاي ويژه اي كاربرد دارند كه در زير موقعيت ها و استراتژي هاي مطلوب براي هر موقعيت اشاره مي گردد.
موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي رقابت
1. زماني كه اقدام سريع و قطعي، حياتي و بسيار ضروري است.
2. براي موضوعات مهم در جايي كه اقدامات غير معمول مورد نياز است. (همانند كاهش هزينه و اجراي قوانين غير معمول)
3. در مقابل افرادي كه از رفتارهاي غير رقابتي استفاده مي كنند.
موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي همكاري
1. براي يافتن يك راه حل تركيبي، زماني كه توجه هر دو طرف به مصالحه است.
2. وقتي هدف يادگيري است.
3. به منظور ايجاد ديد روشن در افراد با ديدگاه هاي متفاوت.
4. جهت ايجاد تعهد در افراد با مشاركت دادن آنها در تصميم گيري.
موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي مصالحه
1. زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين را ندارند كه باعث ايجاد تعارض شوند.
2. وقتي هر دو طرف تعارض داراي قدرت برابر هستند و هر دو در هدف مورد نظر ذينفع مي باشند.
3. براي دستيابي به توافق موقت در موضوعات پيچيده.
4. به منظور دستيابي به راه حل هاي مقتضي در شرايطي كه فشار زماني محدود كننده وجو د دارد.
5. به عنوان يك راه حل كمكي، زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست.
موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي اجتناب
1. زماني كه موضوع جزئي است و يا مسائل مهم تري در جريان است.
2. وقتي كه فرد براي دستيابي به منافع خود شانسي ندارد.
3. زماني كه وجود تعارض مزاياي بهتري نسبت به حل تعارض دارد.
4. براي ايجاد خونسردي و آرامش در افراد تا بعداً بتوان از استراتژي ديگري استفاده نمود.
5. وقتي جمع آوري اطلاعات مهم تر از تصميم و انتخاب فوري به نظر مي رسد.
6. زماني كه ديگران مي توانند تعارض به وجود آمده را به طور مؤثر تر حل كنند.
7. وقتي به نظر مي رسد تعارض وجود آمده علامت و نشانه ايجاد موضوعات ديگر است.
موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي سازش
1. وقتي فرد در مي يابد كه اشتباه مي كند.
2. زماني كه موضوع براي ديگران از اهميت بيشتري برخوردار است.
3. براي كسب اعتبار اجتماعي در موضوعات عمومي.
4. براي كاهش زيان، وقتي فرد با ادامه تعارض در حال ضرر كردن زياد است.
5. وقتي كه هماهنگي و ثبات اهميت بيشتري دارد.
6. زماني كه فرد مي خواهد به زير دستان فرصت دهد تا با يادگيري از اشتباهات، مهارت هاي خود را بهبود بخشند.
اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي‌تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود. اين فرهنگ را مي‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها و ديگر مكانيزم‌هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. به خاطر داشته باشيم در صورتيكه تعارض در سطحي افراطي يا ناكافي باشد، مي تواند مانع اثر بخشي گروه يا سازمان گردد. مطلوب ترين سطح تعارض آن حدي است كه از ركود جلوگيري، خلاقيت را تحريك و تنش را زايل كند.
