مفاهيم پايه مديريت استراتژيك

مفاهيم پايه مديريت استراتژيك
– استراتژي
– تعريف و محتواي استراتژي سازمان
– اهميت استراتژي و فوايد آن براي سازمان
سياست يا خط مشي
– تعريف و ويژگي هاي سياست سازمان
– استراتژي و سياست
مفاهيم ديگر
– تاكتيك (رهيافت)
– برنامه و بودجه
– روش

انواع استراتژی ها
1-      استراتژي هاي يكپارچگي
2-      استراتژي هاي تهاجمي
3-      استراتژي هاي تنوع
4-      استراتژي هاي تدافعي
5-      استراتژي هاي ژنريك (عمومي)

استراتژي هاي ژنريك (عمومي) مايكل پورتر
1- استراتژي رهبري هزينه ها
سازمان مي کوشد با اجراي تکنيکهاي گوناگون قيمت کالاي خود را به حدي برساند که رقبا را از دور خارج سازد. اين کاهش قيمت در اثر منحني يادگيري، کاهش ضايعات، اجراي زمانسنجي وغيره انجام مي گردد. تنها ايراد اين استراتژي آنست که سازمانهاي رقيب با الگو برداري به امري مشابه دست مي زنند و صنعت مرتبط را دچار کاهش سود مي سازند.

سازمان به وسيله اين استراتژي به سه طريق مي تواند موقعيت خود را استحکام بخشد:
*  قدرت رقابتي بالا در برابر رقبا به دليل قيمت پايين تر
* حساسيت کمتر نسبت به رقباي جديد
* آسيب پذيري کمتر نسبت به افزايش قيمت تامين کنندگان
مهم ترين ريسک اين استراتژي آن است که چنانچه سازمان تمرکز خود را بر کاهش هزينه قرار دهد و از کيفيت غافل گردد ، سازمانهاي رقيب مي توانند با بالا بردن کيفيت  خود  به  سادگي سازمان را کنار بزنند.

2- استراتژي تمايز
هدف اين استراتژي آن است تا با بکار گيري کليه ابزارها کالا را در چشم خريداران به همتا جلوه دهد، محصول جديد بايستي به ميزان کافي زمان را در اختيار سازمان قرار دهد تا به کسب سود بپردازد و به همين دليل تفاوت آن بايستي تا حدودي غيرقابل تقليد باشد. از سوي ديگر سازمان مي تواند با افزودن قيمت محصول جديد و با تکيه بر مشتريان سود بيشتري کسب نمايد، در حاليکه پاره اي اوقات تفاوت قيمت موجود از نظر مشتري قابل توجيه نبوده و محصول جديد دچار شکست مي گردد. از جمله نمونه هاي برتر اجراي اين استراتژي مرسدس بنز است که سالهاست محصولات خود را با درجه تمايز بالا به بازار عرضه مي دارد. اين استراتژي باعث مي گردد:
* سازمانهاي رقيب منزوي شده و حتي از بين بروند.
* موانع جديدي پيش روي رقباي جديد قرار گيرد.
موارد تمايز مي توانند شامل زمان ورود به بازار، منشا جغرافيايي، داشتن جا پا در همان صنعت، تبليغات باشند.(به عنوان مثال تبريز به عنوان مکاني متمايز در توليد فرش شناخته شده است. )

خطرات اين استراتژي عبارتند از:
* فاصله قيمت زياد با رقبا
* عدم تمايل مصرف کنندگان به تمايز در محصول
* تقليد رقبا

3- استراتژي تمرکز
در اين استراتژي سازمان مي کوشد با ايجاد تمرکز بر مشتريان خاص سودآوري نمايد. اين مشتريان خاص توسط مديريت و براساس سن / مسائل جغرافيايي/ سطح درآمد تعيين مي گردند. ايراد اساسي اين استراتژي تغيير سريع بازارها و سليقه هاي مشتريان است. به همين دليل سازمان بايستي پيش از هر اقدام، نسبت به ثبات نسبي بازار خاص اطمينان حاصل نمايد. پورتر سه خطر اساسي را در مورد اين نوع استراتژي يادآوري مي نمايد:
·         امکان‌حضور‌رقبا‌در‌همان‌بخش‌که‌تمام‌اميد سازمان را بر باد ميدهد.
·         تخريب مزيت هزينه ای

4- استراتژي هاي تدافعي
1)مشارکت
در اين استراتژي دو يا چند سازمان در تاسيس يک سازمان جديد همکاري مي نمايند. اين سازمانها مي توانند حتي رقباي يکديگر باشند و تنها به دليل افزايش سرمايه / دانش پيمان همکاري امضا نمايند. مشارکت داراي انواع گوناگون است و سازمان مي بايستي نوع مورد نظر خود را انتخاب نمايد.  استراتژي مشارکت زماني انتخاب مي شود که:
·         هنگامي که دو رقيب هر يک داراي مزايايي هستند که در صورت ادغام باعث هم افزايي مي گردد.
·          هنگامي که دو يا چند سازمان کوچکتر توانايي رقابت با سازمان بزرگ را ندارند.

2)کاهش
هنگاميکه سازمان تصميم مي گيرد  از يک / چند فعاليت خود چشم پوشي نمايد، از اين استراتژي پيروي مي نمايد. هدف سازمان بازگشت به حيطه اصلي فعاليت خود و نوعي طراحي مجدد سازمان است. انتخاب اين استراتژي زماني قابل قبول است که :
·         هنگامي که سازمان در يک بخش خاص در وضع بسيار ضعيف قرار دارد.
·         هنگامي که سود سازمان رو به کاهش بوده و سازمان ناچار به انجام چنين عملي باشد.

3)واگذاري
در اين استراتژي سازمان سعي دارد يک / چند بخش خود را بفروشد و از درآمد آن در جهت تقويت ساير واحدها استفاده نمايد. در موارد زير سازمان از استراتژي واگذاري استفاده مي نمايد:
·         هنگامي که يک بخش، مسئول عملکرد ضعيف ساير واحدها قلمداد شود.
·          يک واحد رو به رشد، نيازمند منابعي است که تامين آنها از عهده سازمان خارج است.
·         يک واحد با ساير واحدها سنخيت نداشته باشد و روند جداگانه و متفاوتي را نشان دهد.

۴)انحلال
انحلال را مي توان آخرين گام استراتژيک سازمان دانست که در طي آن سازمان با فروش کليه داراييهاي خود از زيانهاي سنگين جلوگيري مي نمايد. انحلال را   مي توان واگذاري کامل واحدها قلمداد نمود. استراتژي انحلال در شرايط زير انتخاب مي گردد:
·         هنگامي که تنها راه باقيمانده پيش روي سازمان، اعلام ورشکستگي است.
·         تصميم مستقيم سهامداران
٥)ترکيب
گاهي سازمانها در صدد ترکيب چند استراتژي و اجراي همزمان آنان برمي آيند. اين نوع استراتژي بسيار مشکل مي باشد و غالباً با شکست مواجه مي گردد. استفاده از گروههاي مشاورين خبره، پيش از انحام اين نوع استراتژي توصيه  مي گردد .

– استراتژي هاي تنوع
1) تنوع همگون
در اين نوع استراتژي سازمان مي کوشد محصولي جديد را به بازار عرضه نمايد. گرچه اين محصول جديد است، اما کاملاً به حوزه فعاليت پيشين سازمان مرتبط است. مانند ارائه نوع جديد نوشابه توسط شرکت زمزم. اين استراتژي در شرايطي انتخاب مي شود که:
·         سازمان در صنعتي با رشد بسيار اندک فعاليت مي نمايد.
·         چرخه محصولات فعلي رو به نزول دارند.
·         امکان افزايش قابل توجه فروش با عرضه محصول جديد

2)تنوع نا همگون
در اين نوع استراتژي، سازمان محصولي نا مرتبط با حوزه پيشين فعاليت خود را به بازار عرضه مي نمايد. مانند توليد ماشين لباسشويي توسط گلرنگ. اين استراتژي در صورت وجود شرايط زير کاربرد دارد:
·         صنعتي که سازمان در آن فعاليت مي نمايد روند نزولي دارد.
·         بازارهاي کنوني در حال اشباع هستند.
·         سازمان مي تواند از فن آوريهاي سازمانهاي ديگر استفاده نمايد و يا بخشي از آنها را خريداري نمايد.

– استراتژي هاي تهاجمي
1) رسوخ در بازار
در اين استراتژي سازمان مي کوشد از طريق بازاريابي / تبليغات / افزايش نمايندگيهاي فروش بر سهم بازار خود بيفزايد. مانند ٣٥ ميليون تومان سرمايه گذاري به منظور تبليغ ادکلن جديد بيک. اين استراتژي در صورت وجود شرايط زير کاربرد دارد:
* بازار موجود اشباع نشده است.
* همبستگي بالاي هزينه هاي بازاريابي و فروش
* احتمال بالارفتن نرخ مصرف
* سهم رقبا رو به کاهش مي رود .

2)توسعه بازار
سازمان با اجراي اين استراتژي سعي دارد محصولات خود را به بازارهاي جديد عرضه دارد ويکباره سهم بازار خود را چند برابر سازد.  مانند عرضه خودروي سمند در کشورهاي آفريقايي. اين استراتژي در صورت وجود شرايط زير موفقيت آميز خواهد بود:
·         وجود يک بازار بکر
·         ظرفيت مازاد سازمان
·         سازمان در صنعتي فعاليت مي نمايد که به سرعت رو به جهاني شدن گام بر مي دارد.
·         هنگامي که يک کانال توزيع قابل اعتماد، کم هزينه و با کيفيت وجود دارد.

3)توسعه محصول
اجراي اين استراتژي مستلزم هزينه هاي نسبتاً بالاست و به همين دليل سازمانهاي نسبتاً پايدار به اين استراتژي روي مي آورند.  مانند ارائه خودروي پژو GLI  توسط ايران خودرو. ويژگيهاي رويکرد به اين استراتژي عبارتند از:
·           محصولات کنوني به مرحله اشباع رسيده اند.
·         توانايي بالاي سازمان در واحد R & D
·         سازمانهاي رقيب محصولات جديد و با کيفيتي را عرضه نموده اند.
·          رشد بالاي صنعتي که سازمان در آن به فعاليت مي پردازد.

– استراتژي هاي يكپارچگي
۱) يکپارچگی عمودی رو به جلو
در اين نوع استراتژي سازمان مي کوشد با ساده سازي فرآيند فروش و حذف واسطه ها / فروشندگان شبکه توزيع، به گردش موجودي بالاتر و کاهش قيمت دست يابد. به اين منظور سازمان با خريد خرده فروشها بر ميزان کنترل خود مي افزايد. مانند خريدن يک فروشگاه براي توزيع محصول توسط شرکت رايانه پرداز. اين استراتژي با مشخصه هاي زير قابل توجيه است:
·         عدم توانايي عرضه کنندگان در توزيع و پخش مناسب
·         سود بالاي توزيع کنندگان که قيمت را غير رقابتي مي نمايد.
·         امکان انجام عمليات توزيع توسط سازمان و عدم نياز به توزيع کنندگان

2)يکپارچگي عمودي رو به عقب
در اين استراتژي سازمان مي کوشد صرفاً با يک تامين کننده قرارداد انحصاري منعقد نمايد و به اين شکل بر کنترل خود بيفزايد. اگر چه به وسيله ايجاد رقابت بين چند عرضه کننده سازمان از منافع کاهش قيمت سود مي جويد، اما روابط بلند مدت با سازماني خاص منافع کنترلي بسيار مهمي را در پي خواهد داشت. مانند خريد يک مزرعه توليد نيشکر توسط کارخانه توليد شکر کاوه. اين استراتژي با توجيهات زير قابل انتخاب است:
·         سازمان داراي منابع لازم براي اداره سازماني جديد باشد.
·         سود ناويژه بالاي عرضه کنندگان کنوني
·         تثبيت قيمت مواد خام به دليل کنترل بر عرضه کننده اي خاص

3)يکپارچگي افقي
استراتژي يکپارچگي افقي در مورد خريد سازمانهاي رقيب و استفاده از منابع آنها است که باعث افزايش کارآيي مي گردد و از جمله استراتژيهاي رشد بسيار موفق به شمار مي آيد. اين استراتژي در صورت وجود شرايط زير قابل اجراست:
·         وجود سرمايه لازم
·         عدم وجود قوانين ضد انحصار

روش
به عبارتي خيلي ساده ، روش ” به اصول كار كردن ” گفته مي شود ، به ديگر سخن ، روش برنامه هايي است كه شكل انجام فعاليتهاي محتمل را مشخص مي كند . روشها ، درهنگام اجراي فعاليتها بعنوان راهنما عمل مي كنند و هنگام پيش بردن اين فعاليتها ، جزئيات مراحلي كه بايد از داخل آن گذر كرد را بيان مي كنند . با اين ويژگي شبيه بودن روش به سياست در حقيقت روش ابزاري براي اجراي سياستهاست . بنيان روشها ، براي اينكه بتوان در هدفي موفق شد و يا تصميمي را ا تخاذ كرد به توضيح و روشن شدن فعاليتهاي لازم برحسب توالي انجام آن متكي است .روش ، ابزار و برنامه هايي است كه در هر سطح سازمان مورد استفاده قرار ميگيرد ، اما خيلي بيشتر وبه طور قطع در سطوح پائين به كار برده مي شود ، زير مبتني بركنترل دقيقتر ، فوايد اقتصادي تقسيم كار با تفكيك جزئيات ، كاهش انعطاف و كارهاي يكنواخت (Routine) در سطوح خيلي پائين تر است ، به اين ترتيب نسخه پيچي براي جزئيات (تفصيل) كارها در اين سطوح ، اثربخشي و بهره وري بيشتر آنها را فراهم خواهد ساخت .

همچنانكه مشاهده مي شود استراتژي يك سري اهداف و اصول اساسي را درميان ميگذارد كه شركت با ياري آنها ، در قياس با رقباي خود دست يافتن به برتري ، ايجاد كشش و جاذبه براي مشتريان و سعي در ارزنده كردن تمام عيار منابع خويش را تسهيل مي كند . در داخل اين فعاليتها استراتژي ، نشان دهنده آن است كه سازمان مي خواهد در كجا قرار گيرد و در راه رسيدن به آنجا چه راهي را مي تواند تعقيب كند ، سياستها ، بيان كننده اين هستند كه هنگام رفتن در اين راه چه اصول اساسي را بايد مدنظر قرار داد . تاكتيكها ، نشان مي دهند كه در اين راه ابزارهاي ويژه با تصميماتي كه در جهت اجرا و جزئياتي كه مورد استفاده قرار خواهد گرفت چيست ، روشها ، مي گويند كه اين فعاليتها چگونه انجام خواهد شد ، برنامه ها ، فعاليتهاي سه ماهه ، ماهانه و هفتگي را مشخص مي كنند و اينكه اين فعاليتها در كجا ، چه زماني واز طرف چه كساني انجام خواهد گرفت ، بودجه ها هم نشان دهنده آن هستند كه از اين فعاليتها چه سودي عايد خواهد شد و چه مقدار هزينه بايد كرد .

برنامه و بودجه
برنامه ها بخش پيوند اهداف ، سياستها و روشها و وظيفه ها را تشكيل مي دهد و شامل فرآيند تثبيت اين موارد است ، تدارك و آماده نمودن سياهه تفصيلي فعاليتهايي كه انجام خواهد گرفت و منابعي كه به آنها اختصاص خواهد يافت ، تعيين جا و زمانها و اينكه اين فعاليتها از طرف چه كسي و چه زماني انجام خواهد شد . بعبارت‌ديگر برنامه ها ، “طرحهاي اجرايي كوتاه مدتي هستند كه نشان دهنده مكان ، زمان ، شخص و اصول هستند و حالت اطمينان كامل و ريسك خيلي كمتري را دربرمي گيرند .” برنامه ها در سازمان يك انجام وظيفه مديران سطوح پايين (رده پايين) است و ماهيت اموريكبار مصرف را دربرمي گيرند .
اما بودجه ها،بيان عددي برنامه هاي تهيه شده و نتايج مورد انتظار است ، از اين رو بودجه ” طرحها و برنامه هايي كه عددي شده اند ، ناميده مي شود.”نيروي كار ، مقدار توليد،ساعت ماشين،ابزار و وسايل مورد استفاده وتمامي عناصر فعاليتي مانند اينها به سنجش درآورده شده ، به اعداد و ارقام تبديل مي شود و با پول قابل بيان مي گردد .

تاكتيك (رهيافت)
براي اينكه بتوان از منابع سازمان به مؤثرترين شكل استفاده نمود ، به تصميم گيري هاي كوتاه مدت مطابق با وضعيت كه تغيير مي كند . نيازمنديم كه تاكتيك ناميده  مي شود . اين تصميمات ، استراتژي هاي وظيفه اي و يا استراتژيها زيرين نيز ناميده مي شوند .
تفاوت استراتژي و تاكتيك در اين است كه استراتژي ، تصميمات كلي اختصاص دادن منابع سازمان براي تحقق هدفهاي سازمان است ، در حاليكه تاكتيك در رابطه با به حركت درآوردن اين منابع ، يعني به اجرا گذاشتن آنهاست . به اين ترتيب تصميم هاي تاكتيكي ، جزئيات تصميمهاي استراتژيك را در برمي گيرد ، بعبارت ديگر تاكتيكها تصميماتي در جهت: الف) استفاده مؤثر از منابع موجود و ب) جزئيات اجراي استراتژيهاست ، بويژه درخصوص استفاده مؤثر از منابع ، تصميمات تاكتيكي هفته اي ، ماهانه ، سالانه ، بنا به وضعيتهايي كه پي در پي تغيير مي يابد از نظر گذرانده شده و دوباره برنامه ريزي مي شود ، اما تاكتيكهاي معطوف به به كار بستن (به اجرا گذاشتن) استراتژيهاي كلي هم كه به جزئيات رو مي كند اگر ضرورت ايجاب كند تخصيص منابع جديد را تنظيم مي كند ، براي مثال در مراكز شهرهاي مهم ، اگر مديران يك شركت بخواهند در باره افتتاح ده شاخه جديد فعاليتي تصميم اتخاذ كنند ، تصميمات مربوط به موضوعاتي مانند اينكه در كدام شهرها ، در كدام شاخه فعاليت ، چه زمان ، مكانهاي استقرار در شهرها و بهترين روزهاي افتتاح هركدام يك تاكتيك به شمار مي آيد ، در نهايت مي توان گفت تاكتيكها از انديشه و اجراهاي خيلي ويژه و كوتاه مدت تر شكل ميگيرد كه از جمله آنها مي توان به تصميماتي اشاره كرد كه نه تمامي سازمان ، بلكه دربرگيرنده قسمتهاي آن است كه بيشتر مبتني برطرحهاي متكي برتجزيه و تحليل هاي درون سازماني و يك واسطه كمكي در تحقق پذيري استراتژي است .

استراتژي و سياست
در فرهنگ سازمان مديريت مفاهيم استراتژي و سياست ، بيشتر اوقات به جاي يكديگر و به صورت مترادف به كار برده مي شود . درحقيقت تفكيك اين دو مفهوم از يكديگر با خط مرزي كاملا مشخص تا حد زيادي مشكل مي نمايد . اين مشكل دو دليل دارد ، اولي امكان همزمان بودن و يكجا قرارداشتن استراتژي و سياست است ، براي مثال يك شركت در داخل بازار موجود (فعلي) سياست فقط توسعه يك محصول جديد ، و يا سياست فقط توزيع به خرده فروشان را دنبال كند ، مي تواند يك عنصر مهم استراتژي بازاريابي باشد . اگر از اين بعد به سياستها توجه شود ، بعنوان استراتژيهايي كه به صورت عاد و عرف درآمده اند . (نهادينه شده اند) مي تواند مشاهده شود . دومي هم ، فرآيند به وجود آوردن استراتژي و سياستها با عناصر اصليشان از قبيل ايجاد چهارچوب و جهت دهي به برنامه ها و نقشهاي همانندشان است . ولي علي رغم تمامي اين شباهتها ، استراتژي و سياست مفاهيم متفاوتي بوده و به لحاظ محتوي و رويكرد ، جداشدنشان از‌يكديگر‌بايد گوشزد شود . اين تفاوتها را به شرح زير ميتوان خلاصه كرد :

(1)فرق مهمي كه بين سياست و استراتژي مي توان عنوان كرد اين است كه سياستها در تصميم گيري يك راهنماي انديشه است در حالي كه استراتژي در راستاي اين راهنمايي بوجود آوردن هدفها و تصميم گيريهاي استفاده از منابع را فراهم مي كند . بعبارت ديگر سياستها ، بيانگر اصولي است كه سازمان ميل متابعت از آن را دارد ، درحالي كه استراتژي براي رسيدن به اهداف و اين اصول مطلوب ابزارهاي مورد استفاده را ارائه  مي دهد .
هدف استراتژي درآوردن يك نقشه از وضعيت موردنظر شركت بوسيله سياستها و هدفهاي اصلي است ، به اين خاطر روشهاي پيوسته را نشان مي دهد و اشاراتي به تخصيص منابع دارد و طرح هايي كه نشاندهنده آن باشد كه شركت در اينامر چگونه موفق خواهد شد را استخراج نمي كند .

(2)استراتژي بخاطر اينكه درباره پيش بيني آينده است با شرايط عدم اطمينان نسبي و با موقعيتهاي ريسك پذير آميخته است . از اين بعد استراتژي مربوط به موقعيتهايي است كه مدام تغيير مي كند و از اتخاذ تصميمات با اطلاعات ناقص تشكيل مي يابد ، در حاليكه سياستها بوضوح قابل تعريف بوده و درباره موقعيتهايي است كه بطور مداوم تغيير نمي كند . بدان جهت از تعيين يكبار سياست ، پي در پي تغيير نمي يابد .

(3)استراتژيها ، بيشتر برروي روابط بين سازمان و محيط آن تمركز مي يابند و براي هر موقعيت و رويدادي كه تغيير مي كند عموما يك سعي و تصميم ويژه را ضروري مي سازند ، در حاليكه سياستها ، در هرسطح و حوزه اي با اقدامات مديريتي كه تكرار مي شود ارتباط دارد و رفتار مديرياني را كه اين اقدامات را انجام مي دهند جهت مي بخشد ، از اين بعد ميتوان‌گفت‌استراتژيها پوياست ، درحاليكه سياستها از يك سري اوامر و اصول بوجود مي آيد .

(4)استراتژي و سياستها در حاليكه از لحاظ فرآيند و هدف به يكديگر شبيه هستند اما در بين آنها تفاوتهاي جزيي هم وجود دارد . در اصل سياستها بلندمدت تر بوده و هميشه بطور مستقيم با اهداف مربوط نيست . اجراي سياستها هرچند با معطوف بودن به اهداف همراه است ، اما شايد توجيه اجراي هرسياست با تحقق پذيري اين اهداف امكان پذير نباشد ، در حاليكه استراتژيها با اهداف رابطه خيلي نزديك تري دارند و فعاليتهايي را كه تمامي قدرتهاي موجود را به شكل مؤثر به هدفها سوق مي دهد دربرمي گيرند .
همانطوري كه از درك اين مفاهيم برمي آيد ، مفهوم هاي سياست و استراتژي داراي معني و محتوي متفاوت از يكديگر هستند . استراتژيها ، بيشتر آينده نگري و مشخص كردن جايگاه سازمان در داخل اجتماع و يا فرآيند طراحي شكل گيري آن در آينده است ، در حاليكه سياستها ، هم به هنگام انجام فعاليتهاي استراتژيك و هم به هنگام اجراي تصميمات در ديگر سطوح مديريت قواعد و اصولي را كه بايد با آن همخواهي داشته باشد به ميان مي گذارد ، براي مثال يك شركت بنابه ضرورت استراتژي نوين محصولي را كه متكي به تكنولوژي همسان است از توليد برداشته ، به جاي آن ميتواند يك محصول تازه به بازار عرضه كند ، اين يك تصميم استراتژيك است . اما به هنگام توليد هردو محصول در تهيه مواد خام مي تواند كيفيت را بنيان قرار دهد كه اين هم يك تصمي در باره سياستهاي سازمان است .

تعريف و ويژگي هاي سياست و سازمان
كلمه لاتين سياست (Policy) ريشه كهن يوناني دارد . به اعتبار معني كلمه (مراقبت از يك كار) را سياست مي گويند . در فرهنگ لغت فارسي سياست به معناي اداره‌كردن‌امور‌مملكت ، مراقبت‌امور‌داخلي‌و‌خارجي كشور ، اصلاح امور خلق رعيت داري و مردم داري است . مفهوم سياست در فرهنگ لغت و بستر بدينگونه تعريف شده است : «براي جهت دادن به تصميمات امروز و آينده از ميان تعداد زيادي گزينه انتخاب يك راه يا طرز رفتاري مشخص و يا يك طرح كلي درازمدت كه اهداف كلي و روشهاي قابل قبول» را بتواند دربربگيرد .
سياست در حيطه مديريت سازمان ، در معناي يك سري اصول و قواعد است كه نشاندهنده راه براي مديران در اتخاذ تصميم خواهد بود . اين اصول در تصميماتي كه مديران مي گيرند و در فعاليتهايي كه انجام ميدهند راه را نشان مي دهد و يك طرح كلي را براي رسيدن به اهداف تعيين شده فراهم مي سازند . بدينگونه وقتي كه سياست مشخص گرديد به مديران يك انتخاب ترجيحي مي دهد ، مثلا ياد مي دهد كه هنگام رويارويي با وضعيتي مانند X نه به صورت B , A ، بلكه مانند C رفتار كن و بدينگونه يك ترجيح ، به ميان گذاشته مي شود .

اما سياست را با مقررات يا دستورالعمل كه درهريك از موقعيتها بايد رعايت شود نبايد درآميخت . مقررات درمقابل وضعيت معين ، چگونگي حركت را به طور قطعي بيان مي كنند و جايي براي مدير كه از انعطاف خويش استفاده كند باقي نمي گذارند . اما سياست ، نشاندهنده راه براي مديران در تصميم گيري است ، مانند : صبح رأس ساعت 8 سركار حاضر شدن يك دستورالعمل يا مقررات است . ولي اينكه مدير تداركات ، خريد مواد‌خام تا سقف صدميليون ريال را بدون اخذ موافقت مدير بالادست ميتواند انجام دهد ، يك سياست است . مدير براي مصارف زير سقف صدميليون ريال به مقام بالاتر مراجعه نمي كند .

دراينجا بايد يادآور شويم سياستها ، قبل از هرچيز درباره تحقق بخشيدن اهداف سازمان درهرسطح ، انتخاب ابزاري كه مورد استفاده قرار خواهد گرقت و طرز حركتي كه به ميان گذاشته خواهد شد ، مربوط است همچنين سياستها براي اهداف و ابزار نيز حدود و مرزهايي بنا مي كند . اين مرزها ، هنگام تصميم گيري مديران درخصوص وضعيتهايي كه باآن مواجه مي گردند ، به آنان ياري مي دهد ، براي مثال ، هنگام تصميم گيري خريد از سه كيفيت خيلي خوب ، سياست انتخاب پايين ترين قيمت ، يعني رده بندي پيشنهادها به لحاظ تقدم كيفيت ، از سه كالايي كه در سه رده اول قرار دارند هركدام پايين ترين قيمت را دارد بايد خريداري شود . براي كالاها سرويس درنظر گرفته نمي شود ، اين يك دستورالعمل در تصميم است و درباره خريد كالا براي هروضعيت قابل قبول است .سياستها ، درداخل سازمان درهرسطح سازماني قرار مي گيرند و از سياستهاي اصلي شركت ، سيساتهاي قسمتها ، حيطه هاي اجرايي گرفته تا كوچكترين واحدها به ترتيب پشت سرهم قرار مي گيرند . جدا از اين ، سياستها ميتوانند عملكردي هم باشند و يا براي يك پروژه بخصوصي مي توانند انتخاب شوند .

از طرف ديگر سياستها ، به مشكلاتي كه زود به زود ديده مي شود و وضعيتهايي كه تكرار مي گردد نيز مربوط است . سياست در مقابل چنين وضعيتي چه بايد كرد را تثبيت نموده در مقابل وضعيتهاي مشابه تصميم گيري همانند را فراهم مي سازد ، بدين ترتيب سياستها در داخل خود استحكام (ثبات و قاطعيت) و بي طرفي بين اشخاص را حاكم مي كنند ، براي مثال سياست پرسنلي درباره دادن مرخصي و حقوق به هنگام مرخصي سالانه و بيماريها ، به هركس در داخل سازمان همانند اجرا مي شود و براي هرشخص و هر رويداد تصميم گيري جداگانه اي را لازم نمي داند .

سياستها به خاطر زمينه سازي براي از قبل انديشيدن و تجزيه و تحليل كردن در وضعيتهاي معين مانع تكرار گشته و ساختار يكپارچه اي را ارائه مي دهند . بعلاوه به اين خاطر كه مي توانند رفتار مديران را به صورت قابل پيش بيني درآورند ، انتقال اختيار را به سطوح پايين آسان كرده و بدين ترتيب اثربخشي مديران سطوح بالا را افزايش مي دهند .
بعبارت كوتاه سياستها ، نهاد بودن مؤسسات و در نتيجه بوجود آوردن عرف و عادتهاي مختص به خودشان را براي آنها تأمين مي كند . بدين لحاظ سياستها ، يك ويژگي حاكم برامور اجرايي مؤسسات را داراست . اصول در درك ، انتخاب و بيان كلي به عنوان راهنماي تصميم گيري و يا نشاندهنده راه درانديشيدن و آغاز حركت به شمار مي آيد . اين اصول ضرورت مطلق ندارد كه به شكل يك توضيح ارائه گردد . بيشتر اوقات طرز رفتار يك مدير ، درحالي كه به صورت نوشته نيست ولي مي تواند سياست مشخصي را انعكاس دهد .

اهميت استراتژي و فوايد آن براي سازمان
مؤسسات كه ركني پويا از اجتماع هستند ، درداخل محيطي كه متعلق به آنهاست زندگي مي كنند و با آن روابطي متقابل دارند . اين روابط متقابل و تعامل ، بين سازمان و محيط آن يك همبستگي در ميان آن دو به وجود مي آورد .امروزه محيط بيرون با شتابي روزافزون در حال تغيير است . تكنولوژي هاي موجود ، هم پيشرفت و توسعه مي يابد و هم پيچيده مي گردد ، بازارها يك ماهيت       بين المللي كسب مي كنند ، مؤسسات با افزايش ظرفيت و نفوذشان گسترش مي يابند و با پخش در تمام حيطه ها و مراحل حيات ، جامعه را به صورت جامعه سازمانها در مي آورند ، منابع انرژي تغييرمي كند و قيمتها افزايش پيدا مي يابد ، نسبت هزينه هاي ثابت در مجموعه هزينه ها به طور محسوسي افزايش پيدا مي كند ، در شاخه هاي مشخص صنايع تقاضاي مصرف كنندگان تفاوت مي يابد و فشار مصرف كنندگان برروي مؤسسات فزوني مي گيرد ، مؤسسات بتدريج به خدمات زيربنايي دولت بيشتر وابسته مي گردند ، توسعه و تحولات در عرصه ارتباطات دنيا را به صورت يك جامعه كوچك نشان مي دهد و …

تمامي اين تغييرات هدف ، ساختار و طرز رفتار مؤسسات را در درازمدت به صورت ناكار آورده و انطباق آنها را با محيط الزامي مي سازد ، به همين جهت مؤسسات براي اينكه بتوانند به حيات و روند موفقيت خويش ادامه دهند به انجام نوآوري (نوآفريني) و برخورداري از يك ساختار مديريتي كه بتواند استراتژي هاي باز و رو به بيرون تشكيل دهد ، وابسته مي مانند ، زيرا هدف اساسي استراتژي ، تا آنجائي كه منابع و توانايي هاي سازمان اجازه مي دهد تأمين انطباقش با محيط است .

استراتژي ، قبل از هرچيز ديگر در محيطي كه مدام تغيير مي كند ، نامعلوم است و در نتيجه به ميزان نسبتا زيادي كه در آن عدم اطمينان وجود دارد ، يك سمت و سوي معيني را براي سازمان فراهم خواهد آورد . در اين نقطه سازمان بدون استراتژي را ميتوان به يك كشتي تشبيه كرد كه قطب نما ندارد ، به همين سبب ميتوان گفت ، پايه و اساس عدم موفقيت مؤسسات نبود استراتژي ، اشتباه بودن و يا اجراي غلط آن است ، زيرا در شرايط نامعلومي اگر امكان استفاده مؤثر از استراتژي هاي مناسب وجود نداشته باشد ، عدم موفقيت اجتناب ناپذير خواهد بود . فوايدي را كه يك استراتژي و يا فرآيند تعيين استراتژي براي يك سازمان فراهم خواهد آورد به شرح زير ميتوان خلاصه كرد :

1)استراتژي قبل از هرچيز امكان ارزيابي محيط و پيش بيني آينده را مي دهد :
پيش بيني و تخمين تغيير و تحولات و شكل گيريهاي محيط در آينده ، فرصت انجام آمادگي را براي سازمان در مورد اينكه چگونه رفتار خواهد كرد و چه نوع تدابيري را اتخاذ خواهد نمود ، فراهم مي آورد . اين پيش بيني و تخمينها اطلاعاتي را كه براي فعاليتهاي سازمان راهنما خواهد بود فراهم مي سازد .
درصورت نبود استراتژي براي فرصتهاي جديد در داخل و خارج سازمان ، اصولي كه راهنما خواهد بود ، تشكيل نخواهد گشت . جدا از اين نقصان اطلاعات كه زاييده تغييرات محيطي است ، سبب ايجاد شكاف يا فاصله (gap) ميان سازمان و محيطش خواهد شد و به نسبت آن ، قابليت انطباق سازمان با محيط بتدريج كاهش يافته و عدم موفقيت ظاهر خواهد گشت ، كوتاه سخن آنكه سازمان اي كه فعاليتهاي استراتژيك انجام ندهد ، متوجه فرصت و تهديدهاي محيطي نخواهد شد .

2)فرصت خودارزيابي را به سازمان مي دهد :
استراتژي به سازمان در مورد اينكه «چه نوع سازمان اي است ؟ » و «درچه موقعيتي قرار دارد ؟ » اطلاعات لازم را فراهم مي سازد . البته براي پاسخ دادن به اين پرسشها ، امكان آگاهي يافتن سازمان به طور يكپارچه ، از نقاط قوت و ضعف قسمتها و با سيستمهاي فرعي آن ، سبكهاي مديريتيشان ، ارزشهاي مديران ، خواست و تمايلاتشان ، پيش داوري هاي آنها و … را خواهد داد .نبود فعاليتهاي استراتژيك ، به ارزيابي سازمان از راه حدس و گمان همچنين به احتمال زياد به تعريف نادرست از آن منجر خواهد شد و به همين سبب توزيع منابع به طور مؤثر به حيطه هاي سودآور انجام نخواهد شد .

3)استراتژي ، دردرون سازمان به طور يكپارچه ميل به اهداف مشترك و انسجام را فراهم مي سازد :
استراتژي ، در هرسطح سازمان ، انجام فعاليتهاي منسجم با يكديگر را امكان پذير مي سازد . اگر با نگرش سيستمي بينديشيم ، همچنانكه يك سازمان محيطي خاص خود را دارد ، مشاهده مي شود كه زير سيستمهاي آن نيز هركدامشان براي خود محيطي خاص را‌دارا هستند ، به عنوان مثال براي قسمت بازاريابي محيطي متشكل از مدارس ، نشريات ، انجمنهاي بازاريابي ، قسمتهاي بازاريابي ديگر مؤسسات و رفتارهايشان و تكنيكهاي (فنون) نوين بازاريابي وجود دارد . ويژگي هاي هريك از اين زير محيط ها متفاوت است ، در نتيجه اين تفاوتها قسمتهاي زيرين سازمان در طي زمان شروع به تفكيك از همديگر مي كنند و به هدفهاي متفاوتي روي مي آورند . براي پيشگيري از اين امر نياز به يك هماهنگي مؤثر و هدف مشترك است . بدين ترتيب استراتژي ، در ايجاد هماهنگي يك هدف مشترك بوجود مي آورد .در صورت نبود استراتژي بتدريج واحدها تفاوتها پيدا كرده و هركدام به جاي نيل به هدف مشترك تحقق پذيري اهداف خويش را دستور كار خود قرار خواهند داد .

4)استراتژي و سياستها ، فعاليتها را به يك مجراي معيني سوق مي دهد و براي برنامه ها يك چهارچوب تشكيل مي دهد :
براي اثربخش بودن‌در فعاليتهاي مديريتي با حركت از اهداف كلي به سوي پيچ و مهره ها بايد برنامه ريزيهايي با تفصيل و جزئيات بيشتر انجام داد . استراتژيها براي تمام اين برنامه ها اصول و يك چهارچوب كلي تشكيل مي دهند . درحقيقت در حيطه اقتصاد ، سازمان اي كه براي بقا مجادله مي كند ، اگر استراتژيهاي اساسي را درست تثبيت كند ، حتي اگر بعضي خطاهاي تاكتيكي هم انجام دهد ، موفق خواهد شد .
در صورت نبود استراتژي و سياستهاي كلي ، خطاهاي تاكتيكي جبران ناپذيري انجام خواهد گرفت ، به عبارت درست تر برنامه هاي غلط و اشتباه قسمتها ، نتايجي به بار    مي آورد كه ميتواند به قيمت اضمحلال سازمان تمام شود .

5)استراتژي ، كيفيت تصميمها و پروژه هاي سازمان را افزايش مي دهد :
استراتژي به خاطر سوق دادن سازمان به تجزيه و تحليل محيط درون و بيرون خود ، پيش بيني هاي لازم را از قبل در زمينه فرصت و تهديدها فراهم مي سازد و امكان     پيش بيني از قبل ، تشخيص مسائل با جزئيات آنها ، مشخص شدن گزينه ها ، انتخاب و اجراي مناسبترين راه را بدون اينكه فشار زماني باشد ، پديد مي آورد .
همچنانكه با نبود فعاليتهاي استراتژيك نمي توان از فرصتها استفاده كرد خطرها را نيز بموقع نمي توان تشخيص داد . بنابراين هنگام رويارويي با مشكلات متوجه آن خواهيم شد و تصميم گيري سريع به صورت يك ضرورت درآمده و اجتناب ناپذير خواهد گشت . به اين مقوله گذراندن بحران در مؤسسات گفته مي شود .

تعريف و محتواي استراتژي سازمان
استراتژي را به اعتبار معني كلمه مي توان «سوق دادن ، گسيل داشتن ، فرستادن ، بردن و پاييدن» بيان كرد . گمان مي رود كه اين كلمه عطف به دانش و هنر يك ژنرال قديمي يوناني به نام « استراتگوس » (Strategos) به كار برده شده است . در بعضي از منابع لاتين هم استراتژي از مفهوم « استريتوم » (Stratum) و به معناي راه ، مسير و يا بستر رودخانه بيان شده است . علي رغم اختلاف درخصوص ريشه كلمه با يك نگرش كلي مي توان گفت هر دو تعريف مفاهيم مشابهي را در بردارند كه اين نكته نشان دهنده صحت و اتفاق آراست .مفهوم استراتژي سالهاي سال به عنوان يك مفهوم نظامي به كاربرده شده است . بنابراين استراتژي در يك جنگ براي رسيدن به نتيجه ، علم و هنر آرايش و استقرار سپاه (ارتش) يكي از طرفين متخاصم است . در كشور ما كلمه معادل استراتژي كه مورد استفاده قرار گرفته است واژه « سوق الجيشي » است كه مستقيما به عمليات نظامي مربوط است و به عنوان « تمركز واحدهاي نظامي به مناسبترين شگرد و در صورت لزوم هنر جابه جايي » تعريف شده است . به بيان ديگر استراتژي يعني تشخيص اينكه دشمن مي تواند عملي انجام دهد يا نه و نسبت به ريختن يك طرح عمومي ، جاي دادن قواي خود و در صورت لزوم به حركت درآوردن آن كاري از پيش مي برد يا نه .

استراتژي بعد از نيمه اول قرن بيستم ميلادي جاي خود را در داخل علوم اجتماعي در حيطه اقتصاد بازكرد ، تا اين تاريخ هرچقدر هم در بعضي از آثار نويسندگان به مفهوم استراتژي برخورد شده است ، اما استراتژي در معناي اقتصادي براي اولين بار از طرف دو شخصيت علمي به نام « نيومن » (Neuman) و « مورگنسترن » (Morgenstern) كه هم اقتصاددان و هم رياضيدان بودند ، به كاربرده شده است . نيومن و مورگنسترن استراتژي را از جهت اقتصاد فردي بررسي نموده و سعي كردند شگردهاي زيركانه دو بازيكن را كه تلاش مي كنند برطرف مقابل برتري يابند به طور منظم و سيستماتيك بيان كنند . در اينجا فرض براين بود كه بازيكنان شيوه هاي عملكرد رقيبان را به طور كامل مي دانند و ميتوانند تصميماتي بگيرند كه برخورداري از شيوه هاي پيروزي را حداكثر مي كند . چنانچه در شطرنج ، بازي تحت شرايط كاملا مشخصي است . هرچند اين فرضيه در رويدادهاي اقتصادي و اجتماعي قابل قبول نيست ، ولي تئوري بازي ، به لحاظ قرار گرفته و بنيان تشكيل دادن استراتژي در علوم اجتماعي كمك شاياني نموده است .

استفاده از مفهوم استراتژي در حيطه سازمان و مديريت در نيمه دوم قرن بيستم ميلادي آغاز شده است . در اينجا هم با همان منطق ، استراتژي اين معنا را بيان مي كند كه به منظور فراهم آوردن امكان برتري يافتن بررقبا سازمان روابط خود با محيط را سامان داده و منابع خويش را در جهت هدف به حركت مي آورد ، اما تا به حال درباره اين موضوع چنين همفكري وجود نداشته است ، از سوي ديگر به خاطر توجه واهميت دادن استراتژي به روابط بين سازمان و محيط ، افزايش نامعلومي به سبب تغيير يافتن مداوم محيط و متنوع شدن وظايف سازمان و پيچيده گشتن ديدگاههاي متفاوت نويسندگان درباره اين موضوع و همچنين به خاطر علل بسياري از اين قبيل تعريفي كه مورد قبول عامه واقع شود هنوز براي اين موضوع انجام نگرفته است . علاوه براين در زمينه اينكه استراتژي روابط بين سازمان و محيطش را تنظيم مي كند بين ديدگاهها تفاوتي وجود ندارد .

براي درك بهتر مفهوم استراتژي از بعد مديريت ، در اينجا ذكر تعاريف مختلف درباره موضوع بررسي را مفيد مي دانيم .
به خاطر جايگاه پراهميتي كه « ايگور آنسف » (Igor Ansoff) در موضوع برنامه ريزي استراتژيك‌ دارد . دو‌تعريف ‌متفاوت ‌از ‌استراتژي ‌را‌ كه ‌از ‌سوي‌ او ‌ارائه شده ‌است‌ در ‌اينجا ‌مي‌آوريم :
– استراتژي صاف
– استراتژي كلي (و يا مختلط)

بنا به نظر آنسف استراتژي صاف ، يك حركت و يا يك سري حركتهاي معين سازمان است . به عنوان مثال مانند يك برنامه توسعه محصول كه سازمان آن را تعقيب مي كند . استراتژي كلي و يا مختلط هم نشان دهنده يك قاعده تصميم گيري آماري است مبني براينكه سازمان در يك وضعيت معين كدام نوع از استراتژي صاف را انتخاب خواهد كرد .
« آ.د. چندلر» (A.D.Chandler) استراتژي را به عنوان تعيين آماج و هدفهاي درازمدت در سازمان و براي تحقق پذيري اين آماج تخصيص دادن منابع موردنياز و آماده كردن برنامه هاي فعاليتي مناسب تعريف مي كند .
«آنتوني» (Anthony) تعريف مشابهي را ارائه كرده است . تصميم گيري در مورد سياستهاي مربوط به اهداف سازمان و تغييرات در آن اهداف ، منابع مورد استفاده در آنها ، تعيين ويژگيهاي اين منابع و توزيع و كاربرد آنها . يك تعريف كوتاهتر در همان معنا و محتوي را «تايلس» (Tilles) ارائه كرده است . استراتژي مجموعه كاملي از سياست و اهداف معين و مشخص يك سازمان است .
بنابه نظر «اندروز» (Andrews) استراتژي : نامي است كه به آماج ، هدف و تمامي وظايف و براي تحقق بخشيدن به اينها به روشهاي لازم داده مي شود مبني براينكه سازمان كدام كار را انجام مي دهد يا مي خواهد انجام دهد ، چه نوع سازماني است يا ميخواهد باشد را تعريف كند .

«هافر» (Hofer) و «شندل» (Schendel) هم استراتژي را به عنوان فعاليتهاي تأمين كننده هماهنگي بين منابع داخلي و قابليتهاي سازمان با فرصت و تهديدهاي محيط بيروني تعبير مي كنند . تعريف ديگري استراتژي را به عنوان برگزيدن برنامه هاي فعاليتي لازمه براي رسيدن به آماج و هدفهاي اصلي سازمان و تخصيص منابع در رابطه با محيط سازمان بيان مي كند .
با بررسي دقيق اين تعاريف مشاهده مي شود كه در مورد محتوي كلي استراتژي يك درك مشترك وجود دارد ، ولي بعضي تفاوتها نيز در ميانشان ديده مي شود ، براي مثال «آنسف» استراتژي را جداي از اهداف سازمان بررسي كرده است ، بنابه نظر او استراتژي در كل ، روش تصميم گيري با اطلاعات ناقص با وجود ريسك و نامعلومي است . در معناي دقيقتر ، طرز حركت مشخص شده براي تحقق بخشيدن به يك هدف است .

«چندلر» و «اندروز» هنگامي تعريف استراتژي ، تعيين هدف و استراتژي را باهم بررسي كرده اند و آن دو را به عنوان يك فرآيند درازمدت به شمار آورده اند ، بنابه اين رويكرد استراتژي يك فرآيند دراز مدتي است كه موفقيتهاي گذشته سازمان ، وضعيتي كه در آن قرار دارد و در آينده چه چيزهايي انجام خواهد داد را دربرمي گيرد . «آنتوني و تايلس» هم همراه با پذيرفتن‌همين ‌رويكرد ، استراتژي را‌ بعنوان مجموعه اي از اهداف و سياستها درنظر آورده اند .
«هافر و شندل» هم‌در‌تعريف‌خود‌روابط بين‌ سازمان ‌و‌محيطش را در اولويت قرار داده اند .
دراين پايان نامه استراتژي  به عنوان اهداف و ابزارها (فعاليتها و منابع لازم براي رسيدن به اهداف) مورد بررسي قرار ميگيرد . بنابراين استراتژي را به عنوان «تجزيه و تحليل روابط بين سازمان با محيط خويش ، تعيين مسير و اهداف سازمان ، تثبيت فعاليتهايي كه آنها را تحقق خواهد بخشيد و تنظيم دوباره سازمان با تخصيص منابع مورد نياز» مي توان تعريف كرد .

در اين تعريف ، استراتژي به عنوان مفهومي متفكرانه است كه تعيين مي كند سازمان بايد در كدام حيطه ها فعاليت كند ، به كدام اهداف با كدام وسيله و ابزارها برسد و از كدام قالبهاي رفتاري متابعت كند ، زيرا در مفهوم كلي سمت و سوي سازمان ، اهداف قابل سنجش و در رابطه با آنها وسايل و روشها از ويژگيهاي تعيين كننده استراتژي هستند . محيط بيروني به عنوان عامل شكل دهنده ويژگي هاي تعيين كننده ، اساس و بنيان استراتژي به شمار آمده است ، زيرا رفته رفته محيط بيروني به گونه اي فزاينده تغيير مي كند به سبب وابستگي متقابل سازمان با محيط ، تغيير و انطباق سازمان با محيط ضروري مي سازد .به علاوه توضيح «تنظيم دوباره سازمان» كه در تعريف آمده است براي تأكيد و گوشزد كردن ويژگي ديگري است كه در رابطه با استراتژي وجود دارد ، زيرا استراتژي به عنوان يك ابزار كمكي براي سازمان است كه تغييرات حاصله از محيط را به صورت طرحي سازنده در مي آورد ، به همين سبب يك استراتژي نوين ، مي تواند تغيير رفتارهاي جاري و روابط بين كاركنان را ضروري بسازد كه اين نيز نشان دهنده تجديد و توسعه در ساختار ، سياست و فرآيندهاست . بالعكس ، به سبب به وجودآمدن بي كفايتي و نقص در اين عوامل يك مشكل استراتژيك به ميان خواهد آمد .