چکیده: فرق گذاشتن بين مديريت منابع انساني (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = HUM) و توسعه منابع انساني (HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT = HRD) درواقع وارد شدن به محيط مبهم و بحث انگيز است. اين مقاله ماهيت هركدام را بيان داشته و بعضي از تنشهاي موجود در هر كدام را توضيح مي دهد و بيان مي كند، كه آينده، به همكاريهاي استراتژيك و انعطاف پذير بيشتري ميان آن دو نياز دارد. رشد مباحث درباره شكل گيري بالقوه يك توسعه گرايي نوين شخصي حرفه اي براي رسيدن به يك اعتبار مهم، نيازمند حمايت و نمايش حالات مختلف توسعه منابع انساني است، و اين امر باعث ايجاد تنش ميان توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در حوزه حرفه اي منابع انساني شده است.
براي كمك به روشن كردن اين بحث و مشخص ساختن اصول زيربنايي آن و فرضياتش، اين مقاله بر جنبه هاي كليدي تمركز يافته و شامل موارد زير است:
1 – بازنگري خلاصه وظايف منابع انساني؛
2 – يك همگرايي در قواعد و مقررات منابع انساني در دهه 1990؛
3 – تنشهاي بالقوه اي درزيربناهاي فلسفه اي منابع انساني؛
4 – مسيرهاي پيش رو در سال 2000 و فراتر از آن.
چارچوب كلي در توسعه منابع انساني
زمينه هاي حرفه اي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به صورت قابل توجهي در دهه گذشته، در اثر نتايج به دست آمده در اثر يادگيــــري به روش تجربي افزايش يافته است و پاسخ به فاكتورهاي تغيير محيطي كه تاثيــر گذارند چيزهايي را تحت الشعاع قرار مي دهد كه در درون سازمانها اتفاق مي افتند. واژه هاي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به طور متفاوتي به كار مي روند، به هرحال، براي توصيف يك دامنه از فلسفه هاي مختلف و روشهاي كار با مردم در سازمانها، ابتدا بايد به صورت خلاصه بيان شود كه چگونه اين واژه ها را براي اجتناب از سردرگمي بايد به كار گرفت. توسعه منابع انساني به آموزش و توسعه فعاليتهاي انساني در سازمانها مرتبط است و به ما كمك مي كند تا شرايط فرهنگي خاصي را ايجاد كنيم كه در آن كاركنان به پتانسيل بالقوه براي بهره مند شدن از افراد و سازمان دست يابند. در اين حالت، توسعه منابع انساني خود را به صورت خيلي نزديك با توسعه سازمان در يك راستا هماهنگ مي بيند. مروجين توسعه منابع انساني اين نكات را درتعاريف مربوط به توسعه منابع انساني به صورت توسعه فرهنگي و فرآيندهايي تعريف كرده اند كه باعث تشويق و يكپارچگي سازماني و توسعه افراد براي رسيدن به اهداف سازماني است.
در سال 1983، جامعه آمريكا آموزش و توسعه جمعي از متوليان توسعه منابع انساني در آمريكا را رهبري كرد و نقشهاي كليدي را كه به صورت كامل به وسيله آنها تحت چهل حوزه كاري انجام مي شد را موردبررسي قرار داد. به نظر مي رسد كه در حوزه الفبايي، كلمه استراتژيست دوازده جايگاه دارد و رويكردهاي سنتي براي توسعه منابع انساني، با درجات مختلفي از بحث، موردانتقاد قرار گرفته اند و بيشتر به تكنيك هاي عملياتي نسبت به مسائل استراتژيك و حذف به كارايي به جاي اثربخشي تاكيد گرديده است.
در اين حوزه جديد، توسعه منابع انساني به صورت فزاينده اي بر روي فعاليتها و معيارهاي استراتژيك بازرگاني باتوجه به معيــــــار طرح ريزي استراتژيكي تاكيد كرده است.
در اين حوزه بحث، روت ول و كازانس، يك نكته جالب را بيان داشته اند: برنامه هاي منابع انساني نبايد به وسيله برنامه هاي استراتژيك تجاري به كنار گذاشته شوند و توسعه منابع انساني بايد متقابلاً برنامه هاي استراتژيك تجــاري را تحت تاثير قرار دهند و به وسيله آنها نيز تحت تاثير قرار بگيرند(تاثير متقابل).
تجربيات شخصي من بيان مي كند كه اين كانون موضوعي است كه مربوط به ارتباط بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در ابتداي اين قرن است. مسئله نفوذ در مفهوم استراتژيك بيان كننده دستيابي به يك درگيري فعال در فرايندهاي برنامه ريزي تجاري وسيعتر است و اين عقيده اغلب در اصول پابرجاست تا درعمل.
روت ول و كازانس بر اين باورند كه توسعه منابع انساني استراتژيك، درواقع فرايند تغيير يك سازمان و سهامداران بيرون آن است، درواقع گروههاي داخل آن و افراد مشغول به كار در آن به يادگيري برنامه ريزي شده براي كسب دانش و مهارتهاي موردنيازبراي آينده مبادرت مي كنند و چهار فاكتور كليدي را پيشنهاد مي كنند كه به نظر مي رسد همگي در شرف وقوع هستند:
بايد درپي يك رسالت كلي براي سازمان بود و استراتژي توسعه منابع انساني با آن مرتبط باشد؛
برنامه اصلي در سازمان بايد باتوجه به مهارتهاي انساني قابل دسترس براي اجراي آن و راهكارهايي مربوط براي تعيين آن مهارتها موردسنجش قرار گيرد؛ افراد در همه سطوح در سلسله مراتب سازماني (زنجيره ســـازماني) بايد در مسئوليت پذيري و قابليت پـاسخگويي براي توسعه منابع انساني سهيم باشند؛
بايد يك فرايند برنامه ريزي كلي و سيستماتيك و رسمي براي سازمان و دپارتمان پرسنلي و توسعه منابع
انساني وجود داشته باشد. چارچوب كلي مفروضات اين فاكتورها عبارتند از:
الف – يك زمينه منطقي و استراتژيك سازماني؛
ب – دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك به وسيله مشاركت كنندگان در توسعه منابع انساني.
آسن دوتال، هم مثل ساير پژوهشگران توسعه منابع انساني باتوجه به سازمانهاي خصوصي و عمومي بيان كرد كه به هرحال، روت ول و كازانس توسعه منابع انساني را در يك سناريوي تاحدي مطلوب موردبحث قرار دادند. درعمل شرايط الف و ب اغلب به وفور وجود ندارند و دست اندركاران توسعه استــــراتژيك منابع انساني به صورتي عمل مي كنند كـه اغلب ازطريق نمايش غيرمستقيم دست انـــــدركاران توسعه منابع انساني، تحت تاثير قرار بگيرند. طبيعت اين ارتباط و تنشها و استرس هاي آن به صورت مفصل بيان مي شود.
چارچوب كلي در مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني، همان طور كه از نامش پيداست، به طوركلي با مديريت مردم در ارتباط است. مــــديريت منابع انساني شامل تمام تصميم گيريهاي مديريتي و اقداماتي است كه روي ماهيت ارتباط بين سازمان و كارمندان آن يا منابع انساني تاثير مي گذارد. مديريت منابع انساني به طور طبيعي به عنوان يك رشته از مديريت پرسنلي شناخته مي شود كه ريشه در كار اصلاح گران اجتماعي، مديران دفاتر رفاهي، توافق مذاكره كنندگان و تحليل گران نيروي انساني دارد. «فولر» هم روي تفاوت واقعي بين مديريت منابع انساني و مديريت سنتي پرسنلي تاكيد كرده است.
ديدگاهها و رويه هاي كل گراي مدرن مديـــــريت منابع انساني را تحت تاثير قرار مي دهد و بيان مي كند كه بسياري از وظايف مديريت مردمي به وسيله دپارتمان متخصصان پرسنلي، موردقبــول واقع شده اند و هم اكنون به وسيله مديران صفي به عنوان جزئي از كار عادي آنها اداره مي شود. وظايف پرسنلي به صورت گسترده درحمايت مشاوره تكنيكي دروني، تكامل مي يابد و اين كار همگام با پيشرفت در وظايف مديران صفي صورت گرفته است. و درواقع مديريت منابع انساني يك موضوع مفهومي بين آن دو است. در سالهاي اخير، ابعاد استراتژيكي موردبحث در مديريت منابع انساني شامل موارد زير بوده است:
1 – استفاده از برنامه ريزي؛
2 – يك رويكرد پيوسته براي طراحي و مديــريت سيستم هاي پرسنلي براساس يك خط مشي استخدامي مبتني بر استراتژي نيروي انساني، كه توسط اغلب صاحبنظران موردتاييد قرار گرفته باشد؛
3 – تركيب فعاليتهاي مديريت منابع انساني و خط مشيهاي آن در برخي از استراتژي هاي تجاري؛
4 – درنظر گرفتن كاركنان سازمان به عنوان يك منبع استراتژيك براي دستيابي به مزيت رقابتي جنبه هاي استراتژيك، بسيار مهم هستند چون بعضي از مشكلات بزرگ كه اخيراً به وسيله سازمانها ديده مي شود
حاصل پيچيدگي و تغييرات سريع و آشفته محيطهايي است كه آنها در آن كار مي كنند. در اين حالت، سازمانها بايد ياد بگيرند كه چه طور كار كنند و چطور خود را سازماندهي كنند. بعضي از ابداعات رايج شامل موارد زير است:
اشكال جديد استراتـــــژي به صورت (كوتاه مدت و انعطاف پذير)؛
انواع جديدي از سازمان (مثل ساختارهاي تكامل يافته و انعطاف پذير)؛
راههاي جديد استفاده از بازار كار(مثل كار نيمه وقت / قراردادهاي كوتاه مدت)؛
روابط استخدامي جديد(مثل روابط متقابل و تسهيم سود)؛
خط مشي جديد براي رسيدن به مزيت رقابتي؛
تاكيد بر تغيير مديريت به عنوان يك اصل رقابت سازماني.
همگرايي
تاثير تركيبي حاصل از اين تغييرات بدين معناست كه دست اندركاران منابع انساني از هر دو خط مشيهاي توسعه و مديريت، روشهاي جديدي را براي كار به صورت هماهنگ، انعطاف پذير و استراتژيكي پيدا كرده اند. تغييرات محيط بيروني كه در بالا بيان شد حاوي يك تغيير اساسي در روابط صنعتي در دهه گذشته بوده است و آن شامل كاهش تاثيرات اتحاديه هاي صنفي هستند و تاكيد زيادي بر موضوعهاي دوجانبه مانند؛ (اهداف دوجانبه، تاثير متقابل، احترام متقابل، پاداش دوجانبه و مسئوليت متقابل) كه بين مديريت و نيروي كار حاصل مي شوند، دارند.
اين پيشرفتها، بخصوص در آمريكا، وظايف مديريت منابع انساني را از تمركز به حل مشكلات روابط صنعتي مربوط به پرسنل، به طرف مسائل مديريت استراتژيك منابع انساني مي كشاند و باعث توسعه مهارتهاي كاركنان و ظرفيتهاي آنها براي رسيدن به اهداف استراتژيك تجاري مي شود.
اين موضوع بدين دليل بيان مي شود كه مديريت منابع انساني خود را خيلي به توسعه منابع انساني نزديك مي داند. طبيعت اين همگرايي خيلي مهم است چون همان طور كه وظايف مديريت منابع انساني در داخل سازمانها از وظايف ستادي به وظايف صفي تغيير مي كند، وظايف توسعه منابع انساني اغلب با خود عامل توسعه منابع انساني تناسب پيدا كرده و بـه سادگي به عنوان يك زيرمجموعه اي از وظايف مديريت منابع انساني شناخته مي شود.
ادغامي كه در سال 1994 در موسسه مديريت پرسنلي، و موسسه آموزش و توسعه براي شكل دهي موسسه پرسنلي و توسعه صورت گرفت، موردتوجه بسياري قرار گرفت، اين امر كمك كرد كه طبيعت متقابل اين روابط هماهنگ، تقويت شود ولي سوالهايي درارتباط با ميزان حصول اهداف وسيع تر هنوز باقي بماند.
تنش ها
دراصل، جايگزيني مجدد توسعه منابع انساني دركنار مديريت منابع انساني با روابط نزديك با مديريت صفي، باعث ايجاد فرصتهاي مناسب براي تكامل فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك تجاري مي شود. اگرچه مشكلات عملي موجود در چارچوب كاري مرتبط با زمينه هاي سازماني، مخصوصاً درجايي كه توسعه منابع انساني به عنوان يك عامل وابسته درنظر است، هنوز وجود دارد.
هنري و پتي گرو (1990) و موريس (1974)، اين تنشها را به وسيله تعريف تمايـــــزات زيربنايي فلسفي بين قواعد و رويه هاي منابع انساني توضيح داده اند. در مباحث اخير، درباره مفهوم «منابع انساني»، سوالهاي اساسي درباره پتانسيل هاي ناسازگاري كه از رويكردهاي اساسي بر اصول فايده طلبي – ابزارگرايي (منابع انساني) افزايش يافته است و اين اساس گسترش انسان گرايي است (به كارگيري منابع مفيد انساني). رويكرد ادغامي داراي ويژگيهايي است. اول اينكه كارمندان را به عنوان يك هزينه ضروري درنظر مي گيرد درحالي كه همان كارمندان را به عنوان يك دارايي باارزش درنظر مي گيرد. درسال 1990، مديريت منابع انساني در متون انگليسي، عناصر مهم خود را درباره ابزارسازي حفظ كرده درحالي كه توسعه منابع انساني بيشتر بر مباحث توسعه اي دلالت دارد. پتانسيل بالقوه براي كثرت گرايي آينده و اصطكاك بين اين موقعيتها، درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه در مباحث قبل از سال 1994 منعكس شده است.
مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني به صورت حرفه اي، سعي در ساخت روابط دقيق با هم دارند، تا پتانسيل موجود براي ايجاد خط مشي ملي موثر را در حوزه منابع انساني ايجاد كنند. عقيده زيربنايي اين است كه 72000 عضو متحد بايد بلندتر از 52000 عضو موسسه مديريت پرسنلي و 20000 عضو موسسه آموزش و توسعه كه به صورت مجزا هستند، صحبت كنند. اگر ما نتوانيم يك صدا صحبت كنيم، در آن صورت نبايد اصلاً صحبت كنيم. ازطرف ديگر موسسه آموزش و توسعه داراي توجه ويژه اي به اين امر است كه منابع انساني توسط مسائل ماهيتي پرسنلي تحت تاثير قرار مي گيرند. سوال اساسي ديگر علي رغم توجه به منابع انساني، در رابطه با سازگاري بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني است، كه ممكن است بي اساس هم نباشد. دست اندركاران توسعه منابع انساني اغلب ارتباط كمتـــري با مسائل كنترل نسبت به دست اندركاران مديريت منابع انساني دارند و بيشتر عقايد جديد را درباره پتانسيل فردي / گروهي مي پذيرند. انعكاس اين تنشها تناقض سازماني وسيعي را به وجود مي آورد كه توسط «استاسي» بيان گرديده است. او بحث مي كند كه وقتي يك سازمان در محيطهايي كه به سرعت درحال تغييرند كار مي كنند نياز به رسيدن به سازگاري و ثبات دارد تا جنبه هاي كاري موجود خود را در يك حالت موثر به طور روزانه تعديل سازد.
درحالي كه در زمان مشابه ديگر نياز به خنثي كردن سازگاري و ثبات دارد تا بتوان حركات جديد را ايجاد كند. درعمل اگر مديريت منابع انساني با مسائل كنترلي ارتباط داشته باشد و براي رسيدن به سازگاري و ثبات با پرسنل تناسب پيدا كند در آن صورت راههاي توسعه منابع انساني باعث ايجاد خلاقيت و نوآوري مــــي شود كه ممكن است بي فايده به نظر برسد ولي علي رغم آن توليد بالقوه اي از منابع انساني در بلندمدت عايد مي شود.
نتيجه گيري
با وجود همه اين مسائل، فشارهاي محيطي ممكن است باعث ايجاد شكاف بين قواعد و رويه هاي پرسنلي شود. رويكردهاي اخير در عملكرد استخدامي سواي جهت گيريهاي مسير شغلي به طرف قراردادهاي كوتاه مدت، يك مورد خاص است و باعث افزايش توجه منابع انســــاني درباره اين امر مي شود كه چطور مي توان به تعهد كارمندي و ايجاد انگيزه در يك قرارداد كوتاه مدت دست يافت.
در سطوح استراتژيكي بالاتر، توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني نياز به يكپارچگي نزديكتر در حوزه توسعه اي دارند البته اگر فوايد عملي آنها حاصل شود، بخصوص درمورد توانايي سازمانها براي چالش در محيط خود، اين يك موضوع بسيار مهم است. كارمندان آموزش ديده در مهارتهاي جديد بدون توجه به موارد توسعه سازماني، باعث ايجاد تكرار اشتباهات قبلي و يا تدارك نامناسب براي كار به وسيله چالشهاي پيش رو در آينده مي شوند. اين نظريه توسط آرگريس (1992) براي توجيه اين امر به كار رفت كه چه چيزي به عنوان حلقه دوطرفه يادگيري شناخته مي شود و آن نيز يك فاكتور كليدي است كه موفقيت سازمان را تحت تاثير دارد (بدين معني كه آن به طور واضح به بيشتر سوالهاي سازماني پاسخ دهد).
همان طور كه بيان شد، بحث درباره روابط بين مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني و فلسفه وجودي سازمان از موفقيت سازماني / حرفه اي آنها، براي بيشتر سازمانها ادامه خواهد داشت. اگر توسعه منابع انساني، با موارد مربوط به توسعه آن، يك نقش استراتژيكي واقعي را در آينده در سازمانها اعمال كند، در آن صورت مسائل اصلي براي بحث و موضوعها به صورت زير است:
1 – وضعيت توسعه منابع انساني: به صورت كامــل به عنوان يك قاعده حرفه اي شناخته مي شود و به صراحت به عنوان يك زيرمجموعه از وظايف مديريت منابع انساني بحث مي شود.
2 – موقعيت توسعه منابع انساني: به صورت كلي در فرايند برنامه ريزي تجاري سازماني در كنار دست انــدركاران مديريت منابع انساني قرار مي گيرد.
3 – نقش توسعه منابع انساني: آزاد است تا چالشي عمل كند و روي مفروضات فرهنگي تاثير بگذارد و ارزشها و عملكردهاي سازمانها را بدون ترس از ايجاد خود بيگانگي بيان كند.
در پايان، هاريسون (1993)، موارد بيان شده اهداف ادغامي درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه را بيان كرد و اظهار اميدواري كرد كه هماهنگي دقيق تر بين دست اندركاران باعث ايجاد اين امر شود كه اولاً توسعه منابع انساني با دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك در كنار مديريت منابع انساني قرار گيرد و ثانياً مديريت منابع انساني با نگرش عميق تر نسبت به مسائل توسعه اي ازطريق توسعه منابع انساني واردعمل شود. توسعه آينده اين روابط سمبوليك نياز به ايجاد، تعهد، صبر و انسانيت دارد ولي چالشهاي سال 2000 و بعد از آن باعث ايجـــاد ارتباط نزديكتر بين اين وظايف مي گردد و يك راه مثبت است كه پيش روي داريم. سالهاي پيش رو، زماني براي آزمايش هستند.
