مهندسی ارزش و مدیریت ارزش و کیفیت

نویسنده: مهتاب افسری- کارشناس ارشد مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی اصفهان
Mahtab_af2040@yahoo.Com

چکیده:
از زمان ایجاد آنالیز ارزش این فرایند در زمینه های گوناگونی به کار گرفته شده است. از جمله ی این زمینه ها مقوله مهندسی و مدیریت می باشد. این رویکرد (مهندسی ارزش و آنالیز ارزش ) به دلیل برخورداری از تکنیکها و ابزارهای خلاق و اثربخش با به کارگیری در فرایند مدیریت رویکرد کارآمدی را به وجود آورده که این رویکرد نوین مدیریت ارزش نامیده شده است.در این مقاله قصد بر این است که به صورت گذرا آنالیز و مهندسی ارزش مورد بررسی قرار گرفته و ارتباط مهندسی ارزش و TQMوISO9000وQFDوKAIZEN و مدیریت ارزش به همراه برخی مفاهیم مرتبط با آن مورد بحث قرار گیرد.

واژه های کلیدی:
مدیریت ارزش و کیفیت – KAIZEN- ISO 9000- QFD- TQM

  مقدمه ای بر مهندسی ارزش
در طول جنگ جهانی دوم و به دلیل شرایط ایجاد شده ی ناشی  از جنگ شرکتهای تولیدی  با بحران کمبود مواد اولیه مواجه شده بودند و به ناچار و برای حفظ بقای خود به استفاده از مواد جایگزین مبادرت می ورزیدند.در اواخر جنگ فردی به نام هری ارلیچر (harry erlicher) مسئول برنامه ریزی برای کاهش هزینه های محصولات شرکت جنرال الکتریک (GE) گردید. او مشاهده کرد که برخی مواد اولیه جایگزین مورد استفاده باعث تولید محصولاتی  گشته اند که نسبت به محصولات تولیدی از مواد اصلی با کیفیت تر ولی ارزانتر هستند.این موضوع انگیزه ای شد تا وی در جستجوی روشی برآید که به صورت هوشمندانه و آگاهانه با جایگزینی مواد و قطعات اصلی با مواد و قطعات جدید باعث شد که هزینه ی محصولات کاهش یابد بدون آنکه به جنبه های مثبت آنها لطمه وارد شود.

مهندسی جوان به نام مایلز(MILES) که در آن زمان در شرکت جنرال الکتریک مشغول به کار بود نگرش ارلیچر را ادامه داد. وی روشی را توسعه داد که در آن تیمهایی از افراد طراحی محصولات شرکت را مجددا بررسی می کردند. او یک منطق سوالی را توسعه داد که به وسیله ی آن افراد می توانستند عملکرد مولفه های مختلف طرح را شناسایی کنند.مایلز تیمها را ترغیب می کرد تا به بررسی این موضوع بپردازند که آیا امکان جایگزینی به جای روشهای قدیمی تر وجود دارد یا نه. این نوع جایگزینی , اصطلاحا جایگزینی عملکرد ( function substitution) نام گرفت که در آن مواد ارزانتری که عملکرد مواد اصلی را به طور کامل تامین کنند, در محصول و فرایند تولید استفاده می شوند.

مهندسی ارزش فرایندی است که درآن یک تیم طراحی, که به آنها آنالیز ارزش آموزش داده شده است,  برای طراحی محصولات , خدمات و فرایندهای جدید , به کار گرفته می شوند.اصطلاحات آنالیز ارزش و مهندسی ارزش متفاوت بوده و نباید با هم اشتباه گرفته شوند.در بازار امروز مهندسی ارزش ثابت کرده که یک ریسک قابل اعتماد است.مهندسی ارزش هزینه ساخت و تهیه را به طور متوسط از 15 تا 25 درصد( با احتساب هزینه بکارگیری روش) کاهش داده است. مهندسی ارزش به طور پیوسته بازگشت سرمایه تحقیق را به نسبت 1 به 10 ایجاد کرده است.

Y.monden در کتابش (مدیریت هزینه در عصر جدید  تولید , ابداع در صنعت خودروی ژاپن ) نشان داده که چگونه مهندسی ارزش توانسته به طور هماهنگ بر مدیریت هزینه تویوتا تاثیر مثبت گذارد.

مفهوم ارزش:
در فرهنگ لغات معانی مختلفی از قبیل بها, اعتبار, کارائی و یا آنچه که منجر به یک چیز مطلوب  یا مفید می گردد و مانند اینها برای ارزش تعریف شده است. از ؟آنجا که ارزش از یک طرف یک کیفیت ذهنی مانند ظاهر , سبک وغیره است که توسط احساسات تعیین می گردد در نتیجه مفهومی است که براحتی  قابل تعریف نمی باشد.
تفاوت بین بها یعنی مقبولیتی که محصول از دید مشتری دارد و قیمت یعنی مبلغی که مشتری بابت محصول می پردازد, معیار ارزش برای مشتری است.
هدف یک کارخانه و یا یک شرکت تهیه محصول و یا خدماتی است که دارای ارزش اقتصادی برای مشتری باشد تا بتوانند به سود دست یابند.  یک مصرف کننده و یا خریدار  , کالا و سرویسی را به این دلیل می خرد تا عملکردی را که مورد نیاز اوست برایش انجام دهد. مشتری ارزش کالا را زمانی مناسب تلقی خواهد کرد که عملکرد مورد نیاز اورا با قیمت پایین انجام دهد.او ارزش کالا را اگر محصول, عملکرد مورد نیاز اورا انجام ندهد ویا بهایش بالا باشد ویا در حین عملکرد دچار مشکل گردد, مناسب تلقی نخواهد کرد.ارزش بالا را با سه عامل و شاخص عمده (عملکرد, هزینه, کیفیت) تعیین می کنند.
مشتری دوست دارد که برگشت خوبی برای پولش داشته باشد. هر چه  این برگشت بیشتر و سریع تر باشد بهتر است.اگر مطمئن هم باشد عالی است.بنابراین سه عامل مرتبط با مفهوم ارزش به صورت (هرچه بیشتر), (هرچه سریعتر), (هرچه مطمئن تر) بیان می شود.در صورتی که عملکرد تغییری نکند, ارزش با هزینه , نسبت معکوس دارد. همچنین افزایش در ارزش لزوما کاهش در هزینه را به دنبال ندارد. چرا که با افزایش عملکرد نیز به شرط اینکه توسعه یا بهبود عملکرد مطلوب باشد می توان به این نتیجه رسید.

چگونگی ارتقائ ارزش:
برای اینکه بدانیم چگونه ارزش یک محصول و یا خدمت را ارتقا دهیم , اولین و مهمترین موضوع این است که دلایل پایین بودن ارزش را بدانیم. سپس می توان یک تحلیل مناسب برای بررسی و ارزیابی ارزش ارائه نمود و کوششهای لازم برای فایق آمدن بر مساله را مشخص کرد.

دلایل پایین بودن ارزش:
1- نبودن اطلاعات کافی
2- نبودن ایده های خلاق
3- کمبود زمان
4- کیفیت پایین
5- عقاید صادقانه ولی نادرست
6- ریسک گریزی
7- عدم تمایل به راهنمایی و مشاوره دیگران
8- تغییر در شرایط
9- ارتباط ضعیف
10- عدم تجربه کافی و عدم آگاهی از تغییرات فناوری روز
11- تمایل به تطابق شرایط

چگونه ارزش اضافه کنیم:
هر نوع دلیلی که مطرح شد در زمینه پایین بودن ارزش اگر بهبود داده شود می تواند باعث افزایش ارزش شود. یعنی به طریق زیر:
1) رسیدن به عملکرد معادل و یا بهتر با هزینه کمتر و بالا بردن عملکرد
2) دسترسی به اندازه, ظاهر, جذابیت, و بهبود وضعیت محصول
3) نگهداری سطح کیفیت با هزینه کمتر
4) شناسایی , جداسازی  حذف هزینه های غیر ضروری و غیره

مهندسی ارزش:
مهندسی ارزش, تحلیل ارزش, مدیریت ارزش و….. یک روش بسیار قدرتمند مطرح است که برای اصلاح و بهبود تیمها مورد استفاده قرار می گیرد. بهبود از آنچه که تا کنون بوده است به آنچه که باید باشد. منظور از بهبود , بهبود در طراحی , عملکرد, طول عمر, قابلیت تولید, قابلیت نگهداری, خدمات و ضمانت, شکل, خصوصیات, کیفیت و غیره می باشد.
به عبارت بهتر کیفیت مستمر, اعتقادی که وجود دارد این است که همیشه یک راه حل بهتر و موثر برای انجام کارها وجود دارد. هدف مهندسی ارزش پیدا کردن این راه است. مهندسی ارزش در کلیه مراحل دخالت دارد. این مراحل, از ابتدا تا تولید محصول نهایی را در بر می گیرد یعنی بدین گونه نیست که فقط محصول نهایی را بررسی کنیم. بلکه باید به طور مستمر تمام طول پروسه تولیدی را از ابتدا تا انتها به صورت کامل بررسی کنیم .یعنی دنبال این هستیم که محصولی با هزینه کم بسازیم بدون اینکه به خصوصیات اصلی و عمده آن صدمه ای وارد ؟آید. هر اقدامی که صورت می گیردباید توجیه اقتصادی داشته باشد. سه فاکتور عمده در مهندسی ارزش بررسی می شود که عبارتند از: عملکرد, هزینه , کیفیت .
ما در مهندسی ارزش دنبال آن هستیم که هزینه را کاهش دهیم به طوری که به عملکرد اصلی محصول صدمه ای وارد نشود. در حالی که کیفیت حفظ شده  یا افزایش یابد.
در این قسمت لازم است توضیحی و تعریفی از سه فاکتور داشته باشیم.
عملکرد: آنچه که باعث می شود یک محصول به فروش برسد, عملکرد طبیعی یا شاخص انجام شده است که توسط محصول و یا خدمت صورت می گیرد. دو نوع عملکرد وجود دارد: عملکرد اصلی و عملکرد فرعی. فرض کنید در کالایی مثل خودکار چند نوع عملکرد وجود دارد. منتها عملکرد اصلی آن نوشتن است که اگر آن را نداشته باشد به فروش نمی رسد حتی اگر عملکردهای فرعی آن رعایت شده باشند. عملکردی که در مهندسی ارزش مورد توجه قرار می گیرد همان عملکرد اصلی است.

هزینه: مجموع هزینه هایی است که در رابطه با مواد, طراحی, کار یا بالاسری به یک محصول و یا خدمت تخصیص داده می شود. برخی از هزینه ها ممکن است اضافی و غیر ضروری باشند. در مهندسی ارزش باید این هزینه ها  شناسایی شوند یعنی از ابتدای پروسه تولیدی تا انتهای آن که منجر به تولید محصول نهایی می شود کاملا بررسی شود و هر جا که دیدیم هزینه ای اضافی است حذف کنیم یعنی اگر دیدیم که توجیه اقتصادی ندارد آن را حذف کنیم.

برنامه کاری مهندسی ارزش:
برنامه کاری مهندسی ارزش از هفت فاز تشکیل شده است:
فاز عمومی
فاز عملکرد
فاز خلاقیت
فاز ارزیابی
فاز بررسی و توسعه
فاز توصیه

این برنامه بر اساس واقعیت است و در نتیجه به تصمیمات واقعی تری نزدیکتر می باشد.
در فاز اجرا , گزینه پیشنهادی برای تغییر و افزایش ارزش به عنوان برنامه تغییر از طریق مهندسی ارزش (VECP) (VALUE ENGINEERING CHANGE PLAN) به مدیریت برای تایید نهایی و اجرا ارائه می شود.
VECP باید دقیق, دارای مقایسه قبل و بعد, هزینه , مزایا و معایب, چگونگی فایق آمدن بر موانع, برنامه اجرا و همچنین قدردانی از دیگران باشد. همچنین حاوی اطلاعات کافی برای تصمیم گیرنده برای تعیین نوع عملی که در اجرا باید صورت بگیرد.

مهندسی ارزش و کیفیت:

(تقابل یا تکامل)

همانگونه که دکتر ادوارد دمینگ پدر کیفیت آن را توضیح می دهد کیفیت آن چیزی است که  به فروش می رسد و به سوالاتی از قبیل نیازهای مشتری کدامند, چه چیزی ارائه شده است که او می تواند از آن استفاده کند و چه چیزی برای مشتری نفع دارد پاسخ می دهد.در واقع این کیفیت است که رضایت مشتری را به دنبال دارد و موجب می شود که در رقابت پیروز شویم. رضایت مشتری زمانی جلب می شود که روی کلیه جنبه های محصول یا خدمت که برای مشتری معنی دار است دقت شود. کیفیت معیار ارزشهای کاربردی است و در قلب خواسته های مشتری قرار دارد و انعکاس دهنده قدرت می باشد.
در جدول مقایسه ای بین تفکر مدیریت مرسوم و تفکر مدیریت جامع انجام شده است.

مقایسه بین تفکر مدیریت مرسوم و مدیریت جامع:

تفکر مدیریت مرسوم
بهبود کیفیت , هزینه بر و زمان بر است.
کار مجموعه ای ازرویدادهااست: (بازاریابی و عملیات و غیره)
کمیت به اندازه کیفیت مهم است.
95% خیلی زیاد است.
کیفیت نتیجه بازرسی بهتر است.
تهیه کنندگان را باید سرانگشت نگهداریم.
برای رسیدن به کیفیت, افراد بیشتر و بهتری می خواهیم.

تفکر مدیریت جامع
بهبود کیفیت در وقت و هزینه صرفه جویی می کند.
کار یک فرایند به هم پیوسته است.
بدون کیفیت , کمیت فایده ندارد.
فقط 100% درست است.
کیفیت از همان ابتدا شروع می شود.
تهیه کنندگان باید بگونه ای فکر کنند که انگار شریک هستند.
کیفیت را می توانیم با همین افرادی که در اختیار داریم به دست آوریم. با رهبری صحیح و آموزش آنها

بررسی شرکت pitney bowes  از 80000 مشتریان نشان داد که تنها 20% از مشتریان با رضایت مندی همیشه از این شرکت خرید می کنند. 79%  از مشتریانی که خیلی راضی بودند به طور قطع از این شرکت خریداری نموده و قصد شان این بوده است که این شرکت تنها طرف معامله آنها باشد. چیزی که موجب تمایز مشتریان راضی و مشتریان خیلی راضی می شود نه کیفیت محصول است نه پاسخ زمانی و نه دقت صورت حساب بلکه فرد تماس گیرنده و یا فروشنده عامل اصلی است.

معیار اندازه گیری کیفیت از نظر مشتری , نگاهی است که مشتری به محصول دارد. طریقه ای هم که مشتری کالا را دریافت می کند بر روی کیفیت تاثیر عمده ای دارد. موانع, تنش ها, کرایه و غیره  بر روی کیفیت تحویل دهی تاثیر می گذارد. از طرفی هر کسی کیفیت را به گونه ای تعریف می کند .این تعریف بستگی به زمینه فکری و کاری آنها دارد. برای مثال طراح  ممکن است کیفیت را رسیدن به اهداف طراحی بداند در حالی که مدیر کیفیت , کیفیت را در حد مجاز بودن تلرانسها  می داند. اگرچه سازنده ممکن است چیزی را کیفیت بداند که از نگاه او بهترین باشد ولی مشتری ممکن است به این موضوع اهمیت ندهد. مشتری کالایی را خوب می داند که هدف را برآورده سازد. ولی این تنها یک فاز در مورد پذیرش محصول است .مورد بعدی معقول بودن قیمت است.  سپس مشتری به موارد بعدی می پردازد. مواردی که اصلا مهم نیستند ولی مکمل آنچه که مشتری می خواهد  هستند. این موارد عبارتند از : قابلیت سرویس دهی , راحت بودن, قابلیت اطمینان,  شکل ظاهری  و غیره. حتی بسته بندی محصول نیز مهم است زیرا اولین چیزی است که مشتری می بیند. بحث دیگر در مورد کیفیت, در سیستم تولیدی است که کار کیفیت را با علاقه و شدت تمام دنبال نموده می خواهد  به تطابق مناسب طراحی تجویز شده برسد. برای تطابق با طراحی 4 عنصر عمده روی تولید محصول تاثیر دارند: مواد, ماشین آلات, روشهاو نیروی انسانی. در این رابطه کیفیت را با تعداد اجزائ معیوب محصول تعیین می کنند.
این موضوع را می توان به گروههای اصلی و فرعی تقسیم بندی نمود. این نوع کنترل در صنایع هنوز هم مورد توجه است. سیستم ترکیبی از کنترل کیفیتQC)) , کنترل کیفیت آماری(SQC) , مدیریت کیفیت((QM ,  مدیریت کیفیت جامع(TQM) , تولید بدون نقص( ZD) و غیره می باشد.
بعضی وقتها عیوب کوچکی هستند که کیفیت را در چشم مشتری شکل می بخشند . در بسیاری موارد معیار  میزان کیفیت محصول ممکن است بر اساس عملکرد یک جزئ  کوچک سیستم  باشد که اثری روی عمر و عملکرد نداشته باشد. مثلا ماشین لباسشویی را یک وسیله با کیفیت بهتر می دانیم اگر مصدای آن کم باشد. رفع عیوب کوچک ممکن است هزینه بالایی داشته باشد. در مهندسی ارزش هدف بهبود مستمر کل سیستم و نه صرفا کیفیت سیستم می باشد. گفتیم که تعاریف گوناگونی برای کیفیت وجود دارد. QFD به عنوان وسیله ای برای از بین بردن و یا حداقل, کاهش دادن اختلاف کیفیت مطرح می باشد. این روش خواسته های مشتری را به صورت شفاف و واضح مشخص و رتبه بندی می نماید. این روش همچنین روشهای فنی برای برطرف نمودن این نیازها را ارائه می کند و یک  برنامه سازمان یافته برای کلیه افراد درگیر در پروژه تدوین می نماید. در حالی که مهمترین کاربرد QFD توسعه و ایجاد محصول  می باشد., می توان آن را به روشهای مختلف مورد استفاده قرار داد و مزایای آن عبارتند از:

30% تا50% کاهش هزینه های طراحی, حدود 30% تا 50% چرخه طراحی کوتاه تر, 30% تا 60% کاهش هزینه در شروع کار, 20% تا 50% کاهش در هزینه تضمین.

رابطه مهندسی ارزش و  ISO9000 :
زمانی که یک طرح پیش برنده در حال بررسی و اجرا می باشد توجه به کیفیت عالی واقعیتی است که باید به آن توجه شود. صرف داشتن گوتهی نامه های معتبر نظیر ISO9000 نمی تواند تضمین کننده کیفیت مطلوب برای محصولات باشد. البته با اجرای این سیستم, سطوح مختلف کیفی از این طریق تعیین و شیوه های اجرایی کار ها و رویکردهای مختلف مورد توجه قرار می گیرند.
در این راستا توجه به امر آموزش و فرهنگ عمومی برای حمایت و پشتیبانی از سیستم, امری حیاتی است. برنامه کاری مهندسی ارزش این قابلیت را دارد که بتوان به طور سازمان یافته نیازهای مشتری را ارزیابی  و شناسایی کرد و در عین حال مشخص شود که چه کاری, در چه زمانی, ودر چه موقعیت مکانی باید انجام شود تا این نیازها به نحو مطلوب برآورده گردد. این امر مستلزم یک رویکرد گروهی برای حل مساله , تعریف مساله, تحلیل , جستجو برای راه حلهای خلاق, ارزیابی ایده ها, مستندسازی, پیگیری, ارزیابی, گزارش دهی, ممیزی و غیره است

آنالیز عملکرد و ارتباط بین کارکردها:
از جمله موثرترینو کاراترین ابزار مهندسی ارزش (دیاگرام FAST) است که بعضا ثلث یا حتی نیمی از مقالاتی که در کنفرانس SAVE ارائه می شود در مورد استفاده یا عدم استفاده از آن , انواع آن و کاربردهای انواع آن در پروژه های مختلف می باشد. خواندن دیاگرام FAST از سمت راست پاسخ سوال چرا راروی کارکرد می دهد و خواندن آن از سمت چپ , پاسخ سوال چگونگی انجام کار را می دهد. کارکرد یا کارکردهایی که در سمت چپ خط چین (خط SCOPE ) آمده اند , را می توان هدف از انجام مهندسی ارزش و به عبارت صحیح تر کارکرد سطح بالای انجام مطالعه ارزش نامید.

مفهوم ارزش در مدیریت ( مدیریت ارزش) :
VM  ابزاری قوی برای حل مساله است که می تواند هزینه ها را کاهش دهد, در حالی که عملکرد نیازهای کیفی را توسعه می بخشد, یا در همان سطح  نگه می دارد.VM   به سازمانها کمک می کند تا به طور موثر در بازارهای محلی, ملی و بین المللی از طریق موارد زیر به رقابت بپردازند:

• کاهش قیمت تمام شده
• افزایش سود
• بهبود کیفیت
• افزایش سهم بازار
• صرفه جویی در وقت
• حل مسائل
• استفاده موثرتر از منابع

VM  در مقایسه با سایر فرایندهای کاری:
از زمان ابداع VM در دهه 1940, چندین رویکرد مدیریتی دیگر توجه رهبران تجاری را به خود جلب کرد. از جمله  می توان مدیریت کیفیت جامع(TQM) , توسعه ی عملکرد کیفی(QFD), مهندسی همزمان(CE), مهندسی مجدد(RE) و هدف گذاری( BENCHMARKING) را نام برد.VM  اجازه  استفاده از دیگر روشها را به خود می دهد و قدرت ترکیب آن با روشهای دیگر یعنی نیازهای مشتری, کار تیمی, خلاقیت و رویکرد سیستمی دقیق آن را از سایر فرایندها متمایز می سازد.

 مدیریت ارزش و کایزن(KAIZEN):
کایزن از واژه ای ژاپنی به معنای تداوم بهبود به صورت معمولی و سطح بالا گرفته شده است. کایزن به معنای بهبود بوده و علاوه بر آن به معنای تداوم بهبود در زندگی فردی, خانوادگی, اجتماعی وکاری  می باشد. زمانی که این رویکرد در محیط کاری مورد استفاده قرار می گیرد به معنای تداوم بهبود در همه ی سطوح درگیر در سازمان از قبیل مدیریان و کارگران به طور مشابه می باشد.
همان گونه که به وسیله ی مدیریت ارزش , امکان تغییرات عمده و سودمند, وجود دارد, این رویکرد به بهترین نحو می تواند با بهبود مستمر و فزاینده, وابسته به کایزن , هماهنگ شود. عالی ترین مرحله در استفاده از  مدیریت ارزش آن است که این رویکرد در فرهنگ کاری تثبیت گردد و به طور خودکار هر کجا که مساله ای برای حل کردن, جایی برای بهبود, فرصتی برای بهبود کیفیت و افزایش ارزش محصولات, روژه ها , خدمات, و فرایندها وجود دارد مورد استفاده قرار گیرد.

مهمترین منافع این رویکرد عبارتند از:
بهترین رده ی کارکرد
کیفیت بالا
ایجاد روحیه ی کاری بهتر در افراد

مدیریت ارزش و TQM :
واژه ی مدیریت کیفیت فراگیر, احتمالا از کنترل  کیفیت فراگیر دهه ی 1950 گرفته شده است. در این برهه از تحول مدیریت کنترل کیفیت, این فرایند  به عملیات ساخت هر کسب و کار محدود می شد و برای بیان این که دیگر بخش های کسب و کار نیز مانند بازاریابی, مهندسی, خرید و ارسال در کیفیت محصول نهایی دخیل هستند واژه ی فراگیر به آن اضافه شد. در آن زمان لازم بود ابعاد کنترل کیفیت ( QC) در سه مورد عوض شود: نخست به نحوی که شامل افراد, فرایندها, و مدیریت شود.دوم به نحوی که روی هر فردی در سازمان تاثیر جدی بگذارد. و سوم به نحوی که شامل افراد, فرایندها, و مدیریت شود. از اینجا بود که TQM  متولد شد. مساله ی TQM این است که معنی آن بستگی به ذهنیت افراد دارد. بهترین شیوه برای تعریف این مفهوم , بررسی سه واژه ی سازنده آن می باشد:

مدیریت

کیفیت

فراگیری

بنابراین TQM می تواند این گونه تعریف گردد: یک فرم مشارکتی انجام کسب و کار با تکیه بر توانایی های نیروی کار و مدیریت , به منظور ایجاد بهبود مستمر کیفیت, اقتصاد و بهره وری, توام با برآورده سازی کامل نیاز مشتریان.برای هر کسب و کاری TQM لازم است که به دنبال بهبود در حداقل سه بعد باشد.این سه بعد عبارتند از: بهبود در سازمان, در فرایندها و در میان کارکنان.

مدیریت ارزش فراگیر( TVM) , از توام شدن مدیریت ارزش فراگیر این گونه تعریف می شود:
متدولوژی بهبود سازمان با تمرکز بر تعریف فرایندهای سازمان با هدف یکپارچه سازی کارهای سازمان, افزایش هماهنگی و کاهش زمان سیکل فرایندها.این رویکرد همانند مدیریت ارزش, نگاهی دوباره بر مسائلی که ساختار سازمان با آنها روبرو است تا بهبود مستمر همانند TQM در سازمان تحقق یابد.

VM و QFD:
رویکرد یکپارچه ی QFD و VM توسعه ی محصول را طبق خواسته ی مشتری و با بالابردن ارزش, فراهم می سازد. QFDوVM  دارای وجوه مختلفی هستند که این وجوه عبارتند از :

• استفاده از تیمی متشکل از تخصصهای مختلف برای بیشینه سازی کارائی
• در نظر گرفتن اهداف خاص به عنوان مولفه های کلیدی
• کارکرد مبتنی بر عملکرد
• استفاده از برنامه ی کاری سیستماتیک برای هدایت امور
• توجه به کم مهم به جای زیاد نا مناسب
• تمرکز بر مشتری

به علاوه ,  QFD ابزاری برای شناسایی مسائل و فرصتها و مدیریت ارزش, رویکردی برای حل مساله و استفاده از فرصتهاست و با ترکیب آنها در موارد مختلف , QFD  می گوید چه و مدیریت ارزش می گوید: چگونه.

 جمع بندی:

در این سمینار:

• سیاست های متداول مهندسی ارزش , از نظر نحوه ی پیدایش و چگونگی عملکرد به صورت گذرا مورد بررسی قرار گرفت.
• مفهوم مدیریت  و مهندسی ارزش تشریح و مفاهیم سازنده ی آن نظیر : ( کیفیت- عملکرد و هزینه ) تعریف گردید.
• ارتباط مفاهیمی چون : مدیریت کیفیت فراگیر, کایزن و QFD  مورد بحث قرار گرفت.

مراجع:
1-محمدی علی , مدیریت ارزش, پروژه اختیاری دوره ی کارشناسی, پاییز 81 .
2- دکتر جبل عاملی, کتاب  مهندسی ارزش, انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران.
3-مجله بهبود, (VALUE ENGINEERING) , پاییز و زمستان 1381.
4-مجموعه مقالات نهمین همایش دانشجویی مهندسی صنایع ایران, دانشگاه علم و صنعت ایران, 1382.

Value management

This section has been broken down into the following sections

Introduction

Value Management is a style of management particularly dedicated to motivating people, developing skills and promoting synergies and innovation, with the aim of maximizing the overall performance of an organization.

Value Management has evolved out of previous methods based on the concept of value and functional approach. These were pioneered by Lawrence D. Miles in the 1940’s and 50’s who developed the technique of Value Analysis (VA) as a method to improve value in existing products. Initially Value Analysis was used principally to identify and eliminate unnecessary costs. However it is equally effective in increasing performance and addressing resources other than cost. As it evolved the application of VA widened beyond products into services, projects and administrative procedures.

The Value Management Approach involves three root principles:

• a continuous awareness of value for the organization, establishing measures or estimates of value, monitoring and controlling them;
• a focus on the objectives and targets before seeking solutions;
• a focus on function, providing the key to maximize innovative and practical outcomes.

Concept of Value

The concept of Value relies on the relationship between the satisfaction of many differing needs and the resources used in doing so. The fewer the resources used or the greater the satisfaction of needs, the greater the value. Stakeholders, internal and external customers may all hold differing views of what represents value. The aim of Value Management is to reconcile these differences and enable an organization to achieve the greatest progress towards its stated goals with the use of minimum resources (see figure below)

It is important to realize that Value may be improved by increasing the satisfaction of need even if the resources used in doing so increase, provided that the satisfaction of need increases more than the increase in use of resources.

The Key Principles

Value Management is distinct from other management approaches in that it simultaneously included attributes which are not normally found together. It brings together within a single management system:

• Management style
  • emphasis on teamwork and communication,
  • a focus on what things do, rather than what they are (functional approach);
  • an atmosphere that encourages creativity and innovation;
  • a focus on customer’s requirements and
  • a requirement to evaluate options qualitatively to enable robust comparisons of options
• Positive human dynamics
  • teamwork – encouraging people to work together towards a common solution;
  • satisfaction – recognizing and giving credit;
  • communication – bringing people together by improving communication between them;
  • fostering better common understanding and providing better group decision support;
  • encouraging change – challenging the status quo and bring about beneficial change;
  • ownership – the assumption of ownership of the outcomes of Value Management activities by those responsible for implementing them;
•  Consideration of external and internal environment
  • external conditions – taking account of pre-existing conditions external to the organization over which managers may have little influence;
  • internal conditions – within the organization there will be existing conditions which managers may or may not be able to influence;
  • degrees of freedom – the external and internal conditions will dictate the limits of potential outcomes and should be quantified.
• Effective use of methods and tools.
  • means of achieving outcomes.

The Benefits of Value Management

The most visible benefits arising out of the application of VM include:

• better business decisions by providing decision makers a sounds basis for their choice;
• improved products and services to external customers by clearly understanding, and giving due priority to their real needs;
• enhanced competitiveness by facilitating technical and organizational innovation;
• a common value culture, thus enhancing every member’s understanding of the organization’s goals;
• improved internal communication and common knowledge of the main success factors for the organization;
• simultaneously enhanced communication and efficiency by developing multidisciplinary and multitask teamwork;
• decisions which can be supported by the stakeholders.

The benefits are available to providers and consumers in all sectors of society:

• The industrial sector including manufacturing, construction and processing;
• The services sector, both public and private;
• The government, health, education and other public activities.

{endslide}