يكى ديگر از وظايف مديريت منابع انسانى، اداره نظام جبران خدمات مى باشد. مديران مى توانند به منظور نظارت و تأثيرگذارى بر رفتار افراد سازمان و افزايش بهره ورى فردى و سازمانى، از طراحى مناسب نظام جبرانى خدمات استفاده كنند. نظام جبران خدمات مناسب مى تواند به جذب و حفظ و پرورش نيروى انسانى منجرگردد. براى اين منظور نظام جبران خدمات بايد انگيزه آور باشد. به طوركلى هر جا سخنى از تناسب نظام جبران خدمات مطرح مى گردد، بحث مسائل مربوط به انگيزه پيش مى آيد، لذا با توجه به نقش و تأثير نظام مذكور در تغيير رفتار و انگيزه افراد سازمان و افزايش بهره ورى، لازم است مديران توجه لازم را براى طراحى مناسب آن داشته باشند. در اين فصل به موضوعات مربوط به نظام جبران خدمات و نقش آن پرداخته مى شود.
تعريف نظام جبران خدمات (1)
اصطلاح جبران خدمات در بعضى كتاب ها با اداره حقوق و دستمزد مترادف درنظر گرفته شده است اما اين اصطلاح مفهومى وسيع تر از آن دربردارد. جبران خدمات نه فقط شامل دريافتى هاى بيرونى مانند حقوق و مزايا بلكه شامل تمام دريافتى هاى ديگر كه در طبيعت شغل است مى باشد، مانند شناسايى و مطرح شدن، ترفيع، فراهم كردن فرصت هاى پيشرفت، شغل غنى و پرمحتوا و شرايط كارى مطلوب و همچنين فرهنگ سازمانى مناسب. اداره حقوق و دستمزد معمولاً به دريافتى هاى مالى كه به كاركنان داده مى شود، اختصاص مى يابد.(2) بنابراين با توجه به توضيح فوق، جبران خدمات به هر نوع دريافتى و ارزشى اطلاق مى گردد كه كارفرما يا سازمان در قبال انجام كار افراد براى سازمان، پرداخت يا ايجاد مى كند؛ جبران خدماتى كه سازمان تأمين مى كند شامل جبران خدمات مالى و جبران خدمات غيرمالى مى گردد.
جبران خدمات مالى به دو قسمت تقسيم مى گردد: جبران خدمات مالى مستقيم و جبران خدمات مالى غيرمستقيم و مزايا.
جبران خدمات مالى مستقيم پول نقدى است كه شاغل به صورت حقوق، دستمزد، حق العمل و امثال آن دريافت مى كند. جبران خدمات مالى غيرمستقيم و مزايا شامل تمام دريافتى هاى ماليى است كه در قالب حقوق، دستمزد و حق العمل نمى گنجد، اما به طور غيرمستقيم براى شاغلين نقش مالى دارد. اين دريافتى ها يا مزايا بسيار متنوع بوده، شامل انواع طرح هاى بيمه، طرح هاى بازنشستگى، خدماتى كه سازمان ارائه مى دهد و امثال آن مى گردد.
جبران خدمات غيرمالى به دو گروه تقسيم مى شود: 1. جبران خدمات غيرمالى كه از شغل حاصل مى شود و آن رضايت و لذتى است كه براى شاغل از طريق انجام وظايف شغلى معنى دار و پراهميت حاصل مى گردد؛ 2. جبران خدمات غيرمالى كه از محيط شغل فراهم مى شود و آن، شامل فراهم كردن شرايط و محيط و فرهنگ سازمانى مناسب است به طورى كه كاركردن در آن شرايط و فرهنگ براى شاغلين خوشايند باشد و همچنين كمك كند تا نيازهاى مهم كاركنان مانند نيازهاى اجتماعى برآورده گردد.
موارد فوق، كل برنامه جبران خدمات سازمان را در برمى گيرد. اين موارد در نمودار شماره (9-1) نشان داده شده است.(3) همچنان كه ملاحظه مى گردد افرادى كه براى انجام كار به استخدام سازمان در مى آيند، فقط به دليل دريافت پول يا حقوق و مزايا، ساعت ها به كار نمى پردازند، بلكه علاوه بر آن به دنبال ارضاى نيازهاى سطوح بالاى خود مانند نيازهاى اجتماعى، مطرح شدن، كسب موفقيت مى باشند.
بسيارى افرادند كه با وجود عدم حقوق مناسب، كار خود را دوست دارند و با نهايت سعى و تلاش به انجام وظايف خود مى پردازند. برعكس افرادى اند كه با وجود حقوق مناسب در يك سازمان به دليل شرايط محيطى و يا فرهنگ سازمانى نامناسب و همچنين عدم توجه به رشد و تعالى انسان، ارتباط خود را با سازمان قطع مى كنند.
اهداف نظام جبران خدمات
سازمان ها در طراحى نظام جبران خدمات، اهداف متعددى را دنبال مى كنند و متخصّصان نيروى انسانى سازمان بايد شناخت لازم از اهداف و چگونگى دستيابى به آنها را داشته باشند. اصولاً اهداف يك سازمان از طراحى نظام جبرانِ خدمات بايد جذب و حفظ كاركنان شايسته و همچنين افزايش انگيزه آنها باشد. نمودار شماره (9-2) اهداف نظام مذكور و چگونگى دستيابى به آنها را نشان مى دهد.(4) اهداف مزبور در اين قسمت توضيح داده مى شود:
1. جذب متقاضيان شايسته
متقاضيان شغل معمولاً از ميزان پرداخت هاى سازمان هاى مختلف براى مشاغل مشابه، اطلاع كسب مى كنند و به مقايسه ميزان پرداخت ها مى پردازند، همچنين بسيارى متقاضيان كه داراى تخصص و تجربه مى باشند به ساير موارد جبران خدمات مانند فرصت هاى پيشرفت و خدماتى كه سازمان ارائه مى دهد توجه مى نمايند.
سازمان ها بايد متوسط دستمزدهاى مشاغل مختلف را مورد توجه قرار دهند و با توجه به آن، حقوقى را كه بتواند به جذب متقاضيان شايسته منجر گردد، تعيين كنند. نظام جبران خدمات غيرمالى نيز بايد به نحو مقتضى طراحى گردد، به طورى كه موجبات رشد و پيشرفت كاركنان را فراهم كند. كاركنان سازمان با انتقال اطلاعات مربوط به جبران خدمات به بيرون از سازمان، باعث مى شوند كه متقاضيان متخصص و مجرب جذب سازمان شوند؛ در غير اين صورت سازمان ها نمى توانند براى آينده خود، نيروى انسانى لازم را دارا باشند.
2. حفظ كاركنان شايسته
پس از اين كه سازمان، متقاضيان مناسب را جذب و استخدام نمود، نظام جبران خدمات بايد به حفظ افراد شايسته، مبتكر و مولّد بپردازد. بسيارى عوامل ممكن است باعث شود كه كاركنان يك سازمان را ترك كنند، اما مهم ترين عامل ترك خدمت و انتقال، نظام جبران خدمات نامناسب است. به همين دليل متخصصان نيروى انسانى بايد اطمينان داشته باشند كه نظام جبران خدمات، منصفانه و مشوّقانه باشد، زيرا اگر كاركنان احساس كنند كه در برابر كارشان پرداخت و پاداش مناسب صورت نمى گيرد به كاهش كوشش هاى خود براى سازمان مى پردازند و اغلب اين به ترك خدمت منجر مى گردد، همچنين اگر كاركنان فكر كنند كه در سازمانى ديگر مى توانند وضعيت بهترى داشته باشند احتمالاً سازمان خود را ترك مى كنند.
براى تأمين حقوق منصفانه، مديران بايد به ارزشيابى مشاغل مختلف سازمان بپردازند و باتوجه به نوع وظايف و پيچيدگى و صعوبت آن و همچنين شرايط احراز مورد نياز، حقوق منصفانه را درنظر بگيرند، علاوه بر آن، مديران بايد مشاغل را به نحوى طراحى كنند كه با انجام وظايف، فرصت هاى رشد و پيشرفت كاركنان فراهم شود.
3. افزايش انگيزه كاركنان
كاركنان انتظار دارند عملكردشان با پاداشى كه دريافت مى دارند ارتباط مستقيم داشته باشد.(5) همچنان كه مشاهده مى گردد، ابتدا توقعات يا انتظارات كاركنان در باره ميزان پاداشى كه آنها مى توانند در صورت افزايش عملكرد دريافت كنند، شكل مى گيرد. اين انتظارات، اهداف يا سطح عملكرد را براى آنها تنظيم مى كند.
كاركنانى كه به سطح مطلوب عملكرد دست مى يابند انتظار دارند كه سطح معينى پاداش، متناسب با عملكرد دريافت كنند. طبيعى است مديريت هم به ارزشيابى عملكرد براى پرداخت پاداش مى پردازد. پاداش ها مى تواند جبران خدمات مالى، ترفيع، شناسايى و امثال آن باشد. به دنبال آن، كاركنان به بررسى روابط بين عملكرد خود و ميزان پاداشى كه سازمان براى آنها در نظر گرفته است مى پردازند و با توجه به نتايج آن و تجربيات قبلى، انتظارات و اهداف جديد شكل مى گيرد.
اگر ادراك كاركنان اين باشد كه كار سخت و عملكرد عالى مورد توجه قرار مى گيرد آنها انتظار دارند كه عملاً اين ارتباط نشان داده شود؛ در اين صورت، سطح بالايى از عملكرد را خواهند داشت. اگر روابط بين عملكرد و پاداش ضعيف باشد كاركنان در حدى كه بتوانند فقط شغل خود را حفظ كنند به كار مى پردازند.
4. ملاحظات قانونى
آخرين هدف طراحى نظام جبران خدمات، آن است كه اين نظام نبايد با قوانين دولتى ناسازگار باشد. معمولاً دولت ها با تعيين سطوح پرداخت بر ساختار پرداخت سازمان ها به ويژه در سازمان هاى دولتى، تأثير مى گذارند. قوانين دولتى معمولاً به تعيين حداقل حقوق، ميزان ساعات كارى، حداقل سن براى استخدام، شرايط فيزيكى محيط كار و امثال آن مى پردازند؛ بنابراين متخصصان نيروى انسانى بايد از آنها آگاهى كامل داشته باشند.
مفاهيم اساسى در تساوى جبران خدمات مالى
همچنان كه گفته شد سازمان ها با طراحى مناسب نظام جبران خدمات مى خواهند به جذب و حفظ نيروى انسانى شايسته و افزايش انگيزه كارى آنها بپردازند. براى اين كه بتوانند به اين مهم نائل شوند بايد به منظور برقرارى انصاف و تساوى در نظام حقوق سازمان، كوشش نمايند. تساوى و انصاف در نظام حقوق سازمان، هم كارفرما و هم كاركنان را مورد توجه قرار مى دهد، همچنين توجه به تساوى و انصاف در نظام پرداخت نسبت به بيرون سازمان از موضوعات اساسى است؛(6) لذا تساوى حقوق در موارد زير مورد بررسى قرار مى گيرد:
1. تساوى سازمانى (7)
تساوى سازمانى با درنظر گرفتن و متعادل كردن نيازهاى كاركنان و مديران و سهامداران حاصل مى شود. خط مشى هاى نظام حقوق سازمان كه منعكس كننده فلسفه مديريت كل و شرايط مالى سازمان است بايد در جهت دستيابى به اين هدف جهت گيرى شود؛ در اين صورت حقوق هر گروه از افراد سازمان مورد توجه قرار مى گيرد.
2. تساوى برون سازمانى (8)
اين تساوى هنگامى حاصل مى گردد كه حقوق كاركنان در يك سازمان در هر سطحى با حقوق كاركنان در مشاغل مشابه سازمان هاى ديگر قابل مقايسه باشد. بررسى هاى حقوق در منطقه كارى، متخصصان نيروى انسانى را قادر مى سازد در جهت آن گام بردارند.
3. تساوى درون سازمانى (9)
اين تساوى هنگامى حاصل مى گردد كه هر شخصى در سازمان، مطابق ارزش نسبى شغل خود، حقوق دريافت كند. يكى از ابزارهاى مهم در اين راستا ارزشيابى مشاغل است كه در قسمت هاى بعدى توضيح داده مى شود.
4. تساوى فردى (10)
تساوى فردى هنگامى حاصل مى گردد كه به افرادى كه مشاغل مشابه را براى سازمان انجام مى دهند، متناسب با عوامل منحصر به فرد آنها، حقوق پرداخت شود. در واقع هر كس بر اساس عملكردى كه داشته و با توجه به تفاوت هاى فردى، حقوق دريافت كند. يكى از ابزارهاى مهم در اين جهت ارزيابى عملكرد مى باشد.
خطمشى هاى تساوى جبران خدمات مالى و پى گيرى آنها به سازمان كمك مى كند كه به اهداف نظام جبران خدمات خود نائل آيد. براى تحقق تساوى هاى مذكور، مديران به بررسى عوامل تعيين كننده ميزان حقوق در مشاغل مختلف مى پردازند؛ در اين قسمت به توضيح آن پرداخته مى شود.
عوامل تعيين كننده جبران خدمات مالى
بسيارى عوامل است كه بر وظايف مديريت منابع انسانى تأثير مى گذارد. طبيعى است عواملى هم وجود دارد كه بر تعيين جبران خدمت مالى تأثير دارد. اين عوامل كه هم درون سازمانى و هم برون سازمانى است در نمودار شماره (9-4) نمايش داده شده است.(11) حال به توضيح اين عوامل كه شامل بازار نيروى كار، خط مشى هاى سازمان، نوع شغل و ويژگى هاى كاركنان است مى پردازيم:
1. بازار نيروى كار
اولين عامل اثرگذار بر تعيين جبران خدمات مالى، بازار نيروى كار است. بازار نيروى كار منطقه جغرافياييى است كه از آن، كاركنان براى شغل خاصى جذب شده اند.
بازار نيروى كار بعضى مشاغل، ممكن است دورتر از منطقه كارى سازمان باشد. برخى سازمان ها ممكن است نيروى كار مورد نياز خود را از مناطقى كه فاصله زيادى با محل سازمان دارد جذب كنند. كاركنان مديريتى و تخصصى اغلب از مناطق جغرافيايى مختلف جذب مى شوند. در حقيقت جذب نيروى انسانى از سطح جامعه براى بعضى مشاغل غيرمعمول نيست، علاوه بر آن، ممكن است نرخ پرداخت براى مشاغل در منطقه كارى و بازار نيروى كار به طور قابل توجهى فرق داشته باشد.
متخصصان حقوق و دستمزد بايد از اين تفاوت ها آگاهى داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشى مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب كنند. دستمزد جارى در هر منطقه يك راهنماى مهم در تعيين پرداخت مى باشد و بسيارى كاركنان آن را به عنوان يك نرخ ستاندارد درنظر مى گيرند. براى انجام تحقيقات مربوط در مورد وضعيت بازار نيروى كار بايد بررسى هاى زير صورت گيرد:
الف) بررسى هاى حقوق
بسيارى سازمان ها به طور مرتب به بررسى هاى حقوق مى پردازند تا نرخ هاى پرداخت جارى را در بازار نيروى كار تعيين كنند. اين بررسى ها اطلاعاتى را براى برقرارى حقوق مستقيم و غيرمستقيم تأمين مى كند. قبل از بررسى هاى حقوقى بايد در مورد منطقه جغرافيايى مورد بررسى، سازمان هاى خاص مورد بررسى و مشاغل موردنظر، تصميم گرفته شود.
منطقه جغرافيايى كه بايد مورد بررسى قرار گيرد اغلب از طريق گزارش هاى نيروى انسانى تعيين مى شود. اطلاعات از اين منبع، نشان دهنده حداكثر مسافت يا فاصله اى است كه كاركنان از منزل تا محل كار طى مى كنند.
نوع سازمان هاى مورد بررسى از صنعت مشابه به دست مى آيد؛ لذا سازمان هاى مورد بررسى آنهايى اند كه در فعاليت و كار با سازمان موردنظر، مشابه هستند، همچنين آن مشاغل و مهارت هايى را هم كه براى آنها در بازار نيروى كار، رقابت وجود دارد بايد در نظر گرفت.
بعد از شناسايى موارد فوق بايد به بررسى نرخ هاى معمول در منطقه و سازمان هاى مشابه و مشاغل موردنظر، پرداخت. بعضى سازمان هاى تخصصى به طور دوره اى، اين بررسى ها را انجام مى دهند و اطلاعات لازم را از سازمان هاى ديگر در اختيار مى گذارند. اگر قرار است نيروى انسانى از بازار نيروى كار همراه با رقابت تأمين گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبناى توجه به وضعيت پرداخت در ساير سازمان ها بسيار مناسب و مؤثر است.
ب) هزينه زندگى
هزينه زندگى در منطقه بر تعيين نرخ پرداخت تأثير مى گذارد. اگر قيمت ها در طول يك دوره افزايش يابد، حقوق و دستمزد هم بايد متناسب با آن افزايش يابد تا سطح قبلى حقوق واقعى حفظ گردد. افرادى كه با درآمد ثابت زندگى مى كنند با وجود تورم ضربه زيادى مى بينند. با وجود اين مسأله، برخى سازمان ها با افزايش پرداختِ متناسب با نرخ تورم، موجبات افزايش انگيزه كاركنان را فراهم مى كنند.
پ) ويژگى هاى اقتصادى
ويژگى هاى اقتصادى جامعه بر تصميمات مربوط به تعيين حقوق و دستمزد تأثير مى گذارد، براى مثال در يك اقتصاد بيمار، احتمالاً عرضه نيروى كار زياد مى باشد و اين بر كاهش نرخ هاى حقوق تأثير مى گذارد و در اقتصاد در حال رشد، هزينه ها و قيمت ها و حقوق و دستمزد افزايش مى يابد.
ت) قوانين دولتى
در ايران، استخدام و سازماندهى نيروى انسانى در بخش دولتى، مشمول قانون استخدام كشورى بوده، به وسيله سازمان امور ادارى و استخدامى كشور اجرا مى گردد. نيروى انسانى در بخش غيردولتى تحت پوشش قانون كار مى باشند و متخصصان نيروى انسانى بايد در مورد قوانين مربوط اطلاعات و آگاهى لازم را داشته باشند.
2. خط مشى هاى سازمان
معمولاً هزينه هاى نيروى كار پنجاه درصد كل هزينه را در يك سازمان تشكيل مى دهد، همچنين برنامه هاى حقوق و دستمزد بر رفتار كارى كاركنان تأثير مى گذارد و آنها را ترغيب مى كند با سعى و تلاش بيشتر در جهت دستيابى به اهداف سازمان اقدام كنند؛ بنابراين مديران سازمان ها برنامه هاى حقوق و دستمزد را به طور جدى دنبال مى كنند.
خط مشى هاى سازمانى بر جبران خدمات مالى تأثير مى گذارد. برخى سازمان ها خطمشى ها را طورى تنظيم مى كنند كه از نظر پرداخت در جامعه پيشرو باشند. برخى كوشش مى كنند موقعيت متوسطى را در بازار نيروى كار داشته باشند و احتمالاً بعضى ها هم ممكن است خط مشى دنباله رو را داشته باشند.
سازمان هاى پيشرو از نظر پرداخت، انتظار دارند كه از اين طريق، هزينه هاى نيروى كار يك واحد توليدى كاهش يابد، زيرا آنها به اين نتيجه رسيده اند كه قادرند افرادى را جذب كنند كه از تخصص و تجربه بالايى برخوردارند.
به كارگيرى خط مشى نرخ متوسط براى سازمان هايى كه احتياج به تخصص ها و مهارت درحد متوسط دارند مناسب است؛ براى مثال در يك شركت توليدى كه به تعداد زيادى كارگر خط مونتاژ نياز دارد، كارگرى كه توانايى آن خيلى بالاست، احتمالاً از آنهايى كه داراى توانايى متوسط هستند فعال تر نمى باشد؛ بنابراين مى توان افرادى با توانايى متوسط و با نرخ معمول جذب نمود.
نهايتاً بعضى سازمان ها هستند كه در خط مشى هاى حقوق آنها، نرخى پايين تر از نرخ معمول است. زيرا ماهيت كار – مانند كارهاى كشاورزى – به نحوى است كه به افراد توانمند احتياج نمى باشد. البته اين سازمان ها زياد انتقال و ترك خدمت در نيروى كار روبه رو مى شوند، چون سازمان هاى ديگر كاركنان با تجربه را به راحتى جذب مى كنند.
بنابراين اتخاذ هر كدام از خط مشى هاى فوق بر تعيين جبران خدمات مالى تأثير مى گذارد. عامل مؤثر در تعيين خط مشى ها و تعيين سطوح پرداخت، ارزيابى سازمان از توانايى اش در پرداخت است. سازمان هايى كه از نظر مالى موفقند اغلب از طرف كاركنان و اتحاديه ها براى پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است كه آنها بيشتر از پرداخت متوسط بپردازند.
3. شغل
مشاغلى كه افراد به عهده دارند، مهم ترين عامل تعيين كننده ميزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان ها براى ارزشى است كه افراد در وظايف، مسؤوليت ها و مشاركت در دستيابى به اهداف و ساير عوامل مربوط به شغل ايجاد مى كنند. در واقع در اين جا ارزش شغل مطرح مى شود. به همين دليل، بسيارى سازمان ها به ارزشيابى مشاغل مى پردازند؛ در اين قسمت به توضيح آن پرداخته مى شود.
ارزشيابى شغل
همچنان كه در فصل سوم آورده شد تجزيه وتحليل شغل به شناخت ماهيت مشاغل مى پردازد. پس از شناخت ماهيت مشاغل – در واقع بررسى وظايف، مسؤوليت ها، شرايط كارى و شرايط احراز تصدى مشاغل – سازمان ها مى توانند به تعيين ارزش نسبى مشاغل سازمان بپردازند. ارزشيابى شغل، فرآيندى است كه با آن، ارزش نسبى هر شغل در مقايسه با ساير مشاغل تعيين مى گردد.(12) اين فرآيند در نمودار شماره (9-5) نشان داده شده است. همچنان كه مشاهده مى گردد ارزشيابى شغل به دنبال برقرارى ارتباط صحيح بين كيفيت وظايف و مسؤوليت ها و شرايط احراز شغل و همچنين ارزش پولى شغل مى باشد.
از اين طريق براى مشاغل مختلف، حقوق منصفانه و متعادل تعيين مى گردد. لازم به يادآورى است كه ارزشيابى شغل، ارتباطى با مجرى يا متصديان شغل و يا مقام و منصب شاغل ندارد؛ در واقع شغل، منفك از شاغل مورد ارزشيابى قرار مى گيرد. براى ارزشيابى شغل، چهار روش اساسى وجود دارد:(13)
الف) روش درجه بندى (14)
درجه بندى، ساده ترين روش ارزشيابى شغل است. در اين روش، كميته اى متشكل از مديران و احتمالاً نماينده كاركنان بالاترين و پايين ترين شغل سازمان را از نظر اهميت و پيچيدگى وظايف و ارزش آن براى سازمان تعيين مى كند. سپس كميته، مشاغل ديگر سازمان را دوبه دو بايكديگر مقايسه و ارزيابى مى كند و در محدوده درجات دوحد بالا و پايين، قرار مى دهد. در اين روش، مشاغل به طوركلى و بدون اين كه به اجزا تبديل گردد، مورد ارزيابى قرار مى گيرد. بديهى است اين روش براى سازمان هاى كوچك مناسب مى باشد و كاربرد آن براى سازمان هاى بزرگ محدود مى شود.
ب) روش رتبه بندى (15)
انجام اين روش، مستلزم آن است كه ابتدا تعدادى رتبه يا طبقه متمايز شغلى بر اساس سطح پيچيدگى وظايف و مسؤوليت ها و مهارت هاى مورد نياز، تعيين شود و براى هر كدام شرحى تهيه و تدوين شود و با توجه به اهميت و ارزش آنها براى سازمان، مرتب گردد. به دنبال آن، شرح شغل هاى تهيه شده براى كليه مشاغل با شرح رتبه ها مقايسه مى شود و با توجه به تشابهاتى كه بين شرح شغل ها و شرح يكى از رتبه ها يا طبقه ها وجود دارد، هر كدام از شغل ها به يكى از رتبه ها تخصيص داده مى شود و در پايان، حقوق تخصيص يافته به آن رتبه يا طبقه به اين شغل نيز تعلق مى گيرد.
البته مقايسه شغل ها با رتبه ها قدرى مشكل است، به ويژه اگر شرح شغل ها با يكى از شرح رتبه ها دقيقاً انطباق نداشته باشد يا يك شرح شغل با شرح چند رتبه از جهاتى انطباق داشته باشد؛ در اين صورت رتبه بندى بيشتر ذهنى و قضاوتى خواهد بود، اما ذهنى بودن آن از روش درجه بندى كمتر است. البته اين روش براى سازمان هاى خيلى بزرگ مؤثر نمى باشد.
پ) روش مقايسه عوامل (16)
مقايسه عوامل، روش نسبتاً توسعه يافته روش درجه بندى است. در اين روش، كارشناسان ارزشيابى مشاغل، مراحل زير را انجام مى دهند:
در ابتدا با توجه به ماهيت مشاغل سازمان، عواملى مانند كوشش فكرى، مسؤوليت، شرايط كارى، تحصيلات، مهارت و فعاليت جسمى تعيين مى گردد.
در مرحله دوم، مشاغلى را بايد به عنوان مشاغل كليد و استاندارد در سازمان انتخاب كرد. اين مشاغل – كه معمولاً از ده تا بيست شغل مى باشد – از نظر اهميت، شامل بيشترين و كم اهميت ترين مشاغل سازمان است؛ به طوركلى آنها بايد معرف تمام مشاغل سازمان باشند.
سپس در كميته اى ميزان حقوق مشاغل كليد را با توجه به نرخ هاى پرداخت در جامعه تعيين نمود.
اين مشاغل با توجه به عوامل مذكور مورد بررسى دقيق قرار مى گيرد و ميزان حقوق آنها بين عوامل سرشكن مى گردد.
در نهايت، ساير مشاغل سازمان با توجه به عوامل و اهميتى كه از نظر هر عامل دارند به طور نسبى با مشاغل كليدى مقايسه و تعيين ارزش مى شوند.
در روش مقايسه عوامل، چند نكته مهم وجود دارد كه بايد مورد توجه دقيق باشد: اول آن كه عوامل انتخاب شده، بايد ماهيت تمام مشاغل سازمان را دربربگيرد؛ دوم آن كه تعيين حقوق مشاغل كليد بايد با دقت كامل صورت گيرد و همچنين مورد توافق مديران و كميته ارزيابى شغل باشد؛ سوم آن كه مقايسه دقيق ساير مشاغل با مشاغل كليد مستلزم شرح شغل و شرح عوامل مى باشد.
ت) روش امتيازى (17)
روش امتيازى از جديدترين و متداول ترين روش هاى ارزشيابى مشاغل است. در اين روش، ابتدا بر اساس ماهيت مشاغل سازمان، عواملى مانند مهارت، مسؤوليت شغلى، تلاش فكرى، شرايط كارى انتخاب مى گردد. بعد هر كدام از اين عوامل كلى احتمالاً به چند عامل جزءتر تقسيم مى گردد، براى مثال عامل مهارت به تحصيلات، تجربه و آموزش يا عامل شرايط كارى به صدمات در شغل، خطرات و شرايط محيط كارى تقسيم مى گردد. سپس هر كدام از عوامل باتوجه به اهميت آنها در سازمان سنجيده مى شود و در واقع تخصيص امتياز صورت مى گيرد.
در مرحله بعد، هر عامل به چند درجه تقسيم مى گردد همچنين امتياز هر عامل به درجات آن اختصاص مى يابد؛ نمونه اى از انجام مراحل مذكور در جدول شماره (9-1) نمايش داده شده است.
همچنان كه ملاحظه مى شود چهار عامل اصلى سنجيده شده، هر كدام به پنج درجه تقسيم شده است؛ معمولاً تعداد درجات بين پنج تا هفت درجه مى باشد.
مرحله بعدى روش امتيازى، تدوين شرح دقيق براى هر كدام از درجات عوامل است. در مرحله آخر، كارشناسان ارزشيابى به مطالعه هر يك از مشاغل سازمان مى پردازند و بر حسب ميزان و شدت عوامل مذكور كه در شغل وجود دارد و درجه اى از هر عامل كه كسب مى كنند به تخصيص امتياز و تعيين ارزش شغل مى پردازند.
بنابراين از اين طريق مى توان تمام مشاغل سازمان را ارزشيابى نمود و در نهايت ارزش ريالى براى هر شغل در نظر گرفت. اين روش، پيچيده و زمان بر مى باشد، اما با توجه به دقت آن مى تواند بهترين روش ارزشيابى شغل براى سازمان ها باشد.(18)
كارشناسان در پايان ارزشيابى و طبقه بندى امتيازات معمولاً به طراحى ساختار پرداخت سازمان مى پردازند. اين ساختار ممكن است شامل چند گروه شغلى باشد، هر شغلى در سازمان در يكى از گروه ها قرار مى گيرد و با توجه به امتياز گروه ها حقوق افراد سازمان مشخص مى شود. كاركنان هم با كسب شرايط گروه ها مى توانند به گروه هاى بالاتر ترفيع يابند؛ بنابراين شغل يكى از مهم ترين عوامل تعيين ميزان جبران خدمات مالى مى باشد.
4. كاركنان سازمان
علاوه بر وضعيت بازار نيروى كار و خط مشى هاى سازمان و شغل، عامل ديگر خود كاركنان و ويژگى هاى مربوطه هستند كه مى تواند در تعيين حقوق و تساوى فردى حقوق تأثير بگذارند. در اين مورد عواملى مدنظر مى باشد كه عبارتند از:
الف) عملكرد فردى
عملكرد و بهره ورى فردى از مهم ترين عوامل در تعيين ميزان جبران خدمات مى باشد. در صورت به كارگيرى آن، موجبات افزايش انگيزه كاركنان براى عملكرد بهتر، فراهم مى شود. اگر كاركنان احساس كنند كه با افراد سازمان با وجود عملكردهاى متفاوت به يكسان برخورد مى شود، انگيزه عملكرد بهتر از بين مى رود، لذا لازم است كه مديريت سازمان براى افزايش عملكرد و افزايش انگيزه كارى به ارزيابى عملكرد كاركنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.
ب) ارشديت (19)
طول زمانى كه يك شخص با يك سازمان يا واحد يا شغل خاصى همكارى كرده است، به عنوان ارشديت نام برده مى شود. افرادى كه سابقه همكارى طولانى با سازمان دارند لازم است در افزايش پرداخت، مورد توجه قرار گيرند و سالانه مبلغى را براى تداوم همكارى آنان درنظرگرفت.
پ) تجربه
براى بسيارى مشاغل، تجربه واقعاً ضرورى است و در بسيارى موارد، مديران بر اساس آن حقوق پرداخت مى كنند. بسيارى مشاغل هستند كه متصديان آن بيشتر از طريق تجربه، كارآزموده و متخصص مى شوند و بهره ورى بر اساس آن تغيير مى كند. در هنگام استخدام در بسيارى سازمان ها به تجربه مفيد و مربوط متقاضيان توجه مى شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعيين مى شود. به عقيده بعضى مديران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعى براى شغل مفيد است و بايد براى آن ارزش قائل شد.
ت) عضويت در سازمان
عضويت در سازمان در حقوق تأثير مى گذارد، براى مثال يك كارمند در سطوح پايين سازمانى در برابر روزهاى تعطيل، بيمه ها و هزينه هاى آموزش با يك كارمند ارشد برابر مى باشد. برقرارى چنين سيستمى، باعث مى شود كه كاركنان، همكارى و عضويتشان را با سازمان ادامه دهند.
ث) استعداد
برخى سازمان ها در تعيين ميزان حقوق به استعداد افراد هم توجه مى كنند. البته تا زمانى كه از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بى فايده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضيان توانمند و با استعداد منجر مى گردد. سازمان ها مى توانند در آينده از وجود آنها در پست هاى سرپرستى و مديريتى استفاده نمايند. معمولاً سازمان ها از طريق آزمون ها و ارزشيابى هاى عملكرد به استعداد بالقوه كاركنان پى مى برند و به افزايش حقوق آنها مى پردازند.
با توجه به چهار عامل اصلى كه در نمودار شماره (9-4) آورده شد (سازمان، بازار نيروى كار، شغل و كاركنان) ارزش شغل و ميزان حقوق پرداختى براى هر شغل تعيين مى گردد و همچنان كه ملاحظه مى گردد نتايج بررسى هاى هر كدام از عوامل، ما را به يكى از تساوى هاى حقوق سوق مى دهد.
مزايا و جبران خدمات مالى غيرمستقيم
پرداخت مالى غيرمستقيم، همچنان كه در نمودار شماره (9-1) آورده شد، شامل تمام مزايايى است كه در قالب حقوق و اجرت يا حق الزحمه ساعتى، تحقق نمى پذيرد اما براى كاركنان به طور غيرمستقيم نقش مالى دارد.
امروزه هزينه مزاياى شغل، بالا و در حال افزايش است و از اهميت زيادى براى كاركنان برخوردار است. مزايا براى تمام كاركنان بر اساس عضويت آنها در سازمان صورت مى پذيرد، اگرچه ميزان آنها ممكن است نسبت به اهميت شغل در سازمان تغيير كند.
مزايا براى كاركنان دو اثر مثبت دارد: اول آن كه براى كاركنان ماليات بردار نيست، دوم اين كه نرخ حق بيمه براى گروه هاى زيادى از كاركنان از نرخ فردى كمتر است.
معمولاً مزايا از آن جايى كه براى تمام كاركنان به يكسان پرداخت مى شود در انگيزه آنها نقش چندانى ندارد، اما در جذب متقاضيان با كفايت تأثير مى گذارد، زيرا متقاضيان، خواهان استخدام در سازمان هايى اند كه از مزاياى شغلى بيشترى برخوردارند.
برخى از مهم ترين مزايايى كه سازمان ها دنبال مى كنند، عبارتند از: بيمه هاى خدمات درمانى و فراهم كردن امكانات درمانى و بهداشتى، امكانات براى تحصيل فرزندان، مهدكودك، برگزارى دوره هاى آموزش مديريت، آموزش زبان هاى خارجى، پرداخت حقوق در دوران بيمارى، ايجاد تسهيلات براى مسافرت هاى زيارتى و تفريحى، امكانات ورزشى، تهيه مسكن، بورس تحصيلى، حقوق بازنشستگى، پرداخت مزايا براى سختى شرايط كار و امثال آن.
مزاياى قانونى
بسيارى از سازمان ها انتخابى در مزايا ندارند و بايد مزاياى معينى را براى كاركنان خود، تأمين كنند. ممكن است گفته شود اگر آنها قانونى است پس مزايا نيست. به هرحال آنها هزينه هايى است كه سازمان ها پرداخت مى كنند. اين نوع مزايا را قوانين دولتى تعيين مى كند و سازمان ها موظف به ايجاد و پرداخت آنها هستند. بعضى از اين نوع مزايا عبارت است از پرداخت جهت بيكارى، بيمه هاى خدمات درمانى، حقوق بازنشستگى و….
مزاياى اختيارى
برخى سازمان ها براى حفظ كاركنان خود مزاياى ديگرى را نيز دنبال مى كنند. اين مزايا عمدتاً شامل خانواده كاركنان هم مى شود، مانند كمك هاى آموزشى و بورس تحصيلى، فراهم كردن امكانات ورزشى، ايجاد تسهيلات براى مسافرت هاى زيارتى و تفريحى، استفاده از اتومبيل سازمان و غيره.
