نقش ارزيابی عملكرد با رويكرد 360 درجه در اثربخشی سازمانی

نویسنده: دكتر محمد حسين مشرف جوادی

چكيده: در بسياري از سازمان ها اطلاعات بدست آمده ار ارزيابي و همينطور بازخورد مربوطه به يك بخش از سازمان و بطور سيستماتيك داده مي شود در صورتي كه بازخورد به همه افراد سازمان باعث مي شود  كاركنان ادراك خود را در مورد محيط كاري‌شان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي‌تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان باشند.سوالي در اين حين مطرح است توانايي الگوي 360 درجه در ارزيابي كارا و اثربخش است.

در ارزيابي عملكرد كاركنان به دنبال تأمين اهدافي همچون : بهبود ارزيابي عملكرد، تعيين نياز سنجي آموزشي براي تمامي سطوح سازماني و در نهايت بستر سازي براي كار گروهي و بهبود روحيه تيمي است. بازخور360درجه يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است.الگوي ارزيابي عملكرد 360  درجه از رويكرد بازخور 360 درجه نشأت گرفته و در آن  توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه از اهميت بسزايي برخوردار است. اين فرآيند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان بطور يكنواخت و هدفمند ارائه مي‌كند.
مهمترين تفاوت بين ارزيابي سنتي و بازخورد 360 درجه اينست که رهيافت سنتي تنها يک منبع ارزيابي دارد، در حالي که رويکرد بازخور 360 درجه شامل چندين منبع است، بنابراين جامعتر از رهيافت سنتي است. اين روش مي تواند با بكارگيري كليه كاركنان اهداف ارزيابي را با توجه به ارزش هاي سازمان تحقق مي بخشد و همچنين دستاوردهايي همچون فضايي با مشاركت بالا، ارزيابي نيازهاي توسعه،ارتقاء كار تيمي و نهايتأ توجه به مشتري و كيفيت خدمات را بهمراه دارد، اين پيامدهاست كه ارزيابي 360 درجه را در كلاس جهاني قرار داده و باعث شده كه از آن به عنوان يک ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شود.
واژگان كليدي: ارزيابي عملكرد، ارزيابي عملكرد 360 درجه، بازخورد

مقدمه:
اغلب تحقيقات مديريت منابع انساني از نوع توصيفي و ميداني ي باشد و از آنجا كه ارزيابي عملكرد كاركنان يكي از مقوله هاي مديريت منابع انساني است، تحقيق حاضر هم از نوع تحقيقات توصيفي و ميداني است. در حوزه منابع انساني سازمانها، از اصلي ترين مسائلي كه در تجزيه و تحليل نيروي انساني وجود دارد معقولۀ ارزيابي عملكرد كاركنان است كه در آن  افراد و سازمان از طريق نظام بازخورد ارتباطي شفاف و اثربخش برقرار مي نمايند. مفهوم ارزيابي عملكرد كاركنان بدين معني است كه در دايرۀ عملكرد كاري مديريت و كاركنان فرآيندي شكل گيرد كه بتواند با جريان بازخورد، فعاليت ها و اقدامات انجام گرفته شده را كنترل و در جهت بهبود سوق دهد ونيروهاي بالقوه را شناسايي كند. بازخور۳۶۰درجه یک روش مناسبی در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرآیند، سیکل کاملی است که خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همکاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبک رهبری و مدیریت و عملکردشان ارائه می‌کند.
بعضی از سازمان‌ها بازخور را برای یک بخش از سازمان و به طور سیستماتیک انجام می‌دهند. بازخور به افراد کمک می‌کند تا ادراک خود را در مورد محیط کاری‌شان، با ادراک ارزیابی‌کنندگان مهم مقایسه کنند. این ارزیابی‌کنندگان می‌تواند شامل همکاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌کنندگان و اعضای اتحادیه باشند. برنامه بازخور چند منبعی و بازخور ۳۶۰ درجه از روش‌های توسعه یافته فرآیندهای ارزیابی عملکرد، بررسی‌های سازمانی و بازخور مشتری (بخشی از مدیریت کیفیت جامع) استخراج شده است. سیستم‌های بازخور ۳۶۰ درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واکنش به مشکلاتی که با سیستم‌های مدیریت عملکرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. (ران کاسپیون، ۲۰۰۰) تعاریف مختلفی از این فرآیند ارائه شده است. به طور کلی بازخور ۳۶۰ درجه یا بازخور چند منبعی، یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده‌های جمع آوری شده از سرپرستان، همکــــــــاران، زیردستان، مشتریان و عرضه‌کنندگان تکیه دارد. (مک کارتی، ۲۰۰۱)
بیان مساله
پس از تحقیقاتي كه در زمینه روش‌های ارزیابی انجام‌گرفته است، مشخص شد هیچ کدام از روش ها بهتر و كارآتر از ديگري نيست، بلكه هدف‌ها و انتظارات سازمان تعيين كننده روش ارزیابی عملکرد است. ‌گرچه اکثر محققان و مدیران منابع انسانی، ‌معتقدند معمولا روش‌های جامع‌تر و زمان‌بر، اطلاعات مناسب‌تری در اختیار ما قرار می‌دهند، اما مساله مهم این است که با استفاده از تجزیه و تحلیل هزینه منفعت روشی متناسب با وضعیت سازمان انتخاب شود.ارزیابی ۳۶۰ درجه نوعی روش ارزیابی‌گروهی است که در این روش فهرستی از شایستگی‌های مورد نظر تهیه می‌شود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیرمستقیم فرد در سازمان اعم از مافوق، همکاران، زیردستان و مشتریان خواسته می‌شود تا او را بر اساس شایستگی‌های تعیین شده ارزیابی کنند. فرد ارزیابی شونده نیز به عنوان خود ارزیابی، در فرآیند مشارکت می‌کند. نتایج حاصل از کل ارزیابی‌ها جمع‌بندی و به صورت گزارشی به فرد بازخور داده می‌شود.(مرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۵)
مساله‌ای که مطرح می‌گردد این است که آیا ارزیابی ۳۶۰ درجه می‌تواند تمامی جنبه ها و نكات یک ارزیابی اثربخش را در خود بگنجاند. لذا در این مقاله سعی شده که به صورت خلاصه به این مسئله پرداخته شود.
ضرورت و اهمیت تحقیق
امروزه مسائلی مانند پدیدار شدن ساختارهای مسطح، ساختارهای گزارش‌دهی غیرمتمرکز، ‌تغییر در شکل و ماهیت سیستم‌های مدیریت عملکرد و افزایش مشغله کارکنان، وجود مدیرانی را که بتوانند از عملکرد و منابع در دسترس خود، بازخورد بهتری بگیرند ضروری ساخته است.به علاوه در بازار رقابتی امروز، سازمان‌ها باید به جذب و نگهداری بهترین افراد بپردازند و به منظور حداکثر کردن توانمندی‌های کارکنان، روشی را برای ارزیابی و بهبود عملکرد برگزینند که اولأ در زمينه ارزيابي کارآ و اثربخش باشد و از همه مهمتربه گونه‌ای کم هزینه و بهنگام باشد، همچنين هزينه آموزش را بهينه سازي كند.ثانيأ انگيزه و حس تعلق به سازمان را به كاركنان القا نمايد و در نهايت موجب جلوگيري از ترك خدمت و افزايش راندمان سازمان شود.
تمامی عوامل ذکر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال یک روش ارزیابی مبتنی بر منابع چندگانه باشند تا از آن طریق به توسعه فرد و سازمان دست یابند. روش ارزیابی ۳۶۰ درجه نیز به عنوان یکی از بهترین روش‌هایی که پاسخگویی نیازهای سازمان‌های امروزی است مطرح شده و بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های برتر دنیا از این روش به منظور ارزیابی مدیران خود استفاده می‌کنند. (مرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۵)
ارکان بازخور 360 درجه
ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي بازخور را از يک رويکرد تک بعدي بالا به پايين به رويکرد چند بعدي (زيردستان، همکاران و مشتريان) عموميت مي بخشد و مي تواند يک «ارزيابي بدون مرز» باشد. از اين لحاظ مفهوم بازخور 360 درجه به نظر مي رسد، با رويکرد تئوري سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژه‌هاي متداولي که براي بازخور 360 درجه استفاده مي شود؛ عبارتند از: «ارزيابي ذي نفعان»، «بازخور چند معياره»، «ارزيابي سيکل کامل»، «ارزيابي چند منبعي»، «ارزيابي همکار – زيردست»، «ارزيابي عملکرد گروه»، «ارزيابي چند ديدگاهي». (مک کارتي، 2001) لپسينگر و لوسيا اشاره مي کنند که بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يک سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي کنند که متداولترين منابع ارزيابي به‌کار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زيردستان، خود فرد، همکاران و غيره، بازخور 360 درجه، در بسياري از اين منابع با بازخور چندمنبعي مشترک است. اين فرايند نيز داراي چهار عنصر اصلي است.
ارزيابي بالا به پايين: شکل سنتي ارزيابي که سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌کنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخور 360 درجه است، که مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي براي افراد ارائه کند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود دارد که مي‌توانند منبع معتبري براي بازخورد باشند. ساده‌ترين و نزديک ترين منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مديران ماتريسي»، «مدير بلافصل قبلي» و ساير روسا نيز در اين ارزيابي مشارکت دارند. (جونز و برلي، 1379)
ارزيابي پايين به بالا: يکي از ابتکارات اصلي فرايند بازخور 360 درجه اينست که زمينه‌اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي شود. در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملکرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌کند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يک عنصري از فرايند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنين فرايند مهمي است که به توسعه سازمان و افراد کمک مي‌کند.(همان منبع)
بازخور همکاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همکاران يک ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملکرد فرد ارائه مي کند. بازخور همکاران، توسط کن و لاولر بدين صورت تعريف مي شود: «فرايند مشارکت گروهي از افراد که در مورد فرد قضاوت مي کنند، به طوري که هرکدام از آنها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند.»
خود ارزيابي: به فرايندي دلالت دارد که به موجب آن، فرد عملکرد خودش را ارزيابي مي کند. در اين فرايند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خود ارزيابي است.(جونز و برلي،1379)
علل رواج بازخور ۳۶۰ درجه
ارزیابی چندمنبعی در سال ۱۹۸۰ در سازمان‌ها رواج یافت و به عنوان یک ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همکاران در ۱۹۷۰ و اواخر ۱۹۸۰ مورد توجه قرار‌گرفته شد، اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نکشید که بازخور ۳۶۰ درجه متداول شد.
در اواخر ۱۹۸۰ کتاب‌هایی در زمینه بازخور چند منبعی منتشر شدند که حاصل تحقیقات انجام‌گرفته به‌وسیله «مرکز رهبری خلاق در‌گرینبور» بودند. براساس این تحقیقات سه یافته به‌دست آمده است:
۱ – بازخور یک عنصر کلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه‌ای است؛
۲ – بسیاری از مدیران کارآمد، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر، مدیران اثربخش، فرصت‌های یادگیری و توسعه را تشویق می‌کنند؛
۳ – بسیاری از افراد، در محیط‌هایی با بازخور ضعیف، فعالیت می‌کنند.
به‌طور کلی محققان معتقدند، یک سری عواملی هستند که در تکامل ارزیابی منابع چندگانه نقش تسریع‌کنندگی را برعهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش کارکنان است. این بررسی‌ها در زمینه بررسی رضایت کارکنان براساس ابعادی چون خط‌مشی، رویه‌ها، محیط کاری، مزایا و پاداش است.
جنبش مدیریت کیفیت جامع، با تاکید بر کیفیت و رضایت مشتری به عنوان یک نیروی پیش برنده در توسعه بازخور ۳۶۰ درجه عمل می‌کند. مدیریت کیفیت جامع به‌ویژه برخدمات مشتری / کیفیت توجه دارد. در تلاش برای کیفیت برتر، بازخور ۳۶۰ درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه می‌کند، به‌دلیل اینکه، با این روش، مشتریان و عرضه‌کنندگان از جهات مختلف می‌توانند بازخور دهند. ‌گروت (۱۹۹۶) مدعی است که مدیریت کیفیت جامع به‌صورت یک نیروی تقویت‌کننده در پیشرفت و توسعه افراد به‌ کار‌ گرفته شده است، با این تصور که نزدیکترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد و در نتیجه برای پیشنهاد روش‌هایی برای توسعه و بالندگی هستند.از این رو، مدیریت کیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرآیندهای بازخور ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهیل‌کننده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن(۱۹۹۶)بحث می‌کنند که ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابی‌کنندگان دیگری نظیر زیردست، همکاران گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملکرد مناسب‌تر و منصفانه‌تری در سازمان ایجاد شود. آنها اشاره می‌کنند که نیاز مدیران برای انطباق با محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخور ۳۶۰ درجه در دهه‌های گذشته بوده است. منابع ارزیابی (درون و بیرون) سازمان اطلاعات مهمی ارائه می‌کنند تا سازمان قابلیت انطباق پیدا کند.
فرآیند بازخور ۳۶۰ درجه(فرآيند ارزيابي 360 درجه)
سیستم بازخور ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است:
(مک کارتی، ۲۰۰۱)
کاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه
متداول‌ترین کاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه عبارتند از:
توسعه کارراهه: تحقیقات نشان می‌دهند که ۹۴درصد سازمان‌ها، از بازخور ۳۶۰ درجه برای آموزش و استفاده می‌کنند. متداول‌ترین کاربرد بازخور چند منبعی، توسعه کارراهه است که شامل خودبالندگی، توسعه رهبری، بهبود مدیریت تعیین نیازهای آموزشی کارکنان است. هدف بازخور، مشخص کردن نقاط قوت و نیازهای توسعه یادگیرنده است و یادگیرنده از افزایش خود ادراکی بهره‌مند می‌شود.(مک کارتی، ۱۹۹۹)
تغییر فرهنگی: بازخور ۳۶۰ درجه می‌تواند در جهت تسهیل تغییر سازمانی استفاده شود. محققان معتقدند که ارزیابی منابع چندگانه، آگاهی از اهمیت رفتارهای رهبری، نتایج واحد کاری و انتظارات مشتری از استراتژی اصلی و سازمان را ارائه می‌دهد. در بسیاری از سازمان‌ها از بازخور ۳۶۰ درجه برای تغییر فرهنگ سازمان، تسریع تغییر و ارتقای توانمندی کارکنان استفاده می‌شود.زمانی که هدف سازمان تغییر فرهنگ سازمانی است، بازخور ۳۶۰ درجه می‌تواند چرخه موثرتری در زمینه ارتباط کارکنان با قابلیت‌ها و رفتارهایی که برای سازمان ارزشمند است، ارائه کند. اسمیتر معتقد است که محتوای ارزیابی منابع چندگانه با ابعادی از عملکرد در ارتباط است که برای سازمان مهم هستند. این رفتارهای مهم ابزار ارزیابی و افرادی را دربردارند، که در معرض ارزیابی منابع چندگانه، شمایی از عملکرد مطلوب و رفتارهای مورد انتظار را توسعه می‌دهند.(اورلي،1994)
ارزیابی عملکرد: در زمینه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان یک روش تعیین پاداش کارکنان در بین صاحب‌نظران اختلاف وجود دارد. بعضی از محققان معتقدند، ایجاد ارتباط بین بازخور ۳۶۰ درجه با پاداش و غیره، باعث کاهش اعتماد به این سیستم می‌شود. با این حال در زمینه ارزیابی عملکرد، به عنوان کاربرد بازخور ۳۶۰ درجه، مطالب تئوریک قوی وجود دارد.در زمینه ارزیابی عملکرد، سه منبع متمایز مشخص شده است که سازمان‌ها از آنها استفاده می‌کنند. (ایلگن و همکاران، ۱۹۷۹)
افزایش اثربخشی تیم: سازمان‌ها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده کنند. بسیاری از شرکت‌ها و موسسات سیستم‌های بازخور ۳۶۰درجه‌ای را توسعه می‌دهند که بر مهارت‌های مورد نیاز در اثربخش‌تر کردن تیم‌های کاری تاکید دارد. اطلاعاتی که این فرآیندها جمع‌آوری می‌کنند، هم رفتارهای ضروری‌تر را مشخص می‌سازد و هم به افراد کمک می‌کند تا آنچه را درک کنند که برای اثربخشی تیم لازم است ماهیت متفاوت بازخور ۳۶۰ درجه برای توسعه مهارت‌های کار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداول‌ترین کاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه بر کارراهه و سایر اشکال توسعه کارکنان تاکید دارند. (لپسینگر و لوسیا، ۱۹۹۷)

نتیجه‌گیری
یکی ازمشكلات اساسی در سازمان هاي كشور، فقدان سیستم كارآمد ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها است که باعث ایجاد مشکلاتی برای کارکنان، مدیریت و سازمان‌ها شده است. مهمترين شاخص بازخور ۳۶۰ درجه در سازمان‌ها، به‌کارگیری کارکنان، مدیران و کارکنان زبردست در فرآیند ارزیابی است که در نتیجه آن، سازمان‌ها می‌توانند سیستم جامع ارزیابی عملکرد موثری را به‌کار گیرند و ضمن ارزیابی صحیح از عملکرد کارکنان، مسیر ترقی مناسب برای افراد برنامه‌ریزی کنند.
تجربه نشان داده اعمال موارد زير باعث شده نتايج بازخور 360 درجه اثربخش تر گردد.
1- قبل از بكارگيري ابزار 360 درجه جهت ارزيابي عملكرد بايد نحوه اعمال آن و همچنين روش استفاده آن در سازمان شفاف سازي گردد و در صورت لزوم آموزش هاي لازم به افراد داده شود.
2- بازخور فرصتي براي ايجاد تغييري مثبت در رفتار تيمي مي دهد، بازخور بايد بگونه اي باشد كه افراد سازمان از همديگر حمايت كنند(به جاي اينكه براي هم مشكل ساز شوند) و باعث بهبود در فرهنگ كار تيمي شود.
3- بازخور منابع چندگانه چيزي بيش از يك ابزار است. در اينجا بازخور يك فرآيندي است كه چندين رخداد در آن تسهيل مي شود. ممكن است دريافت كنندگان بازخور در زمينه كاري كه بايد انجام دهند آگاهي لازم را نداشته باشند، بنابراين جلساتي توسط مديران و كارشناسان  آشنا با موضوع مي تواند اجراي بازخورد را به سهولت انجام پذيرد.
4- سازمان باید براساس داده‌های بازخور ۳۶۰ درجه، برنامه‌هایی برای حمایت از فعالیت‌های بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات کسب شده در این زمینه ممکن است اتلاف شود و از پروسه‌های آینده حمایت مورد نیاز به عمل نیاید.
5- برای اینکه بازخور ۳۶۰ درجه به عنوان رهیافت کاملأ جدیدی شود، نباید با تصمیمات پاداش‌دهی و منابع انسانی مرتبط باشد. این امر ضروری است به‌دلیل اینکه، در صورتی که افراد معتقد باشند که داده‌های ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و کارراهه‌شان تاثیر می‌گذارد، احتمالأ به سختی پاسخ‌های عینی ارائه می‌کنند و شاید فرآیند بازخور چیزی بیشتر از یک ارزیابی عملکرد ساده قلمداد نشود. ( فانی-  عباسی، 1382)
6- فرآیند بازخور ۳۶۰ درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به‌انجام چنین کاری در سازمان تشویق کنند. (مک کارتی، ۲۰۰۱)

منابع:
آرمسترانگ، مایکل. ۱۳۸۱. مدیریت استراتژیک منابع انسانی. ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی. تهران: دفتر پژوهش‌های فرهنگی.
جان و‌ای، جونز. ویلیام برلی. «بازخور ۳۶۰ درجه راهبردها، رهیافت‌ها و شیوه‌هایی برای مدیران». ترجمه سید اسماعیل اصغرپور و غلامرضا طالقانی. ۱۳۷۹.  تهران: انتشارات ساپکو.
سلطاني، ايرج.1381. مديريت عملكرد بستر ساز پرورش منابع انساني (ارزيابي عملكرد كاركنان). اصفهان: انتشارات اركان
سلطاني، ايرج.  1384. “بنياد هاي كار تيمي”. چاپ اول. اصفهان: انتشارات اركان.
سینگر، مارک. مدیریت منابع انسانی. ترجمه فریده آل آقا. ۱۳۷۸. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.
فانی، علی اصغر. طیبه عباسی. 1382. بازخورد 360 درجه. ماهنامه تدبير (136).
مرکز آموزش ایران خودرو. ۱۳۸۵. ‌ارزیابی ۳۶۰ درجه از تئوری تا عمل.
میرسپاسی، ناصر. ۱۳۶۵. مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار. تهران: انتشارات مير.

سايت اينترنتي مدير يارwww.modiryar.com
MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3