نویسنده: مهدی یاراحمدی خراسانی
مقدمه :
استراتژي، مفهومي است كه از حوزة مديريت نظامي سرچشمه گرفته است و اولين آثار مكتوب دراين زمينه به حدود 2500 سال پيش باز مي‌گردد. ولي سابقه كاربرد اين مفهوم در حوزة مديريت وبازرگاني به دهه پنجاه ميلادي و در حقيقت به زماني باز مي‌گردد كه نظريه پردازان سيستمهاي طبيعي،عامل محيط را در مطالعه سازمانها وارد ساختند اما واژة استراتژي براي اولين بار توسط «آلفرد چندلر»در كتاب «استراتژي و ساختار» به كار رفت. پس از «چندلر» دانشمندان ديگر به توسعة اين مفهوم‌پرداختند و براي انجام اين مهم دو سبك مطالعات موردي و پژوهشهاي تحليلي را در اين حوزه به كارگرفتند. در سال 1980، «ميكاييل پورتر» مفاهيم اقتصاد را در اين حوزه به كار گرفت و موضوع‌استراتژيهاي عام را پس از چندين سال مجدداً مطرح ساخت. «هنري مينتزبرگ» مفهوم استراتژيهاي‌عام را گسترش داد و آنها را در چارچوب سطوح سه‌گانه استراتژي ارائه كرد. علاوه بر اين وي تعاريف‌گوناگون استراتژي را در پنج گونه دسته‌بندي كرد و براي نخستين بار مفهوم استراتژي نوپديد را درمقابل استراتژي برنامه‌ريزي شده و شكل‌گيري استراتژي را در مقابل فرمولبندي استراتژي مطرح‌ساخت.
تعريف استراتژي :
«چندلر» كه براي اولين بار واژة استراتژي را بكار برد، خود آن را به اين صورت تعريف كرد: «استراتژي‌به معناي تعيين هدفهاي بلند مدت يك سازمان و گزينش مجموعة اقدامات و تخصيص منابع لازم براي‌دستيابي به اين هدفهاست» . وي براي اولين بار نيز تفاوت بين استراتژي و تاكتيك را درقالب تعريف تصميم‌هاي استراتژيك (كه با سلامت بلند مدت سازمان سروكار دارند) و تصميم‌هاي‌تاكتيكي (كه بيشتر به فعاليتهاي روزمره مربوط مي‌شوند) مطرح كرد .(Chandler 1962, 11)
پس از وي، «اندروز» و «انسوف» در سال 1965 به ترتيب در كتابهاي «خط شي بازرگاني» و«استراتژي شركت» از دو ديدگاه استراتژي را تعريف كردند. ديدگاههاي آنها در تعريف استراتژي دست‌كم دو تفاوت اساسي داشتند. «اندروز» معتقد بود كه مفهوم استراتژي در بردارندة هم هدفهاي است كه‌سازمان به دنبال دستيابي به آنهاست و هم وسايل و چگونگي دستيابي به آنها ولي در مقابل «انسوف»اعقتاد داشت كه استراتژي تنها به معناي وسايل و چگونگي دستيابي به هدفها منحصر مي‌گردد. شواهدنشان مي‌دهند كه اين اختلاف نظر همچنان بعنوان يك موضوع قابل ملاحظه وجود دارد.
اختلاف نظر دوم بين اين دو در اين است كه آيا مي‌توان چگونگي دستيابي به هدفهاي سازماني رابصورت تحليلي به ابعاد و مولفه‌هاي آن تقسيم كرد. به عقيدة «اندروز» اين امكان وجود ندارد اما«انسوف» و بسياري از صاحبنظران ديگر به اين امكان اعتقاد داشته و مولفه‌هاي اصلي آن را مطرح ساخته‌اند. «انسوف» خود براي استراتژي چهار مولفه را مطرح مي‌كند:
1) تمركز كالا / بازار
تشريح تنوع محصولاتي كه يك سازمان توليد مي‌كند و بازارهايي كه اين محصولات را در آن به فروش‌مي‌رساند.
2) بردار يا جهت رشد
تغييرات برنامه ريزي شده و آگاهانه در حوزة فعاليتهاي سازمان در آينده.
3) مزيت رقابتي
جنبه‌هايي از محصول يا نگرش بازاريابي كه مشخصاً موقعيت رقابتي سازمان را نسبت به رقباي اصلي يابازار بطور عام، بهبود مي‌بخشد.
4) هم تواني
اشاره به اين موضوع كه فعاليتهاي سازمان در مجموع و در كنار هم به صورت بالقوه قويتر و رقابتي‌تر ازجمع تك‌تك آنها با يكديگر هستند.
انواع چهارگانه سازمانهاي استراتژيك :
مايلز و اسنو سازمانها را براساس انواع چهارگانه سازمانهاي استراتژيك به اين شرح طبقه‌بندي‌نمودند؛ 1- تدافعي، 2-آينده‌نگر،3- تحليلگر،4- انفعالي،كه روي شركت‌هاي تجاري متمركزاست، ولي طبقه بندي آنها در سازمانهاي غير انتقاعي نيز به احتمال زياد بخوبي بكار مي‌آيد.استراتژي چهارگانه «مايلز و اسنو» روي‌يك پيوستار براساس تغييرات عدم اطمينان محيطي از كم به زياد قرار دارد. براساس منطق تئوري «مايلز و اسنو» وقتي مديريت، تغيير و عدم اطمينان بيشتر را پيش‌بيني كرد، درطول پيوستار به سمت راست حركت مي‌كنند. بطور مشابه استراتژي نيز به سمت راست پيوستار حركت‌كرده ودر نتيجه ساختار سازمان بايد تغيير يافته يا طوري محدود گردد كه تا حد زيادي منعطف و انطباقي‌شود.
استراتژي و فرهنگ :
ارتباط بين استراتژي و فرهنگ، تأثير قابل ملاحظه‌اي بر عملكرد سازمان دارد. باورها، ارزشها،هنجارها و فلسفه مديريت ردة بالا، فرايند تدوين استراتژي را هدايت مي‌كنند. چنين باورهايي ممكن‌است در بردارندة باورهاي اساسي‌اي مانند رهبري در قيمت يا نوآوري در يك بازار ويژه، رفتار عادلانه ومنصفانه با كاركنان و مشتريان و آلوده نكردن محيط زيست باشد. استراتژي نيز به نوبه خود زمينه يادستور كار سازمان را تنظيم مي‌كند. باورهاي افراد عبارت انداز قواعد، هنجارها، ارزشها و مفروضات‌مشاهده شده كه هنگام درگير شدن در اجراي استراتژي، هدايت مي‌شوند. اين باورها ممكن است دربردارنده قواعد كاري، هنجارهاي مربوط به تعامل با همكاران، زير دستان يا بالا دستان و انتظاراتي كه‌دربارة چگونگي رفتار با مشتريان است، باشند، بنابراين مديريت فرهنگ و استراتژي به نحوي كه اين دوبا يكديگر هماهنگ و سازگار باشند، يك وظيفه كليدي براي مديريت به شمار مي‌رود.فرهنگ، راهنماي تدوين و اجراي استراتژي است و زمينه‌اي فراهم مي‌كند كه سازمان،استراتژي هايش را دنبال كند. بنابراين بين فرهنگ، استراتژي و سازمان بايد سازگاري و هماهنگي وجودداشته باشد.«ديويس» رابطة بين فرهنگ و استراتژي و تعامل آنها را در پديد آمدن عملكرد سازماني نشان مي‌دهد.
فرهنگ از دو نوع باور شكل گرفته است. باورهاي راهنماكه ريشه‌هاي فلسفي و اصولي هستند كه سازمان بر آنها بنا شده است و باورهاي روزمره كه قواعد واحساسات مربوط به رفتار هر روزه هستند. باورهاي روزمره يكي از چهار جزء تشكيل دهندة سازمان‌هستند. با ديدگاه سيستمي، فرهنگ ورودي سازمان است كه استراتژي را جهت مي‌دهد كه خوداستراتژي از طريق تعامل بين چهار جزء سازمان توسعه مي‌يابد. خروجي اين سيستم نيز عملكرد سازمان‌است.مديريت فرهنگ همواره با مخاطره روبه‌روست و «شوارتز و ديويس» راهنمايي را براي عمل در اين‌فضا ارائه كرده‌اند.
آنان چهار حالت ممكن را بدين صورت بيان داشته‌اند:
1) صرف نظر از فرهنگ
اين گزينه واقعاً گزينه قابل اعتمادي نيست چرا كه گريز از ابعاد فرهنگي استراتژي امكان پذير نيست.
2) مديريت حول محور فرهنگ
گزينه دوم براي عمل، شناخت و پذيرش فرهنگ و در عين حال تلاش براي كاهش ساختن اثر آن تا حدممكن است. فرهنگ در اينجا مي‌تواند فرهنگ در محيط و بازار فعاليت سازمان باشد يا فرهنگ در داخل‌سازمان.
3) تغيير فرهنگ
تغيير در فرهنگ سازماني ممكن است فرايندي بسيار پيچيده و زمان‌بر باشد اما در عمل گاهي اوقات‌تلاش براي تغيير فرهنگ مي‌تواند مقبول باشد. به اين منظور مديريت بايد ابعاد فرهنگ مورد نظر خود راتعيين و فرهنگ موجود را تحليل و ارزيابي كند و تصميم بگيرد كه كدام بخشهاي فرهنگ بايد تغيير كنندو چگونه و در نهايت آماده باشد كه فرهنگ جديد را از طريق يك سيستم تشويق و تنبيه در سازمان‌اعمال كند. بايد دانست كه چنين گزينه‌اي فوق العاده گران تمام خواهد شد.
4) تغيير استراتژي
موقعيتهايي ممكن است پيش آيند كه در آنها استراتژي مرجح با فرهنگ سازمان يا جامعه سازگار نباشد.در چنين وضعي با توجه به اينكه ارزشها، باورها و هنجارها به سادگي امكان انجام اقدامات مربوط به‌استراتژي را فراهم نمي‌سازند، استراتژي بايد تغيير يابد.
«شوارتز و ديويس» ساختاري براي درك تأثير فرهنگ بر استراتژي را در يك فرايند چهار مرحله‌اي‌پيشنهاد مي‌كنند:
1) تشريح فرهنگ و خرده فرهنگهاي مرتبط در سازمان، چرا كه مديريت بيش از سروكار داشتن بافرهنگ بايد آن را بشناسند.
2) سازمان دادن به عباراتي دربارة فرهنگ سازمان بر حسب وظايف مديريت و روابط كليدي آنها.
3) ارزيابي خطراتي كه فرهنگ سازمان براي انجام تلاشهاي مربوط به اجراي استراتژي برنامه ريزي شده‌فراهم مي‌كند. در اين مرحله، مدير مي‌كوشد تا تأثير بالقوه‌اي را كه فرهنگ به استراتژي دارد، بسنجد.
4) شناخت و تمركز بر آن دسته از جنبه‌هاي ويژه فرهنگ كه هم براي موفقيت استراتژيك بسيار مهم‌هستند و هم اينكه بارويكردهاي سازماني برنامه ريزي شده ناسازگار مي‌باشند.
«ريچارد دفت» پژوهشهاي انجام شده در زمينه ارتباط استراتژي، فرهنگ و محيط را چنين جمع‌بندي كرده است :
استراتژي و محيط خارجي سازمان بر فرهنگ آن تأثير زيادي دارند. فرهنگ سازمان بايد انچنان باشدكه سازمان براي مؤثر بودن در محيط بدان نياز دارد. بعنوان مثال اگر محيط خارجي نياز به انعطاف وعكس‌العمل دارد، فرهنگ بايد مشوق انطباق پذيري باشد. رابطه صحيح بين ارزشها و باورهاي‌فرهنگي، استراتژي سازمان و محيط بازرگاني مي‌تواند عملكرد سازماني را افزايش دهد.
مطالعات مربوط به فرهنگ و اثر بخشي نشان مي‌دهند كه تناسب بين استراتژي، فرهنگ و محيط باچهار نوع فرهنگ مرتبط مي‌باشد. انواع فرهنگها مبتني بر دوعامل هستند: (1) ميزان انعطاف پذيري يا ثباتي كه محيط رقابتي ايجاب مي‌كند و (2) ميزان داخلي ياخارجي بودن تمركز و قوت استراتژيك. چهار فرهنگي كه بر اين اساس وجود دارند عبارت‌اند از: فرهنگ‌انعطاف پذيري / كار آفريني، فرهنگ مأموريتي، فرهنگ خانوادگي (مشاركتي) و فرهنگ‌بوروكراتيك.
1) فر هنگ انعطاف پذيري / كارآفريني
اين فرهنگ با تمركز استراتژيك بر محيط خارجي از طريق انعطاف پذيري و تغيير براي پاسخ به‌نيازهاي مشتري مشخص مي‌شود، چنين فرهنگي هنجارها و باورهايي را تشويق مي‌كند كه ظرفيت‌سازمان را براي كشف، تفسير و ترجمه علائم محيطي به پاسخهاي رفتاري جديد، حمايت مي‌نمايند.سازماني با اين فرهنگ، فقط نسبت به تغييرات محيطي عكس‌العمل سريع نشان نمي‌دهد بلكه بصورت‌فعال به ايجاد تغيير نيز مي‌پردازد. نوآوري، خلاقيت و ريسك پذيري در اين سازمانها ارزشمند هستند وپاداش داده مي‌شوند.
2) فرهنگ مأموريتي
سازماني كه با پاسخگويي به مشتريان خاصي در محيط خارجي سروكار دارد اما نياز به تغيير سريع‌ندارد، مناسب براي فرهنگ مأموريتي است. اين فرهنگ با تأكيد بر دور نماي روشن از هدف جامع سازمان و دستيابي هدفهاي عملياتي مانند رشد فروش، سودآوري و سهم بازار براي دستيابي به هدف‌جامع، مشخص مي‌شود. كاركنان به صورت انفرادي ممكن است مسئول سطح خاصي از عملكرد باشندو سازمان نيز در مقابل، متعهد به پاداش به آنان باشد. مديران با ترسيم آيندة مطلوب سازمان، رفتار راشكل مي‌دهند. از آنجايي كه محيط با ثبات است، مديران مي‌توانند دورنماي سازماني را به هدفهاي‌عملياتي قابل سنجش ترجمه كنند و عملكرد كاركنان را براي دستيابي به اين هدفها ارزيابي نمايند.
3) فرهنگ خانوادگي (مشاركتي)
تمركز اصلي اين فرهنگ بردرگيري و مشاركت افراد و اعضاي سازمان و بر انتظار محيطي است كه به‌سرعت نيز تغيير مي‌كنند. اين نوع فرهنگ بيشتر از ساير فرهنگها بر نيازهاي كاركنان بعنوان منشا عملكردبالا تأكيد دارد. درگيري و مشاركت باعث پديد آمدن نوعي احساس مسئوليت و مالكيت مي‌شود كه اين‌تعهد بيشتري را نسبت به سازمان ايجاد مي‌كند.
4) فرهنگ بوروكراتيك
اين فرهنگ داراي تمركز داخلي و جهت‌گيري پايدار براي يك محيط باثبات است. سازماني با اين‌فرهنگ از نگرشي متدولوژيك براي انجام امورش حمايت مي‌كند. سمبلها، قهرمانان و مراسم ازهمكاري، سنت و دنبال كردن سياستها و عمليات بعنوان راهي براي دستيابي به هدفها پيشتيباني‌مي‌كنند. مشاركت شخصي در اينجا تا حدي كمتر است اما با پايداري، هم نوايي و همكاري زياد افراد بايكديگر، وزن زيادي مي‌يابد، اين چنين سازماني با يكپارچگي و كارايي بالا به موفقيت دست مي‌يابد.
فهرست‌منابع :
1-اسكات، ريچارد. 1992. سازمانها: سيستمهاي عقلايي، طبيعي و باز. ترجمة حسن ميرزايي اهر نجاني وفلورا سلطاني تيراني. 1374. تهران: دانشكده مديريت دانشگاه تهران.
2-برايسون، جان ام. 1988. برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمانهاي دولتي و غير انتقاعي. ترجمة عباس‌منوريان. 1372. تهران: سازمان مديريت دولتي.
3-پورتر، ميكاييل. بي‌تا. استراتژيهاي رقابتي عام. در مديريت استراتژيك. ويراسته‌اي جيمز براين كويين،هنري مينتزبرگ و رابرت ام. جميز. ترجمة محمد صائبي. 1376. تهران: مركز آموزش‌مديريت‌دولتي.
4-كويين، جيمز براين. بي‌تا. استراتژيهاي تغيير. در مديريت استراتژيك. ويراستة جيمزبراين كويين، هنري‌مينتزبرگ و رابرت ام. جميز. ترجمة محمدصائبي. 1376. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي.
5-مينتزبرگ، هنري. بي‌تا. تعريف استراتژي. در مديريت استراتژيك. ويراستة جيمز براين كويين، هنري‌منتيزبرگ و رابرت ام. جيمز. ترجمة محمد صائبي. 1376. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي.
Organizational Culture
Written by Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Edit By:Mahdi Yarahmadi Khorasani
What is Culture?
Basically, organizational culture is the personality of the organization. Culture is comprised of the assumptions, values, norms and tangible signs (artifacts) of organization members and their behaviors. Members of an organization soon come to sense the particular culture of an organization. Culture is one of those terms that’s difficult to express distinctly, but everyone knows it when they sense it. For example, the culture of a large, for-profit corporation is quite different than that of a hospital which is quite different that that of a university. You can tell the culture of an organization by looking at the arrangement of furniture, what they brag about, what members wear, etc. — similar to what you can use to get a feeling about someone’s personality.
Corporate culture can be looked at as a system. Inputs include feedback from, e.g., society, professions, laws, stories, heroes, values on competition or service, etc. The process is based on our assumptions, values and norms, e.g., our values on money, time, facilities, space and people. Outputs or effects of our culture are, e.g., organizational behaviors, technologies, strategies, image, products, services, appearance, etc.
The concept of culture is particularly important when attempting to manage organization-wide change. Practitioners are coming to realize that, despite the best-laid plans, organizational change must include not only changing structures and processes, but also changing the corporate culture as well.
There’s been a great deal of literature generated over the past decade about the concept of organizational culture — particularly in regard to learning how to change organizational culture. Organizational change efforts are rumored to fail the vast majority of the time. Usually, this failure is credited to lack of understanding about the strong role of culture and the role it plays in organizations. That’s one of the reasons that many strategic planners now place as much emphasis on identifying strategic values as they do mission and vision.
Some Types of Culture
ere are different types of culture just like there are different types of personality. Researcher Jeffrey Sonnenfeld identified the following four types of cultures.
Academy Culture
Employees are highly skilled and tend to stay in the organization, while working their way up the ranks. The organization provides a stable environment in which employees can development and exercise their skills. Examples are universities, hospitals, large corporations, etc.
Baseball Team Culture
Employees are “free agents” who have highly prized skills. They are in high demand and can rather easily get jobs elsewhere. This type of culture exists in fast-paced, high-risk organizations, such as investment banking, advertising, etc.
Club Culture
The most important requirement for employees in this culture is to fit into the group. Usually employees start at the bottom and stay with the organization. The organization promotes from within and highly values seniority. Examples are the military, some law firms, etc.
Fortress Culture
Employees don’t know if they’ll be laid off or not. These organizations often undergo massive reorganization. There are many opportunities for those with timely, specialized skills. Examples are savings and loans, large car companies, etc.
{endslide}
