نهادينه کردن خلاقيت و نوآوری در سازمان

چکيده: همه سازمانها براي ماندگاري نيازمند انديشه هاي نو و نظرهاي بديع و تازه اند . افکار و نظرهاي جديد، مانند روحي در کالبد سازمان دميده مي شود و آن را از نيستي ، نجات مي دهد‌. براي آنکه بتوان در دنياي متلاطم و متغير امروز به حيات ادامه داد بايد به نوآوري و خلاقيت روي آورد و ضمن شناخت تغييرات و تحولات محيط براي رويارويي با آنها، پاسخ هاي بديع و تازه تدارک ديد و همراه تاثيرپذيري از اين تحولات بر آنها تاثير نهاد و بدانها شکل دلخواه را داد . بنابراين در اين مقاله سعي شده است، با ارائه تعاريفي از خلاقيت و نوآوري، نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري در سازمان را مورد بررسي و مطالعه قرار داد.

مقدمه
خلاقيت هر نظام اجتماعي، پديده اي مبتني بر نظم منطقي و تابعي از خلاقيت افرادي است که نظام از آنها تشکيل شده است. همان‌گونه که براي رشد گياه، محيط و فضاي مناسب مورد نياز است ، براي شکوفايي خلاقيت هم فضاي مناسب بايد وجود داشته باشد تا ذهن و حافظه افراد براي پرداختن به ايده هاي نو و ايجاد فرصت هاي تازه آزاد شود . نوآوري با خلق ارزش همراه است . خلاقيت ، موتور نوآوري است . اساس و عصاره خلاقيت‌، ترکيب و تلفيق دو يا چند فکر و ايده است براي رسيدن به ايده اي کاملاً جديد‌. خلاقيت طرفدار و نتيجه ذهن آماده است و اغلب نتيجه نارضايتي فرد از وضعيت موجود است . خلاقيت هم به فرد و هم به محيط او بستگي دارد (طارق خليل ، 1381: 70).
در چگونگي خلق نظريه‌ها و انديشه‌هاي نو ، انديشمندان به گونه هاي متفاوتي نظر داده اند . برخي از علما مانند: بيکن و هيوم شيوه استقرايي را، راه آفريدن نظريه هاي جديد دانسته اند . بيکن بر اين باور بود که: علم عبارت است از انباشتن و رده‌بندي کردن مشاهده ها و سپس يک کاسه کردن آنها و رسيدن از موارد جزئي به حکم کلي است . بدين ترتيب اکتشاف و نوآفريني مي تواند روندي خودکار باشد، آن‌گونه که گويي با ماشين انجام مي شود . توصيف بيکن تمام جنبه‌هاي نظري و علم را فرو مي گذارد و نقش تخيل خلاق (Greative Imagination) را در تکوين مفاهيم جديد ناديده مي گيرد . گروهي ديگر بر شيوه قياسي تاکيد ورزيده اند که رسيدن به کل از جزء است . انديشمنداني چون ميدآوار نظريه‌هاي استقرايي در اکتشاف و ابداعهاي علمي را مردود شمرده و به نوعي قياس در خلاقيت باور دارند. وي کشفيات جديد در علوم را زائيده فرضيه سازيهاي قياسي (Hypothetico- Deduction) مي‌داند. دانشمندي در زمينه پيدايي انديشه هاي بکر مي گويد : علم به صورت جوانه هايي است که در اذهان اين‌جا و آنجا مي رويد . ما مي توانيم براي داوري درباره اين جوانه ها و گلهاي اوليه که در اذهان مي رويد معيارهايي به دست بدهيم اما اصل پيدايي آنها بر طبق قانون و ضابطه اي که در اختيار ما بوده، قابل تکرار و تجربه باشد، صورت نمي پذيرد . براي کشف کردن فرمول و ضوابطي که به ما مي آموزد چگونه مي‌توان انديشه‌هاي نو و تازه را ابداع کرد وجود ندارند و چنين فرمول و چنين گوهر شب چراغي در اختيار ما نيست (الواني ،1378 : 225-227). اما اين نظرها نبايد ما را از خلاقيت و ابداع باز دارند و چون قانون و قاعده‌اي براي اين کار در اختيارمان نيست از نوآوري منصرف مان سازد . بايد بدانيم که استعداد و قدرت خلاقيت و نوآوري به طور کلي در همه انسانها وجود دارد. به عبارت ديگر: استعداد خلاقيت، استعدادي همگاني است، بدين معني که همه ما با درجه هاي مختلف داراي اين استعداد هستيم . تجربه ها نشانگر آن است که درجه مؤثر بودن خلاقيت ما با بازده انرژي فکري ، کوشش و پشتکارمان در به کارگيري مغز ، ارتباط بيشتري دارد تا با استعداد دروني مان . کشفيات علمي سرشار از موارد نامحدودي است که در آن افرادي عادي، قدرت خلاقيت خارق‌العاده‌اي نشان داده‌اند (اسبورن 1368، 12) .

تعريفها و مفاهيم خلاقيت و نوآوري
دانشمندان ، خلاقيت و نوآوري را به صورتهاي متعدد و متنوعي تعريف کرده‌اند که هر يک به نوعي ، روشنگر بعدي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. خلاقيت‌، عبارت است از به کارگيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد
(1968:4 ,Kaiser) . خلاقيت فرآيند تکامل بخشيدن به ديدگاه هاي بديع و تخيلي درباره موقعيت‌هاي مختلف تعريف شده است(مورهد، 1374: 443). يکي از نويسندگان ، خلاقيت را به عنوان پديدآوري (توليد) فکري نو تعريف کرده است. (1995:426 ,Stoner).خلاقيت پيدايي و توليد يک انديشه و فکر نو است، در حالي که نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فکر است . از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديشه‌اي نو به صورت محصول يا خدمتي جديد در آيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و کوششهاي بسيار به عمل مي آيد (الواني ،1378 : 223-224) . زماني که موضوع خلاقيت از زاويه تغيير تکنولوژيک بررسي مي شود ، از دو واژه نزديک به هم مرتب استفاده مي شود : اختراع و نوآوري . اختراع عبارت است از خلق يک تکنولوژي نوين . اين تکنولوژي نوين مي تواند يک محصول ، يک فرآيند يا يک سيستم پيشتر شناخته شده باشد . نوآوري، شامل خلق کالا ، خدمت يا فرايندي است که براي يک سازمان جديد است . يک نوآوري مي تواند ، تغييري باشد در روش صنعتي ، که موجب ارتقاي بهره وري مي شود . شومپتر ، نوآوري موفق را انجام مي داند ؛ کار برجسته‌اي که نه محصول عقل و هوش، بلکه حاصل اراده است (طارق خليل ، 1381: 65 ). شکل (1) ارتباط متقابل بين اکتشافهاي علمي ، اختراع ، نوآوري و بازار و تعامل ميان آنها را نشان مي دهد .
اگر چه واژه خلاقيت با نوآوري به گونه مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان براين باورند که دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به گونه جداگانه مورد نظر قرار گيرند. ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري مي‌توان به وسيله معادله زير تفکيک کرد (1990:251-264,Rosenfeled) : انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري بالا، کلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است که با توجه به چارچوب مرجعي آن فرد ، دپارتمان‌، سازمان و يا يک دانش انباشته شده جديد است.کلمه اختراع اشاره به هرايده جديدي است که به حقيقت رسيده باشد. واژه انتفاع بر به دست آوردن حداکثر استفاده از يک اختراع دلالت دارد. با توجه به مطالب مطروحه ، براي نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري در سازمان سه عامل حياتي، شامل: برنامه ريزي ، فرهنگ سازماني و ساختار سازماني مورد بررسي قرار مي گيرد .

1. برنامه ريزي
خلاقيت با ساختن و يافتن فکرهاي جديد و نوآوري در کاربرد فکرها سر و کار دارد . از نظر گاه مديريتي ، خلاقيت صرف ، کافي نيست . فکر بايد به عمل نيز درآيد و لازمه اين امر به کارگيري فکرهاي جديد در برنامه هاي مديريتي است . هر برنامه‌ريزي موفق، نياز به صدها فکر و ايد? کاربردي دارد . موفقيت نهايي و در بعضي از موارد ماندگاري خود سازمان، به توانايي برنامه ريز در ايجاد و به کارگيري فکرهاي جديد بستگي دارد . اگر شخص نداند که مي خواهد به کجا برود، هر مسيري را که انتخاب کند به مقصد خواهد رسيد . از آنجا که موجوديت سازمانها براي تامين هدفهاست، پس بايد اين هدف ها را تعيين کرد و راهها يا وسايل تأمين آنها را مشخص ساخت . مدير، شخصي است که چنين نقشي را ايفا مي کند . وظيفه برنامه‌ريزي شامل ارائه تعريفي از هدف هاي سازمان، تعيين يک استراتژي کلي براي رسيدن به اين هدفها و ارائه سلسله مراتبي جامع از برنامه‌ها براي يکپارچه کردن و هماهنگ ساختن فعاليت ها مي شود (رابينز ، 1378: 4 ) . برنامه ريزي شامل، انتخاب از ميان گزينه‌هاي مختلف عمليات آينده براي کل مؤسسه و هر يک از ادارات يا واحدهاي داخلي آن است . اين کار مستلزم انتخاب هدفهاي مؤسسه و اداره ها و تعيين راههاي دست يافتن به آنهاست . به اين ترتيب ، برنامه‌ها يک نگرش منطقي نسبت به هدفهاي از پيش تعيين شده به دست مي‌دهند . برنامه ريزي همچنين با خلاقيت و ابتکار مديريت ، رابطه بسيار نزديک دارد (Hudson, 1970:101). مسير ممتد خلاقيت و نوآوري با برنامه ريزي آغاز مي شود‌. مديران بايد مسايل غيرقابل پيش بيني را که غالباً در فرايند خلاقيت و نوآوري ظاهر مي شود، در نظر داشته باشند. هر چند ، خلاقيت شامل مواردي است که هرگز پيشتر توليد يا حتي تعريف نشده است، هيچ برنامه اي نمي تواند تمامي احتمالات را پيش بيني کند (1993,Bovee). برنامه بايد کاملاً متعادل و در عين حال قابل انعطاف باشد. به عبارتي: يک برنامه خوب بايد به گونه اي متعادل باشد که منابع موجود به گونه متوازن براي انجام کليه وظايف مصرف شود ، درضمن نبايد منافع کوتاه مدت، فداي منافع بلند مدت شود يا به عکس‌. همچنين ، برنامه بايد به گونه اي قابل انعطاف باشد که در صورت لزوم بتوان هر نوع تغييري را در تخصيص منابع ايجاد کرد . علاوه بر اين، بايد در برابر شرايط تغيير يافته به گونه‌اي انعطاف پذير باشد که اگر وقايع آينده طبق پيش بيني تحقق نيابند ، بتوان از همان برنامه با تغيير و تطابق آنها با موقعيت جديد استفاده کرد‌. از طرفي ، برنامه بايستي با همکاري کارکنان تهيه شود . برنامه ريزي نبايد فقط در اختيار مديريت عالي باشد، زيرا در صورتي که برنامه اي به کارکنان تحميل شود، آنها خود را مسئول نخواهند دانست‌. همچنين همکاري مديران عموماً سبب مي‌شود که کارکنان با صميميت و جديت براي موفقيت برنامه تلاش کنند و موجب افزايش خلاقيت در سازمان شوند . در راه ظهور خلاقيت و نوآوري در سازمان ، يک برنامه بايد ساده و جامع باشد ، ساده باشد به گونه اي که تمامي کارکنان به اهميت آن پي ببرند و به آساني بتوانند آن را اجرا کنند . جامع و مفصل باشد، به گونه اي که تمامي جنبه هاي عملياتي را که براي تأمين هدف ها لازم است ، در برداشته باشد (koontz and weihrich ,1988:61 ). به طور کلي ، قدرت خلاقيت و نوآوري و انديشه‌هاي سازنده و آگاه در تنظيم برنامه‌ها و خط مشي ها، نقش عمده‌اي دارند (1971:74, Dror ) .

2. فرهنگ سازماني
فرهنگ عبارت است از مجموعه اي از ارزشها ، باورها ، درک ، استنباط و شيوه‌هاي تفکر يا انديشيدن که اعضاي سازمان در آنها وجوه مشترک دارند و همان چيزي است که به عنوان يک پديده درست به اعضاي تازه وارد، آموزش داده مي شود‌. آن نشان دهنده بخش نانوشته و محسوس سازمان است . هدف فرهنگ اين است که به اعضاي سازمان احساس هويت بدهد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهاي باور نکردني تعهد ايجاد کند. چنين به نظر مي‌رسد که هفت ويژگي وجود دارد که در مجموع، معرف و نمايانگر عصاره فرهنگ سازماني هستند . اين ويژگي‌ها عبارت اند از:
1. نوآوري و خطرپذيري : ميزاني که کارکنان تشويق به نوآوري و خطرپذيري مي شوند .
2. توجه به جزئيات : ميزاني که کارکنان بايد به جزئيات بپردازند ، دقيق باشند و کارها را تجزيه و تحليل کنند .
3. توجه به رهاوردها : ميزاني که مديريت بايد به نتايج توجه و نه به شيوه هاي اجرايي که به اين نتايج انجاميده است .
4. توجه به اعضاي سازمان : ميزان توجهي که مديريت به هنگام تصميم گيري و مشارکت دادن افراد سازمان نشان مي‌دهد.
5. توجه به تيم : ميزاني که کارها و فعاليتها دور محور تيم و نه افراد متمرکز شده است‌.
6. جاه طلبي : درجه اي که افراد و اعضاي سازمان بلند پرواز و جاه طلب هستند و نه اينکه همواره سربه زير و تسليم باشند.
7. پايداري : ميزان يا درجه اي که سازمان بر حفظ وضع موجود تاکيد مي کند که اين روند با رشد و پيشرفت مغاير است‌. به طور کلي مي توان اذعان داشت، دو ويژگي: نوآوري فردي و تحمل مخاطره از ويژگي هاي کليدي است که فرهنگها را از هم متمايز مي سازند . نوآوري فردي‌، ميزان مسئوليت ، آزادي و استقلالي را که افراد درون يک فرهنگ دارا هستند و تحمل مخاطره، حد و حدودي را که کارکنان پيشرفت و نوآوري دوست داشته ومخاطره مي پذيرند (رابينز ، 1379 :382‌).
براي مشاهده و تفسير فرهنگ سازماني يک پژوهشگر دانشگاه هاروارد الگويي سودمند پديد آورد . در اين الگو چهار جلوه کلي يا گواه فرهنگ بدين سان وجود دارند : چيزهاي مشترک ( اشياء‌)‌، گفته‌هاي مشترک (سخن) ، کارهاي مشترک (‌رفتار‌) و احساسات مشترک (عواطف)‌. انسان مي‌تواند از راه پرسش کردن ، مشاهده کردن، خواندن و احساس کردن به گردآوري اطلاعات فرهنگي بپردازد .
يک نمونه شناسي سه جانبه سودمند از دگرگوني در (شکل2) نشان داده شده است‌. ميزان پيچيدگي، اندازه هزينه و درجه بي‌اطميناني در دگرگوني سازگار در پايين‌ترين اندازه است. اين گونه دگرگوني، از نوبه اجرا در آوردن دگرگوني، در همان واحد سازماني در زماني ديگر يا تقليد از يک دگرگوني مشابه از واحدي ديگر است‌. دگرگوني‌هاي نوآفرين در ميانه پيوستار پيچيدگي، هزينه و بي‌اطميناني قرار مي‌گيرد‌. در انتهاي بالايي پيوستار پيچيدگي، هزينه و بي‌اطميناني دگرگوني‌هاي نوآفرين انقلابي قرار دارند‌. دگرگوني‌هايي از اين دست، دشوارترين نوع دگرگوني در اجرا هستند و گرايش به آنها دارند که در شمار تهديد آميزترين خطر براي اعتماد مديري و امنيت شغلي کارکنان قرار گيرند .( طوسي‌، 1372، 175 – 176).
يکي از نويسندگان، ضمن تاکيد بر نقش و تاثير فرهنگ سازماني در ايجاد روحيه خلاقيت و نوآوري در سازمان ، براين باور است: در صورتي که فرهنگ سازماني داراي مشخصات زير باشد مي‌تواند زمينه ايجاد خلاقيت در سازمان را فراهم کند (رابينز1374 : 401) .
*پذيرش ابهام : تاکيد بسيار زياد بر عينيت و شرح جزييات، خلاقيت را محدود مي‌کند .
*تحمل غير عملي بودن : افرادي که براي مسايل مختلف راه حل‌هاي غير عملي و حتي احمقانه مي يابند، سرکوب نمي‌شوند، زيرا آنچه ابتدا نشدني به نظر مي آيد ممکن است سازمان را به راه حلهاي نو رهنمون شود .
*نظارتهاي خارجي کم : ميزان قوانين‌، مقررات ، خط مشي ها و ساير نظارتها مشابه، بسيار کم است .
*تحمل مخاطره : کارکنان براي تجربه کردن تشويق مي شوند، بدون آنکه نگران شکست در تجربه‌هاي خود باشند‌. اشتباه‌هايي به عنوان فرصتهاي آموزشي تلقي مي شوند .
*تحمل تعارض : پراکندگي عقايد تشويق مي شود.هماهنگي و توافق بين افراد و واحدها به عنوان نشانه اي از موفقيت تلقي نمي شود .
*تاکيد بر هدف به جاي وسيله : هدفهاي روشني وضع مي شوند و افراد تشويق مي شوند تا راه حل‌هاي جايگزين براي دستيابي به هدفهاي خودشان بيابند. تاکيد بر هدف نشان دهنده امکان وجود پاسخهاي درست متعدد براي هر مسئله است .
*تاکيد بر نظام باز : سازمان از نزديک محيط را مي بيند و در برابر دگرگونيهاي محيطي به سرعت واکنش نشان مي دهد.
در واقع ، وقتي خلاقيت و نوآوري مورد انتظار کارکنان و مديران باشد ، اين انتظار بر فرهنگ سازماني حکمفرما مي شود و فضايي سرشار از تغييرات ايجاد مي کند (1993:357, Bovee) . شايسته است براي تشويق خلاقيت و نوآوري ، سازمانها با فرهنگ تيمي شکل گيرند، زيرا در اين نوع سازمانها تاکيد بر اختراع، اکتشافها، نوآفريني ، ريسک پذيري و آزادي عمل است و نمونه بارز اين گونه سازمانها، سازمانهاي حسابداري ، مشاوران حقوقي، بانکها ، سازمانهاي مشاوره اي ، سازمانهاي تبليغاتي، سازمانهاي توليد نرم افزار و تحقيقات بيولوژيکي است) مير سپاسي، 1376 : 203).

3. ساختار سازماني
ساختارهاي زنده و پويايي سازماني، اثر مثبت بر خلاقيت و نوآوري دارند، زيرا اين ساختارها داراي رسميت و تمرکز کمتري اند و با انعطاف پذيري بيشتر مي‌توانند خود را با نيازهاي محيطي سازگار کرده، خلاقيت و نوآوري را تسهيل کنند . ساختار منعطف موجب مي‌شود تبادل اطلاعات و ارتباطها به راحتي انجام شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشارکت داشته باشند (تدبير، 1376)‌. الگوي ارگانيک، داراي سطح افقي گسترده است و از تيمهايي تشکيل شده است که اعضاي آنها داراي تخصص ها و در سطوح مختلف سازماني قرار گرفته‌اند‌؛ رسميت در سطح بسيار پاييني است و از شبکه بسيار گسترده اطلاعاتي برخوردارند. شبکه ارتباطي مسير بالا به پايين ، پايين به بالا و افقي مي پيمايد و افراد مي توانند در فرايند تصميم‌گيري مشارکتي فعال داشته باشند (1989:773, courtright) .
در سازمانهاي ارگانيک فرآيند نوآوري و خلاقيتي که مسير رو به بالا بيپمايد تقويت و تاييد مي شود . مديران رده مياني و پايين سازمان نظرها و عقايد جديدي را ارائه مي کنند ، زيرا به آنان آزادي عمل نسبي داده شده است تا نظرهايي را عرضه کنند و آنها را بيازمايند . در سازمانهايي که ساختار ارگانيک دارند، فرايند تصميم‌گيري غير متمرکز است و افراد از استقلال و آزادي عمل نسبي برخوردارند تا بتوانند نظرها و عقايد جديدي را عرضه کنند، ولي اغلب همين شرايط مسأله به کارگيري پديده جديد را با مشکل روبه رو مي سازد، زيرا کارکنان و اعضاي سازمان از اين بابت سازگاري کاملي ندارند‌. کارکنان و اعضاي سازمان از به کارگيري پديده جديد خودداري مي‌کنند، زيرا فرايند تصميم گيري غير متمرکز است و ساختار سازماني از انعطاف پذيري زيادي برخوردار است. سازمانها چگونه مي توانند اين معما را حل کنند ؟ يکي از راه ها اين است که ساختار سازماني حالت دو منظوره به خود بگيرد، يعني ساختار آن به گونه اي باشد که از يک سو براي خلاقيت و ابتکار عمل مفيد و از سوي ديگر مناسب به کارگيري پديده جديد باشد . در اين حالت هنگامي که وضع ايجاب کند نظر يا ايده جديدي ارائه شود ، سازمان حالت ارگانيک به خود مي گيرد، زيرا اگر مسئله به کارگيري پديده جديد مطرح شود، ساختار سازماني به صورت مکانيکي در مي آيد ، که اين حالت در (شکل 3) نشان داده شده است (‌ال دفت ، 1378: 321 – 324 ).
ساختار سازمان، وسيله اي است که مديريت مي تواند با استفاده از آن به هدفهاي خود دست يابد. از آنجا که استراتژي کلي سازمان تعيين کننده هدفهاست، بنابراين بايد بين استراتژي و ساختار، رابطه اي نزديک وجود داشته باشد. براي افزايش خلاقيت و نوآوري ، معقول اين است که سازمانها استراتژي مبتني بر نوآوري( تنوع ) را اتخاذ کنند . استراتژي مبتني بر نوآوري ، به ابتکار عمل و خلاقيتي منحصر به فرد استوار است . اين نوع استراتژي براي ايجاد بازار و عرضه کالاي منحصر به فرد، از راه تنوع بخشيدن به محصول تلاش مي کند و معمولاً در اين استراتژي سازمان به ويژگيهاي نوعي محصول ابتکاري و تبليغات دامنه دار روي منحصر به فرد بودن آن تکيه مي کند (‌اعرابي ، 1381‌: 36) . بديهي است همه شرکتها نبايد درصدد نوآوري و عرضه محصول يا خدمت جديد باشند . اگر يک استراتژي براي يک شرکت بين المللي مناسب باشد، لزوما براي يک شرکت کوچک که مجله منتشر مي‌کند مناسب نخواهد بود هر سازماني بسته به ساختار خود، خلاقيت را به نوعي نهادينه مي کند: (ال دفت، 1378‌: 324-327)
1. دواير خلاق: در بسياري از سازمانها مسئله ابتکار عمل و خلاقيت به واحدهايي واگذار شده است که آنها را دواير خلاق مي نامند . دواير ستادي، مانند: تحقيق و توسعه ، طراحي ، مهندسي و تجزيه و تحليل سيستم ها، راه هاي جديدي را ارائه مي دهند که ساير دواير سازماني بايد آن‌ها را به کار بندند .
2. تيم هاي خلاق : تشکيل تيمهاي خلاق ( متهور يا حتي جسور ) از جمله روشهاي جديدي است که در سازمانها به وجود آمده است و اعضاي آن از آزادي عمل به نسبت زيادي برخوردارند . معمولاً مکان خاصي به تيم هاي خلاق تخصيص داده مي شود و تسهيلات لازم در اختيار آنها گذارده مي شود تا از قيد و بند مقررات سازماني رها شوند. در بعضي از سازمانها نيروي ضربت به وجود مي آورند تا آنها بتوانند محصولات جديدي را ارائه دهند‌. اين گروه هاي خلاق، معمولاً کوچک هستند و ساختار سازماني آنها حالت ارگانيک دارد .
3. سازمان کارآفرين: بسياري از شرکتها کوشيده‌اند تا فلسفه و روحيه سازنده‌اي را بر سازمان حاکم کنند و ساختار سازماني را به گونه اي در آورند که تعداد نوآوري‌هاي شرکت از حد متوسط بيشتر شود. در چنين شرکتهايي دواير خلاق و تيمهاي خلاق تشکيل مي شوند ، شرکت مي کوشد تا فکر خلاق و نوآوري را در سازمان ترويج کرده و به گونه اي عمل کند که همه اعضاي سازمان در انديشه نوآوري و خلاقيت باشند. مهم‌ترين رهاورد اين شيوه مديريت، پديد آوردن نيروهايي است که آنان را قهرمانان خلاق يا قهرمانان نظريه‌‌پرداز (Champions Ldea) مي نامند ، يعني ، همان چيزي که در برخي از سازمانها آنان را مبتکر يا عامل تغيير ناميده اند . قهرمان فني کسي است که يک نظر يا عقيده تازه مي دهد و خود را وقف به ثمر رسانيدن آن مي کند . اين شخص تکنولوژي را بسيار خوب درک مي کند . اما قهرمان مديريت کسي است که در سازمان مراحل به ثمر رسانيدن يک نظر يا عقيده جديد را سرپرستي کرده، يا آن را تأييد و تقويت مي کند. مدير قهرمان، زمينه را به اجرا در آوردن نظر يا عقيده جديدي فراهم مي سازد، براي قبولانيدن آن از اعتبار لازم و توان کافي برخوردار است و براي اجراي آن مي تواند منابع لازم را تخصيص دهد . معمولاً قهرمان مديريت و قهرمان فني در سازمان همکاري مي‌کنند، زيرا اگر مديري طرح يا نظري را بپذيرد، امکان موفقيت آن بسيار زياد است. بنابراين مي توان گفت ، مديران مي توانند به شيوه هاي مختلف از ساختار سازماني براي نهادينه کردن خلاقيت و نوآوري استفاده کنند . اين شيوه‌ها به اين شرح اند (1993:359 ,Bovee) :
1. واگذار کردن اختيار به مديران پاييني و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند .
2. مشاغل سازمان کاملاً مشخص و تعريف شده نباشد .
3. قوانين رسمي کمتري بر کار سازمان حاکم باشد .
4. افراد به جاي روش هاي کار ، براساس نتايج عملکردشان ارزيابي شوند .
5. بخش جداگانه‌اي مخصوص فعاليت‌هاي خلاق و نوآور در سازمان ايجاد شود تا بدون درگيري با هدفها، وظيفه‌ها و مقررات سازماني ساير واحدها، بر پرورش انديشه هاي خلاق براي نوآوري در محصول تمرکز يابد .
6. تيمهاي ميان رشته‌اي از متخصصاني از حوزه‌هاي بازاريابي‌، عملياتي تحقيق و توسعه و ساير تخصص ها تشکيل شود تا بتوان از اين تيمها براي تشويق خلاقيت و نوآوري در سراسر سازمان و نه تنها در واحدهاي مشخص، استفاده کرد .
نتيجه گيري
با توجه به مطالب گفته شده ، به طور کلي مي‌توان اذعان داشت که آگاهي مديران و کارکنان از خلاقيت و نوآوري الزامي است تا بتوانند با زمينه‌اي از آگاهي‌هاي مورد نياز و نو وارد عرصه کار و فعاليت شوند و در آنجا با آفرينندگي ، نقش مؤثري در تحقق هدفها و پيشرفت سازمان هاي خود داشته باشند . خلاقيت و نوآوري براي ماندگاري هر سازماني لازم است و در طي زمان ، سازمانهاي غير خلاق از صحنه محو مي شوند و اگر چه چنين سازماني ممکن است در عملياتي که در يک مقطع از عمر خود درگير آن است ، موفق باشد ولي سرانجام مجبور به تعطيل يا تغيير سيستم خواهدشد. بنابراين براي ماندگاري سازمانها و اينکه بتوانند در عصر تغييرات به رقابت بپردازند، سه عامل: برنامه ريزي ، فرهنگ سازماني و ساختار سازماني بايد مورد توجه قرار گيرد‌. برنامه ريزي ، تعيين هدف و راه‌هاي تحقق آن است ولي براي دست يافتن به هدف مورد نظر بايد پيش از تلاشي فيزيکي يا اقدام به انجام کار ، تلاش ذهني و فکري صورت گيرد. در اين مورد بايد از ايده ها و افکار افراد در سازمان براي پيش بيني آينده مطلوب و حل مسئله استفاده کرد و بتوان بين ايده‌ها‌، افکار و عقايد موجود در سازمان يک ارتباط و هماهنگي ايجاد کرد. ضروري است که با توجه به فرهنگ سازمان بتوان‌، در اعضاي آن احساس هويت به وجود آورد و در آنان نسبت به باورها و ارزشهاي باور نکردني تعهد ايجاد کرد. براي توليد خلاقيت و افزايش نوآوري بتوان دگرگوني‌هايي را در سازمان بوجود آورد و از وضع موجود به مرحله نويني رهنمون شد و با توجه به شرايط و مقتضيات ، فرهنگي تيمي را شکل داد، زيرا در اين نــوع فرهنگ تاکيد بر اختراع‌، اکتشاف و نوآفريني است . شايد يکي از مهمترين عوامل تسهيل‌کننده توان خلاقيت و نوآوري در سازمان، ساختار مناسب و تشکيلات متناسب با هدفهاي مورد نظر است که در اين زمينه ساختار زيستي يا ارگانيک، ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري در سازمان به شمار مي آيد.

منابع
1- خليل ، طارق، (1381) ، مديريت تکنولوژي ، ترجمه: سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي ، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي .
2- الواني ، سيدمهدي، (1378) ، مديريت عمومي ، نشرني .
3- اسبورن ، الکس، (1368) ، پرورش استعداد همگاني ابداع و خلاقيت ، ترجمه: حسن قاسم زاده ، انتشارات نيلوفر .

4- kaiser (1968) , ” You and creativity ” Aluminum News , Vol . 25 , no . 3 .

5- مورهد و گريفين، (1374) ، رفتار سازماني ، ترجمه: سيدمهدي الواني و غلامرضا معمارزاده ، انتشارات مرواريد .

6- Stoner.J and Freeman . E and Gilbert .D, (1995),” Management”,6th. Ed., prentice Hall Inc.
7- Rosenfeld, R . and SER VO , J . C (1990) , Innovation and creativity at work : psychological and organization strategies , John wiley& sons , west SUSSEN .

8- رابينز ، استيفن (1378) ، رفتار سازماني ، ترجمه علي پارساييان و سيدمحمد اعرابي ، جلد اول ، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي .

9-Hudson, Lcyril,(1970) , ” Business organization and operations ” , London : staples press .
10- Bovee , courtland L . , and Till , John V . , and wood , Marian Burk . and Dovel , Georgo (1993) , Management , International Ed , Mc Grow Hill Book Co .
11- Koontz, Harold and weihrich, Heinz (1988) . ” Management ” , ( New York : Mc Graw Hill Book Co .
12- Dror . Y (1971) , ” Design for policy science ” , NY : Elsevier.

13- ال دفت ، ريچارد (1378) ، مباني تئوري و طراحي سازمان ، ترجمه: علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي ، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي .
14- طوسي ، محمدعلي، (1372) ، فرهنگ سازماني ، انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي‌.

15- C . A . o”Reilly III , J . chatman , and D . F . Caldwell (1991) . ” people and organizational culture : A profile comparison Approach to Assessing person – organization Fit ,” Academy of Management Journal .

16- رابينز ، استيفن (1379) ، تئوري سازمان ، ترجمه: سيدمهدي الواني و حسن دانائي فرد ، انتشارات صفار .
17- رابينز ، استيفن (1374) ، رفتار سازماني ، ترجمه: علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي ، جلد سوم ، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي .
18- مير سپاسي ، ناصر (1376) ، مديريت منابع انساني و روابط کار ( تمرين و مقالات ) ، انتشارات شروين .
19- تدبير ( ماهنامه علمي – آموزشي در زمينه مديريت ) ، ” مديريت خلاق ، در عصر تحولات پرشتاب ” (ميزگرد ) ، شماره 75 ، سال هشتم ، شهريور 1376 .

20- courtright , J . A . and Fairhurst , G . T . and Rogers . L . E (1989) , ” Interaction patterns in organic and Me chanistic system , ” Academy of Management Journal .
21- chandler , Jr . (1962) . ” strategy and structure : chapters in the History of the Industrial Enterprise ( camberidge , MA : MIT press.(

22- اعرابي ، سيدمحمد (1381) ، طراحي ساختار سازماني ، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي .

منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 202