پژوهش تئوری پایه در ایجاد تئوری TQM در مدیریت عملیاتی

مقدمه :
افزایش رقابت ، پیچیدگی و پیشرفت در تکنولوژی در حوزه تجارت منجر به چالشهای مهم و عمده در رشته مدیریت کیفیت جامع (TQM) شده است . دیدگاههای مرسوم و سنتی TQM و مدلهای منتج از آنها ( مثلاً ” مدل عالی تجارت ” یا BME و یا مدل بالدریج) اغلب بر اساس پارادایم های استدلالی و عقلی بنا شده اند که در این مدلها یافته های تحقیقاتی مرسوم و بهنجار ، از جمله پاسخهای آماری همراه با تئوری استنباطی و آزمون، به وفور یافت می شوند. حداقل دو مطلب عمده در ارتباط با تحقیقات TQM به ذهن خطور می کند . اول اینکه داده های تحقیقاتی TQM و استفاده از آنها اغلب بر اساس تئوری علت و معلول طرح و بحث می شوند و این داده ها نمی توانند به طور بنیادین به معانی ، پدیده ها و وقایع سیاسی و اجتماعی بپردازند، چون این موارد در معرض تغییرات سریع و متناوب در محیط و حوزه تجارت هستند . این دیدگاه می توانند منجر به راه حل های تجویزی برای مشکلات موجود شوند اما نمی توانند مشکلات و مسائل ضروری از جمله دانش کارگران را تحت بررسی قرار دهند . دوماً آنهایی که در این رشته و زمینه کار می کنند کوششهای قابل توجهی در زمینه ارتقاء و بازنگری متدلوژی « تحقیق استنباطی » انجام داده اند . با این وجود پیشرفت نسبتاً کمی در دیدگاههای استنتاجی ( قیاس از کل به جزء ) در تحقیقات TQM رخ داده است : این نوع دیدگاهها حاوی وقایع و پدیده های پیچیده تر و فعال تر هستند و به سرعت بر طبق شرایط موجود در بازار عوض می شوند .
برخی از نویسندگان پیشنهاد می کنند که حوزه TQM توسط تغییرات سریع محیطی و پیچیدگی روبه رشد فزاینده در استراتژی TQM ، بیشتر به چالش کشیده می شود آنها بر این باورند که تئوری TQM استراتژیک و آوردن آن به عرضه عمل ، باید به روشی منسجم ارتقاء داده شود تا این چالشها را از میان بردارد، و باید بیشتر متمرکز بر از بین بردن این چالشها شود نه اینکه تکیه بر « اظهارات جهانی» و مدل ها کند .
هدف اصلی این مقاله ارتقاء و توسعه مدلهای TQM استراتژیک است که نماینده عناصر فعال و پیچیده سازمانها و محیط آنها ( سازمانها ) باشد . هدف دوم ما بررسی تئوری ساختمانی در ارتباط با TQM و توسط متدهای تحقیقی « تئوری استنتاجی زمینه ای » است تا بتوانیم به هدف اصلی این مقاله ، دست یابیم . بخش های بعد در مورد TQM استراتژیک است: مطالبی در زمینه تئوری ساختمانی و مدل تئوری ساختمانی در درون TQM استراتژیک و سپس نتایج و مباحث را خواهیم گفت ، و در نهایت نتیجه گیری صورت می گیرد.

2- TQM استراتژیک : 
در ادبیات ، TQM استراتژیک بدین نحو تعریف شده است: روشها و متدهای TQM برای کمک به سازمانها در به دست آوردن استراتژی و نتیجه این استراتژی به طرحهای عملیاتی و طرح های تجاری ، در ارتباط با به دست آوردن استراتژی ، نقش TQM استراتژیک می تواند شامل دیدگاهها و نگرشها برای تصویر سازی و پوشش محیطی شود تا به انتخابهای استراتژیک کمک شود و ارزیابی توانایی سازمانی شود تا معلوم شود که آیا این استراتژی های سازمانی مناسب و قابل رشد و قابل نگهداری هستند . نقش TQM استراتژیک در ترجمه استراتژی عمدتاً متمرکز بر روشهای رشد و توسعه ، درگیر شدن ، قدرتمند ساختن و برقراری ارتباط بین سطوح مختلف یک سازمان می باشد .
Combe و Botschen ( اسامی محققین ) پیشنهاد می کنند که تئوری TQM استراتژیک و پیاده کردن آن مواجه با چالش قابل توجهی از سوی بازار فزاینده و پویا سازی سازمانی و پیچیدگی سازمانی است . آنها بر این باورند که مفاهیم و مدلهای موجود ممکن است در زمینه پارادایم استدلالی و ( عقلی ) خیلی مستند باشند و اعتقاد دارند که دیدگاهی وسیع تر و چند پارادایمی مورد نیاز است. در دفاع و حمایت از این نظریه Sousa روشی احتمالی و غیر قطعی برای ارتقاء تئوری TQM استراتژیک و پیاده کردن آن ارائه می دهد که مطالب مربوط به مشتری ها و مسائل مربوط به زمینه و متن سازمان را لحاظ می کند و از مدلهای کیفی جهانی اجتناب می نماید. Combe و Botschen پیشنهاد می کنند که چنین مسائل زمینه ای نیاز به نگرش های تحقیقاتی استنتاجی دارند که « تئوری را در عمل » مورد بررسی قرار دهد.
برای تمرکز بر سطوح استراتژیک بیشتر نیاز به توسعه و رشد تئوری TQM استراتژیک و عملی کردن آن است تا تکیه بر متدهای TQM عملیاتی که تا سطوح استراتژیک هم از روی شواهد و قرائن پیش بینی می شوند به علاوه Fehlmann اظهار می دارد که TQM استراتژیک نیاز به توسعه بیشتر دارد تا بتواند نیاز رو به رشد تحول سریع استراتژی به طرحهای عملیاتی و تجاری را برآورده سازد و در طول سطوح مختلف سازمانی حرکت کند.

3- محدودیتهای مدلهای موجود TQM استراتژیک : 
آنهایی که در زمینه TQM کار می کنند نیاز به این دارند که تئوری های عمیق تری ایجاد کنند که شامل TQM استراتژیک عملی نیز باشد. مدلهای بزرگ مقیاس کیفی موجود ( مثلاً مدل بالدریج که عمدتاً در اروپا به کار می رود ) توجه نویسندگان منتقد را که با توجه به اصول TQM در سطح استراتژیک برخی فلسفه های پشتیبانی کننده را زیر سئوال می برند، به خود معطوف می کنند. برای مثال گرینت، ویلکنیسون، ویلموت، مک آرام و لئونارد این سئوال را مطرح می کنند که آیا یک فلسفه کیفی منسجم، مافوق آنچه که در پیشرفت مداوم در یک سطح عملیات وجود دارد، از این مدلها پشتیبانی می کند؟ chiles و choi اشاره به سرگردانی مفهومی درون مدلهای TQM استراتژیک موجود می کنند که در آنها TQM به طور مؤثری محدود به یک فلسفه ارتقاء تجاری استراتژیک وسیع تری می شود .
مدلهای کیفی موجود ، از جمله BEM و مدل بالدریج بسیاری از سازمانها را قادر ساخته اند به ساخت ، اندازه گیری و رشد و توسعه کوششهای TQM خود بپردازند . اما به هر حال چنین مدلهایی نشان داده اند از نظر تعدادی از مطالعات مدیریت عملیاتی ، دارای محدودیتهای زیادی هستند . این مدلها عمدتاً تأکید به پیشرفتهای سطح عملیاتی مربوط به TQM به طور مجزا از نفوذهای استراتژیک دارند . اما TQM به شدت به عنوان یک استراتژی مدیریتی همه جانبه و کلی نگریسته می شود و حاوی تمرکز استراتژیک مشتری و مزیت رقابت است . بنابراین فقدان حضور و نمایش TQM وجود دارد ، که این فقدان به طور نظام مند اثرات TQM استراتژیک و عملیاتی ترکیب شده و مربوط به هم از TQM را نشان می دهد . با این حال ارائه TQM در این مدلها هم در سطوح عملیاتی محدود است و هم در سطوح استراتژیک و نهایتاً منجر به کاربردهای سازمانی محدود می شود. مثلاً فرایند خودارزیابی در مدلهای موجود، گرچه چند هفته طول می کشد تا کامل شود، به طور متوسط با یک عکس العمل فوری در سازمان روبرو می شود. این ارزشیابی استاتیک توجه به محرکه های پیچیده TQM ندارد و مطلوب است که ارائه شوند و پیشرفت آینده TQM را در سطح استراتژیک در سازمان شکل می دهد .
Repenning , Dahlgard , Martinsen در تشخیص محدودیتهای مدلهای کیفی موجود با توجه به مدل سازی محرکه های TQM پیشنهاد معیار مشترک جدیدی بر اساس محرکه های نوآوری های استراتژیک می کنند . Repenning از آن به عنوان « فرایندی اساساً محرک و متحول » یاد می کنند آنها فرایندی شبیه به یادگیری حلقه ای دوتایی پیشنهاد می کنند که نشان دهنده محرک بین TQM در سطوح مختلف یک سازمان است ، نه داشتن تمایل به سطوح عملیاتی.
Forrester مفهومی از محرک های سیستم در سازمانها ارائه کرد ، ایده محرکه های سیستم در سازمان را خیلی ساده و با ارجاع دادن به مدلهای محرک سازمانها که با داشتن بعد زمانی تمیز داده می شوند و برای عملیات، ساختار ها، فرایند ها و ابتکارات تغییر در درون سازمان و احاطه آن کاربرد دارند، وسعت بخشیدند. Bauner و همکارانش نتیجه گیری کردند که استفاده از مدلهای پویا و محرک برای نمایش های عملیاتی و TQM استراتژیک در سازمانها ، برای « تحسین و قدردانی از یک سیستم محرکه پیچیده » ضروری است سیستمی که ” مدیران را در روزهای بحران قادر می کند به روشی جامع و همه جانبه مدیریت کنند و برای موفقیت طولانی مدت تصمیم گیری کنند و دست به عمل بزنند “. Bauner و همکاران نتیجه گیری کردند که دیدگاه وسیع و جامع Forrester درباره مفاهیمی ارتباط دهنده از توسعه جنبش روابط انسانی با مدلهای محرک سازماندهی، شامل مدلهای محرک است که نمایشهای استراتژیک و عملیاتی از TQM در سازمان، دارند.
به طور خلاصه مدلهای استراتژیک کیفی موجود دارای کاربردهای مفید در سازمانها هستند . اما به طور لازم و شایسته مطالب استراتژیک و عملیاتی دینامیک موجود را پاسخگو هستند ( در بهترین شکل ممکن می توان گفت دارای ” تحیر و سرگردانی در مفاهیم ” و ناقص هستند) . بنابراین نیاز به مدلهای ارزیابی کننده TQM است، مدلهایی که اثرات محرکه TQM را در سطوح استراتژیک ، فنی و عملیاتی مورد بررسی قرار دهند.

4- متدلوژی تحقیق : 
موضوعات تحقیقی برخواسته از اهداف مطالعه و ادبیات، به صورت اینکه « چه نوع سئوالات تحقیق » مطرح شوند و “چگونه این سؤالات” ایجاد شوند بیان می شوند . yin آنها را بدین گونه بیان می کنند :
v چه نوع مدلهایی برای ایجاد نقش TQM استراتژیک در سازمانها ، در محیط های پیچیده و محرک ، می توانند توسعه داده شوند ( مربوط به هدف اصلی و اولیه این مقاله )
v چگونه متدلوژی تحقیق استنتاجی می تواند طراحی شود و برای حمایت از چنین پیش رفت هایی مورد استفاده قرار گیرد؟ ( مربوطه به هدف دوم این مقاله )

1-4- تئوری زمینه ای و جامع برای تحقیق TQM 
یکی از روشهای تحقیق استنتاجی که بسیار مناسب برای ایجاد تئوری و ” تئوری مشتق شده از تحقیق عملی ” می باشد ” تئوری زمینه ای ” است . در این متدلوژی محقق با حداقل داده ها آغاز می کند و به شدت و عمیقاً در مورد مطالب واقعی و حقیقی سازمانی به جستجو می پردازد ( که در این مورد ، TQM استراتژیک می باشد ) و ساختارهای تئوریک را می آزماید و سپس از آزمایش آنها را شکل می دهد . sitter و همکاران بیان می کنند که « تئوری زمینه ای » از مفاهیم انتزاعی استفاده می کند تا به تشریح و تحلیل یک سری از پدیده ها و وقایع معمولی بپردازد اما اساس آن بر تجربه عملی است .
این تئوری تکراری با پیشنهاد « هندفیلد » و « ملنیک » مقایسه می شود .
آنها مشاهده و تعمیم عملی را پیشنهاد می کنند . « گلی سر » و « شتراوس » می گویند که پروسه تئوری زمینه شامل ” جمع آوری مشترک ، کد گذاری و تحلیل دیتا در عملیات زیر ساخت می شود . تعمیم تئوری همراه و ممزوج با ایده تئوری به عنوان یک فرآیند است، باید مرتّباً هدایت شود و مداوم در هم ادغام شود از ابتدای تحقیق تا انتهای آن ”
داگلاس پیشنهاد الگویی دایره وار ( سیکل گونه ) برای جمع آوری دیتا ، تعمیم تئوری کد گذاری ، انعکاس و مقایسه با دیگر منابع دیتا و مفاهیم برای اهداف و مقاصد آزمایشی می کند . آزمایش تئوری در تمام مراحل و از طریق جستجوی توجیهات ( توضیحات ) جایگزین از مفاهیم توسعه یافته ، صورت می پذیرد . علاوه بر این داگلاس خاطر نشان می کند که این تئوری سازی دیتا است و نه خود دیتا ، که تئوری زمینه را خلق می کند .
نگرش تئوری پایه به ایجاد و ساخت تئوری TQM ( شکل 1 ) ، باعث تشویق و جرأت مند ساختن زبدگان این رشته در ایجاد دیدگاههایشان شد . منابع چندگانه اطلاعاتی مورد پذیرش قرار گرفتند و در یک فرایند باز سازی مجدد به کار گرفته شدند . بنابر این تئوری ایجاد شده توسط تئوری پایه بر اساس دانش غنی خبرگان TQM ،تقویت شد و قوت گرفت . منابع دیتا می تواند شامل گردهمایی های گروههای TQM ، مصاحبه با مدیران TQM و مطالعات موردی TQM شود .
کار اولیه « گلاسیر » و « اشتراوس » مطالعه پروسه ای یا طولی بود . «جویز» و « کریون » نشان دادند که مطالعات موردی طولی اطلاعات زیادی در خود دارند چون قسمتی از تئوری پایه محسوب می شوند . بنابراین هر متدلوژی تحقیق تئوری پایه برای TQM ، از همکاری و تشریک مساعی با روش مطالعه موردی طولی سود می برد ، همان طور که این مورد برای تحقیق TQM در این مقاله ، شرح داده شده است . بنابراین دیدگاه تئوری زمینه ای ادغام شده با دوران سریع درون فرایند مهم فعالیت یادگیری است . ( شکل 2 ) .
بیشتر تحقیق استنتاجی در TQM در بردارنده تمایزی صریح بین پژوهشگر و فرد حرفه ای می باشد ( در این مقاله فرد حرفه ای را سازمان ، کارکنان و مدیران درگیر با فعالیت های TQM در نظر بگیرید ) . این قطعیت به عنوان « عینیت » حفظ شده تلقی می شود . اما متدلوژی تئوری زمینه این عوامل را با هم به کار می اندازد تا بر غنای دیتا و درک پدیده مربوط بیفزاید . بنابر این همان طور که در شکل 1 و شکل 2 نشان داده شده است Hyer و همکاران پیشنهاد می کنند ، پژوهشگران در برنامه های تغییر سازمانی بر اساس TQM شرکت می کنند تا نسبت به مطالب مورد نظر ، نگاهشان وسعت بیشتری بگیرد و همه جانبه شود. « ای سن هارت » می گوید انعکاس بعد و مقایسه بعدی با تئوری موجود یا مقایسه های خارجی می تواند کمک کند که عینیت تبدیل به فرآیند شود .
پیشنهاد می شود که متدلوژی تئوری پایه را می توان با حصول به اهداف ذکر شده در بالا ، ارتقاء داد و این کار توسط نظام مند بودن در هنگام مطالعه موردی طولی و با استفاده از یادگیری عمل حیاتی ، به عنوان روش اصلی کار و بر اساس مفید بودن آن در عمق کار مورد نظر ، امکان پذیر است .

2-4- روش و نگرش سه مرحله ای : 
روش تحقیق کلی تئوری پایه که در این مطالعه مورد استفاده قرار گرفت شامل سه مرحله یا فاز می شد که در شکل 3 نشان داده شده اند . فازهای 1 و 2 ، مدلها و تئوری ها را قادر می سازند که رشد و توسعه بیشتری یابند و در فاز 3 آزمایش شوند، که فاز سه همراه با یادگیری عمل حیاتی است.

3-4- فاز 1 : مطالعه ماکرو یا بزرگ مقیاس : 
اولین فاز ( شکل 3 ) متمرکز بر فراهم آوردن « وسعت دیدگاه » لازم برای تولید درکی از کاربرد های TQM استراتژیک ، با استفاده از روش تئوری پایه است و از آن الگوهای قابل اعتماد و تئوری های محکم ، شکل می گیرند و همان ابتدا مورد آزمایش قرار می گیرند ( شکل های 1 و 2 ) . این فاز یک مرور گذرا ایجاد می کند ، نه فقط از TQM استراتژیک عملی در صنایع ، بلکه یک پایگاه اطلاعاتی از نحوه عمل هر شرکت ، تاریخچه و کاربرد TQM استراتژیک را نیز در دسترس قرار می دهد . در حین این فاز مصاحبه هایی با مدیران کیفی جامع انجام می شود و اگر این عنوان شغلی در شرکتی وجود نداشت ، هر کس که توسط شرکت به عنوان آگاه ترین فرد یا مسئول TQM معرفی شد مورد مصاحبه قرار می گیرد . با ادغام کردن اظهار نظرهای مستقیم و تبدیل کردن آن به شکل دیتای یکپارچه و تحلیلی کامل ، وکلاء اجازه می یابند « صحبت کنند » و معنای کامل و جوهر اصلی عقاید و رفتارشان اجازه ظهور و تجلی می یابد . بنابر این ، اظهارات ایراد شده در مصاحبه مدیران کلیدی برای به وجود آمدن پایه و اساس دیتا است . هر کدام از مدیران حداقل سه مرتبه مورد مصاحبه قرار گرفتند و در هر مرتبه قسمتی از مصاحبه قبلی مجدداً تکرار شد ، بدین نحو مصاحبه ها در هم تنیده شدند . با این روش اطمینان حاصل می شد که بازتاب حیاتی و ادغام در مصاحبه ها صورت گرفته و بدین نحو مصاحبه ها به عنوان دیتای تحقیق ، مناسب می شدند ، این روشی است که coughlan و coghlan آن را پیشنهاد کردند ( شکل 1 و جدول 1 )
19 سازمان انتخاب شدند تا دامنه وسیعی از کمپانی ها انتخاب شود و چشم انداز هایی که تولید غنی و توانگری ، از طریق تغییرات و تحولات درون سازمانی و بین سازمانی می کنند ، برگزیده شوند ( این پیشنهاد از patton بود ) به علاوه هر کمپانی حداقل در بخش « ارتقاء دهنده » مسیر TQM بود، وقتی که از نمرات ( امتیازات ) خود ارزیابی کیفی خود با استفاده از BEM مشخص و متمایز می شدند . (EFQM , 2004 ) .
وقتی فاز یک به اتمام رسید و الگوها ، مدل ها و تئوری ها برای دوام و پایداری TQM استراتژیک ارتقاء یافتند و به آزمایش و آزمون گذاشته شدند ، بر اساس اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه ها و مشاهدات موردی ، یک گروه متشکل و یکپارچه از موارد مشخص و بارز شدند . این چهار مورد انتخاب شدند تا مورد بررسی مجدد قرار گیرند و متمرکز بر سوالات عمیق تر و ساختارهای تئوریک که در فاز یک به وجود می آیند ، بشوند چون آنها مؤثرترین روشها را برای TQM استراتژیک در میان 19 سازمان ، انتخاب کرده بودند .

4-4- فاز دوم : مطالعه یکپارچه و منسجم : 
این مطالعه ، چندین پاسخگو در درون هر مورد ، فراهم می سازد که بر مشکل استفاده از یک پاسخگو در درون هر کمپانی در فاز یک ، به این نحو غلبه شد . با در دست داشتن کما بیش اطلاعات پایه حاصل از مصاحبه های اولیه در تاریخچه TQM سازمانها ، فاز دوم دامنه وسیع تری از مدیران را تحت پوشش قرار می دهد از جمله مدیر عامل. مصاحبه های نیمه سازمان یافته ، بیشتر متمرکز و هدایت شده بودند و اطلاعات و تحلیل های موجود را مورد ادراک و شناسایی قرار دادند . مصاحبه هایی که تکراری شدند ( از جمله تماسهای تلفنی ، تبادل ایمیل ها و اسناد مدارک ) . باعث ایجاد ارتباطی دو سویه و تبادلات دو طرفه شدند . به علاوه این ارتباط هم پژوهشگران و هم حرفه ای های امر را قادر ساخت تا حوزه های مورد علاقه را بر اساس باز تاب رو به رشد ، بشناسند ( مثلاً اظهار نظرهای مهم تری در رابطه با فصاحت شرکت در مورد TQM و به نحو لازم و مناسب فعالیت های بازتابی مهم را از خود بروز دهند . ( مثلاً اطمینان از اینکه گروههای TQM هم اهداف استراتژیک دارند هم اهداف عملیاتی ) .

5-4- فاز سوم : مطالعه موردی طولی :
فازهای 1 و 2 به اندازه فاز 3 جزئیات و غنای دیتا دارند ( از نظر دیتا غنی هستند ) با این حال گاهی محدود هستند . بنابر این حوزه های ویژه تحقیق و پرسش می توانند بررسی و امتحان شوند اما تصویر حقیقی طولی و دینامیک و درک آن تصویر ، فراهم نمی شود . برای فراهم کردن و به دست آوردن این دیدگاهها یک مطالعه موردی طولی مورد استفاده قرار گرفت که در آن بین حوزه دانشگاه و صنعت که در حال آموزش TQM بودند ، مشارکت بود و مورد استفاده قرار گرفت تا تئوری در مورد TQM به وجود آورد و سپس آن را تحت آزمایش قرار دهد . این روش باعث دسترسی شایانی به دامنه وسیعی از سطوح مدیریتی شد و باعث استفاده از دامنه وسیعی از انواع فنون تحقیقاتی شده wolf gram به همراه همکاران ، تئوری زمینه را به عنوان جستجوگری در درون” الگوی پردازشگر تغییر ” در سطح سازمانی ، استراتژیک و مؤسسه ای ، شرح داد . کار اولیه «گلی سر » و « اشتراوس » یک مطالعه فرایندی یا طولی بود . بنابراین مطالعه طولی فاز سوم ، به عنوان دامنه ای از دیتای طولی ادغام شده در درون متدلوژی کلی تحقیق تئوری زمینه مورد استفاده قرار گرفت . این منابع شامل : مشاهده مشترک ، مصاحبه های نیمه سازمان یافته و غیر سازمان یافته ، مشاهدات ، انسان شناسی گروههای تسهیل کننده ، گردهمایی های سازمانی – دانشگاهی ، مباحث تسهیل کننده مدیریتی در دانشگاه ، کارگاه های ساختار سازی اجتماعی ، گروههای تمرکز ، تحقیق فعالیت مهم و حیاتی و بررسی اسناد و مدارک کمپانی می شدند .
این روش اجازه نگاهی چند جانبه به تاریخچه یک سازمان را داد . ( چیزی که Hyer و همکاران – voss و همکاران – coughlan , coughlan – hothnour آن را نوید داده بودند ) به طور کلی ، مصاحبه های چندتایی شامل کل تیم مدیریتی ارشد ، سی مدیر میانه و دامنه وسیعی از کارکنان تمام بخشها می شدند . تمام مصاحبه های رسمی ضبط ، ترجمه و کد گذاری شدند . این دسترسی ، نتیجه مشارکت 4 ساله صنعت و دانشگاه با سازمان بود .
مهم بود که همان طور این فاز سوم از تحقیق به همراه فاز 1 و 2 در یک زمان انجام می شد ( شکل 3 ) ، مطالب کلیدی که در فازهای 1و2 و در درون خودشان پوشش نیافته بودند ، پوشش داده می شدند . بنابر این مطالب و موضوعات در فاز 3 در هم ادغام شدند و تحلیل مداوم آنها ، بررسی موازی آنها ، دیتای در هم ادغام شده ، تئوری توسعه یافته و به آزمایش گذاشته شده ( این آزمایش از طریق جدول 1 انجام شد ) در فاز 3 صورت پذیرفت . فرایند ادغام دیتا طولانی و خسته کننده بود اما باعث افزایش دقت شد که منجر به این شد که اطمینان یابند که آیا کد گذاری انعکاس واقعی و حقیقی تحقیق است .

6-4- دیتای در هم ادغام شده : 
منابع چند گانه دیتا و دیتای منتج ، با استفاده از طبقه بندی و دسته بندی نشان داده در جدول 1 مورد تحلیل قرار گرفتند . برای هر کدام از سه فاز متدلوژی تحقیق ، دیتا تحت عنوان مصاحبه ، انسان شناسی ، خود ارزیابی و دیتای دریافتی از web ، طبقه بندی شد . این منابع طبقه بندی وسیع دیتا را در درون پژوهش تئوری پایه ، نشان می دادند ( یافته ای که توسط « اشتراوس و کوربین » و « داگلاس » اعلام شد) . منابع ویژه دیتا برای هر فاز تحقیق ، تحت عنوان هر طبقه بندی در جدول 1 ارائه شده اند . بررسی کیفی « اشتراوس » و « گلی سر » – voss – coughlan , coughglan و همکاران به کار بسته شد تا اطمینان از دقت و ادغام یکپارچه دیتا و منابع اطلاعاتی حاصل شود .

جدول 1. دیتای منسجم و یکپارچه و متدلوژی تحقیق سه فاز تئوری زمینه
فاز منابع مصاحبه ای دیتا منابع داده های انسان شناسی منابع داده های موردی منابع داده های خودارزیاب منابع داده های دریافتی از web
1 مصاحبه های QM طرح ها و عملیات و افعال آرشیو های اسنادی اسناد خودارزیابی BEM مشاهده طولی رسانه ها، مشاهده
پاسخگویی حرفه ای ها شرکت حسابرسی های داخلی منظم طولی و اندازه گیری ها
2 مصاحبه های QM طرح ها و عملیات و افعال آرشیو های اسنادی اسناد خودارزیابی BEM مشاهده طولی رسانه ها، مشاهده
و MD پاسخگویی حرفه ای ها شرکت حسابرسی های داخلی منظم طولی و اندازه گیری ها
3 مصاحبه های مقطعی طرح ها و پاسخگویی اسناد طولی شرکت اسناد خودارزیابی طولی مشاهده طولی رسانه ها،
(4سال) مصاحبه های حرفه ای ها: تغییرات در BEM حسابرسی های مشاهده منظم طولی و اندازه
سهامداران، گروه متمرکز رفتار و اعمال، تقویم وقایع داخلی گیری ها-دیتا چاپ شده از
طولی، گروه های اجتماعی مهم، تغییرات فیزیکی منابع دانشگاهی و صنعتی

5- نتایج و بحث ها : 
متدلوژی تحقیق تئوری زمینه و دیتا ، منجر به توسعه مدلهای TQM پایه ، در ارتباط با محرکه استراتژی و عملیاتی توسعه TQM شد . این مدلها به طور مفهومی از طریق مطالعه تحقیقی در فرایند ساخت تئوری ، توسعه یافتند . بیش از تکیه بر مفاهیم موجود و تطابق با روشی که حداقل « پیش نیازها و پیش ساختارهای ممکن » را داشته باشد ، مدلهای ناشی فاز دیتای تحقیقاتی به روشی مداوم و همان طور که قبلاً ذکر شد ، بیرون کشیده شدند .
مدل پایه برای بنیانگذاران استراتژیک TQM و عملیاتی ، ارائه شد ( شکل 4 ) که عمدتاً از فازهای 1 و 2 تحقیق و با منابع محدود تر از فاز 3 اینکار انجام شد . در راستای این مدل و عمدتاً بر اساس دیتای طولی فاز 3 ، مدل با چرخه عمر پایدار TQM ، ( شکل 5 ) توسعه داده شد و محرکه های درون کاربردهای استراتژیک TQM و عملیاتی در سازمانها را نشان داد . این مدلها نمایشگر مدلهای « دنیای واقعی » از آنچه که مدیران کیفی در عمل مورد استفاده قرار می دهند، می باشد .

1-5- مدلهای ایجاد کننده استراتژیک و عملیاتی ( که عمدتاً از فازهای 1 و 2 ایجاد می شوند ) :
تمام سازمانها درگیر فاز یک تحقیق ، از TQM و BEM به وفور استفاده می کنند و بنابراین پژوهشگران قادر می شوند تا دامنه وسیعی از مسائل را در استفاده از مدل دریافت TQM استراتژیک مورد کاربرد قرار دهند . از این تجزیه و تحلیل ، پژوهشگران زیر گروهی از چهار سازمان برای تحلیلی عمیق تر از فاز 2 برگزیدند تا به بررسی مسائل برخواسته از فاز یک در سطحی عمیق تر بپردازند و مدلهای ممکن TQM استراتژیک را پیشنهاد کنند ، مدلهایی که بعد در فاز 3 رشد و توسعه بیشتری می یابند .

2-5- سطح استراتژیک 
با اینکه بسیاری از کمپانی در فاز یک و همه کمپانی ها در فاز 2 ، TQM را برای سالهای مدیدی مورد استفاده قرار می دهند ، در استفاده از TQM به عنوان یک عامل استراتژیک عدم شفافیت وجود دارد . در بررسی اولیه از فاز 1 مدیران TQM اظهار می کنند که TQM عامل کلیدی استراتژیک برای سازمان است . با این حال بررسی بیشتر فاز 1 و 2 آشکار ساخت که برای برخی TQM مورد استفاده ، قسمتی از پروسه تشکیل طرحهای استراتژی برای سازمان است و TQM به عنوان سازنده انتخابهای استراتژیک در فرمولاسیون استراتژی تلقی نمی شود . این روش پردازش TQM در یک سطح استراتژیک توسط یکی از مدیران TQM فاز یک ، بدین صورت خلاصه شده است :
« من فکر می کنم بهترین نحو تجارت (TQM ) ما را به طرف مدیریت سوق می دهد. کنش از طریق فرآیندها و آن روش پردازش از بالا به پایین ردیف می شود . مثالی از نفوذ درون استراتژی »
یک مدیر دیگر در رابطه با بکار بستن BEM به عنوان نگرش کمپانی به استراتژیک TQM بیان می دارد که :
« این یک چارچوب خوب است ،این عاملی برای ما تجارت نیست »
این شناخت و درک از TQM استراتژیک به عنوان یک عنصر کلیدی پردازش ( که در مورد BEM به آن چارچوب می گویند ) و نه یک عامل استراتژیک حقیقی ، توسط برخی از سازمانها نهایتاً پذیرفته شد و از آن به عنوان روش خود استفاده کردند و TQM را آموزش و توسعه دادند . آنها تمایل به تمرکز روی فرایند ابزار در درون زراد خانه TQM داشتند و به طور کامل آن جنبه ها و وجوه TQM را که می توانستند عمدتاً استراتژی تجارت را شکل داده و هدایت کنند را مورد بهره برداری قرار ندادند . با این حال عدم استفاده از توانمند سازان تغییر رادیکال در درون TQM وجود داشت ، از جمله : رشد و توسعه فرایند چند کاربردی ، مهندسی مجدد فرایند تجارت و بهره برداری از عملکرد کیفی .
آن سازمانهای که از TQM استراتژیک به عنوان عامل کلیدی استراتژیک استفاده می کردند ، از آن هم چنین به عنوان یک پروسه کلیدی در توسعه طرح های استراتژیک استفاده کردند اما آنها از اصول TQM در انجام انتخابهای استراتژیک بهره بردند : چیزی « آندرسون و همکاران » و « لئونارد و مک آدام » پیشنهاد کرده بودند . برای مثال بازاریابی استراتژیک به عنوان قسمتی از کل TQM تلقی می شد که می توانست برای مقایسه مشتری ، بازار و جهت های تکنولوژی با رقبا و دیگر بخش های داخلی سازمانها ، مورد استفاده قرار گیرد .یک CEO اظهار می دارد :
این سازمانها هم چنین BEM را به عنوان روش مرور کننده استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند :
« بررسی ، باز بینی و بازنگری تجارت این روزها مدل کیفیBEM] [ محسوب می شود ،که در آن ما واقعاً به بحث درباره مرور تجارت خود ، توانمند سازان ، چه اتفاقی خواهد افتاد وقتی که به پایان سال می رسیم ، می پردازیم.ما به انعکاس آنچه که ممکن بود انجام دهیم نمی پردازیم ( مدیر TQM ، فاز یک ) .
در این موارد ، مرور کردن منجر به تغییرات به شدت فعالانه که با توجه به فرمولاسیون استراتژی سازمان به وجود می آیند ، می شود . بنابراین TQM استراتژیک نقشی کلیدی در فرمولاسیون استراتژی ، از طریق مرورهای استراتژیک همانطور که « داگلاس و judge » دریافتند ، دارد . این سازمانها به طور سیستماتیک اصول و اعمال مربوط به استراتژی TQM را در نحوه تفکر استراتژیک و سیاست تجاری شان ، ادغام و یکپارچه سازی می کنند . آموزش و توسعه در TQM استراتژیک برای این موارد ، شامل استفاده از روشهای TQM برای محک زدن ارزیابی کردن استراتژیک ، برنامه های متمرکز بر مشتری ، طراحی استراتژیک و مرور و بازبینی می شود .
مدل عامل استراتژیک و عملیاتی ، ( شکل 4 ) مکان یابی موجود و عوامل دینامیک TQM را درون سازمانها ، نشان می دهد .
سطح آخر عمدتاً از تحلیل فازهای 1 و 2 ، حاصل می شود در این سطح استراتژیک ، عوامل استراتژیک ، عوامل مسلطی بودند که مشارکت تصمیم گیری را مورد نفوذ قرار میدادند و انگیزه ای برای آن بودند . مثلاً آنها شامل منافع ، رضایت شرکاء یا برتری و تفوق بازار می شدند . کلید استفاده مؤثر از TQM استراتژیک در این سطح ، ادغام TQM با نگرش و ارزشهای سازمان است، چیزی که در سطوح بالا ، در شکل 4 می بینید .

3-5- ترجمه استراتژی 
تمام سازمانها در فازهای 1 و 2 از TQM استراتژیک در سطح ترجمه استراتژی استفاده می کنند . در این زمینه ، TQM به عنوان روشی کلیدی برای اطمینان از اینکه استراتژی به طرحهای تجاری و عملیات در سطوح مختلف سازمان ترجمه می شود ، محسوب می گردد . همان طور که توسط یکی از CEO در فاز 2 با توجه به نقش TQM گفته شده :
«.به توافق رسیدن واضح و شفاف فرآیندها برای قادر ساختن توافق شفاف، به طرف اهداف قابل دستیابی که از سمت و سوی استراتژیک حمایت می کند، حرکت می کنند. »
در این روش تأکید TQM استراتژیک روی ساختار پروسه است و به عنوان یک مزیت کلیدی تلقی می شود:
« من فکر می کنم تفوق و برتری تجاری (TQM ) ما را به سمت میزان کارایی سوق می دهد : از طریق فرآیندها و اینکه آن روش پردازش ، درست از بالا به پایین مورد استفاده قرار می گیرد ،پس این مثالی از آن ، روی نفوذ استراتژیک است »
« آن سازمانهایی که به طور مؤثری از TQM استراتژیک در سطح فرمولاسیون استراتژی استفاده می کنند . نقش رهبری TQM محور را نقشی ضروری و حیاتی هم در سطوح استراتژیک می دانند هم در سطوح انتقالی ، جایی که رهبران نیاز به گسترش هر دو سطح دارند و این گسترش بر حسب مسئولیت و اقتدار و دانش است و بنابر این ایجاد تداوم در فضای استراتژیک – عملیاتی می کند . این سازمانها اطمینان می یابند که افراد در تمام سطوح ، در TQM تربیت یافته اند : همان طور که یکی از مدیران TQM در فاز 2 می گوید :
« این چیزی است که به طور وسیع به عنوان یک روش و دیدگاه ساختاری در مورد رشد و ارتقاء نگریسته می شود، سطح سرپرستان به نحوی است که مدیران باید آنها را ارزیابی نمایند. »
آموزش و ارتقاء در سطح استراتژی ، تحت تأثیر کاربرد نظام مندتر TQM استراتژیک در این سطح ، منظم تر و ساختاری تر است . در این جا تأکید زیادی روی روشها و نگرشهای انتقال استراتژی و عملیات ، به روشی برنامه ریزی شده و سازمان بندی شده ، به هم مربوط می شوند .
در دقت بیشتر روی نقش تاکتیکی TQM استراتژیک ، در سطح ترجمه استراتژی در فاز 2 پژوهش ، دو قسمت کلیدی این محرکه، از مطالعه حاصل شدند . ابتدا ، TQM استراتژیک در یک نقش تاکتیکی گاهی اوقات محدود به نقش یک « کمک اطلاعات عملیاتی » در هدایت استراتژی مشترک ( مثلاً استفاده از مدل عالی تجارت می شد ) ، همان طور که در نصفه پایین حوزه تاکتیکی در شکل 4 نشان داده شده است ، می شد . این امر ، توسط یک مدیر TQM در فاز 2 بدین نحو مورد تأکید قرار می گیرد .
« استراتژیک، تجارت را به جلو نمی راند، باید بدین نحو نگریسته شود که اهداف چه هستند ، به عبارتی ، درون TQM یا BEM به عنوان اهداف تجارت هستند . به اعتقاد ما این به ما کمک می کند که خیلی از اهداف استراتژیک سطح بالا را کسب کنیم . »
بنابراین سازمانها از این روش و دیدگاه که TQM را مورد استفاده قرار می دهد و به ویژه به طور خاص BEM را به کار می بندد ، استفاده می کنند و از آن به عنوان ابزاری برای قادر ساختن به نیل به اهداف بهره می جویند ، نه اینکه آن را عنصر استراتژیک کلیدی یک سازمان بدانند ، همان طور که در زیر می خوانید :
« استفاده از BEM تولید یک استراتژی برای تجارت نمی کند، این مدل می تواند به شما کمک کند برخی از آن اهداف را به دست آورید . » ( مدیر فروش ، فاز 2 ) .
سازمانهایی که این دیدگاه و روش را بر می گزینند هم چنین تمایل به این دارند که در مفاهیم خود از TQM استراتژیک به عنوان یک استراتژی همکاری نفوذ گذار ، محدودیت قائل شوند . در هر حال ، برخی از سازمانهای خاص ، بخش دوم محرکه تاکتیکی را تطبیق داده اند ( نیمه بالایی سطح تاکتیکی شکل 4 ) و در گیر TQM به عنوان یک فلسفه راهنما و ساختار ، هم برای تشکیل استراتژی همکاری و هم برای انتقال آن شده اند ( یعنی محک زدن و ارزیابی استراتژیک ) .
بنابر این ، این قسمت از محرکه تاکتیکی ، نقشی مهم و حیاتی در گسترش و توسعه تقسیم کننده عملیاتی – استراتژیک بازی می کند ( شکل 4 ) و اطمینان می دهد که TQM یک فلسفه کاملاً استراتژیک و عملیاتی مدیریت و یک متدلوژی از این دست ، در کارخانه ها به حساب می آید .
روی هم رفته ، این دو نگرش نسبت به TQM استراتژیک در سطح تاکتیکی ، در چشم اندازهای آموزش TQM سازمان ها و برنامه های توسعه آنها ، انعکاس یافته است . آنهایی که ابزار و اندازه گیری بیشتری روش محوری را در نظر گرفته اند ، بیشتر متمرکز بر متدهای توسعه دهنده پردازش و اندازه ها بوده اند ، در حالی که آنهایی که از یک نگرش ارتقای استفاده می کنند ، تمایل به تمرکز بر QFD ، تیم های یادگیری حلقوی دوتایی دارند .

4-5- دیدگاه استراتژیک برای عملیات ارتقاء و توسعه 
عوامل سطوح عملیاتی ( شکل 4 : سطح عملیاتی یا پایین ترین سطح ) عمدتاً بر اساس ارتقاء مؤثر بودن عملیاتی و تأثیر عملکردی ، هستند . تحلیل فاز 1 و فاز 2 آشکار می کند که در حال حاضر تمام سازمانها از TQM در یک نقش عملیاتی استفاده می کنند . با دقت بیشتر و استفاده از مصاحبه های نیمه سازمان یافته ، آشکار می شود که بیشتر فعالیتTQM در چنین سازمانهایی ، بر اساس تیم های توسعه مداوم و مستمر با مقداری قدرت مند سازی بود :
« افراد از طریق کار گروهی شروع به پیدا کردن غرور در کارشان می کنند و چونکه نسبت به کارشان حس مالکیت پیدا می کنند و دارای آن مسئولیت پذیری می شوند که شما می خواهید به طور خودکار در سطح بازده و کیفیت کارشان ، ارتقاء حاصل می شود … به افراد فرصت دهید تا محیط شان و پروسه کارشان را ارتقاء دهند . »

مدیر TQM ، فاز 1 : 
این یافته ، در تظاهرات عملیاتی توسعه یافته در موارد متعدد ، منعکس شد ، در زمانهای پردازش کوتاه تر ، سطوح بالاتر کیفیت خدمت و محصول و هزینه های کمتر تولید ، تمام سازمانها تأکید بر استفاده از ابزار و فنون برای TQM در این سطح دارند ، همان طور که یک مدیر عملیاتی از فاز 2 ، اینطور بیان می کند :
« این مکانیزمی برای به کار گرفتن افراد تعلیم دیده ، با برخی ابزار و تکنیک ها فراهم می کند . من فکر می کنم دلایل به کار بردن TQM به ویژه در کیفیت محصولات ما ، خودشان را نشان می دهند » .
اما حتی در این سطح ، در دیدگاه و نگرش ، تفاوت بین سازمانهایی است که TQM استراتژیک را ادغام شده با استراتژی همکاری می دانند و سازمانهایی که TQM استراتژیک را دیدگاهی که ترجمان استراتژیک است می دانند در حالی که این سازمانهای نوع اخیر متمرکز بر تیم های عملیاتی TQM هستند و ابزار و تکنیک ها را مربوط به پروسه های کلیدی تجارت می کنند ، سازمانهای نوع اول اطمینان می یابند که ارتباط واضحی از طریق مصرف کننده نهایی به وجود می آید .
روی هم رفته آن شرکت هایی که کاربرد اولیه آنها از TQM مشتری محور یا استراتژی محور بود ، عوامل خود را در این حوزه ها حفظ کردند در حالی که مؤثر بودن عملیاتی آنها به عنوان یکی از منافع TQM افزایش می یافت . این امر در راستای یافته های Gallear و همکارانش است . سازمانها باید TQM را با انگیزه صحیح شروع کنند چون تبدیل و تغییر کوششهای اولیه عملیات محور به کوششهای سطح استراتژیک در زمانهای بعد مشکل است . یافته ها نشان می دهند که این عدم پیشرفت دینامیک TQM در یک سازمان به سبب فرهنگ عملیاتی محدود کمبود رهبری انگیزش دهنده و کمبود اعتقاد به توانایی فلسفه TQM و عمل به آن برای تحت تأثیر قرار دادن سازمانها در سطح استراتژیک ، به وجود می آیند . آن سازمانهایی که از TQM استراتژیک پیشرفت داشته اند به طور مستمر برنامه TQM خود را اصلاح و بازسازی کرده اند ( اغلب از اسامی متفاوت برای برنامه اشان استفاده کرده اند ) و اینکار را با معرفی افراد جدید و روشهای پردازشی در خط ، به طور عملی انجام داده اند و اطلاعات را توسط محک زدن استراتژیک به دست آورده اند .

6- مدل چرخه عمر قابل حفظ و نگهداری TQM استراتژیک 
یک گونه اولیه یا مقدماتی از مدل چرخه عمر TQM ( شکل 5 ) در ابتدا ، از فازهای 1 و 2 تحقیق ریشه یافت ، اما توسعه اصلی ، از دیدگاه یادگیری عمل اصلی به عنوان قسمتی از متدلوژی تئوری پایه در فاز 3 تحقیق، نشأت گرفت .
( مطالعه موردی طولی ) ، این تیم ، تشکیل شده از حرفه ای ها و مدیران و پژوهشگران ، در طول مطالعه با هم کار می کردند گروه پیش از ایجاد هر مدلی تعدادی قوانین بنیادی بنا نهادند . انعکاس مهم و حیاتی تحت سانسور شرکت قرار نگرفت ، نظرات تمام اعضاء به طور یکسان مورد توجه قرار گرفت و مورد بحث و نقد جدی قرار می گرفت و در گروه راجع به آنها بحث می شد و هم تئوری TQM و هم عمل به آن در ارتباط با اهداف مطالعه ، تحت بررسی قرار گرفتند . این تیم مشارکت هم مسئول ارتقاء عملیاتی و هم مسئول ارتقاء TQM استراتژیک ، در طول مدت مطالعه ( و پس از آن ) بود و بنابر این قادر به بحث درباره « TQM در جوهر و ماهیت آن » بود . همان طور که در شکل 2 می بینید این امر شامل طراحی ، مانیتورینگ ، و ارزشیابی جنبه های عملیاتی TQM و سپس مانیتورینگ تغییرات محیطی و ارزیابی اولویت ها و سمت های جدید در سطح استراتژیک است ، و این بر اساس فرایند ساخت تئوری است . بنابر این ممکن می شد تا مطالب برخاسته از شکل 4 را در ارتباط با چرخه عمر استراتژیک ، فنی و عملیاتی TQM بررسی کرد و آنها را ارتقاء داد . گروه درکی برجسته از محرکه های TQM در ارتباط با استراتژی و عملیات ارائه داد . این پروسه منجر به توسعه تکراری و بررسی مدل چرخه عمر پایداری و بقاء TQM استراتژیک همان طور که در شکل 1 و شکل 2 نشان داده شده است شد . مدل باعث می شود توسعه دینامیک TQM استراتژیک در سازمان ، ارزیابی شود و بنابر این از محدودیت های بسیاری از «snap shot » های موجود یا مدل های استاتیک موجود ، اجتناب می شود . ( مثلاً 1996,Woo,Giho Badian , ISO 9000,BEM ) .
با وراد کردن روش و شیوه چرخه عمر در TQM ، هم ماهیت ترتیبی و هم ماهیت غیر ترتیبی TQMمی تواند مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد .
« فاز تطبیق » شکل 5 به نظر می رسد که در توسعه بیشتر TQM حیاتی و ضروری باشند در ابتدا و آغاز تنها دیدگاههای عملیاتی لحاظ شدند ( ابزار و تکنیک ها ، شکل 4 ) و سهم اندک و ناچیزی در توسعه عملیاتی داشتند ، به دنبال آن آنها با تکنیک ها و ابزارهای متوالی ، همان طور که در شکل 5 نشان داده شده است ، جای خود را عوض کردند . اگر TQM در این سطح باقی بماند اعتبار آن در ارتباط با تغییر سازمانها ، از هم می پاشد . گروه ، هم در کشف جنبه های استراتژیک و هم در کشف جنبه های عملیاتی TQM ( مثل شکل 2-9 دریافت که آرایش دادن تاکتیکی TQM در رابطه TQM به عنوان کمکی به توسعه استراتژی تولید منافع بیشتری از منافع کاربرد انفرادی و مجزای عملیاتی می کند . اما همان طور که در شکل 5 نشان داده شده است ، این روش و دیدگاه کمک به توسعه و ایجاد TQM به صورت کامل نمی کند و هنوز کاربرد آن در هم پیچیده با استراتژی موردی سازمانهاست ( شکل 5 ) .
در کشف ویژگی های جدید تجاری در درون مورد ( مثل شکل 2 ) ، گروه دریافت که TQM می تواند در شکل دادن و قوام دادن به استراتژی تجارت ، به کار گرفته شود ( یعنی استفاده از محک زدن استراتژیک و تحلیل رقیب TQM و متمرکز شدن بر مشتری ).
« دادن یک آینده از تغییرات خارجی روبه رشد که از فشارهای بازار نشأت گرفته است ، تغییر درک و برداشت مشتری از اینکه چه چیز کیفیت را شکل می دهد، پاسخ ما نیاز دارد که از یک درک اجمالی بیرون کشیده شود ، چگونه خدمت به مشتری انجام می شود و از چه راهی این فرایند ها باید تغییر کنند » (CEO ، کیس فاز 3 ) .
این محرکه بیرون کشیده شده از دل بازار بالاخره منجر به یک دینامیک TQM استراتژیک همان طور که در شکل 5 نشان داده شده است می شود ، که در آن « آداپته شدن » TQM استراتژیک و ابزارها و تکنیک های همراه با آن منجر به مؤثر بودن روبه رشد TQM و بلوغ و کمال آن می شود .
نمایش « مهندسی مجدد » در شکل 5 اشاره به کوششهای اصلی مهندسی مجدد TQM دارد که در مورد فاز 3 اعمال شده است ( اغلب اینها دارای اسامی متفاوتی هستند ) . سازمان تعدادی از عناصر TQM استراتژیک موفق و جاری در جریان را معرفی می کند تا دینامیک های تغییر کننده در بازار را لحاظ کند و در ارتباط با دینامیک اعتماد به نفس سازمانی روبه رشد در استفاده از این روشها ، بهره جوید .
معلوم شد این کوششهای مهندسی مجدد ، کمپانی را داخل ارتباط گسترده ای از روشها و دیدگاههای TQM جدید ، شعبه سازی مجدد و ارتباط بازار امور تجاری می کند که در آنها TQM می تواند نفوذ داشته باشد .
پژوهش بیشتر نشان داد که زمان بندی تغییرات بزرگ بازار معمولأ به دنبال یک مهندسی مجدد TQM به وجود می آید .
یافته ها نشان می دهند که آن کوششهای TQM ( معمولأ تعدادی از برنامه های مربوط ) که به « بلوغ و کمال » می رسند (شکل 5 ) با کوششهای TQM نوین و عوامل بوده که به این مرحله رسیده اند و از طریق محرک تولید و ایجاد برنامه های جبرانی که رو به « زوال » بوده اند صورت پذیرفته اند و این امر ناشی از تغییرات الویت های استراتژیک بوده است ( شکل 5).
سفر کیفی ما خیلی قدیمی نیست و مدت طولانی پس از انتصاب مدیر اجرایی جدیدمان ، شروع شد ، او بر این اعتقاد و باور بود که ما باید با تغییر خودمان را وفق دهیم، او دریافت که ما به تغییر کلی در تمام حوزه ها نیاز داریم و ما شروع به انجام دادن مسائلی هم چون مهندسی مجدد فرایند تجارت و یک دیدگاه و روش رسمی تر نسبت به کیفیت شدیم ، نگرش او روش ساختن آتش های کوچک بود تا پیروزی حاصل شود نه روشن کردن یک آتش بزرگ تا برق آن چشمها را بزند » .
” تولید مجدد ” به نظر آمد که همراه با فلسفه نوین و معلول TQM و کاربردها باشد مثلا : شش سیگما ، خلاقیت و ابداع و ” دانش و مدیریت ” که مربوط به استراتژی سازمانها است . روشها یا دیدگاههایی که بیشتر انتقالی و عملیاتی هستند دارای چرخه عمر کوتاه ترند همان طور که در شکل 5 می بینید .
بنابر این ، بیش از داشتن عناصر ترتیبی در درون کوششهای TQM ، سازمانها به نمایش دینامیک های همراه با مراحل مختلف چرخه عمر می پردازند و در گسترش و توسعه استراتژیک – عملیاتی در TQM تلاش می کنند به علاوه ، نگرشی زایاتر و سیستماتیک به TQM باعث اجتناب از اتلاف منابع در برنامه های صعودی می شود که دیگر در شرایط کنونی بازار ، مناسب نیستند .
همان طور که در مدل چرخه عمر پایدار TQM استراتژیک نشان داده شده است ( شکل 5 ) ، تعدادی از اولین گامهای TQM همزمان در مراحل مختلف دستاورد یا بلوغ و کمال ، به کار برده شده اند و در این مراحل به کار بسته شده اند . هر کدام از آنها چرخه عمر خودش را دارد که شروع خودش و تکمیل برجسته و هدفمند یا زمان دستیابی یا هدف که تابع مستقیم اهداف استراتژیک و عملیاتی سازمان است ، می باشد . نیاز به تولید مجدد ( مدرن کردن ، به روز کردن و تداوم ) یا انتهای این گامها و تکنیک های اولیه مستقیماً و به طور ثابت مربوط به درجه ای بود که اهداف استراتژیک و عملیاتی سازمان حاصل می شدند و هم چنین مربوط به درجه ای بود که ابزار و فلسفه ها ،تشکیل این استراتژی ها را تحت نفوذ در می آوردند . بنابر این توسعه TQM استراتژیک درون فاز 3 دینامیک و غیر ترتیبی بود .

7- نتایج 
اگر قرار است TQM در سطوح استراتژیک و عملیاتی مفید باشد پس باید طوری مورد استفاده قرار گیرد تا استراتژی سازمانی را شکل دهد ( یعنی محک زدن استراتژیک ) به علاوه ، چنین چشم انداز و دیدگاه استراتژیکی به TQM می تواند با توسعه گامهای اولیه و موجود و مداوم، TQM حفظ شود و بقا داشته باشد که باعث توسعه استراتژیک – عملیاتی میشود (شکل 5 ) از مدلهای پایه ( شکل 4 و شکل 5 ) می توان نتیجه گرفت که TQM هم چنین باید از نظر تاکتیکی توسعه یابد تا بر استراتژیک – عملیاتی غلبه پیدا کند .
به علاوه همان طور که در شکل 5 نشان داده شده TQM استراتژیک باید به عنوان واقعه ای محرک تلقی شود که از نظر دینامیکی بیشتر پاسخگو به تغییرات بازار است و یک مکانیزم نیمه ایستای قابل حسابرسی محسوب نمی شود این یافته ها نشان دهنده چالش در سازمانها هستند ، که در جستجوی رقابت هستند تا به طور مداوم کوششهای TQM خود را اصلاح کنند و دامنه ای از کوششهای TQM را معرفی کنند تا غلبه بر پیچیدگی و محرکه های محیط متغیر سازمانی نمایند .
نتیجه گرفته می شود که مدلها ، بر اساس یافته های ادغام یافته پژوهشی ، به درک بیشتر دینامیک های TQM استراتژیک و عملیاتی ، با نشان دادن ماهیت پیچیده و غیر ترتیبی TQM و واکنش گامهای اولیه TQM در سطوح مختلف ، می انجامند . همان طور که Yin پیشنهاد می کند، نتایج چارچوبی در دسترس قرار میدهند که می توانند برای آنالیز توسعه طولی و محرکه های دامنه ای از گامهای اولیه TQM درون بافت یک سازمان خاص ، در سطوح عملیاتی ، فنی و استراتژیک به کار روند .
این مقاله همچنین نمایشگر این است که اگر منحصراً تکیه بر یافته های استنباطی و متدلوژی تحقیق در TQM کنیم با مشکل مواجه می شویم و این را با نشان دادن اینکه یک جایگزین دقیق و معتبر استنتاجی وجود دارد ثابت می کند ، یعنی “تئوری پایه” که این تئوری در این مطالعه در« پژوهش عمل مهم و حیاتی » به سطح عملیاتی رسید . مشخص شد که تئوری پایه می تواند با تعدادی منابع اطلاعاتی یکپارچه به کار رود تا یک تئوری درست کند و بنابر این بر چالش تئوری بر آمده از تحقیق عملی که ریشه در دیتای عمیقاً غنی دارد ، فائق می آید . TQM استراتژیک به نظر می آید که حوزه ای مناسب و «دارای ماهیت واقعی و با اهمیت » از پژوهش برای تئوری پایه است، چون جامع ، فراگیر ، یکپارچه و به شدت نظم پذیر و رویه پذیر است. می توان نتیجه گرفت که پژوهش هم در درگیر کردن محققان و هم در درگیر کردن حرفه ای ها به یک تبادل افکار و تجربه عمیق و طولی ، مؤثر بوده است که نهایتاً منجر به کسب دیتای کاملاً غنی برای فرایند ساخت تئوری پایه ، می شود به علاوه پژوهشگران را تشویق می کند تا دامنه ای وسیع از یافته های استنتاجی را به کار ببندند . متدلوژی به حد کافی منعطف است و به همین خاطر مناسب برای دامنه ای از پرسش نامه های موردی طولی ، در ارتباط با TQM استراتژیک می باشد .

منابع: 
www.sciencedirect.com
www.elsevier.com/locate/omega