نویسنده: محمد علی منصوری
*چكيده: امروزه در عصر ارتباطات و انفجار اطلاعات، ادارات و سازمانهای كارآمد، نياز به بهبود، توسعه و گسترش عمليات اجرایی دارند و تغيير و تحولات سریع محيطی، مديريت تحول و بهبود را در موقعيت های مختلف اجتناب ناپذیر كرده است. در اين مقاله به بررسي تاريخچه ، انگيزه هاي تحول اداري در ايران ، عمده مشكلات جاري در تحول اداري ، زمينه های بنيادی مدیریت تحول و اهم سياستهای اجرائی اصلاح نظام استخدامی اشاره شده است همچنين به بررسي و مطالعه چالش هاي موجود در مديريت تحول و منابع انساني شرکت ايران خودرو پرداخته شده است.
*كليد واژه : مديريت تحول ، تحول اداري ، مديريت منابع انساني ، رضايت شغلي
*مقدمه:
اندیشه ایجاد تحول در نظام اداری به بيش از نيم قرن گذشته بر مي گردد . نظام اداری ایران از سالهای 1320 از حالت سنتی گذشته خارج و به تدریج در قالبهای نوین از گستردگی قابل توجهی برخوردار گردیده، این روند با پيش بينی، تشكيل سازمان امور اداری و استخدامی كشور، در قانون استخدام كشوری مصوب 1345 نهادینه شد و موضوع تحول، اصلاح و تكوین نظام اداری به شكل رسمی به عنوان بخش عمده وظایف این سازمان درآمد.ضرورت اصلاح و ايجاد تحول در نظام اداري كشور بعنوان ابزار تحقق اهداف نظام جمهوري اسلامي از مواردي است كه پس از انقلاب اسلامي مورد توجه دو لت جمهوري اسلامي ايران قرار گرفت و در اجراي بند 4 3 بخش نظام اداري و اجرايي پيوست قانون برنامه اول توسعه اقتصادي ، اجتماعي، فرهنگي جمهوري اسلامي ايران شوراي عا لي اداري بمنظور ايجاد يك نظام منسجم اداري در ابعاد نيروي انساني، مديريت، تشكيلات سازماندهي و روشها تشكيل گرديد.
*سوال تحقیق: آیادر سازمان ها و شرکتها میتوان با تغییر و تحول در سیستم مدیریت و چارت سازمانی شرکتها انگیزه و رضایتمندی بیشتر برای کارکنان ایجاد کرد که با این رضایتمندی در جهت بالا بردن کیفیت محصولات یا خدمات گام برداشت؟
*فرضیات تحقیق:
– یکی از اصلی ترین دلایل بی انگیزگی کارکنان ریشه در نارضایتی شغلی میباشد.
– یکی از دلایل بی انگیزگی کارکنان بی توجهی مدیران به توانمندی پرسنل است.
– یکی دیگر از دلایل بی انگیزگی کارکنان محیط های غیر استاندارد و انجام کارهای سخت میباشد.
*بیان مسئله:
در حال حاضرمديران سازمان ومديريت كلان دولت به جاي آنكه پيجوي علل بي انگيزگي كاركنان واصلاح روشهاي انجام كارو ترويج فرهنگ مقدس كار باشندكه اقداماتي دشوار و ديربازده ميباشد،بلافاصله ازساده ترين ودردسترس ترين راه حل هاكه هماناتغييرات تشكيلاتي است استفاده كرده وبا اين اقدام نويد اصلاح نظام اداري رابه همگان می دهند.
*روش تحقیق :
در این تحقیق از روش گردآوری استفاده شده است. البته مشاهدات شخصی خود نیزدر این مقاله گنجانده شده است.
*تحول چيست؟
تحول در ارتباط با افراد به معني شبيه ديگران شدن نيست بلكه به مفهوم مانند خود شدن، رشدكردن، غني شدن و متبلور ساختن توانائي ها بوسيله تجربه و تدبير است.در ارتباط با سازمانها كه مجموعه افراد مي باشند تحول باز هم به مفهوم تغيير از طريق كسب تجربه و تدبير است. فرايند تحول در سازمانها متاثر از تجربيات و اهداف جديد است.در يك تعريف ساده، تحول را فرآيندي دانسته اند كه با افزايش و بالا بردن ظرفيت ذهني و توانمندي ها و مهارت هاي ادراكي، قابليت تطابق و تغيير محيط سازمان را ايجاد مي كند، به گونه اي كه علاوه بر تطبيق با شرايط دگرگون شونده محيط سازمان، سازمان به حدي از اعتلا دست يابدكه بتواند بر محيط خود اثر بگذارد. تحول را مي توان برنامه هماهنگ شده اي تعريف كرد که نوعاً در گير تغييرات بنيادي در استراتژي، ساختار، سيستم هاي عملياتي ، توا نمندي ها و فرهنگ سازمان مي باشد . تغيير، هنگامي ايجاد مي شود كه ما دريافتي را كه نسبت به يك تجربه معين داريم، عوض كنيم.
*تحول اداري و اصلاح نظام ساختاري
تغيير و تحول ساختاري همواره د ر نظام دولتي كشور به عنوان يك راه حل اساسي مورد توجه بوده و دولتها در دوره هاي مختلف كوشيده اند تا از اين طريق نظام اداري را متحول ساخته و اصلاح نمايند.تغييرات تشكيلاتي متعدد و متنوع نشانگر اين گرايش متوليان ساختار كلان دولت است. اما نكته اي كه در اين ميان مغفول مانده است.كاركرد ساختار دولت است در حالي كه همه نظرها متوجه ساختار مي باشد، نحوه عملكردها وكاركردها ساختار فراموش مي شوند.
*چند نمونه از تغييرات تشكيلاتي رايج عبارتند از:
-1 ادغام
-2 حذف
-3 تقسيم سازمانها
-4جابجايي پست هاي سازماني
مشكل سازمان هاي اداري كشور قبل از اينكه ناشي از نقص ساختاري باشد، حاصل بي انگيزگي نيروي كار، فرهنگ سازماني كارگر و شيوه هاي ناكار امد انجام امور و … مي باشد.
مديران سازمان و مديريت كلان دولت به جاي آنكه پي جوي علل بي انگيزگي كاركنان و اصلاح روشهاي انجام كار و ترويج فرهنگ مقدس كار باشند كه اقداماتي دشوار و دير بازده مي باشد، بلافاصله از ساده تر ين و در دسترس ترين راه حل ها كه همانا تغييرات تشكيلاتي است استفاده كرده و با اين اقدام نويد اصلاح نظام اداري را به همگان مي دهند.
*نكته مهم!
در اصلاح نظام اداري و تغييرات ساختاري بايد تعريف علمي ساختار سازماني را از طريق شناسايي اجزا متشكله آن دانست.
ساختار سازماني در نمودار تشكيلاتي سازمان خلاصه نمي شود . بلكه شامل ميزان پيچيدگي، ميزان رسميت و ميزان تمركز يا عدم تمركز سازماني ،است.
بنابراين اصلاح ساختاري صرفاً تغيير پستهاي سازماني و شكل تشكيلاتي نيست، بلكه تغيير و اصلاح در سه جزء متشكله ساختار، يعني پيچيدگي، رسميت و تمركز است كه تحول ساختاري را بوجود مي آورد.
اصلاحات ساختاري و اداري در نظام اداري مستلزم به وجود آوردن فضاي اعتماد متقابل در جامعه مي باشد و قبل از آنكه اصلاحات جنبه ساختاري داشته باشد، وجه فرهنگي آنها قابل توجه است . تحولات ساختاري موخر بر تحول فرهنگي است.
*انگيزه هاي تغيير سازماني:
معمولاً سازمانها متحول مي شوند تا باز و جهاني شوند و در آنها فكر و روح افراد چه بصورت فردي و چه به صورت گروهي براي رسيدن به اهداف همه گروههاي ذينفع مانند: مشتريان، كاركنان و سهامداران بسيج شوند و به هرحال اين انسانها هستند كه نيروي مولد و محرك براي تغيير سيستم ها، ساختارها و سازمان ها هستند.معمولاً تغييرات سازماني و تحول براي گذار از يك مرحله توسعه به مرحله ديگر هم ممكن است ايجاد شود ، سازمانها با گذار از مراحل مختلف توسعه، بالغ پيش از تصميم گيري در مورد اينكه بهسازي كدام يك از جنبه هاي سازمان ضرورت دارد، بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را مورد تجزيه و تحليل قرار داد . در اين ميان، ارزيابي نيازها از اهميت ويژ ه اي برخوردار است.مشكل و ارائه صورت مساله واقعي نيمي از تغيير است چنانچه مديران سناريوي تغييرات، در تعريف از مشكلات دچار خطا و لغزش شوند هزينه هاي گزافي را خواهند پرداخت چرا كه سازمان و منابع آن را به سمت اهدافي هدايت خواهند نمود كه در جهت نيازهاي واقعي سازمان طراحي نشده و پاسخگوي مشكلات نمي تواند باشد مديريت تغيير بيش از هر اقدامي بايدراهكارهاي حل مساله و ابعاد آن را مورد بررسي و شناخت دقيق قرار دهد. عدم استفاده از رويكرد ها ي علمي و تجار ب، در واقع قبل از عمده مشكلات جاري در تحول اداري پياده سازي تغييرات هيچگونه بررسي علمي يا تجربي بمنظور توفيق يا عدم توفيق تغييرات حاصل نمي شود. شيوه مديريتي فرد محو رانه : بعبارت ديگر هرگونه تغيير سازماني كه توزيع قدرت را بر هم زند، فعاليتهاي سياسي درون سازمان را بر مي انگيزد. توجه داشته باشيد كه مخالفان درون سازماني مشابه مقاومت باد در برابر سرعت خودرو ميباشد، مقاومتي كه ديده نمي شود ولي اثرات آن هويدا است.
بدين ترتيب ريشه مشكلات جاري در تحول اداري را همچنين مي توان در فقدان شايسته سالاري، فساد اداري، عدم انطباق فرهنگ سازماني با مباني اعتقادي، فقدان رابطه منطقي ميان سياستهاي کلان نظام با خط مشي هاي اجرايي ، فقدان نگرش راهبردي و بلندمدت ، عدم پاسخگويي و نظارت در نظام مديريتي جستجو نمود.اهداف، برنامه ها و سياستهای تحول اداری به منظور رفع مشكلات اساسی نظام اداری کشور در حوزه های سازماندهی، مدیریت، منابع انسانی، فن آوری و فرايند هاي انجام کار وقوانين و مقررات توسط سازمان مدیریت هفت برنامه تحت عنوان((تحول در نظام اداری کشور)) ارائه و به تصویب هيات وزیران رسيد و در کليه برنامه ریزی در دستگاههای اجرایی لازم الاجرا گردید.
*این هفت برنامه عبارتند از:
1-برنامه منطقی نمودن اندازه دولت.
2- برنامه تحول در ساختار تشكيلاتي دولت.
3- برنامه تحول در نظام های مدیریتی.
4- برنامه تحول در نظام های استخدامی.
5- برنامه آموزش و بهسازی نيروی انسانی دولت.
6- برنامه اصلاح فرآیندها، روشهای انجام کار و توسعه فن آوری اداری.
7- برنامه ارتقاء و حفظ کرامت مردم در نظام اداری.
*ویژگی ها و خصوصيات نظام اداری مطلوب
1- نظام گرا و همه سو نگر.
2-کارا، بهره ور و ارزش افزا.
3- پاسخگو و شفاف.
4- اثربخش، نتيجه گرا و کیفیت مدار.
5- شهروند مدار، خدمتگزار و مردم سالار.
6- سالم، عاری از فساد و تبعيض.
7- مشارکت جو و مشارکت پذیر.
8-شایسته سالار و دانشگرا.
9- آینده بين، دور نگر و هدفمند.
10- قانون مدار، ضابطه مند و اخلا قگرا.
11-مدیر و راهبر.
-12 توسعه گرا و نو انديش.
*مدیریت تحول
در عصر اطلاعات باید از فكر بشر به عنوان ثروت ملی یاد كرد . بنابراین، می توان فكر را منشاء ثروت دانست. در هر جامعه ای منابع و مواد محدود است و بشر توان افزایش منابع و مواد را ندارد. لذا اگر در جامعه ای تفكر علمی پایدار شود، مطمئنا از منابع موجود میتوان به كمك فكر علمی و اتخاذ استراتژی های مناسب به توسعه پایدار رسيد .فرآیند توسعه، فرآیندی است كه طی آن در بطن یك جامعه كهن، سامان تازه ای ایجاد می شود. به عبارت دیگر، در جریان این فرایند اندیشه های اساسی یك جامعه عوض می شود . در حقيقت انسانها متحول می شوند و جامعه تازه ای ایجاد میشود. همساز با چنين تحول برون سازمانی، محيط درونی سازمانها نيز دگر گونيهاي شگفت آوری را تجربه می كند . از یك سو، پيشرفتهای تند آهنگ تكنولوژی به ویژه تكنولوژی اطلاعات و كامپيوتر، الزامهای كاملا نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می كند و از سو ی دیگر، نگرش بی سابقه ای كه به عامل انسانی مربوط می شود دگرگونی دیگری را الزام آور می سازد.
طبيعی است كه این رویدادها اثر خود را بر مدیریت تحول بر جای میگذارند. لذا در این راستا مدیریت تحول از لحاظ زیربنای فكر ی و كاربردی، دگر گونيهاي زیادی را شاهد بوده و خواهد بود .با اين توضيح، انتخاب مدیریت مناسب، یكی از بخشهای عمده حل مشكل خواهد بود .دنيای فعلی، اینك ضرورت تغيير و اصلا ح روابط بين المللی را پذیرفته و در تحقق همين هدف، مواردی چون ایدئولوژی توسعه، تدوین استراتژی، برنامه ریزی کلان، برنامه عملياتی و نهايتا عمليات اجرایی را باید مد نظر داشته باشيم .
*زمينه های بنيادی مدیریت تحول
مقوله مدیریت تحول هرچند كه بخشی نو در رشته مدیریت است، با این حال در دو دهه گذشته الگوها و روندها ی آن به شكل شتابنده ای با دگر گونيهاي اساسی روبرو شده است. دهه 1980 ميلادی را به ویژه می توان دوره نوآوریها برا ی مدیریت تحول دانست. در این دوره نتایج بسياری از پژوهشها ی مدیریت و نامرادیهایی كه بسياری از سازمانها ی اقتصادی، توليدی، خدماتی و به طور كلی كسب و كار كشورهای غربی در زمينه كارآیی و رقابت دنيایی تجربه كرده بودند، دست در دست هم زمينه را برا ی یك رنسانس تحول ( تولد دوباره) در نحوه اداره سازمانها و فعاليتها آماده ساخت. این دوره شاهد پدیدارشدن روندهای برجسته در زمينه های ساختاری و عملياتی بود. از یك سو الزامهای محيط نوین كسب و كار همراه با رقابتها ی خردكننده و از سو ی دیگر تحول سرسام آور تكنولوژی ارتباطات و كامپيوتر به ناچار مدیریت را از روندها ی سنتی و متداول خود دور ساخت. همراه با تحول تكنولوژی، برجسته ترین دستاوردهای در حال تكوین مدیریت، نگرش كاملا نوینی نسبت به عامل انسانی و نقش وی در به ثمر رساندن هدفهای سازمانی و فعاليتهای پيچيده آن و همين طور ورود پرهياهوی فرهنگ سازمانی به قلمرو طراحيها و برنامه ریزیهای مدیریت به ویژه مدیریت تحول است .
*مدیریت تحول نيروی انسانی
در قرن اخير به منابع انسانی به عنوان عنصری هوشمند توجه شده است كه با مهارت و خلاقيت خود نقش اساسی در سيستم ایفا میكند .نيروی انسانی كارآمد در یك كشور جزو سرمایه های ارزشمند به شمار می آید. ایجاد انگيزه های كاری و بروز خلاقيت و نوآوری به شيوه مدیریت بستگی دارد. به وجود آورد ن محيط كاری مناسب، بهبود روابط انسانی در محيط كار، كم شدن استرسها، ارز شگذاری برای فكرها از شيوه هایی است كه مدیریت باید اعمال كند . كشورهای در حال توسعه ازجمله ایران از دو منبع سرمایه فيزیكی و سرمایه انسانی، بهر ه بيشتری از سرما يه انسانی دارند .و همين سرمایه است كه می تواند به عنوان پشتوانه حركتهای بزرگ اجتماعی قرن بيست و یكم قرار بگيرد. این كشورها فرصتهای پيشرفت بسياری را در قرن بيستم از دست دادند اما اقتصاد دانانی از جمله پروفسور تئودور و شولتز نشان دادندكه بازده عناصر كيفی مختلف در تمامی كشورهای كم درآمد در حا ل افزایش است و مطرح كردند كه كليد تحليل رفتار انسانی كه نوع و ميزا ن كيفيت حاصل آوردن آن دارد. در ایران این هزینه بسيار بالاست و منابع شده طی زمان را تعيين میكند، بستگی به رابطه بين بازده کيفيت اضافی و هزینه صرف شد ه برای به دست انسانی، جایگاه خود را در فرآیند توسعه پيدا نكرده است، در اینجا مسئله بسيار مهم بهره وری مطرح می شود چون افزایش بهره وری متضمن رفاه عمومی، ارتقاء کيفيت کالا و خدمات، محور رقابتهای جهانی، استفاد ه مطلوب از منابع و به عبارت دیگر مسير تعالی و توسعه جامعه است. بهره وری دربرگيرنده کارآیی و اثربخشی است، از بين همه عوامل موثر بر بهره وری کل، بهره وری نيروی انسانی مهمترین جایگاه را دارد، و در ارتباط با نقش انسان در فرآیند بهره وری > واتسون ویلسون <می گوید : اگر هر مسئله ای را عميقا مورد کندو کاو و تجزیه و تحليل قرار دهیم نهايتا به انسان و رفتار او بر می خوریم.
*مدیریت تحول و توسعه
کليد توسعه تكنولوژی در دست مدیریت است . نقش مدیریت در تغيير ساختار سازمانی به منظور توسعه تكنولوژی حائز اهميت است .مدیریت و رهبری هوشمندانه از گذشته دور اهميتی بنيادین در ساختار اقتصادی داشته است در کشورهای در حال توسعه اصلی ترین مسئله در توسعه تكنولوژی مدیریت است.
چرا که اصولا توسعه تكنولوژی معجزه نيست بلكه بستگی به شر ایط محيطی و منابع و امكانات موجود دارد و مدیریت با راهبری خود در استفاده از منابع موجود حداکثر استفاد ه را می تواند فراهم کند. مدیریت مانند سایر
*علوم کاربردی در سه بعد مطرح می شود :
الف – تحقيقات بنيادین( نظریه های مدیریت برای توليد)
ب – تحقيقات کاربردی ( تجربه و آزمایش تئوری ها و جمع آوری و پردازش نتایج حاصله )
ج – اجرا( بكارگيری مناسب ترین تئوری ها با استفاده از تحقيقات کاربردی )
در کشورهای پيشرفته این سه بعد در ارتباط با یكدیگر قرار دارند و پویایی مداوم در بكارگيری تئوری های مدرن به ارمغان می آورد. در کشورهای در حال توسعه ارتباط قوی و متوالی بين این سه بعد وجود ندارد و هریك از ابعاد به طور جداگانه تغذیه می شوند، در کشور ما نيز دانشگاهها صرفا به آموزش تئوری های کلاسيك مدیریتی اهتمام ورزیده، تحقيقا ت کاربردی عملا مشاهده نمی شود و سرانجام در امور اجرایی با انتقا ل سخت افزاری تكنولوژی صورت می پذیرد و کمتر با نوآوری همراه است.
مطالعه و بررسي تحول سازماني با توجه به تعريف تحول سازماني و اداري ، مي توان دريافت که تحول به عنوان فرآيندي است که با افزايش و بالا بردن ظرفيت ذهني توانمندي ها و مهارتهاي ادراکي ،قابليت تطابق و تغيير سازمان را ايجاد مي کند، به گونه اي که علاوه بر تطبيق با شرايط دگرگون شونده محيط سازمان ، سازمان به حدي از اعتلاءدست يابد که بتواند بر محيط خود اثر بگذارد.
*تحول اداري در سازمان ها مي تواند شامل موارد ذيل باشد:
-1 تحول اداري منابع انساني
-2 تحول اداري منابع مالي
-3 تحول اداري چارت سازماني و رده هاي مديريتي
-4 تحول اداري مديريت فروش و خدمات پس از فروش
-5 تحول اداري استراتژي ها و تعيين اهداف شرکت
*رضایت شغلی چيست؟ و چگونه می توان به آن دست یافت؟
این مساله ای است که بسياری از افراد با آن دست به گریبان هستند. احتمالاً قسمت عمده ای از زندگی روزانه شما نيز صرف یك کار می شود. کار می تواند به عنوان انجام وظایفی تعریف شود که متضمن صرف کوشش های فكری و جسمی بوده، حال این که فرق ميان شغلی که به دنبالش بوده اید و شغلی که صرفاً به اجبار به آن مشغوليد می تواند همان اختلاف ميان زندگی رضایت بخش و یا زندگی شاق و خفت بار باشد. موضوع کار دلخواه در برابر کار اجباری در بسياری از حوزه های زندگی شما اهميت دارد، اما به ندرت با اهميت تر از زمينه اشتغال است.پژوهش ها نشان می دهد که خشنودی شغلی با شادکامی کلی،بهداشت روانی و اميد به زندگی طولانی تر ارتباط دارد.
عوامل متعددی وجود دارد که در کنار هم می تواند از ایجاد رضایت در فرد بكاهد یا حتی او را در زمره افراد ناراضی از شغل خود قرار دهد. ميزان درآمد، وجهه اجتماعی، امكان ارتقای شغلی، نحوه مدیریت در محل کار، عدم تبعيض و ميزان آگاهی افراد از شغل خود از مهمترین عوامل ایجاد رضایت شغلی در افراد است. طبق نظر روانشناسان هر شغل از پيچيدگی هایی برخوردار است و نه تنها تكليف لازم برای آن، بلكه عواملی چون درآمد و سایر منافع، نظارت، ارتباط با همكاران، فرصت های ارتقای شغلی، شرایط کاری واحترامی که به خاطر انجام آن کار از سوی دیگران دریافت می کنند در آن دخيل هستند. در واقع احساس رضایت ما از هرکدام از این عوامل و سایر موضوع ها در خشنودی شغلی ما نقش دارد . طبق نظریه نفوذ اجتماعی، خشنودی شغلی تا حدود زیادی تحت تاثير کسانی است که در اطراف ما زندگی می کنند. اگر همكاران ما خشنود باشند ما نيز احتمالاً خشنود خواهيم بود. اگر همكاران ما ناراضی باشند. ما نيز همين احساس را خواهيم داشت. ویژگی های شخصی کارکنان نيز ظاهراً بر ميزان خشنودی شغلی آنها تاثير دارد. سن یكی از همين ویژگی هاست. بطوريكه کارکنان جوان معمولاً کمتر از کارکنان مسن تر از شغل خود راضی هستند. این امر به معنای آن نيست که برای تمامی کارکنان وضعيت در سطح بهينه قرار دارد، بلكه در مجموع کارکنان ظاهراً بيشتر به خاطر حقوق، امنيت و مدیریت سطح بالا خشنود و کمتر از فرصت های ارتقای شغلی، احترام به آنچه انجام می دهند و عدالت در برخورد خشنود می گردند . با این که بسياری از کارکنان به اندازه کافی خشنودند، اما شواهد دال بر یك شكاف مرتبه ای وجود دارد. تقریباً در تمامی ابعاد شغلی، مدیران خشنودتر از کارکنان اداری هستند، آنها نيز به نوبه خودراضی تر از کارکنان ساعتی هستند .
هنگامی که اشخاص برای اولين بار وارد محل کار خود می شوند، بسيار مشتاق و خشنود هستند. بعد در خلال چند سال به خاطر آن که با سرعت مورد انتظارشان پيشرفت نكرده اند، دچار سرخوردگی و ناخشنودی می شوند، اما پس از 6 یا 7 سال مجدداً خشنودی به سراغ آنها می آید و از آن به بعد به طور یكنواخت افزایش می یابد .
یكی دیگر از عوامل رضایت شغلی را شرکت دادن کارکنان درتصميم گيری ها ،اجازه دادن کارکنان به دخالت در تصميم هایی که شرکت یا سازمان مربوطه اتخاذ می کند نقش مهمی در رضایت شغلی کارکنان دارد با این وجود در ایران هنوز هم حرف آخر را مدیران می زنند و نقش کارکنان و کارمندان در این ميان کمرنگ است .
روزانه مشاهده می کنيم که کارکنانی در فضاهای بسته و پر سروصدا در کارخانه ها مشغول کار هستند یا در معادن به سختی کار می کنند. حال آن که متغيرهایی داریم که ماهيت فيزیكی دارند، اما به اندازه متغيرهای انسانی می توانند بر عملكرد فرد اثر بگذارند. این متغيرها تحت عنوان شرایط محيط کار شناخته می شوند. شرایط محيط کار نه تنها بر بازده،بلكه رضایت، نارضایتی و ميزان استرس تاثير دارند. پژوهش ها نشان می دهند که استفاده از شرایط طبيعی مثل نور و هوای طبيعی، وجود گياهان سرسبز طبيعی در اطراف محيط کار روی افراد تاثير می گذارد. مثلاً مطالعات نشان می دهد که وقتی هوا معتدل است و نور آفتاب از پنجره به داخل محل کار می تابد،کارکنان بهتر کار می کنند و برعكس در هوای مرطوب مخصوصاً اگر با گرما همراه باشد، تمایل به کار به شدت کاهش می یابد .
در پایان این که اگر شخص در محيط کار خود با وظایف یا نيازهایی مواجه شود که واقعاً علاقه ای نسبت به انجام آنها ندارد یا قبلاً تصوری از انجام آن کارها در ذهن نداشته باشد در آینده در معرض فشارهای روانی قرار می گيرد. همچنين عوامل متعددی وجود دارد که در کنار هم می توانند ايجاد کننده رضایت شغلی باشند، چه بسا تنها نبود یك عامل از مجموع این عوامل می تواند از ایجاد رضایت در فرد بكاهد یا حتی او را در زمره افراد ناراضی از شغل خود قرار دهد.
(مسير تعالی یک سازمان از رضایت شغلی می گذرد)
راز نشاط و پویایی گروهی هر مجموعه اقتصادی ، صنعتی،فرهنگی ، آموزشی و…در وجود منابع انسانی متخصص ، حرفه آموخته ، با انگيزه وعلاقمند به کار است.انسان است که می تواند خلق کند و بيافريند، باتسلط بر ماشين و ابزار ، آن را در خدمت آنچه که می خواهد قراردهد ،تغيير دهدبهبود يا تخریب کند ،حس نا اميدی و اميدواري ، نشاط یا غم واندوه را منتقل کند و…ازاین رو هر بخش صنعتی و اقتصادي حتی اگر شبانه روز با ابزار و ماشين سروکار داشته باشد، نباید ازین حقيقت غفلت کند که آنچه که توليد میکند و می آفریند در نهایت برای استفاده از انسان است و عامل توليد هم در نهایت، انسان است پس در درون این مجموعه باید مناسبات انسانی با اتکای به اخلاق ، دانش مدیریت حاکم باشد.
آنچه آینده تاریک یا روشن رابرای یک بنگاه اقتصادی و صنعتی رقم می زند، منابع انسانی است. اینکه نيروی انسانی شاغل در یک شرکت متخصص است یا خير، انگيزه مند است یا بی انگيزه ، خلاق است یااسير عادت وروز مرگی به کيفيت مدیریت آن مجموعه بستگی دارد.
نقش منابع انسانی و نيروی کار ماهر درروند فعاليت سازمانهاو بنگا ههای اقتصادی تا سال های پيش منابع را سرمایه ماشين آلات و نيروی کار تعبير میکردند. هر کس که ماشين آلات داشت سرمایه داشت ووقتی این دورا داشت، نيروی انسانی نيز در اختيارش قرار داشت و در واقع قدرت سرمایه بود. اما امروزه با توجه به الزامات بوجود آمده این نگاه متفاوت شده است. دانش به سرعت تغيير کرده وتبدیل به تکنولوژی شده وتکنولوژی نيز به سرعت درحال تغيير است.تکنولوژی پيچيده مستلزم انسان پيچيده ودانش مدار است و انسان پيچيده باید دانش را با مهارت آميخته سازد. زمانی که کارخانه های ماشين سازی چندانی درایران وجودنداشت وکارخانه ی ایران خودرو اوایل عمر خود را سپری می نمود، به محض ورود به محيط این کارخانه چيزی که توجه شما را به خود جلب میکرد فضای کارگری آنجا بود ونه فضای مهندسی و تخصصی! اما اکنون تمام خطوط مونتاژ موجود مهندسی است و مناسب تکنولوژی روز.
اکنون دیگر نمی توان کارگری ساده را درخط توليد وانمود،در حال حاضرتمامی نيروهای مستقر در کارخانه از تخصص و مهارت ویژه ای برخوردارندوالزاما باید دوره های آموزشی را طی کرده باشند،یک کارگر بایدبه سيستم های نرم افزاری تسلط داشته باشد – مثلا بتواند به دستگاه های توليد، برنامه داده واز آن استفاده کند – هرچه این قضيه پيچيده ترشده و توسعه یابد، بحث سرمایه و ماشين آلات کمرنگ شده ومحورتوسعه در دنيای کنونی، نيروی انسانی می شود،البته وقتی میگویيم نيروی انسانی محورتوسعه است منظور ما هر نيرویی نيست ،بلکه نيروی دانش محور مدنظر است.
درکتاب”چالش های مدیران درقرن 21 “اشاره ی خوبی به این موضوع شده است:
“بزرگترین چالش مدیران قرن 21 ،پيداکردن نيرو،توسعه وحفظ آن است”همچنين در جای دیگری ازاین کتاب آمده است:”مدیران در قرن21 بایدبخشی ازروزرابه بررسی این چالش بپردازندکه چگونه نيروی کيفی موردنيازخویش را یافته ورشدوتوسعه اش دهند”.لذا اگر مااین نگرش را نداشته باشيم وبخواهيم دربازارکارآینده نه چندان دوری که به سرعت درپيش است بقاداشته وبه رقابت بپردازیم،چاره ای جز به روز رسانی آموزش ها ومهارت های فردی نداریم ودائم باید درحال تجهيز به دانش وتبدیل آن به مهارت باشيم تا بتوانيم پاسخگوی نيازهای فعلی وآینده بازار کار باشيم.این سازمان هم اینگونه است وایرانخودرو نيزبرای بقا دربازار به عنوان سازنده نيروی محرکه درکشور،منطقه ودنيا چاره ای جز نگرش به بحث های علمی روز ودید نوین به مسائل نيروی انسانی وآینده اقتصادی و ماندگاری اش ندارد.حرکت های خوبی در ایرانخودرو شده است اما این حرکتها باید بيشتر شود.وقتی نيرویی قراراست وارد سازمان شود،مجموعه بایدبرای او برنامه بریزد و بدانيم که چه نيرویی با چه استعداد و نيازهایی لازم است.بحثی داریم که میگویدمغزانسان ها دارای ميلياردها اتوبان است ،
امابعضی اتوبان ها شلوغ است وبعضی خير.دراین بحث به این نکته اشاره می شودکه فلان فرد در فلان اتوبان قادر به راندن ماشين خوداست کنایه ازینکه هرفرد در زمينه استعداد فردی اش می تواند پيشرفت کند.باید ببينيم استراتژی آینده ما چيست وبه تناسب با آن استراتژی در رابطه با نيروی انسانی واستعدادهای لازم فکروعمل کنيم. چگونه این استعدادها رادرجامعه کشف وجذب کرده و آموزش دهيم .امروزه علم روانشناسی انسان ها را به دودسته برون ودرونگرا تقسيم می کند.ما باید ببينيم چه شغلی لازم است؟اگر تخصصی که نياز داریم طراحی موتوراست،به یک انسان درونگرا نيازاست یعنی کسی که دائم درحال تفکر،مطالعه وتحقيق و بررسی است.
ممکن است به یک مدیر نيازباشد،یک مدیر، شخصی برونگراست یعنی باید بتواند بادیگران خوب ارتباط برقرار کرده و در عين حال آنها را اداره کند،این مسئله در دنيا ثابت شده است و روی آن فکر کرده اند.امروزه باید در ارتباط با مسائل نيروی انسانی کاکرد،یعنی ابتدا نوع نيروی مورد نياز را بررسی کرده وسپس با حساب وکتاب وبه صورت حرفه ای جذب کرد نه به طور اتفاق وتصادفی.
“جکولت” 20 سال مدیر عامل” جنرال دیجيت” بوده است.یکی از مدیران قوی وموفق در قرن 21 .او می گوید :”کار اساسی من این بوده است که دائم در حال کشف انسان های مورد نيازم باشم.اگر براثراین تحقيق به کشف انسانی توانمندبرای آن حرفه می رسيدم دیگرخيالم راحت بودچون این فرد قطعا از عهده مشکلات بر می آمد وحل مشکل بر دوش خود او بود زیرا فردی انتخاب کرده ام که توانمند است وقابليت انجام کارهای لازم رادارد” ، اودرادامه می گوید: “پروژه هایی بود که 20 سال در ذهن می پروراندم اما به دليل عدم کشف نيروی مورد نياز،پروژه ها را شروع نکردم و 20 سال مدیرعاملی ام تمام شد اما پروژه من شکل نگرفت چون فردی را نيا فتم که قابليت هدایت وانجام آن را داشته باشد”.
خيلی خوب است که تمام مدیران کشور ما این کتاب رابخوانند.اودرتمام کتاب ها یش می گوید: ” من روی دو بال پرواز می کردم ویکی از بال هایم منابع انسانی ام بود ومن با تکيه بر آن، تقاضای نيرو می کردم.
مانمی توانيم نگاهی خارج ازین قاعده درارتباط با منابع نيروی انسانی داشته باشيم. ما برای بقا در بازار کار، و رشد و تعالی در اقتصاد بایدبتوانيم علم و دانش خود رابروز رسانی کنيم و از فرد گرفته تا شرکت به توسعه دانش بپردازیم.
اکنون دولت به دلایل مختلف از صنایع داخلی و صنعت خودروسازی حمایت می کند، اما نباید فقط به صرف این حمایت جلو برویم و به آن اکتفا کنيم زیرا الزامات اقتصادی امروز جهان، هم ما راو خود شرکت وهم دولت رامجبور می کند که به کشف منابع انسانی بپردازیم تابتوانيم درست ازآنها استفاده کنيم. کشف معادن انسانی مثل کشف معدن طلا ارزشمنداست وبه جرات می گویم بيشتر از معدن طلا؛ زیرا بابرداشت از معدن طلا ارزش آن کاسته می شود واین درحالی است که آدم ها معادن پایان ناپذیرندکه هرچه ازآنها استخراج کنيم با کار روی تفکر انسان هابرارزش آنها افزوده می شود.
*عوامل موثر بر رضايت کارآنان حقوق و دستمزد
-1 متناسب بودن با نيازهاي زندگي
-2 متناسب بودن حقوق دريافتي با ميزان و نوع کار
*امنيت شغلي
-1 وجود امكانات براي پيشگيري از حوادث شغلي
-2 استخدام دائمي و يا قرارد هميشگي
-3 وجود امكانات مناسب استفاده از بيمه ،بازنشستگي
*شرايط محيط کار
-1 مهيا کردن شرايط فيزيكي کار از لحاظ شرايط طبيعي مثل نور هواي طبيعي ، وجود گياهان
-2 معاينات ادواري سالانه
-3 وجود تجهيزات و امكانات و ابزار کار مناسب
-4 وجود امكانات رفاهي رستوران – دستشويي- حمام و غيره
5- استاندارد بودن شرايط فيزيكي محيط کارنور،صدا،آلودگي
*پيشرفت و توسعه شغلي
-1 وجود امكان ارتقاء پيشرفت در حرفه امكان مشارکت پرسنل در تصميم گيري ها
2- فراخوان کردن پرسنل جهت ارائه نظر در تصميم گيري ها بزرگ
3- نظر خواهي از پرسنل جهت تصميم گيري در کارهاي مربوط به مهارت آنها
4- بستر سازي جهت گفت گو و بحث در باره کار و موارد مربوط به آن
*متناسب بودن شغل با مهارتهاي فردي
-1 مهيا کردن شرايط جهت سنجش مهارتهاي پرسنل
-2 چيدمان پرسنل در موقعيتهاي شغلي طبق مهارتهاي آنها
*مالكيت:
-1 سهيم کردن پرسنل در سود و منافع شرکت،
-2 ارائه برنامه جهت فروش سهام شرکت به پرسنل با شرايط مناسب
-3 ارائه اطلاعات موجود به پرسنل و روشن نمودن اهداف و چشم اندازشرکت
*امكانات رفاهي جانبي:
-1 مناسب بودن سرويس هاي اياب و ذهاب
-2 ارائه امكاناتي نظير مسافرتهاي زيارتي و تفريحي
-3 ارائه تسهيلات ورزشي
-4 امكان ارائه ماموريت جهت سمينارها و نمايشگاههاي بيرون شرکت
*بحث و نتيجه گيری:
بخش خدمات کشور ما که سهم عمده ای از توليد ناخالص داخلی را به خوداختصاص داده است باید به جای فعاليتهای تجاری در مسير فعاليتهای تحقيقاتی،مطالعاتی و طراحی و توسعه و تكنولوژی گام بردارد و این تحقق نمی یابد مگر با نقش اساسی دولت و همت آحاد جامعه در جهت تلاش به توسعه یافتگی همراه با مدیریت تحول .لازم است سيستم نظام اطلاعاتی در زمينه های مختلف صنعتی از جمله نيروی انسانی متخصص، توليدات باکيفيت و مرغوبيت به شكل منطقه ای وبين المللی مورد ارزیابی قرار گيرد تا براین مبنا به صورت سازما ن یافته بتواند برنامه ریزی کند .به منظور جلوگيری از جذ ب نيروهای متخصص به بخشها ی خارج از صنعت و یا خارج از کشور که ابزارهای لازم مدیریت تحول هستند بایستی بين دوگانگی درآمدهای بخش صنعت و مشاغل خدماتی و تجاری و همچنين پایين بودن نرخ حقوق و دستمزد در مقایسه با بسياری از کشورها اصلاحا ت ساختاری انجام گيرد زیرا فرار مغزها عمدتا مشكل کشورهای جهان سوم است .
*پیشنهادات:
ساختارهای اداری و سازمانی و شيو ه های مدیریتی نظام صنعتی ایران وارداتی است. بایستی مراکز مطالعاتی و تحقيق و توسعه با تحقيقات بنيادین و بابرنامه ریزی های استراتژیك ساختارها را به طرف توسعه یافتگی هدایت کنند .ماباید با مدیریت تحول، دیدگاههای صنعتی جامعه خود را بشناسيم و نيازهای آن رابدانيم با چنين تفكری می توانيم به سوی توسعه یافتگی گام برداریم.
*منابع
1-مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، 1389
2- استراتژي منابع انساني شرکت ايران خودرو ، انتشارات مرکز آموزش ايران خودرو
3-راهبردهاي منابع انساني، ترجمه خدا يار ابيلي و حسن موفقي،انتشارات فرا
4- نقش طرح تكريم در تحول اداري از ديدگاه کارکنان ، لطيفي قرميش
5-چالش هاي منابع انساني و راهكارهاي برون رفت از آنها ، مقاله تهيه شده توسط :تيم ايده پردازي و تصميم سازي معاونت سواري سازي شرکت ايران خودرو
6-رهبري موفقيت آميز و ارتباط آن با شرايط و اوضاع و احوال سازماني ،محمود ساعتچي
7- اينترنت ، نقش حسابرسی عملكرد و مدیریت مشارکتی در تحول اداری سازمانها
8- اينترنت ، مقاله استراتژي هاي کاربردي منابع انساني ، حسين صامعي
9- اينترنت ، توانمند سازي کارکنان و تحول سازمانی ، دکتر مسعودپورکيانی/نسرین پير مرادي
10- مدلي براي تغيير و عملكرد سازماني ، نويسندگان: برك و ليتوين،ترجمه و تلخيص : بهروز قليچ لي
نویسنده: محمد علی منصوری (دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت)
شرکت ایرانخودرو معاونت تولید خودروی تندر
