ارزيابی عملكرد دستگاه‌های اجرايی

مقدمه
براي دستيابي به يك الگوي مطلوب براي ارزيابي دولت و دستگاه هاي اجرايي، بررسي روش هاي متداول ارزيابي و نيز رويكرد هاي اتخاذ شده و نيز اهداف در نظر گرفته شده در هر كامري ضروري به نظر مي رسد در همين راستا در اين فصل پس از بيان ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي با پيدايش تحولات جديد در عرصه داخلي و بين المللي و تعيين هدف ارزيابي عملكرد، به بيان انواع رويكردهاي موجود در ارزيابي عملكرد پرداخته و سپس ابعادي از سازمان كه براي ارزيابي عملكرد سازمان نياز به ارزيابي را معرفي نموده و سپس براي دستيابي به ويژگي هاي الگوي مطلوب ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد كه در بسياري از سازمانها و نهادهاي معتبر بين المللي مورد استفاده قرار مي گيرند پرداخته و در آخر نيز براي آگاهي از تجارب كشورهاي موفق در اين زمينه، و دستيابي به ترتيبات نهادي و لوازم انوني نظام ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي به بررسي نظام نظارت و ارزيابي دردو كشور ژاپن و الزي مي پردازيم.

-1) تعريف ارزيابي عملكرد
به فرايند سنجش جامع عملكرد و در قالب عباراتي نظير: كارايي، اثربخشي، معناداري، توانمندسازي قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم براي تحقق اهداف و وظايف سازماني، ساختاري، برنامه‌اي و توسعه بلندمدت سازمان ارزيابي عملكرد سازمان اطلاق مي‌شود.
3-2) انواع ارزيابي
ارزيابي مي‌تواند بر اساس نحوه نگاه به اين مقوله، به دو نوع كلي طبقه بندي گردد كه عبارتنداز:
ـ ارزيابي آينده نگر[1]
ـ ارزيابي گذشته نگر[2]
ارزيابي آينده نگر، همانطور كه از نامش پيداست نوعي ارزيابي است كه:
ـ قبل از تهيه برنامه انجام مي‌شود.
ـ براي تعيين منطقي بودن يا حقانيت ايجاد برنامه صورت مي‌گيرد.
بنابراين يك ارزيابي آينده نگر، مشخص مي‌كند كه آيا مسئله يا نيازي وجود دارد كه حقانيت برنامه ريزي براي حل آن مسئله يا تامين آن نياز را توجيه نمايد و به اين سوال نيز پاسخ دهد كه در صورت عدم اجراي برنامه مورد بحث، جامعه با چه پيامدهاي منفي مواجه مي‌گردد.
در پاسخ به اين سوالات است كه دولت در مورد پايه‌ريزي يك برنامه تصميم مي‌گيرد.
ارزيابي گذشته نگر همانطور كه از نامش پيداست بر خلاف ارزيابي آينده نگر پس از اجرا يا تكميل برنامه انجام مي‌گيرد، ارزيابي گذشته نگر به دو دسته طبقه بندي مي‌گردد:
ـ ارزيابي تكويني[3]
ـ ارزيابي تجميعي[4]
ارزيابي تكويني در مراحل اوليه اجراي يك برنامه انجام مي‌شود و فرآيندها و مديريت برنامه را از ابعاد زير مورد بررسي قرار مي‌دهد.
ـ كارا هستند.
ـ نيازهاي مشتريان را مرتفع مي‌كنند، يعني مرتبط و مناسب مي‌باشند.
ـ به صورت مطلوب منابع را براي دستيابي به نتايج مورد نظر به كار مي‌گيرند.
از طرفي ديگر، ارزيابي تجميعي ارزيابي است كه:
در مراحل نهايي برنامه، يعني بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زماني مراحل اوليه اجراي برنامه تا زمان ارزيابي آن انجام مي‌گيرد. اين فاصله زماني، مدت زمان كافي جهت تحقق نتايج مورد انتظار برنامه را به وجود مي‌آورد.
همچنين پس از تكميل يك برنامه انجام مي‌شود.
غير از موضوعاتي كه ارزيابي تكويني بر آن‌ها متمركز است، ارزيابي تجميعي موضوعاتي نظير اثربخشي در تحقق اهداف برنامه و خط مشي‌هاي دولتي مربوط را نيز در بر مي‌گيرد. بنابراين ارزيابي از يك برنامه در حال اجرا مي‌تواند تمام يا هر يك از موضوعات مورد بحث را بررسي نمايد.
از طرفي در ارزيابي گذشته نگر كه به ارزيابي سياست‌ها و برنامه‌ها پس از اجراي آن‌ها مي‌پردازد، ارزيابي از جنبه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد كه اين جنبه‌ها مي‌توانند مشتمل بر موارد ذيل باشند:
– امكان سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني و سياسي و اجتماعي
– ارزيابي هزينه _ فايده
ـ كارآيي
ـ ارتباط
ـ كارآمدي
ـ اثربخشي
ـ اقتصاد (صرفه جويي)
ـ عدالت
– ارزيابي حفاظت منابع انساني، مالي و زيست محيطي
– ارزيابي سازگاري دروني و بيروني
كه در ادامه به تشريح آن‌ها مي‌پردازيم:

الف) ارزيابي امكان‌سنجي فني، مالي، مكاني، قانوني، سياسي و اجتماعي
در اين نوع ارزيابي امكان‌سنجي برنامه‌ها از نظر امكان و توان فني مورد نياز جهت اجراي برنامه‌ها، كفايت و امكان تأمين منابع مالي جهت اجراي برنامه‌ها، امكان‌پذير مكاني و جغرافيايي براي اجراي برنامه‌ها در محيط فيزيكي موجود، امكان‌پذيري و تطابق با قوانين و مقررات و يا در صورت عدم تطبيق قوانين تمهيدات مورد نياز جهت اصلاح قوانين و مقررات و بالاخره امكان‌پذيري و پذيرش سياسي و اجتماعي برنامه‌ريزي صورت گرفته مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد. در مورد امكان‌پذيري سياسي و اجتماعي برنامه‌ريزي صورت گرفته لازم به ذكر است كه اتخاذ هر سياست يا اجراي هر برنامه‌اي احتمالاً باعث ايجاد اثراتي در گروه يا گروه‌هايي شده و لذا گروه‌هايي از اين سياست‌ها و برنامه‌ها منتفع و گروه‌هايي نيز از آن متضرر خواهند شد لذا قبل از انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد به اين اثرات و ميزان پذيرش اجتماعي و سياسي آن و نيز اثرات آن توجه لازم و كافي شود.

ب) ارزيابي هزينه- فايده
در اين نوع ارزيابي هزينه‌هاي اجراي برنامه‌ريزي و سياست‌هاي اتخاذ شده و نيز منافع احتمالي آن‌ها مورد بررسي قرار گرفته و برنامه‌اي مثبت ارزيابي خواهد شد كه فايده آن (اقتصادي، اجتماعي و سياسي) براي جامعه بيش از هزينه آن بوده و انجام برنامه‌ريزي منجر به تعالي سطح توسعه شود.

ج) ارزيابي كارآيي:
ارزيابي متمركز بر كارآيي، به دنبال پاسخ به موارد ذيل مي‌باشد.
ـ منابع در ارائه ستاده‌ها و خدمات به طور بهينه مورد استفاده قرار گرفته‌اند.
ـ برنامه قادر به ارائه ستاده‌ها و خدمات به صورت كارآتري مي‌باشد. البته كارآيي يك مفهوم نسبي است و اين مفهوم نسبي زماني كه نتوان “كارآ بودن” يك برنامه يا سياست را نتيجه گرفت، مفهومي نا مناسب است. اندازه‌گيري كارآيي بر يك مبنايي مقايسه‌اي قابل انجام است.
ـ آيا تركيب برنامه مشابه يا در تضاد با وظايف برنامه ديگر است.

د) ارزيابي اثربخشي
ارزيابي اثربخشي بر اين دلالت دارد كه آيا ستاده‌هاي توليدي و خدماتي ارائه شده، نتايج حاصل از اهداف تصريح شده را برآورده مي‌سازد. ارزيابي اثربخشي بايد به بررسي و توضيح يك دسته از عوامل تاثير گذار نسبت به ساير عوامل تاثير گذار، قبل از نتيجه گيري ازميزان اثربخشي برنامه بپردازد.
به طور خلاصه ارزيابي‌هاي اثربخشي مرتبطند به اين‌كه:
ـ هزينه نيل به نتايج مورد نظر چقدر است (اثربخشي هزينه) و اين‌كه آيا گزينه‌هاي ديگري وجود دارند كه همان نتايج را با هزينه كمتري ارائه نمايند.
ـ تعيين ميزان تحقق اهداف مورد نظر
ـ تعيين اين‌كه چه ميزان از نتايج طرح‌ريزي شده مي‌تواند مربوط به برنامه باشد.
ـ تعيين نتايج ناخواسته كه در جهت مخالف دستيابي به نتايج مورد نظر عمل كرده و باعث كاهش رفاه مشتريان هدف شده‌اند.

ر) ارتباط (ارزيابي به منظور تعيين مرتبط بودن برنامه)
ارزيابي مرتبط بودن برنامه به ارزيابي اثربخشي مربوط است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه درصدد دستيابي به اين است كه:
ـ آيا نياز مبرمي به برنامه وجود دارد. بدين معنا كه شرايطي كه باعث ايجاد برنامه شده‌اند، ممكن است زياد دوام نياورد و يا اين‌كه از اهميت آن‌ها كاسته شده باشد.
ـ قبل از شروع برنامه به جهت اطمينان از اين‌كه حوزه و عمق اجرا با اهميت نياز به مشكل مورد نظر سازگار است، نيازها بايد شناسايي شوند.
ـ به صورت ادواري در طول اجراي برنامه به جهت تعيين ارتباط يا مناسبت آن در خلال تغييرات خط مشي‌ها، اهداف و شرايط پرداخته شود.

ز) اقتصاد (ارزيابي در زمينه استفاده اقتصادي از منابع)
در ارتباط با ارزيابي كارآيي اين نوع ارزيابي حدي را تعيين مي‌كند كه:
ـ منابع بدون اتلاف مصرف شده‌اند.
ـ هزينه‌هاي توليد سطح مشخصي از ستاده‌ها و نتايج، حداقل شده‌اند.

ح) كارآمدي
ارزيابي كارآمدي مربوط به ارزيابي مرتبط بودن برنامه يا مناسب بودن آن است. ارزيابي مرتبط بودن برنامه، قضاوت پيرامون تداوم برنامه است. ليكن اين سوال وجود دارد كه آيا اندازه برنامه متناسب با اندازه مشكلات و نيازهايي كه برنامه آن‌ها را مطرح مي‌سازد، مي‌باشد؟

و) عدالت
ارزيابي عدالت سطحي كه برنامه و خدمات آن براي تمامي مردم جامعه عادلانه و مناسب است و سطحي را كه در آن سطح منافع برنامه به صورت عادلانه و مناسب در ميان مردم توزيع مي‌شود را تعيين مي‌كند.
3-3) مراحل ارزيابي عملكرد:
در برنامه‌ريزي جهت بررسي امكان‌پذيري و نيز بررسي اثربخشي و كارآمدي برنامه‌ريزي صورت گرفته در سه مرحله برنامه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند اين مراحل را مي‌توان به شرح ذيل بيان كرد.
– مرحله اول: ارزيابي پيش از اجرا (امكان‌سنجي برنامه‌ها).
– مرحله دوم: نظارت و ارزيابي حين اجرا/
– مرحله سوم: ارزيابي پس از اجرا (ارزشيابي).
امكان‌سنجي پيش از اجرا وجود يا فقدان ظرفيت‌هاي فني، نهادي، قانوني و مالي را براي اجراي سياست‌هاي ارزيابي كرده و درجه واقع‌بيني اهداف و سياست‌ها را افزايش مي‌دهد (اين نوع ارزيابي خود مي‌تواند از نتايج ارزيابي برنامه‌هاي گذشته براي انجام صحيح ارزيابي قبل از اجرا استفاده كند). نظارت حين اجرا خطاهاي هدفگذاري، برآورد منابع، اثربخشي و يا خطاهاي اجرايي يا انحرافات ناشي از تغيير شرايط پيراموني را شناسايي كرده زمينه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ريزان براي اصلاح برنامه‌ها خواهد شد و ارزيابي‌هاي پس از اجرا با ارزشيابي معناداري، كارآمدي و اهميت برنامه‌ها و سياست‌هاي در حركت به سمت توسعه تصويري واقعي از وضعيت موجود اقتصادي و اجتماعي در آستانه برنامه‌هاي بعدي ارائه خواهد داد.
در اين مطالعه همان‌طور كه در فصل قبلي به آن اشاره شد تمركز بر ارزيابي عملكرد پس از برنامه يا ارزيابي پس از يك دوره مشخص (مانند ارزيابي شش ماهه، سالانه و …) خواهد بود. اين نوع ارزيابي خود دربرگيرنده ارزيابي حين‌ها اجرا و نيز ارزيابي پس از اجرا خواهد بود.
3-4) ابعاد ارزيابي عملكرد
بايد از ارزيابي كوچك‌ترين اجزا تاثيرگذار در عملكرد يك نهاد شروع كرده و با طي كردن سلسله مراتب سازماني و استفاده از اطلاعات ارزيابي اجزا به ارزيابي عملكرد نهاد پرداخت. براي انجام ارزيابي يك نهاد انجام ارزيابي در چهار سطح ضروري است.
آنچه در ادبيات مديريت پيرامون ارزيابي سطوح مختلف سازماني وجود دارد بيانگر وجود چهار رده ارزيابي براي عملكرد يك سازمان مي‌باشد.
1ـ ارزيابي عملكرد كاركنان: اين نوع ارزيابي، ارزيابي كوچك‌ترين واحد يك سازمان مي‌باشد، ادبيات موجود و حوزه مديريت در اين حوزه بسيار فراوان مي‌باشد در مدل هاي بسياري براي ارزيابي عملكرد كاركنان ارائه شده است و هر كدام از الگوهاي ارائه شده در اين حوزه با تكيه بر شاخص‌هايي كه براي ارزيابي معرفي كرده اند به ارائه شيوه اي براي سنجش‌ عملكرد كاركنان اقدام مي‌پردازند. در اين حوزه مي‌توان رويكردهاي فراواني را عنوان نمود
2ـ ارزيابي عملكرد بخشي از يك سازمان: اين ارزيابي كه به عنوان زير مجموعه‌اي ار ارزيابي سازماني مي‌باشد، براي ارزيابي عملكرد يك سازمان ضروري است. از آنجا كه يك سازمان متشكل از زير مجموعه‌ها (بخش هايي) مختلف مي باشد كه مجموع اين بخش ها سازمان را تشكيل مي دهند، لذا براي ارزيابي عملكرد سازمان ارزيابي عملكرد اين زيرمجموعه‌ها بر مبناي با شاخص‌ها و معيارهاي ارزيابي آن‌ها، ضروري است. در اين نوع ارزيابي، ابتدا اهداف و ماموريت‌هاي يك بخش در راستاي اهداف و ماموريت‌هاي دستگاه مشخص شده و سپس شاخص‌هاي ارزيابي آن‌ها تعريف شده و به محاسبه شاخص‌ها و سپس ارزيابي نتايج شاخص‌ها اقدام مي‌شود.
3ـ ارزيابي عملكرد مدير: از آن‌جا كه در هر سازمان، نقش مدير آن سازمان به عنوان يكي از عوامل مهم راهبري و هدايت سازمان، غير قابل اغماض مي‌باشد، لذا ارزيابي عملكرد مدير براي آگاهي از ميزان موفقيت در انجام نقش راهبري خود براي دستيابي به نتايج صحيح ارزيابي عملكرد سازمان ضروري است. در ادبيات مديريت نيز، نظريات مختلفي براي ارزيابي عملكرد مدير يك سازمان معرفي شده است. كه هر كدام از اين نظريات نيز با معرفي كردن نوع نگاه به مديريت يك سازمان و نيز شاخص‌ها و معيارهايي براي ارزيابي به ارائه شيوه اي براي ارزيابي مديري مي پردازد. به عنوان مثال مي‌توان به نظرياتي همچون الف) مدل‌هاي رفتاري رهبري ب) نظريه‌هاي اقتضايي رهبري ج) نظريه‌هاي بهره‌وري و . . . اشاره نمود كه هر كدام در يك رويكرد خاص به معرفي شاخص‌هاي ارزيابي مدير اقدام نموده‌اند.
4ـ ارزيابي عملكرد سازمان: سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا كه براي دستيابي به هدف يا اهداف با هم پيوند خورده و تشكيل يك سازمان را داده‌اند يكي از مهم‌ترين نيازهايي است كه امروزه به ضرورت وجود آن تاكيد شده است. [5] همچنين به دليل نقش موثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملكرد و اثرات عملكرد آنها ارزيابي عملكرد يك سازمان در حوزه فعاليت آن امري حياتي است. از آن‌جا كه يك سازمان متشكل از اجزا و بخش‌هاي مختلف مي‌باشد، لذا براي اطمينان از ميزان موفقيت سازمان مي‌بايد به ارزيابي ميزان تناسب، تطابق و كارايي عملكرد اين اجزا بر مبناي شاخص هاي معيارهاي صحيح عملكرد، در جهت اهداف سازماني اقدام نمود، بر همين اساس براي ارزيابي يك سازمان، استفاده از نتايج ارزيابي كاركنان و بخش هاي مختلف يك سازمان ضروري است.

ابعاد ارزيابي عملكرد دولت و بخش عمومي:
در مورد دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر ارزيابي در چهار بعد مذكور، نياز به ارزيابي دستگاه اجرايي در چارچوب و راستاي وظايف دولت مي باشد، به عبارت ديگر دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت، علاوه بر اينكه مي بايد در حوزه فعاليت خود، به صورت كارامد عمل نمايد و وظايف و مسئوليت هاي بخشي را به شكل مطلوب انجام دهند، مي بايد عملكرد آنها در راستاي وظايف دولت نيز بهينه باشد. دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر داشتن مسئوليت در حوزه مربوطه، داراي مسئوليت ارتقا سطح توسعه كشور به وسيله بر قراري ارتباط نهادمند و نظامند با ساير دستگاه هاي اجرايي را داشته و در همين راستا نيز عملكرد آنها بايد مورد ارزيابي قرار گيرد.
براي ارزيابي عملكرد دولت علاوه بر سطوح ارزيابي مذكور طبقه‌بندي ديگري نيز براي سطوح ارزيابي مي‌توان ارائه نمود اين نوع طبقه‌بندي كه خود در بر گيرنده سطوح طبقه‌بندي قبلي نيز است را مي‌توان در سطوح ذيل ارائه نمود:
الف) ارزيابي عملكرد در سطح بنگاه،
ب) ارزيابي عملكرد در سطح دستگاه،
ج) ارزيابي عملكرد در سطح بخش،
د) ارزيابي عملكرد در سطح ملي (كلان)،
در اين نوع طبقه‌بندي همان طور كه ذكر شد عملكرد دولت در چهار سطح مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. سطح اول كه سطح بنگاه مي‌باشد بنگاه‌هاي اقتصادي  دولت (كه غالباً شركت‌هاي دولتي مي‌باشند) مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد آنها متناسب با اهداف و وظايف آن‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد، نتيجه اين سطح ارزيابي تعيين كارامدي بنگاه‌هاي اقتصادي مي‌باشد.
در سطح دوم، ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد در اين سطح دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت متناسب با اهداف و كاركردهاي تعريف و تعيين شده براي آن‌ها در حوزه تخصصي مربوطه مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد. در اين سطح ارزيابي، شاخص‌هاي اختصاصي ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي مدنظر بوده و متناسب با آن‌ها عملكرد دستگاه‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند.
در سطح سوم،  ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي و سازمان‌هاي دولتي در سطح بخش‌هاي مختلف اقتصادي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد در اين سطح وضعيت شاخص‌هاي بخشي مبين نحوه عملكرد و ميزان كارامدي دستگاه‌هاي دولتي در بخش مربوطه مي‌باشد. در اين سطح دستگاه‌هاي عمومي متناسب با بخش مربوطه و ميزان كارايي و نحوه عملكرد در اين بخش مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند به عنوان نمونه در اين سطح عملكرد وزارت صنايع و معادن علاوه بر سطح دستگاهي در سطح بخش صنعت و معدن نيز مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
در سطح چهارم ارزيابي، عملكرد دستگاه‌هاي دولتي در سطح ملي و نقش و جايگاه آن‌ها در توسعه ملي مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌گيرد، در اين سطح شاخص‌هاي عملكرد در رابطه با منافع ملي و توسعه ملي ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي قرار مي‌گيرد. شاخص‌هاي تعريف و تعيين شده در اين بخش عمدتاً به شاخص‌هاي ارزيابي عملكرد دولت در راستاي توسعه ملي و نيز شاخص‌هاي استراتژيك ارزيابي دولت معروف مي‌باشند. اين سطح ارزيابي از اين بابت است كه دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر دارا بودن وظيفه درحوزه مربوطه خود در سطح ملي نيز وظيفه توسعه ملي را برعهده دارند لذا عملكرد دستگاهي در اين سطح مطلوب ارزيابي خواهد شد كه در توسعه ملي كشور نقش و اثر مطلوبي داشته باشد.
بر اساس طبقه‌بندي مذكور عملكرد يك دستگاه دولتي در چهار سطح مذكور مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و عملكرد دستگاهي مطلوب ارزيابي خواهد شد كه وضعيت مطلوبي ناشي از ارزيابي در چهار سطح مذكور كسب نمايد.[6]
3-5) ضرورت ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:
همان طور كه در فصل گذشته ذكر شد در اواخر دهه 1920 با بروز بحران بزرگ، چالش هاي نظري و تجربي جديدي پيرامون كارايي بازار ايجاد شد و نظريات “عقلايي بودن دخالت دولت در اقتصاد” به مرحله تعيين كننده اي رسيد. در واقع بحران 1929 و در پي آن مباحث كينز در اقتصاد و ظهور مكتب كينزينها، نقطه عطفي براي نگرش به جايگاه دولت در نظام اقتصادي به وجود آورد از دهه 1930 به بعد مسئله بررسي عقلايي بودن دخالت دولت ها در اقتصاد جاي خود را به بررسي نحوه دخالت دولت داد. از سوي ديگر در دهه هاي بعد و همزمان با به استقلال رسيدن كشورهاي مستعمره و پايان جنگ جهاني دوم و عطش كشورهاي تازه استقلال يافته براي دستيابي به توسعه ( به واسطه شعارهايي كه رهبران اين كشورها در زمان مبارزه براي استقلال داده بودند) در كنار دستيابي به حقيقت عدم كارآمدي نظام بازار و توصيه هاي اقتصاد مرسوم در اين كشورها بر ضرورت دخالت كارامد و برنامه ريزي شده دولت اقتصاد تاكيد مجددي شد و بر اين اساس جهان را به جاي دخالت يا عدم دخالت دولت، به سمت “نحوه دخالت دولت” سوق داد.
لذا از اين پس تمركز نظريه پردازان توسعه نيز نحوه و حوزه هاي دخالت در كشورها شد. با شناسايي حوزه هاي دخالت دولت سازمان ها و نهادهاي متناسب نيز براي انجام وظيفه ترسيم شده ايجاد شده و اصل تقسيم كار توسط دولت براي انجام وظايفش به اجرا درآمد هر يك از سازمان هاي دولتي مسئوليت انجام وظايف دولت در حوزه ها و بخش هاي مربوطه را بر عهده گرفتند.
با گسترش حوزه هاي دخالت دولت در اقتصاد سوال هايي همچون نحوه و حوزه هاي دخالت دولت با توجه به تغييرات زماني و مكاني ايجاد شده گسترش يافت و همين امر اذهان نظريه پردازان را به اين سمت سوق داد كه آيا دخالت دولت در عرصه هاي پذيرفته شده كارآمد مي باشد يا نه آيا دولت با توجه به منابعي كه مورد استفاده قرار مي دهد، كارايي و كارامدي لازم را در حوزه حضور خود دارد يا نه؟ اين سوال به خصوص در كشورهاي تازه استقلال يافته و به عبارتي ديگر كشورهاي در حال توسعه امروز، بسيار جدي تر بيان شد (اين امر هم به دليل گستره دخالت دولت در كشورها بود) بر همين اساس نگاه ها متوجه عملكرد دولت و ميزان كارامدي و اثربخشي آن و انجام ارزيابي اين عملكرد شد، و بر همين اساس نيز نظريات مرتبط با اين عرصه در قالب الگوهاي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي اجرايي شكل گرفتند و عملكرد دولتها و سازمان هاي مربوطه نيز بر همين اساس مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفتند.
ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي امروزه در كشورهاي توسعه يافته به صورت مداوم صورت مي گيرد و در نظام برنامه ريزي اين كشورها جايگاهي شايسته دارد. در صورتي كه اين امر در كشورهاي در حال توسعه همچنان مغفول مانده و يا به صورت نا كارآمد به آن نگريسته مي شود بر همين اساس نيز نتايج ارزيابي هاي انجام گرفته نتايج قابل استفاده و مطلوبي نمي باشد. (دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد سازمان مديريت و برنامه ريزي، 1381، 35)
همانطور كه ذكر شد استفاده از الگوهاي مرسوم اقتصادي (الگوهاي برنامه ريزي متمركز يا الگوهاي سرمايه داري) كه پس از جنگ جهاني و همزمان با شروع جنگ سرد در عرصه هاي جهاني ارائه و در كشورهاي در حال توسعه مورد استفاده قرار گرفت و نتايج نامطلوبي كه براي اغلب اين كشورها به دنبال داشت (نتايجي مانند بدهي هاي خارجي فراوان، ساختار نامناسب توليد و . . .) ضرورت انجام ارزيابي عملكرد دولت و استخراج حوزه ها و شيوه دخالت دولت را آشكار ساخت اگر چه بسياري از اين كشورها هنوز هم به اين ضرورت توجه لازم و كافي ننموده اند، اما از يك سو تداوم حضور اين كشورها در مدار توسعه نيافتگي و صرف منابع عظيم در اين راه و از سوي ديگر ضرورت دستيابي به سطحي قابل قبول از توسعه براي رفع نارسايي هاي موجود ضرورت هايي بوده است كه اين كشورها مي بايست و مي بايد به آن توجه نمايند.
با ارائه مطالب مذكور تلاش شد ضرورت تاريخي توجه به نقش دولت و انجام ارزيابي عملكرد آن چه در كشورهاي توسعه يافته و چه در كشورهاي در حال توسعه بيان شود، اما ضرورت نوجه به آينده و اتخاذ رويكرد آينده نگري در توسعه هر كشور و همچنين پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و درماندگي اقتصاد بازار از پاسخگويي به اين پيچيدگي ها و لذا ضرورت دخالت كارآمد و راهبردي دولت، توجه به امر ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي را صد چندان مي نمايد.
امروزه به دليل پيچيدگي و تنوع فعاليت هاي اقتصادي و ضعف توان پاسخگويي و نظام مند كردن اين پيچيدگي ها توسط بازار تمام توجهات را به سمت استخراج يك الگوي مطلوب دخالت دولت در اقتصاد و استخراج ويژگي هاي حكمراني مطلوب (good governance) سوق داده است. در توجهات مذكور يكي از مهمترين وظيفه‌هايي است كه براي دولت در جهت تحقق حكمراني مطلوب عنوان مي شود انجام روان سازي اقتصادي براي كاهش هزينه هاي مبادله مي باشد يعني يكي از مهم ترين وظايف دولت تسريع و تسهيل فعاليت بازار با ايجاد نهادهاي جديد و اصلاح نهادهاي موجود براي تحقق توسعه معرفي شده است. دستيابي به اين الگوي مطلوب و ايجاد يك دولت با ويژگي هاي يك حكمران خوب، بدون توجه به نحوه و نتايج عملكرد گذشته دولت و ارزيابي سياست ها و برنامه هاي آن و استخراج راهبردهاي لازم جهت اصلاح كاستي هاي گذشته، امكان پذير نخواهد بود.
از سوي ديگر اثرات اقتصادي، اجتماعي و سياسي عملكرد دستگاه هاي دولتي در حوزه‌هاي مختلف يكي ديگر از ضرورت‌هايي است كه ارزيابي عملكرد دولت را ضروري مي‌نماياند. به عبارتي ديگر اين كه سياست ها و برنامه هاي اتخاذ شده توسط يك دولت به رفع كاستي هاي اقتصادي ، اجتماعي و سياسي موجود منجر شده و يا باعث گسترده تر شدن آنها شده است مواردي است كه كشورها مي بايست همواره آنها را لحاظ نمايند. همانطور كه ذكر شد به دليل اهميت دخالت دولت در اقتصاد و مشخص شدن ناهنجاري هاي اجتماعي اقتصادي و سياسي كه بازار قادر به رفع آنها نمي باشد، عملكرد دولت تاثير فراواني بر رفع يا گسترش اين ناهنجاري ها دارد، اينكه در يك كشور بيكاري گسترده قشر جوان، آن كشور را با مشكلات فراوان روبرو ساخته است، حوزه اي است كه دولت مي بايد به آن توجه داشته و در سياست هاي آتي خود، تجربه سياست هاي گذشته خود را جهت رفع اين ناهنجاري ها، مد نظر قرار دهد، چه بسا اين ناهنجاري ها به دليل عدم مرتفع شدن باعث ايجاد ناهنجاري هاي ديگر در جامعه شده و بدينوسيله هزينه هاي سنگيني بر جامعه تحميل نمايد به عنوان مثال ناهنجاري هاي سياسي و اجتماعي نظير شوره ها، اعترافات، كج روي هاي اخلاقي و . . . را مي توان به عنوان عوامل گسترش و تداوم بيكاري در يك كشور عنوان نمود كه ضرورت دارد دولت ها به اين نتايج نيز در عملكرد خود توجه نموده آنها را مورد ارزيابي صحيح قرار داده و در آينده از نتايج آن استفاده نمايند.
به عنوان مثالي ديگر نحوه نگاه دولت به منابع طبيعي يكي از محورهاي عمده اي است كه ضرورت ارزيابي عملكرد دولت را تاكيد مي نمايد، اينكه دولت به اين منابع از ديدگاه درآمدي نگريسته و يا به عنوان منابع بين نسلي به آنها نگاه نموده و در نحوه استفاده از اين منابع چگونه عمل مي نمايد، محوري است كه نحوه نگاه دولت به آن، ميزان موفقيت آن كشور را در قدم هاي آتي توسعه نمايان مي سازد.
از سوي ديگر با گسترش فرايند جهاني شدن و ايجاد پيوندهاي مختلف بين كشورها، امروزه چنين عنوان مي شود كه عملكرد يك كشور در حوزه هاي مختلف داراي اثراتي فراملي است كه بر منطقه و جهان تاثير گذار است لذا يك كشور نمي تواند متناسب با ميل خود رفتار نموده و مي‌بايد شاخص‌هاي عملكرد جهاني نيز در ارزيابي عملكرد اين دولت لحاظ شود. بر اين فشارهاي جهاني و ضرورت هاي ايجاد شده بر ذمه هر كشور، ضرورت شفاف سازي فعاليت هاي دولت در يك كشور و انجام ارزيابي عملكرد آن را ضروري مي نمايد. بر اين اساس براي دستيابي به جايگاهي مطلوب در عرصه جهاني ضروري است كه يك كشور ارزيابي كارآمدي از عملكرد خود انجام داده و در برنامه ريزي هاي آتي خود، اقدامات اصلاحي لازم را براي اين هدف در نظر بگيرد.
امروزه توصيه هايي كه در عرصه بين المللي براي شفاف سازي عملكرد و ارزيابي عملكرد كشورها، در قالب توصيه هاي بين المللي از سوي نهادهاي بين المللي ارائه مي شود، در اين چارچوب صورت مي گيرند، به عنوان مثال مي توان به توصيه هاي صندوق بين المللي پول براي شفاف سازي مالي فعاليت هاي دولت و دستگاه هاي دولتي كه در قالب سيستم بودجه ريزي GFS و در راستاي دستيابي به ارزيابي مطلوب عملكرد دولت ارائه شده است اشاره نمود.
3-6) هدف ارزيابي عملكرد دولت
امر ارزيابي عملكرد دولت با اين هدف صورت مي گيرد كه فرايند هدفگذاري صحيح توسعه يافته، فرايند بهبود دائمي تقويت يافته، مديريت امور و توسعه مديريت علمي بهبود يابد، استفاده بهينه از منابع به خصوص منابع انساني (كه امروزه مهمترين سرمايه تاثيرگذار در فرايند توسعه است) و ارتقا توان دستيابي به اهداف و در نتيجه اثربخشي آنها ميسر گشته، تصميم گيري ها دقيق تر گشته، مشاركت جامعه با مجموعه دولت و دستگاه هاي اجرايي افزايش يافته و در نهايت پذيرش تغيير و تحول در جامعه و به تبع آن در مجموعه دولت نهادينه گردد.
3-7) سير تحول و تطور ارزيابي عملكرد:
سابقه ارزيابي عملكرد در شكل ابتدايي و اوليه آن به گذشته هاي بسيار دور باز مي گردد در واقع از همان زماني كه انسان زندگي گروهي را آغاز و پديده تقسيم كار را در شكل بسيار ابتدايي بين اعضا مقدر داشت به نوعي موضوع ارزيابي را مد نظر قرار داده است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي وجود داشته است، به گونه اي كه افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالا ترفيع مقام نائل مي شدند. اين شيوه ارزيابي تماما بر اساس قضاوت هاي ذهني و شخصي مسئول صورت مي گرفته كه به صورت كلي و در غالب عباراتي همچون خوب و بد بيان مي شد. همگام با گذر زمان و پيچيده تر شدن وظايف و مشخص شدن هر چه بيشتر انتظارات و خواسته ها، ارزيابي عملكرد نيز در جهت تطابق و هماهنگي مسير رشد و تكامل خود را پيمود.
نظام ارزيابي به صورت گسترده چه در سطح فردي و چه در سطح سازماني از سال 1800 ميلادي در اسكاتلند توسط رابرت اون در صنعت نساجي مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ هاي مختلف به منظور رد يا قبول كالاهاي توليد شده در واقع ارزيابي از كيفيت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفيد نماد عملكرد عالي، رنگ زرد نماد عملكرد خوب، رنگ آبي نماد عملكرد متوسط و رنگ سياه نماد عملكرد بسيار بد در خصوص كارايي و عملكرد فرد و نهايتا سازمان مورد استفاده قرار مي‌گرفته است. فرايند ارزيابي عملكرد در سالهاي اخير نسبت به گذشته آن به مراتب راه تكامل و پيشرفت را پيموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تكامل انديشه هاي مديريت در قالب مكاتب مديريت، فرايند، ماهيت و كارآمدي آن نيز توسعه پيدا كرده است به عنوان مثال مي توان به ارزيابي كاركنان، ارزيابي مديريت و تغيير و توسعه شاخص هاي ارزيابي در قالب ارائه اصول عام و مباني مستدل براي ارزيابي سازمان ها تا مديريت كيفيت فراگير نيز اشاره نمود از اين رو دامنه قلمرو استفاده از ارزيابي عملكرد به تمام ابعاد و جهات فعاليت هاي انساني و سازماني كشيده شده است و در حقيقت امروزه مباحث و موضوعاتي كه در جديدترين عرصه هاي علمي مطرح مي شوند به گونه مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مرتبط مي شود چرا كه هر يك از مفاهيم، فنون و شيوه هاي نوين علمي در راستاي كاركرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودي و دستيابي به اهداف تدوين شده صورت مي گيرد و از آنجا كه محور اصلي ارزيابي عملكرد بررسي ميزان مطلوبيت اين كاركردها مي باشد، لذا تمام موضوعات و عناوين مديريتي به طور مستقيم و يا غير مستقيم به ارزيابي عملكرد مربوط مي شود.
ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي نيز كه بنا به رويكرد مطرح شده پيرامون ارزيابي آنها داراي درجه اهميت بسيار بوده اند، شكل رسمي و مبتني به دست آوردهاي علمي اين نوع نگرش با نظام بازرسي آغاز مي شود، سوئد اولين كشوري است كه نظام بازرسي در آن تكوين و تحقق يافت . بازرس كل در زبان سوئدي آمبودرن[7] خوانده مي شود. وي از مقامات عالي رتبه و طراز اول اين كشور بوده است. ظاهرا در حدود سالهاي 180 ميلادي در سوئد مقررات بازرسي شكل گرفته است. به همين جهت مقررات مربوط به بازرسي در اين كشور از ديگر كشورهاي اسكانديناوي و كشورهاي اروپايي، كامل تر و جا افتاده تر است (آرين پور، 1379، 10). ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي پس از پايان جنگ جهاني دوم و غلبه ديدگاه هاي كينزي در اين زمان مطرح شد، به دليل شرايط جنگي و افزايش دخالت دولت در كشورها، پس از اتمام جنگ ميزان كارآمدي و ضرورت دخالت دولت از سوي نظريه‌پردازان اقتصادي مورد سوال قرار گرفته و همين امر نيز زمينه هاي ارزيابي نقش دولت در اقتصاد را ايجاد نمود و ادبيات ارزيابي عملكرد دولت به صورت جدي تر مطرح شد. و از آن به بعد بر مبناي همين مباحث ادبيات دخالت دولت و تركيب خردمند دولت و بازار گسترانيده شد، مهمترين سابقه ارزيابي سياست هاي دولت در كشورهاي در حال توسعه نيز به اواخر دهه اول استقلال آنها مربوط مي شود كه در اين ارزيابي نتايج گرايش اين كشورها در جريان جنگ سرد به سوي هر يك از دو قدرت بزرگ غرب و شرق (آمريكا و شوروي) و اتخاذ سياست هاي ارائه شده توسط آنها مورد ارزيابي قرار گرفته و حوزه و نحوه دخالت دولت در اين كشورها مورد بازبيني قرار گرفت ارزيابي هاي صورت گرفته پيرامون تعديل اقتصادي و نيز ارزيابي دولت هاي كمونيستي را مي توان از اين نوع ارزيابي ها قلمداد نمود.
امروزه نيز ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه هاي دولتي متناسب با پيچيدگي دخالت دولت ها در هر كشور همچنان يكي از مهمترين مراحل برنامه ريزي اين كشورها قلمداد مي شود به طوري كه اين فرايند هم در كشورهاي در حال توسعه و هم در كشورهاي توسعه يافته به اجرا در مي آيد.
3-8) جايگاه ارزيابي در نظام برنامه‌ريزي:
يكي از مهم‌ترين لوازم و پيش‌نيازهاي كارايي و كارامدي ارزيابي عملكرد در يك كشور اين است كه جايگاه ارزيابي به صورت صحيح و شايسته مورد توجه نظام برنام‌ريزي قرار گيرد. اما قبل از پرداختن به جايگاه ارزيابي عملكرد در نظام برنامه‌ريزي بايد توجه نمود كه نظام برنامه‌ريزي در يك كشور مي‌بايد طوري سازماندهي و طراحي شود كه خرده نظام ارزيابي عملكرد در آن جايگاه و نقشي مطلوب را داشته باشد. همان طور كه در تبيين جايگاه و نقش دولت در اقتصاد ذكر گرديد، نقش دولت در كشورها نقش تعيين‌كننده‌اي را داشته و خواهد داشت در ميان دولت در كشورهاي در حال توسعه به دليل شرايط خاص اين كشورها نقش تعيين‌كننده‌تري را دارد بر همين اساس نيز در اين كشورها نظام برنامه‌ريزي و كارامدي آن يكي از مهم‌ترين و اساسي‌ترين ضروريات جهت تضمين و تداوم حضور كارامد و دخالت مطلوب دولت مي‌باشد. پيرامون الگوهاي توسعه و برنامه‌ريزي در كشورهاي در حال توسعه مطالب زيادي ارائه گرديده است كه قسمتي از آن‌ها در مبحث نقش دولت در اقتصاد آورده شد، اما آنچه در ميان اغلب اين الگوها مشترك است اين است كه رويكرد و نظام برنامه‌ريزي در هر كشور مي‌بايد داراي ويژگي‌هاي ذيل باشد.
اولاً: رويكرد توسعه در نظر گرفته براي يك كشور و لذا نوع برنامه‌ريزي متناسب با آن مي‌بايد متناسب با شرايط اقتصادي، اجتماعي و سياسي آن كشور باشد.
ثانياً: در نظام برنامه‌ريزي و برنامه‌ريزي صورت گرفته مي‌بايد به تمام نيروها و عوامل مؤثر در توسعه يك كشور توجه جامع و شايسته شود.
ثالثاً: در انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد به برنامه‌ريزي به عنوان يك فرايند توجه نموده و در اين فرايند به مراحل مختلف برنامه‌ريزي توجه شايسته نمود. در انجام برنامه‌ريزي مي‌بايد با داشتن شناخت كافي از پيرامون، عوامل و نيز امكانات موجود هر كشور به انجام برنامه‌ريزي مبادرت نمود و در برنامه‌ريزي صورت گرفته مي‌بايد به ارزيابي و امكان‌پذيري قبل از اجراي برنامه توجه نمود. همچنين در اين فرايند مي‌بايد به ترتيبات نهادي قانوني و اجرايي براي اجراي صحيح برنامه‌ها توجه شايسته نمود و در حين اجراي برنامه‌ها نيز ارزيابي صحيح جهت استخراج كاستي‌ها و قوت‌هاي برنامه‌ها انجام داد، پس از اجراي برنامه‌ها نيز مي‌بايد با انجام ارزيابي عملكرد به ارزيابي اثربخشي و كارامدي برنامه‌ها مبادرت نمود و سازوكار لازم جهت اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه‌ريزي‌هاي آتي نيز انديشيده شود.
رابعاً: جهت تضمين و تداوم توسعه و تعالي، به ارزيابي عملكرد برنامه‌ها مي‌بايد به صورت نظا‌م‌مند در نظام برنامه‌ريزي نگريسته شود. توجه نظام‌مند به مقوله ارزيابي عملكرد برنامه مستلزم توجه به نكاتي در نظام برنامه‌ريزي مي‌باشد كه اهم اين نكات را مي‌توان به شرح ذيل بيان نمود:
1. خرده نظام ارزيابي عملكرد داراي جايگاه و نقش مناسبي باشد. به عبارت ديگر به اين مقوله به عنوان يكي از مراحل برنامه‌ريزي و به عنوان يك ضرورت نگريسته شود و لذا جايگاه و نقش مناسبي به آن داده شود.
2. هدف از ارزيابي، بهبود و تعالي عملكرد باشد نه قضاوت و ملامت. به مقوله ارزيابي مي‌بايد با هدف رشد، توسعه و بهبود نگريسته شود كه پيامد آن بهبود كاركرد، بهبود مستمر و روز افزون فعاليت‌ها، ايجاد انگيزش مداوم در بهبود كيفيت خدمات و در نهايت اثربخشي فعاليت‌هاي سازماني باشد. به عبارت ديگر در نظام برنامه‌ريزي به مقوله ارزيابي عملكرد به عنوان امري هدفگر، تعالي‌بخش، استدلالي، منطقي، ضروري، اصلاحي و تكاملي نگريسته شود.
3. نگرشي به ارزيابي، نگرش جامع و كاملي باشد به صورتي كه در اين نگاه جامع ارزيابي مالي، عملياتي و اثربخشي و كارامدي برنامه‌ها مورد توجه قرار گيرد.
4. نگرش به ارزيابي صحيح و كارامد باشد طوري كه ارزيابي عملكرد برنامه‌ها به صورت يك نظام كه در بر گيرنده ترتيبات نهادي، قانوني و اجرايي لازم مي‌باشد مدنظر قرار گيرد. بر همين اساس نيز مي‌بايد به نهادهاي لازم جهت انجام اين مهم، آموزش لازم نيروي انساني، قوانين و مقررات مرتبط، ارتباط كارامد و مطلوب نهادهاي مسئول، سازوكار اثربخشي نتايج ارزيابي در برنامه‌هاي آتي و … توجه لازم صورت گيرد و به صورت مطلوب سازماندهي گردد.
3-9) الگوهاي متداول ارزيابي عملكرد سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي زير مجموعه دولت:
الگوهاي ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي كه در كشورهاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرند، الگوهاي متفاوتي مي باشند اين الگوها كه جهت ارزيابي عملكرددر دستگاه‌هاي دولتي نظير شركت‌هاي دولتي، سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرند و متفاوت مي‌باشند. قابل توجه اين كه در برخي از كشورها از الگوي مشخص بين‌المللي جهت ارزيابي عملكرد استفاده نشده و سيستم ارزيابي در سازمان‌هاي اين كشورها، سيستم منحصر به فردي مي‌باشد. با اين حال در ادبيات مديريت جهت ارزيابي عملكرددستگاه‌هاي دولتي الگوهاي مختلفي ارائه شده است. اما مهمترين اين الگوها كه در كشورهاي موفق مورد استفاده قرار گرفته و نتايج مثبتي نيز داشته اند عبارتند از:
1- تعيين اثربخشي و كارايي سازمان
2- الگوي ارزيابي عملكرد سازمان هاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك
3- الگوي ارزيابي بهره‌وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده‌ها
4- مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمان هاي دولتي
5- مدل مثلث عملكرد سازماني
6- الگوهاي فيشر براي ارزيابي عملكرد
7- الگوي بنچ ماركينگ
8- الگوي مهندسي مجدد
9- مدل برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار
10- الگوي اعتبار سنجي
11- الگو برداري از لايه عملكرد و نتايج دولت (GPRA)
12- الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي (AHP)
13- الگوي كارت امتياز متوازن
14- الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO)
15- الگوي بالدريج
16- الگوي تركيبي يا مدل تصميم گيري متوالي
3-9-1) تعيين اثربخشي سازمان راهي براي ارزيابي عملكرد
در تعيين اثربخشي سازمان شيوه ها و الگوهاي متعددي وجود دارد كه هر يك با توجه به اقتضائات محيطي كاربرد ويژه اي دارد. در اين جا به ذكر اهم اين روش ها مي پردازيم:
1- روش منابع سيستم                                     2- روش فرايند داخلي
3ـ روش مبتني بر محوريت نيروي انساني              4ـ روش مبتني بر محوريت امكانات
5ـ روش اهداف خروجي                                    6ـ روش رضايت ذينفعان
7ـ روش ارزش هاي رقابتي                       8ـ روش كوئين و روباروف
9ـ الگوي تعيين اثربخشي رابينز
3-9-2) تعيين كارايي سازمان، الگويي براي تحقق فرآيند ارزيابي عملكرد
جهت سنجش كارايي سازمان مي توان از روش كاربردي زير كه هر يك شاخصها را بعنوان معيارهاي سنجش كارايي معرفي كرده است، بهره جست. اين روش روش ساركنيتون امرسون نام دارد. در اين روش كارايي و ابعاد آن در سازمان در سه قالب زير تعريف شده اند:
كارايي فيزيكي يا مهندسي: كاهش هزينه هاي توليد و افزايش سطح بهره وري صنعت
كارايي تجاري و مالي: حاصل سرمايه گذاري روي زمين، ساختمان و ماشين آلات
كارايي اجتماعي يا انساني:  بهره وري نيروي انساني در سازمان.
3-9-3) الگوي ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي با توجه به اقتضائات استراتژيك
يكي از جنبه هاي مهم در ارزيابي عملكرد سازمانها، توجه به بستر و زمينه مورد فعاليت آنهاست. يكي از اشكالات اساسي نظام هاي ارزيابي يكسان و هماهنگ، عدم توجه به موقعيت و زمينه هاي اثرگذار بر فعاليت هاي سازمانهاست. به عنوان مثال، آيا تاثير فعل و انفعالات سياسي يا اقتصادي بر عملكرد دستگاههاي دولتي يكسان است؟ البته پاسخ به اين سئوال منفي است. بنابراين به منظور واقعي و بهينه شدن نظام ارزيابي لازم است تفاوت هاي زمينه اي دستگاهها لحاظ و با توجه به مقتضيات هر سازمان ارزيابي انجام پذيرد. همگن سازي دستگاهها با توجه به مقتضيات آنها و مقايسه عملكرد دستگاهها در بين طبقات همگن از موضوعات مهم در واقعي سازي فرايند ارزيابي است. اهم اين مقتضيات عبارتند از: محيط، تكنولوژي، چرخه عمر و اندازه سازمان كه بايستي در ارزيابي دستگاههاي دولتي مورد توجه قرار گيرند.
محيط به عوامل خارج از  مرز سازمان كه بر فعاليت و عملكرد سازمان تاثير مي گذارند اطلاق مي گردد. عواملي مانند اقتصاد، سياست، مشتريان، رقبا، شرايط جغرافيايي، قوانين و مقررات، فرهنگ، دولت، جامعه و گروههاي علاقمند به سازمان محيط سازمان  تلقي مي شوند كه بر عملكرد سازمان تاثير دارند. آثار اين عوامل بر عملكرد سازمانهاي مختلف همواره بايد مورد توجه ارزيابي كننده قرار بگيرد.
تكنولوژي اشاره به روشهاي انجام كار و تجهيزات مورد استفاده در سازمان دارد. برخي سازمانها با استفاده از تكنولوژي نوين و برخي ديگر با تكنولوژيهاي فرسوده و قديمي وظايف خود را انجام مي دهند كه در ارزيابي بايد مورد توجه قرار گيرد.
چرخه عمر سازمان اشاره به مراحل حيات سازمان دارد. سازمانها مراحل مختلف عمر مانند تولد، كودكي، رشد، جواني، بلوغ، كهولت و مرگ را طي مي كنند كه شناسايي مرحله عمر سازمان و دخالت دادن آن در عملكرد سازمان منجر به واقعي شدن نظام ارزيابي مي گردد.
منظور از اندازه، تعداد كاركنان و حوزه عملكرد سازمان است. طبيعي است كاركردهاي سازمانهاي داراي جمعيت عظيم  با سازمانهاي كوچك متفاوت است بنابراين، تفاوتهاي مربوط به تعداد كاركنان يك دستگاه همواره بايد در ارزيابي آنها مد نظر باشد.
حوزه ها و شاخص هاي ارزيابي يك سازمان تحت سيطره نظام ارزشي و هنجارها مي باشد و ضروري است عامل كلان نظام ارزشها و هنجارها نيز در ارزيابي دستگاه ها مورد توجه قرار گيرد. بعبارتي ديگر، در سيطره هنجارهاي حاكم بر نظام ارزشي، نظامهاي آموزش و ارشاد، نظام اهداف، استراتژيها و برنامه ها و نظام ارزيابي عملكرد وجود دارد كه نظام ارزيابي عملكرد بعنوان زمينه بحث مورد نظر تحت تاثير متغيرهاي محيط، اندازه، تكنولوژي و چرخه عمر قرار دارد. در چنين فضايي، فرآيند ارزيابي عملكرد سازمان در چارچوب اجزاء سازنده آن قابل تأمل است. اين اجزاء عبارتند از:
ـ فرآيند برنامه ريزي ، بودجه بندي و تخصيص منابع
ـ فرآيند مديريت منابع انساني
ـ انتظارات دولت
ـ انتظارات قانونگذار
ـ كميت و يا كيفيت خدمات يا محصول
ـ انتظارات مشتريان
ـ انتظارات جامعه
ـ فرآيندهاي مديريتي
3-9-4) روش ارزيابي بهره وري جمعي سازمان يا مدل تحليل پوششي داده ها
اولين ويژگي ارزيابي DEA، ارزيابي واقعبينانة آن نسبت به روشهاي ديگر ارزيابي است. DEA از مجموعه واحدهاي تصميم گيرنده، تعدادي را به عنوان كارا معرفي مي نمايد و به كمك آنها مرز كارايي را تشكيل مي دهد. آنگاه اين مرز را ملاك ارزيابي واحدهاي ديگر قرار مي دهد. در اين ارزيابي واحدهاي ناكارا به دليل مقايسه با يك سطح استاندارد از قبل تعيين شده يا شكل تابعي معلوم، ناكارا ارزيابي نشده اند بلكه ملاك ارزيابي آنها واحدهاي تصميم گيرندة ديگري بوده است كه در شرايط يكساني فعاليت مي كنند.
ويژگي مهم ديگر ارزيابي DEA ارزيابي توأم مجموعه اي از عوامل است. در مدلهاي DEA عوامل نهاده اي و ستاده اي توأما مورد ارزيابي قرار مي گيرند و محدوديت يك نهاده اي يا تك ستاده اي وجود ندارد.
يكي ديگر از ويژگي هاي اساسي مدلهاي DEA  ويژگي جبراني بودن آنهاست. به عبارت ساده اين ويژگي به واحد تصميم گيرنده اجازه مي دهد كمبود يا ضعف ستاده هايش را به كمك ستاده هاي ديگر جبران نمايد و يا مصرف اضافي در بعضي از نهاده هايش را با صرفه جويي در نهاده هاي ديگر جبران نمايد.
گر چه تحليل پوششي داده ها در ابتدا براي ارزيابي واحدهاي تصميم گيرنده ارائه شده است ولي قابليتهاي گستردة مدلهاي آن اين روش را به عنوان يكي از روشهاي پركاربرد تبديل كرده است. با توجه به اينكه پرداختن به جزئيات قابليتهاي كاربردي تحليل پوششي داده ها خارج از اهداف اين مقاله است. تنها به ذكر عناوين اين قابليتها اكتفا مي كنيم:
واحد تصميم گيرنده نشانه را تعيين مي كند. اين واحدها به عنوان الگوي عملكرد واحدهاي ناكارا مطرح مي شوند.
راهكارهاي بهبود كارايي را تعيين مي كند. به كمك اين راهكارها واحدهاي ناكارا مي توانند عوامل ناكارايي خود را شناخته و تصحيح كنند.
بازده به مقياس واحدها را تخمين مي زند. بر اساس اين تخمين، واحدها به سه دستة بازدة نزولي، صعودي و ثابت نسبت به مقياس تقسيم مي شوند.
واحدهاي با بيشترين اندازه مقياس بهره وري را تعيين مي كند. اين واحدها، واحدهاي كارايي هستند كه بهترين اندازه را دارند.
راهكارهاي توسعة واحدها را پيشنهاد مي دهد. اين راهكارها شامل انبساط يا انقباض واحدها است.
پيشرفت يا پيشرفت تكنيكي واحدها را در يك فاصله زماني مشخص تعيين مي كند.
نهاده هايي كه باعث تراكم يا ازدحام شده را شناسايي كرده، ميزان تراكم آنها را محاسبه ميكند.
تخصيص بهينه اي از منابع را انجام مي دهد كه در آن ديدگاههاي كارشناسي شدة مدير هدف اصلي است.
پتانسيلهاي عملكردي سازمانهاي مختلف را كه متشكل از واحدهاي تصميم گيرنده است اندازه گيري نموده به عنوان يك شاخص عملكردي در ارزيابي آنها ارائه مي نمايد.
3-9-5) مدل رياضي برنامه ريزي آرماني تخصيص بودجه در سازمانهاي دولتي (مدل GP)
در پيمودن مسير تكاملي بودجه ريزي بعنوان ابزاري براي سنجش انحرافات و پراكنشها، امروزه كمتر كشوري را مي توان يافت كه از مدلهاي رياضي بعنوان راهكاري براي تدوين بودجه و  تخصيص منابع مالي استفاده نكند. مطالعات نشان مي دهد كه طراحي مدل رياضي بودجه شديداً تحت تاثير عواملي چون  افق  بودجه ريزي (زمان)، ساختار بودجه، انتظارات مديريت و تصميم گيرندگان قرار دارد. در  بودجه ريزي با استفاده از روش PPBS  بودجه هاي دولتي شديداً تحت تاثير افق برنامه ريزي  تنظيم مي شوند.  يك مدل رياضي بايد بگونه اي طراحي شود كه در يك دوره بلند مدت(پنجساله)، پاسخگوي انتظارات مديران باشد.
در مدل مذكور از يك مدل برنامه ريزي آرماني (GP) براي بودجه ريزي دولتي استفاده شده است بطوريكه اولين و مهمترين آرمان آن مطلوبيت حاصل از بودجه اختصاص داده شده به يك سازمان مي‌باشد. ساير آرمانها بيانگر نسبت هاي مطلوب بودجه فعاليتها در سازمان خواهد بود. حاصل، مدل رياضي آرماني در حالت قطعي است كه اختصاراً GP ناميده مي شود.
3-9-6) مدل مثلث عملكرد، الگويي در مسير ارزيابي عملكرد سازمانها
بررسيهاي اخير محققين نشان مي دهد كه اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده و پويا قرار دارند. در چنين محيطي سازمانها بايد يادگيرنده و تحولي باشند و محققين معتقدند كه بايستي چارچوبي براي اندازه گيري، ارزيابي، برنامه ريزي و بهبود عملكرد سازمان هاي ياد گيرنده و تحول آفرين امروزي توسعه يابد. اين چارچوب ها بايد بيانگر “ظرفيت يادگيري و تحول سازماني” باشد. از اين رو در اين مدل بعد “تحول تكاملي” عملكرد سازماني ارائه مي شود و ابعاد مثلث عملكرد سازماني (كارآيي، اثربخشي، تحول تكاملي) مورد بررسي قرار مي گيرد.
درك هدفهاي سازمان از نخستين گامهايي است كه بايد در راه درك عملكرد سازمان برداشت. هدفهاي سازمان بايد نشان دهنده علت وجودي آن و آنچه را كه در پي دستيابي به آن است، باشد. هدفها نوعي وضعيت مطلوب آينده هستند كه سازمان قصد رسيدن به آنها دارد و تلاش هاي سازمان بايد در آن جهت صورت گيرد. اثربخشي ميزان نيل به اهداف مي باشد.
اغلب سازمانهاي امروزي در محيط پيچيده، پويا و مبهم قرار دارند و تغييرات سياسي، اجتماعي، اقتصادي و فن آوري اطلاعات و ارتباطات مشخصه جوامع امروزي بشمار مي آيد. از اين ديدگاه مي توان گفت كه زمان ثبات و قطعيت محيطي به پايان رسيده است. تغييرات محيطي مستمر و فزاينده بوده و عوامل حياتي موفقيت سازمان پيوسته در چالش هستند. در چنين شرايطي سازمان براي حيات خود بايد رابطه خود با محيط را به صورت مستمر “تنظيم” كند. علاوه بر اين، سازمان نيازمند “تغيير” است تا بتواند رشد و توسعه يابد. رويكرد خود تنظيمي (سايبرنتيك) براي “تنظيم و تغيير” كنترل سيستم هاي پويا مورد استفاده قرار مي گيرد.  مطالعات تجربي بر اهميت كاركنان، فرهنگ، ارزشها و قابليت هاي آنها به عنوان عوامل “عملكرد عالي سازمان” تاكيد مي كند. (پيترز واترمن 1982 و كلنفرد و كاونگ 1985، كوبين 1992).
3-9-7) الگوي فيشر براي ارزيابي عملكرد
در اين الگو، شاخصهاي ارزيابي عملكرد به 3 دسته شاخصهاي كيفي، نيمه كمي و شاخصهاي كمي تقسيم بندي شده اند. شاخصهاي كيفي اساساً  استدلالي هستند و بر اساس قضاوتهاي ذهني و درك شخصي افراد استوار است (مانند فرهنگ سازماني، رهبري و خصوصيات اخلاقي). در شاخصهاي نيمه كمي، شاخصهاي ذهني جاي خود را به شاخصهاي كمي داده اند. بعبارت ديگر، براي قضاوتهاي كيفي افراد ارزش كمي تعيين مي شود. شاخصهاي كمي شاخصهايي هستند كه مي توانند فعاليتهاي مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند.
3-9-8) بنچ ماركينگ، فرايند استراتژيك وتحليلي اندازه گيري عملكرد
بنچ ماركينگ فرايند استراتژيكي و تحليلي از اندازه گيري مداوم توليدات، خدمات و رويه هاي سازمان در مقايسه با يك سازمانهاي موفق و پيشرفته در محيط موضوعات مورد مطالعه مي باشد. بنچ ماركينگ ابزار كيفي مورد مطالعه جهت شناسايي، ايجاد و تحصيل استانداردهاي عالي مي باشد. بنچ ماركينگ تنها جستجوي راههاي بهتر نيست بلكه بدنبال بهترين راه است. قبل از هر گونه تلاش براي مقايسه، بنچ ماركينگ نياز به شناسايي دقيق فرايندهاي تجاري سازمانها دارد و وابسته به تحقيقاتي است كه نيازمند برنامه ريزي، تجزيه و تحليل، دسته بندي و همچنين وجود يك برنامه فعال براي اجراي تغييرات در پروژه هاي سازمان مي باشد. هنگامي كه بنچ ماركينگ با برنامه استراتژيك سازمانها مطابقت داشته و از آن نيز حمايت كند موثرتر خواهد بود.
“بنچ ماركينگ به فرآيند مداوم مقايسه عمليات سازمان شما با شركت يا سازماني كه بهترين عملكرد را در آن عمليات دارد گفته مي شود. اين مقايسه هم كيفي و هم كمي ميباشد.”
پنچ ماركينگ كمي شامل استفاده از استانداردهاي اندازه گيري براي مقايسه كمي عملكرد با شركتها و سازمانهاي الگو در زمينه هزينه، كيفيت و زمان ميباشد. پنج ماركينگ كيفي: در جستجوي مقايسه روشهاي عمليات جاري (نه نتايج آن) با روشهاي بكار گرفته شده توسط شركتها و سازمانهاي الگو است.“جستجوي بهترين روشهاي موجود در صنعت كه منتهي به برتري در عملكرد ميگردد” .“بنچ ماركينگ يعني آنقدر متواضع باشيد كه قبول كنيد يك نفر ديگر در يك چيز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشيد كه ياد بگيريد چگونه به او رسيده و يا حتي جلوتر برويد” . پنچ ماركينگ هيچگاه متوقف نمي شود بلكه فرآيندي هميشگي است كه نياز به تعديل و اصلاح دارد.
انواع پنج ماركينگ عبارتند از 1) بنچ ماركينگ عمومي 2- بنچ ماركينگ داخلي و3- بنچ ماركينگ رقابتي. هر يك از آنها محاسن و معايبي دارد.
بنچ ماركينگ عمومي: غني ترين منبع را براي شناخت از عمليات مختلف بدست  مي دهد. به  اين  ترتيب  سازمانها  مي توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترين عملكردها را پيدا نمايند و بينش و آگاهي كسب كنند كه آنان را از رقبا پيش مي اندازد.
بنچ ماركينگ داخلي: يك قسمت از سازمان را در مقابل قسمت ديگر اندازه گيري مي كند. براي مثال، سازماني كه چندين انبار دارد مي تواند هر يك از اين انبارها را با ديگري مقايسه نمايد. يكي از امتيازات بنچ ماركينگ داخلي اين است كه مي تواند كمك كند تا بهترين روش در داخل سازمان به دست مي آيد. بنچ ماركينگ داخلي از ساير انواع بنچ ماركينگ كم هزينه تر بوده و زمان كمتري را در مقايسه با انواع ديگر صرف مي كند. هنگامي كه سازماني تعداد زيادي واحدهاي عملياتي داشته باشد كه فرآيند مشابهي دارند، اين نوع بنچ ماركينگ بسيار مفيد خواهد بود.
بنچ ماركينگ رقابتي: بنچ ماركينگ رقابتي عملكردهاي يك سازمان را در مقابل رقباي آن سازمان ارزيابي مي نمايد. هنگامي كه از بنچ ماركينگ صحبت مي شود غالباً همين مفهوم و تعريف به ذهن مي آيد. نتايج اين نوع بنچ ماركينگ اغلب مشكل ساز مي باشد زيرا رقبا از مشكلات اطلاعات واهمه دارند و معمولاً هنگام اجراي اين نوع بنچ ماركينگ يا قبل و بعد از آن شكايات قانوني مطرح مي شود. اطلاعات كيفي اغلب يا ارائه نمي شوند و يا كافي و مؤثر نيستند بطوريكه شركت كنندگان در مطالعه بيشتر اطلاعات كمي را دريافت مي كنند و اطلاعاتي كه چگونگي پيشرفت و بهبود را نشان دهند كمتر ديده ميشود.
در فعاليت بنچ ماركينگ موارد زير بايد رعايت شود.
1ـ قبل از تلاش براي هر گونه مقايسه اي، شناخت دقيق و كاملي از سازمان خود ضروري است.
2ـ برنامه ريزي براي شناسايي سازمانهاي الگو و نمونه براي مقايسه و جمع آوري اطلاعات.
3ـ تحليل به منظور اندازه گيري فاصله عملكرد با سازمانهاي الگو.
4ـ براي تنظيم اهداف و استانداردهاي جديد تمام فعاليتها به تفكيك بايد مشخص گردند.
5ـ يك برنامه عملي براي اجراي تغيير در فرآيند تهيه شود.
6ـ براي حفظ عاليترين استانداردها، فرايندها بايد به طور مداوم به روز و به هنگام شوند.
7ـ ابزار اندازه گيري فراهم باشد.
8ـ بنچ ماركينگ نياز به منابع، علي الخصوص زمان دارد.
نتايج و يافته هاي تحقيق در روش بنچ ماركينگ:
1ـ نقش مهم رهبري سازمان در طراحي و گسترش اندازه گيري مؤثر عملكرد
2ـ نياز به يك چهارچوب اصولي براي اندازه گيري عملكرد و سيستم مديريت
3ـ ارتباطات مؤثر داخلي و خارجي كليد موفقيت در اندازه گيري عملكرد است
4ـ مسئوليت و جوابگويي براي نتايج بايد بوضوح مشخص گرديده و تفهيم شود
5ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد نبايد صرفاُ اطلاعات را انباشته كنند بلكه بايد تصميم گيرندگان را در فرآيند تصميم گيري ياري دهند.
6ـ توبيخ و پاداش بايد مرتبط با اندازه گيريهاي عملكرد باشد.
7ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد بايد مثبت باشد نه بازدارنده.
8ـ كاركنان، مشتريان، افراد ذي نفع بايستي آزادانه در نتايج و پيشرفتهاي حاصل از برنامه ها مشاركت داده شوند.
3-9-9) روش مهندسي مجدد
برخي از سازمانها فعاليت مهندسي مجدد را در پاسخ به شناسايي فاصله بوجود آمده بين اهداف و نتايج واقعي انجام مي دهند. فرايند مهندسي مجدد در برخي از اين سازمانها بر روي دوره زماني عمليات، ساختار سازماني، تامين منابع خارج از سازمان، تكنولوژي اطلاعات و سود انجام مي گيرد.
هدف نهايي از مديريت تغيير، پاسخگو بودن رهبران ارشد سازمانها است. مديريت با استفاده از تكنيكهايي خاص، افراد و فرهنگ سازمان را با تغييرات استراتژيكي، ساختاري و سيستمي سازمان هماهنگ مي سازند.
3-9-10) برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار
اگر چه دستگاههاي دولتي در مشخص شدن مأموريت و تاييد اهداف خود متكي به مجلس و ساير ارگانهاي ذينفع هستند اما آنان نيز مانند سازمانهاي بخش خصوصي بايد نيازهاي مشتريان را مد نظر قرار دهند. ابزار بسياري براي سنجش اين نيازها در دسترس است از جمله:
* كنفرانس جستجوي آينده : اين كنفرانس براي تعداد 30 الي 80 نفر از ذينفعان سازمان يا دستگاه دولتي برگزار مي شود. اين شركت كنندگان از فضاي برنامه ريزي شده كنفرانس براي كمك به سازمان در تعريف گذشته، تحليل زمان حاضر و پيشبرد آينده استفاده ميكنند.
* مدل منطقي : اين مدل يكي از اشكال نمايش اصولي متوالي (ورودي – فرآيند – خروجي – بازده) مي باشد. اين مدل از صدور تصميمات و فرآيند تصميم گيري پشتيباني مي كند.
* تكنيك چرا : اين تكنيك با جواب دادن مناسب به اين سئوال شروع مي شود. چرا يك سازمان بايد از اهداف فعاليت مدار به سمت اهداف بازده مدار حركت كند.
* تجزيه تحليل Swot : اين ابزار براي محيط سازمان سودمند است به نحوي كه  سازمان  را  قادر مي سازد اطلاعات مربوط به نقاط ضعف و قوت را بررسي و فرصتها و خطرات خارجي را شناسائي كند.
3-9-11) الگوي اعتبار سنجي روشي براي ارزيابي عملكرد ارگانهاي دولتي
الگوي اعتبار سنجي، فرآيندي است كه از طريق آن، سازمان بواسطة صلاحيت هاي تشكيل دهنده‌اش، بوسيله نهادي بيروني معتبر شناخته مي شود. هدف اين فرآيند اينست كه كيفيت عملكرد سازمانها را گواهي كند و آنها را در بهبود امرشان ياري دهد. الگوي اعتبار سنجي مستلزم 2 مرحله ارزيابي است:
الف) ارزيابي دروني
ب) ارزيابي بيروني
ارزيابي دروني مرحله آغازين كاربرد الگوي اعتبار سنجي تلقي مي شود. در اين مرحله سازمان بمنظور اينكه عملكرد خود را در آينه ببيند اقدام به ارزيابي مي كند تا جنبه هاي قوت و ضعف خود را دريابد و به اصلاح نقطه ضعفها بپردازد. بعبارتي، اعضاء بصورت خود بخود به صورتبندي سئوالات ارزيابي پرداخته، روشهاي گردآوري داده هاي مورد نياز را تعيين كرده و پس از تحليل آنها شخصاً دربارة خود قضاوت مي كنند. اين مرحله از الگوي اعتبار سنجي صرفاً براي تسهيل اجراي مرحله دوم انجام مي شود. در مرحله دوم اجراي اين الگو، مديران سازمان از خارج از نظام مورد ارزيابي به بازديد نظام مي پردازند و ضمن بررسي گزارش ارزيابي دروني، گزارش رسمي ارزيابي نظام را تدوين مي كنند. چنانچه سازمان مورد ارزيابي با معيارهاي از قبل تعيين شده، فاصله غير قابل انتظاري را نشان دهد، سازمان مورد ارزيابي مهلت مي دهند تا در يك فاصله كوتاه امور خود را بهبود بخشد تا مجدداً سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد
3-9-12) الگو برداري از لايحه GPRA جهت بهره برداري در نظام ارزيابي عملكرد
لايحه عملكرد و نتايج دولت معروف به G PRA مصوب سال 1993 آمريكا يكي از الگوهاي مؤثر و منسجم در فعاليتهاي قانونگذاري و اجرايي بمنظور شفاف سازي عملكرد دستگاههاي دولتي و متمركز ساختن آنها بر روي نتايج و عايدات بدست آمده مي باشد. اين الگو بطور خلاصه شامل قدمهايي به شرح زير است:
خلاصه رهنمودهايي جهت به اجرا درآوردن مؤثر لايحه GPRA
قدم 1- تعريف ماموريت و عائديهاي مطلوب
الگوي عملي 1:  مشاركت دادن ذي نفعان.
الگوي عملي 2: ارزيابي محيط.
الگوي عملي 3: همسو سازي فعاليتها، عمليات اصلي و منابع.
قدم 2- اندازه گيري عملكرد
الگوي عملي 4: توليد مجموعه اي از شاخصهاي اندازه گيري در هر سطح سازماني كه مبين نتايج بوده، محدود به تعدادي حياتي بوده، پاسخگوي اولويتهاي چندگانه بوده، براي دستيابي به هر كدام مسئوليتهاي مربوطه مشخص مي باشند.
الگوي عملي 5:  جمع آوري داده هايي به اندازه كافي كامل، صحيح و سازگار با يكديگر.
قدم 3- استفاده از اطلاعات عملكرد
الگوي عملي 6:  شناسايي شكافهاي عملكرد.
الگوي عملي 7:  گزارش دهي اطلاعات عملكرد.
الگوي عملي 8:  استفاده از اطلاعات عملكرد در راستاي انجام مأموريت سازماني.
الگوهاي عملي رهبري كه پشتيبان پياده سازي لايحه بوده اند.
الگوي عملي 9:  واگذاري اختيار تصميم گيري در ازاء پاسخگويي
الگوي عملي 10:  ايجاد انگيزه
الگوي عملي 11:  ايجاد تخصص لازم
الگوي عملي 12:  يكپارچه سازي اصلاحات مديريت
قدم 1: تعريف مأموريت و عائديهاي مطلوب
به موجب GPRA دستگاهها مكلفند كه برنامه استراتژيك حداقل پنجساله خود را به اداره مديريت و بودجه ارسال نمايند. هر برنامه استراتژيك بايستي در بردارنده موارد ذيل باشد:
1ـ بيانيه مأموريت جامع دستگاه بر اساس وظايف قانوني
2ـ يك سري اهداف استراتژيك مرتبط با عائديهاي و دستاوردهاي اجراي وظايف
3ـ روش عملياتي نحوه دستيابي به اهداف با ذكر نحوه بهره برداري از منابع
4ـ شناسايي عوامل خارجي كه مي تواند تأثير به سزايي در عملكرد دستگاه داشته باشند.
براي اين منظور بكاربردن سه الگوي عملي در اين راستا مفيد تشخيص داده شدند:
1ـ مشاركت دادن ذي نفعان مختلف:
2ـ ارزشيابي محيطهاي داخلي و خارجي خود:
3ـ همسو سازي فعاليتها، عملكردهاي اصلي، و منابع در جهت دستيابي به عائديهاي مربوط به مأموريت
قدم 2: اندازه گيري عملكرد
به موجب لايحه GPRA كليه دستگاهها موظفند كه در سالهاي 1999 به بعد برنامه هاي عملكرد خود را همراه با بودجه پيشنهادي آن سال مالي ارائه دهند و از سال 2000 به بعد گزارش عملكرد سه سال قبلي خود را ارائه دهند. مشاهده گرديد كه دستگاههاي پيشرو دو شيوه مهم را به كار مي گيرند. اول اينكه شاخصهايي براي اندازه گيري تهيه مي كنند كه عموماً از چهار مشخصه برخوردار مي باشند،
الف) تا حد امكان متصل به اهداف برنامه ها بوده،
ب) از نظر تعداد، اندك و ليكن حياتي مي باشند،
ج) به اولويتهاي چندگانه پاسخگو مي باشند
د) مسئوليتها براي پاسخگويي به نتايج مشخص مي باشد.
ثانياً غافل از اين نيستند كه نظامهاي اندازه گيري عملكرد مي بايستي با مقتضيات دنياي واقعي همخواني داشته باشد فرضاً با در نظر گرفتن هزينه گردآوري داده ها.
قدم 3: استفاده از اطلاعات عملكرد
يكي از اهداف لايحه GPRA بهبود كيفيت تصميم گيري در كنگره آمريكا بوده است. در كنار كنگره، مديران عاليرتبه دستگاهها و همچنين مردم از جمله ذي نفعان گزارشات عملكرد به حساب مي‌آيند. مديران دستگاهها به مواردي چون ميزان دستيابي برنامه ها به اهدافشان، ميزان كارآمدي روشهاي داخلي، و راه كارهاي ممكن براي ايجاد يك بهبود مستمر در سازمان پي مي برند. اعضاء كنگره با اين اطلاعات بطور واقع بينانه تري در مورد بودجه اعطايي به دستگاهها تصميم  مي گيرد. مشاهده گرديد كه سازمانهاي پيشرو پس از تنظيم برنامه هاي استراتژيك و اندازه گيري عملكرد، از طريق، (1) شناسايي شكافهاي حاصله (2) گزارش دهي صحيح عملكرد و (3) استفاده از اطلاعات عملكرد در ايجاد بهبود در عملكرد و پشتيباني از مأموريتهايشان به خوبي اطلاعات بدست آمده را به كار مي بندند.
لايحه GPRA موفق نمي شود مگر با حمايت قوي رهبري سياسي و مجرب دولت فدرال. فقط آنها مي توانند تضمين نمايند كه علي رغم نرخ بالاي جابجايي مسئولان  سياسي، برنامه  استراتژيك  و  اندازه گيري عملكرد مبناي هدايت فعاليتهاي روزانه قرار گيرد و نتيجه گرايي نهادينه شود. از جمله الگوهاي عملي كه مي تواند در اين رابطه مفيد باشد عبارتند از:
1ـ واگذاري اختيار تصميم گيري در يك چارچوب پاسخگويي در مقابل عملكرد بر اساس مأموريتهاي مربوطه؛
2ـ ايجاد انگيزه به منظور توجه داشتن بر عائديها؛
3ـ ايجاد تخصصهاي لازم؛
4ـ همسو سازي و يكپارچه سازي فعاليتهاي مختلف اصلاحات مديريتي و اداري.
3-9-13) الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي(AHP)
فرايند تحليل سلسله مراتبي يكي از معروف ترين فنون تصميم گيري چند شاخصه (MADM) است كه اولين بار توسط توماس ال ساعتي عراقي الاصل در دهه 1970 ابداع گرديد. اين روش در هنگامي كه عمل تصميم گيري با چند گزينه رقيب و معيار تصميم گيري روبروست مي تواند استفاده گردد. معيارهاي مطرح شده مي توانند كمي و كيفي باشند. اساس اين روش تصميم گيري بر مقايسات زوجي نهفته است. تصميم گيري با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصميم آغاز مي‌شود. درخت سلسله مراتب تصميم عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد. سپس يك سري مقايسات زوجي انجام مي گيرد. اين مقايسات وزن هر يك از فاكتورها را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد. در نهايت منطق AHP به گونه اي ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد كه تصميم بهينه حاصل آيد.
AHP در آغاز براي تصميم گيري هاي انفرادي در يك محيط متلاطم و فازي ارائه شد. سپس در دهه هشتاد به چگونگي استفاده از آن پرداخته شد. AHP در تصميم گيري هاي گروهي باعث خواهد شد كه نه تنها مزاياي فنون تصميم گيري گروهي حفظ شود بلكه معايب آنها (همانند سرعت هزينه و تك فكري) بر طرف شود.
هر گاه AHP به عنوان ابزار تصميم گيري استفاده مي شود گروه در آغاز بايد يك درخت سلسله مراتب مناسب كه بيان كننده مساله تحت مطالعه است فراهم كند سلسله مراتب تصميم درختي است كه با توجه به مساله تحت بررسي داراي سطوح متعدد است. اختصاصا سطح اول هر درخت بيان كننده هدف تصميم گيري است. سطح آخر هر درخت بيان كننده گزينه هايي است كه با همديگر مقايسه مي شوند و براي انتخاب در رقابت با همديگر هستند ديگر سطوح (مياني) نشان دهنده فاكتورهايي است كه ملاك مقايسه گزينه ها هستند.
مرحله اساسي در اين تصميم تعيين فاكتورهايي است كه بر اساس آنها گزينه هاي رقيب با همديگر مقايسه مي شوند. تعيين اين فاكتورها در تصميمات انفرادي چندان مشكل نيست چرا كه خود تصميم گيرنده اين عوامل را به شخصه تعيين مي كند. در حالي كه ممكن است اين عوامل در تصميم گيري هاي گروهي به دليل اختلاف علائق و تخصص افراد متعدد باشد. در اين مرحله استفاده از فنون معمول تصميم گيري گروهي مي تواند كارساز باشد، توصيه معمول در اين زمينه آن است كه با استفاده از تكنيك داخلي مهمترين فاكتورها تعيين گردند.
با عنايت به مباني نظري روش AHP مي توان گفت فرايند ارزيابي عملكرد به راحتي قابل مدل سازي به صورت سلسله مراتبي مي باشد. در اين مدل سطوح يك آن بيانگر تعيين و تبيين هدف يا عملكرد دستگاه و سطح آخر آن در بر گيرنده شاخص هاي عملياتي ارزيابي عملكرد و به كمك سطوح مياني، عملكرد دستگاه ابعاد تشكيل دهنده آن و هر يك از اين ابعاد به نوبه خود نيز به عوامل فرعي ديگر تقسيم مي شوند. يكي از نقاط قوت مدل سازي با فن AHP اين است كه مي توان با افزودن بر تعداد سطوح درخت تصميم هر چه بيشتر جزئيات و مسائل حاشيه اي را مد نظر قرار داد. به عبارت ديگر افزايش سطوح درخت تصميم بيانگر افزايش مدل و مد نظر قرار دادن تعداد بيشتري از عوامل و عناصر فرعي تاثيرگذار بر مسئله تصميم گيري مي باشد.
3-9-14) الگوهاي كارت امتياز متوازن ((BSC:
BSC يك الگو و يا به عبارتي يك چارچوب مفهومي جهت تدوين مجموعه‌اي از شاخص هاي عملكرد در راستاي اهداف استراتژيك مي باشد. اين الگو توسط DAVID NORTON. ROBERT KAPALA ارائه شده و از چارچوبي پيروي مي كند كه در اولين گام آن مي بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه هاي حاكم بر سازمان اهداف استراتژيك (STRATEGIC AIMS) تدوين مي يابند و يا مي بايست تدوين شده باشند.
با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيك سازمان عوامل حياتي موفقيت (CRITICAL SUCCESS FACTORS) مشخص و رابطه علت و معلولي (CASE AND EFFECTS RELATIONSHIP) بين اين عوامل مشخص مي گردد. در همين راستا معيارهاي استراتژيك (STRATEGIC MEASURES) تبيين و در نهايت برنامه اقدام (ACTION PLAN) تدوين مي گردد.
الگوي BSCD يكي از موفق ترين الگوهاي مورد استفاده در زمينه ارزيابي عملكرد مي باشد. شركت هاي بسيار مطرح كه از اين روش استفاده كرده اند دليلي در راستاي صحت ادعاي فوق باشند برخي از اين شركت ها عبارتند از:
A.B.B: سازمان بين المللي در زمينه مهندسي برق كه در سال 1997 تنها 31 ميليون USP درآمد داشته است سازماني كه بيش از 1000 شركت را در ساختار خود در بر دارد.
SKANDIA: شركت بيمه سوئيس، داراي تقريبا 9000 پرسنل
ELECTROUX: سازماني در زمينه خانه سازي داراي بيش از 106000 پرسنل در بيش از 60 كشور دنيا
BRITISH AIRWAYS: بزرگترين شركت مسافرتي دنيا، در سال 1994 كه به 24 ميليون نفر خدمت ارائه كرده است.
SKF: COCA-COLA: داراي بيش از 44000 پرسنل
3-9-15) الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO):
مديريت كيفيت فراگير با قرار دادن مشتري در مركز دايره و كوشش همه جانبه براي جلب رضايت وي، سعي در بهبود عملكرد سازماني دارد. نگاه مديريت كيفيت فراگير داراي ابعاد گسترده و فراگير مي باشد ولي تضميني وجود ندارد كه در همه زمينه ها پيروز بوده و در هر موقعيتي جوابگو باشد. شيوه هاي كلي كه روش اجراي مديريت كيفيت فراگير را در بر دارند بدين گونه اند.
شناخت طراحي سازمان و رفتار سازماني: اين كار مي بايست پيش از به اجرا درآوردن مديريت كيفيت فراگير و در مرحله آفرينندگي صورت گيرد. در اين مرحله پاسخ به سوالاتي نظير اداره سازمان با راهبردي فرهنگي مناسب تر است يا با راهبردي سياسي فلسفه و بنيانهاي كيفيت كه راهنماي اجرايي خواهند بود به روشني برگزيده مي شوند.
ـ تشكيل كميته راهبري: گروهي از كاركنان مامور اجراي فرايند كار مي شوند. اين گروه وظيفه انتخاب هدف تشكيل شوراهاي فرعي در هر لايه سازماني و تنظيم برنامه هاي آموزشي ارزيابي پيشرفت كار كمك به اجراي فرايند را بر عهده دارند.
ـ هدفگذاري سازماني: در اين مرحله با طرح سوالاتي زمينه دستيابي به اهداف و فلسفه سازمان مهيا مي گردد. سوالاتي نظير 1- از ديدگاه درون سازماني، چه فعاليت هايي مي گيرد. 2- آيا آنچه انجام مي پذيرد همان است كه برنامه ريزي شده است. 3- چرا اين فعاليت انجام مي پذيرد. 4- آيا فعاليت صحيحي انجام مي گيرد. 5- چه فعاليت ديگري را مي توان انجام داد. 6- با گسترش فعاليت ها چه نتايجي به دست خواهد آمد.
ـ شورايي تشكيل گردد به گونه اي كه نمايندگان تمام مشاغل سازماني در آن حضور داشته باشند.
ـ كارگاه هاي آموزشي را تشكيل داده و يا به كار بگيرد.
ـ هدف شوراي يادشده تعيين گردد. اين شوراها هماهنگ و در راستاي هدف بنيادين سازمان كه توسط شوراي عالي تعيين گشته به مشخص كردن اهداف خود مي پردازند.
ـ به پژوهش و تجزيه و تحليل امور مشتري توجه گردد: بيشترين توجه مديريت كيفيت فراگير بر مشتري است. نيازهاي مشتري بايد شناسايي و پذيرفته شوند. با برگزيدن اين معيار روشن همه عملكردها را مي توان بر پايه آن سنجيد. تجزيه و تحليل عملكرد سازمان، بر اين معيار كاستي ها را نشان خواهد داد. در پي آن بايستي برنامه هايي براي برطرف نمودن كاستي ها تدارك ديده و اجرا نمود، تا سازمان در راه پيشرفت و بهبود گام بردارد.
3-9-16) الگوي بالدريج:
در سال 1988 به دنبال تصويب قانوني در كنگره آمريكا جايزه كيفيت ملي رياست جمهوري آمريكا پايه گذاري شد. در اين مدت بيش از ده سال است كه سازمان هاي آمريكايي بر اساس عملكرد خود را ارزيابي و تعدادي نيز پا را از اين فراتر گذاشته و در مسابقه دريافت اين جايزه شركت نموده اند. الگوي فوق يكي از الگوهاي خود ارزشيابي سازماني است و معيارهاي آن مبنايي براي خود ارزشيابي سازماني، ارزيابي داوطلب و ارائه بازخور مناسب براي او مي باشد. معيارهاي اين الگو بر اساس دسته‌اي از مفاهيم و ارزشهاي بنيادي ساخته شده اند. اين ارزشها عبارتند از : رهبري بصيرتي، مشتري گرايي، يادگيري فردي و سازماني، ارزش گذاري، به كاركنان و همكاران، سرعت عمل، تمركز بر آينده، مديريت نوآوري، مديريت بر مبناي واقعيات، مسئوليت در قبال جامعه و رعايت حقوق شهروندي، تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش ها و ديدگاه سيستمي.
چارچوب و معيارهاي اين مدل در قالب شكل زير ارائه شده است.
برنامه جايزه كيفيت رياست جمهوري در آمريكا به وسيله سازمان مديريت پرسنلي اداره مي شود. اين برنامه شامل دو جايزه است. جايزه رياست جمهوري براي كيفيت و جايزه براي بهبود كيفيت، سازمان هاي فدرال داراي عملكرد نمونه اين جايزه را سالانه دريافت مي كنند. اهداف برنامه عبارتند از:
ـ شناسايي سازمان هاي دولتي كه عملكرد و توانايي هاي خود را بهبود مي دهند. سازمان هايي كه روند تدارك كالاها و خدمات با كيفيت را حفظ كرده اند.
ـ ترويج بهترين تكنيك هاي مديريت استراتژي ها و تجربه هاي عملكرد در بين تمام موسسات دولتي فدرال، همانند دولت هاي محلي ايالتي و بخش خصوصي.
ـ ارائه الگوهايي جهت ارزيابي عملكرد كلي آنها در ارائه ارزش به مشتريان به طور مستمر، ارائه يك رويكرد منظم و نظام مند در رابطه با تغيير با ارائه يك چارچوب يا ابزار براي هدايت ارزيابي ها تحليل آموزش و برنامه ريزي بهبود عملكرد.
معيارهاي مدل تعالي عملكرد بالدريج براي ارتقا عملكرد اساس و پايه اي جهت خود ارزيابي سازمانها است و به گونه اي طراحي شده است كه سازمان ها را در راستاي بهبود عملكرد از طريق تمركز بر اهداف نتيجه مدار زير كمك مي كند:
ـ ارائه ارزش هاي رو به رشد به مشتريان
ـ توسعه اثربخشي و توانايي هاي سازمان در همه زمينه ها
اين  معيارها بر نتايج و دستاوردهاي تجاري تمركز دارند، قابل سازگاري هستند. از نگرش سيستمي در تنظيم اهداف سازمان حمايت مي كنند و از ارزيابي و تشخيص مبتني حمايت مي كنند، معيارهاي ارتقاي عملكرد طي چند سال اخير به طور بارز در راستاي پوشش جامع انواع عملكردهايي كه مبتني بر استراتژي هاي سازمان مي باشند. توسعه يافته و نيازهاي تمامي ذينفعان اعم از مشتريان، كاركنان سهامداران تامين كنندگان شركا و مردم را در بر مي گيرد.
اخيرا بسياري از سازمان ها معيارهاي جايزه كيفيت رياست جمهوري آمريكا (و طبيعتا جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج) را براي خود ارزيابي به كار مي گيرند. زيرا اين معيارها انعكاس دهنده عوامل كليدي سازمان هاي برخوردار از عملكرد برتر مي باشند. استفاده از معيارها براي بازبيني‌هاي عملكر درون سازماني مزاياي بسياري دارد كه عبارتند از:
ـ يك ارزيابي نظام مند و داراي چارچوب از عملكرد فعلي و همچنين در مقايسه با ساير سازمان‌هاي رقيب و برخوردار از عملكرد برتر در اختيار داريد.
ـ مي توانيد فرايندهاي عملياتي كليدي را شناسايي كرده، اهداف عملكرد قابل اندازه گيري تعيين كرده و ميزان پيشرفت اهداف را دنبال كنيد.
ـ معيارها ابزاري براي تعيين دقيق سازي شاخص هاي عملكرد سازماني در جهت بازبيني نتايج حاصل از خدمت رساني به مشتري، مراقبت موثر از منابع دولتي، منابع انساني و مديريت تامين كنندگان و شركا و ديگر عناصر سازماني مي باشند.
بازبيني داخلي عملكرد در شناخت نظرات مشترك در رابطه با قوت ها و فرصت ها بهبود و اقدام روي مهمترين فرصت هاي سازماني كمك مي كند
3-9-17) الگوي تركيبي با مدل تصميم گيري متوالي:
از توضيحات مطرح شده در خصوص هر يك از الگوهاي ياد شده چنين بر مي آيد كه هر يك از اين الگوها بنا به ماهيت و مباني نظري آن در شرايط و فضايي خاص بهترين و كارآمدترين نتيجه را به بار خواهد آورد. اگر چه اين مطلب صحيح مي باشد. اما بايد به خاطر داشت كه همواره چنين نيست. به عبارتي نتيجه فوق به طور نسبي و نه به طور مطلق صحيح مي باشد. ممكن است در برخي شرايط و موقعيت هاي سازماني و بنا به دلايل عديده آشكار و غير آشكار هيچ يك از الگوهاي ياد شده نسبت به ديگري از كارآمدي و اثربخشي ويژه اي برخوردار نباشد. به عبارتي ديگر ممكن است هيچ الگويي به طور كامل و يا به طور قابل قبول با شرايط خاص آن فضا سازگاري و انطباق نداشته باشد. بلكه برعكس ممكن است تلفيقي از روش هاي گوناگون كارآمدترين شيوه باشد و مهمترين حالت سازگاري و انطباق را با شرايط موجود ايجاد كند. همچنين گاهي اوقات ممكن است اندكي جرح و تعديل در يك شيوه با تركيبي از شيوه ها چنين قدرتي از سازگاري و انطباق را در الگوهاي جديد و در ارتباط با شرايط و اقتضائات موجود حاصل كند كه در تك تك الگوهاي موجود و يا تركيبي از آنها وجود داشته باشد.
بنابراين با عنايت به رويكرد اقتضايي بايد گفت كه به طور صريح و مشخص نمي توان در خصوص كاربرد يك الگو يا الگوهايي خاص در ارتباط با سازماني مشخص، قضاوت كرد. بلكه آنچه كه تعيين كننده بهترين شيوه مي باشد، اقتضائات مربوطه مي باشد كه برخي از مهمترين آنها عبارتنداز: شناخت كامل، جامع و شفاف محيط و شرايط سازماني، ديدگاه ها و تفكرات ناظر بر فرايند ارزيابي عملكرد نوع و ماهيت اطلاعات در دسترس، نوع و ماهيت نتايج مورد انتظار، نيازهاي اطلاعاتي تصميم گيرندگان و مسئولان ذيربط سازماني، نوع و ماهيت شاخص ها و معيارهاي تعريف شده و مسائلي از اين قبيل كه در كنار يكديگر و با برقراري ارتباط و  تعامل بين آنها، انتخاب بهترين الگو را رهنمون مي شوند.
آنچه به آن پرداخته شد، بررسي الگوهاي مرسوم ارزيابي عملكرد در سازمانها بود كه هر كدام از اين الگوها با ارائه تصويري از ارزيابي عملكرد، به بيان روش مورد نظر در انجام ارزيابي هر سازمان پرداخته اند.
اما آنچه بايد به آن توجه نمود اينگه براي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاه‌هاي اجرايي زيرمجموعه دولت، علاوه بر آگاهي از روش‌هاي ارزيابي هر سازمان، كه ارزيابي را در درون آن سازمان بيان مي‌كند نيازمند داشتن آگاهي لازم از جايگاه ارزيابي در يك سازمان و در سطح بالاتر آگاهي از جايگاه ارزيابي در نظام برنامه ريزي و نيز ترتيبات نهادي و قانوني لازم جهت استقرار اين خرده نظام (خرده نظام ارزيابي عملكرد) و نيز اثر بخشي آن نيز، لازم و ضروري است. به عبارت ديگر علاوه بر آگاهي از نحوه ارزيابي در يك سازمان آگاهي از اين كه ارزيابي عملكرد داراي چه جايگاه و نقشي در برنامه ريزي و تصميم گيري اين سازمان دارد و نيز ارزيابي عملكرد در نظامي كه اين سازمان در آن قرار دارد چه جايگاهي دارد، نيز لازم و ضروري است.
بر همين اساس در مقوله ارزيابي عملكرد دستگاه‌هاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر آگاهي از روش‌هاي ارزيابي سازماني نيازمند آگاهي از ترتيبات نهادي و قانوني و نيز ارزيابي كلان نگر مي‌باشيم يكي از مهم‌ترين روش‌هاي دستيابي به اين دانش و آگاهي مطالعه تجربه عملي كشورهاي موفق در اين مقوله مي باشد. دو مورد از كشورهايي كه تا چند دهه پيش عضو كشورهاي در حال توسعه بودند و توانستند با برنامه ريزي صحيح و كارآمد و نيز تضمين كارآمدي اين برنامه ريزي با توجه به مناسب به ارزيابي سياست‌ها و استراتژي‌ها، به سطوح بالاي توسعه دست يابند، كشورهاي ژاپن و مالزي مي باشند كه توسعه آنها به عنوان معجزه عنوان شده است. بر همين اساس و براي دستيابي به تجربه نظام ارزيابي عملكرد در اين كشورها براي دستيابي به دانش كافي در زمينه ترتيبات قانوني و نهادي لازم، در ادامه به بررسي نظام و شيوه ارزيابي عملكرد در دستگاه‌هاي اجرايي در اين كشورها مي پردازيم.
3-10) سيستم نظارت و ارزيابي در ژاپن
امروزه ژاپن به عنوان يكي از كشورهاي توسعه يافته، داراي توانمندي اقتصادي بالايي در جهان شناخته مي شود توسعه يافتگي و توان فعاليت هاي اقتصادي و اجتماعي در اين كشور امروزه در سطحي است كه آرزوي هر كشور در حال توسعه‌اي است كه به سطح توانمندي اين كشور دست يابد.براي نظريه پردازان توسعه همواره ژاپن به عنوان يكي از معجزه هاي جهان در حال توسعه شناخته مي شود و آن هم به اين دليل است كه علي رغم آسيب فراواني كه ژاپن از جنگ جهاني دوم ديده بود و سرخوردگي‌اي كه از شكست اين كشور را فرا گرفته بود و همچنين علي رغم محروم بودن اين كشور از منابع طبيعي، توانست مسيرهاي ترقي و توسعه يافتگي را در سالهاي پس از جنگ طي نموده و به عنوان يكي از كشورهاي مطرح در سطح توسعه يافتگي در جهان مطرح شود. به راستي دليل موفقيت ژاپن چه بوده است.
در بررسي عوامل تاثيرگذار بر توسعه معجزه آساي ژاپن، به عوامل متعدد فرهنگي اجتماعي و اقتصادي كه در اين امر دخيل بودند بر مي خوريم، اما آنچه به عنوان يكي از مهمترين دلايل موفقيت ژاپن به نظر نظريه پردازان توسعه مطرح مي شود. توانمندي دولت در ايجاد نهادهاي موثر در توسعه اين كشور مي باشد. تاسيس نهادهاي اقتصادي موثر و از ميان برداشتن نهادها و دستگاه هاي اداري غير ضرور و در پيش گرفتن راه هاي رياضتي و تحديدي و انجام برنامه ريزي هاي درازمدت به همراه انجام اصلاحات ساختاري مهمترين و اساسي ترين فعاليت هايي بود كه توسط دولت در طي مسير توسعه اين كشور انجام گرفته است.(ازراووگل، 1371، 57 ـ 53) تشكيل ستاد ثبات اقتصادي در سالهاي ابتدايي پس از جنگ در ابتداي مراحل برنامه ريزي در ژاپن، تا انجام برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيك و بلند مدت و تعيين راهبردهاي بلند مدت كه امروزه توسط دولت در اين كشور انجام مي گيرد، فعاليت هايي است كه دولت هاي ژاپن براي تحقق توسعه انجام داده است.
برنامه ريزي هم در عرصه خرد و هم در عرصه كلان خمير مايه اصلي كليه فعاليت هاي اقتصادي ژاپن مي باشد. (عليپور تهراني، 1372، 63) اگر چه امروزه نظام برنامه ريزي ژاپن و اركان برنامه ريزي آن چندان به مسائل جز و جزئيات برنامه ريزي در اين كشور نمي پردازد [كه اين امر نتيجه برنامه ريزي كارآمد و با هدف در گذشته بوده است] اما همچنان برنامه ها و استراتژي هاي بلند مدت و ميان مدت يكي از مهمترين اموري است كه در اين كشور توسط دولت انجام مي گيرد.
آنچه در نظام برنامه ريزي ژاپن قابل توجه بوده و دقت در آن توجه اين كشور به يكي از مهمترين مراحل فرايند برنامه ريزي در اين كشور را مشخص مي كند، وجود نظارت و ارزيابي عملكرد دولت در اين نظام مي باشد، يعني نظام برنامه ريزي و اجرايي اين كشور با توجه شايسته به امر نظارت و ارزيابي عملكرد دولت زمينه هاي اصلاح كاستي ها و سياست هاي غلط دولت را مهيا نموده و مسير توسعه و ترقي را براي اين كشور هموار نموده است. به طوري كه در اين كشور برنامه طراحي شد در طول سالهاي اجرا به صورت الگويي عاري از كاستي تلقي نشده و اصلاحات لازم كه ناشي از ارزيابي مطلوب استخراج مي شوند همواره مورد توجه دولت بوده است به طوري كه دولت ژاپن هر دو يا سه سال يك بار يك برنامه پنج ساله انتشار مي دهد و  اصلاحات لازم را در برنامه قبلي كه در حال انجام مي باشد صورت مي دهد. (عليپور تهراني، 1372، 60)
به جرات مي توان گفت يكي از مهمترين دلايل تداوم توسعه يافتگي در ژاپن و تبديل اين كشور از يك كشور توسعه نيافته به يك كشور توسعه يافته نقش كارآمد دولت و انجام نظارت و ارزيابي كارآمد از عملكرد سياست ها و برنامه هاي دولت در اين كشور بوده است. اين امر را مي توان در بررسي جايگاه نظارت و ارزيابي سياست ها و برنامه ريزي ها عملكرد دولت و در نظر گرفتن نهادهاي لازم جهت اين امر در نظام برنامه ريزي ژاپن استخراج نمود.
بر اين اساس و براي مطالعه يكي از مهمترين عوامل تداوم توسعه اين كشور در اين مطالعه به بررسي سيستم بازرسي و ارزيابي اداري و اقتصادي در ژاپن مي پردازيم.
3-10-1) بررسي وظايف بازرسي در چارچوب دولت
دولت ملي ژاپن در رابطه با بازرسي (ارزشيابي يا مميزي) داراي سيستم هاي مختلفي است. فعاليتهاي سازمانهاي اداري قوه مجريه، همانگونه كه در قانون اساسي پيش بيني شده، مستقيماً زير نظر قوه مقننه قرار دارد.
هيئت بازرسي (مميزي)، كه در زمينه ارتباط با قوه مجريه، واحدي خارجي محسوب مي‌شود، و تأسيس آن مستقيماً در قانون اساسي پيش بيني گرديده، بودجه و حسابهاي عمومي را مميزي مي‌نمايد. دامنه فعاليتهاي آن، مواردي نظير درآمدها و هزينه هاي دولت، معاملات نقدي (پول نقد)، كالاها و داراييهاي دولت و مديريت مالي شركتهايي كه بيش از نيمي از سرمايه هاي آن متعلق به دولت است، را در بر مي گيرد. هدف اصلي از انجام فعاليتهاي مزبور، بررسي و آزمايش قانوني بودن مراحل اجرا و گزارش نتايج بررسيها (مميزي ها ) به ديت ( قوه مقننه ) مي باشد.
فعاليتهاي بازرسي اداري سازمان مديريت اداري دفتر نخست وزير، بيانگر نوعي بازرسي در قوه مجريه مي باشد.
در تشكيلات داخلي برخي از سازمانهاي دولتي، واحدهاي بازرسي ويژه اي در رابطه با اموري كه با اجراي اختيارات عمومي ارتباط تنگاتنگ داشته، و يا به معاملات پولي يا قراردادها مرتبط مي‌گردد، ايجاد شده است.
در مورد شركتهاي دولتي كه به وسيله دولت ملي و با توجه به فعاليتهاي تجاري حكومت ايجاد مي‌گردند، وزراي مربوطه مسئوليت سرپرستي و نظارت بر مديريت عمومي آن واحد را بر عهده دارند. اين شركتها، همچنين در معرض بازرسي اداري سازمان مديريت اداري و مميزي دفتر بازرسي (مميزي) نيز مي باشند. بررسيهاي داخلي نيز توسط مميزان مسئول انجام مي گيرد.
عملكرد واحدهاي عمومي محلي، تا حدي كه اختيار آنها از سوي دولت ملي تفويض شده باشد، در كنترل و نظارت وزير مربوطه قرار خواهد داشت. تحقيق و بررسي در خصوص عملكرد دولت محلي، توسط اعضاء كميسيونهايي كه به همين منظور توسط قانون استقلال محلي براي كليه دولتهاي محلي پيش بيني شده ، به صورت داخلي انجام مي شود.
3-10-2) بازرسي اداري
هدف بازرسي اداري بيشتر با بهبود عملكرد سازمانهاي دولتي، در جهت دستيابي به دولتي مؤثر و كارا، از طريق  منطقي نمودن و تقويت مراحل و يا ساخت امور اداري، در ارتباط مي‌باشد.
بدين منظور، تحقيقات و بررسي ها از ديدگاههاي زير صورت مي گيرد:
ـ تشخيص متناسب بودن سياستها و سيستم هاي سازمانهاي دولتي.
ـ تشخيص و تعيين اينكه سياستها و خط مشي ها بدانگونه كه در ابتدا مورد پيش بيني قرار گرفته به اجرا در آيند.
ـ تشخيص و تعيين كارايي و تناسب عملكردها، و موثر بودن نتايج سياستها و خط مشي ها.
با توجه به اين امور، داده هاي آماري جمع آوري شده و مراحل بررسي نيز توسط كاركنان سازمان مديريت اداري به انجام خواهد رسيد. پس از آن سوء عملكردها و اسراف كاريها مشخص گرديده و راه حلهاي مناسب نيز پيشنهاد خواهد شد.
دامنه بازرسي اداري بسيار وسيع بوده و مجموعة سيستم و عمليات دولت را نيز در بر مي‌گيرد. در رابطه با قانون تأسيس سازمان، قلمرو و حدود اختيارات قانوني به شرح زير مورد تصريح قرار گرفته است.
1ـ بازبيني و تفتيش در عملكرد ارگانهاي اداري و ارائه پيشنهادات، در صورت ضرورت.
2ـ هدايت تحقيقات و بررسيهاي ضروري در ارتباط با بازرسي در امور فوق الذكر كه با عملكرد شركتهاي دولتي و امور اداري تفويض شده  و اموري كه با استفاده از كمكهاي مالي دولت به انجام مي رسند، مرتبط باشند.
دفتر بازرسي اداري (AIB) كه در اداره مركزي قرار دارد، مسئوليت برنامه ريزي فعاليتهاي مربوط به بازرسي را بر عهده دارد. رئيس دفتر، مدير كل مي باشد. و سه مشاوره بازرسي زير نظر وي قرار دارند كه مذاكرات مربوط به امور مهم مرتبط با فعاليتهاي بازرسي، انجام وظيفه مي‌نمايند.
در سطح پايين تر از مشاوران، ده بازرس قرار دارند كه امور مربوط به بازرسي اداري را بين خود تقسيم نموده، و هر يك در قبال مسائلي نظير رفاه، ساختمان، كشاورزي و غير مسئوليت دارند. برخي از بازرسان مسئوليت امور مشترك كليه سازمانهاي دولتي نظير: تشكيلات سازمانهاي دولتي، امور اداري تنظيم كننده (نظارتي)، و يا ارزيابي برنامه هاي جديد را بر عهده دارند. بعلاوه، هماهنگي فعاليت كليه واحدهاي فوق الذكر توسط بخش هماهنگي انجام مي شود.
هر ساله حدود 200 مورد بعنوان موضوعات بازرسي سال آينده تعيين مي شود. در مراحل انتخاب و گزينش موارد، عمدتاً بر موارد زير تأكيد مي شود:
1ـ برنامه هاي عمده دولت كه نياز به اجراي موثر داشته باشد.
2ـ زمينه هايي كه با توجه به بهبود امور مالي يا مديريت نياز به بازنگري داشته باشد.
3ـ مواردي كه با چندين سازمان ارتباط داشته، و عدم هماهنگي و سوء عملكرد به دليل ضعف در هماهنگي پديده آمده باشد.
4ـ برنامه هايي كه متروك و مهجور مانده و نياز به بازنگري مجدد داشته باشند.
5ـ برنامه هايي كه خط مشي هاي آنها، بر اساس گزارشات ارسالي از سوي دفاتر محلي سازمان مديريت اداري نياز به بازبيني و بازنگري داشته باشد.
6ـ مشكلات اجتماعي كه به وسيله رسانه هاي جمعي عنوان شده و نياز به عكس العملهاي مناسب اداري داشته باشد.
نتايج حاصل از بازرسي، در گزارشات مربوطه جمع آوري، و پيشنهاداتي براي بهبود امور آماده و به سازمانهاي دولتي ذيربط ارائه مي شود. گزارشات مزبور در اختيار عامه مردم نيز قرار مي‌گيرد. اين گزارشات نه تنها بين سازمانهاي دولتي، بلكه در بين قوه مقننه و همچنين واحدهاي عمومي دولتي نيز توزيع مي گردد.

خصوصيات
خصوصيات بازرسي اداري، كه منجر به تفاوت قايل شدن بين اين نوع بازرسي و انواع ديگر سيستم هاي بازرسي و تحقيقات در دولت مي شود را مي توان به شرح زير خلاصه نمود:
اولاً: بازرسي اداري، از ديدگاهي بيطرف انجام مي گيرد، بگونه اي كه مي توان آنرا  ” طرف يا شريك سوم ” در دولت ناميد. معمولاً، سازمانهايي كه مسئوليت برنامه هاي مشخص شده را برعهده داشته و به تأييد نارسائيها و ضرورت جستجو براي يافتن راه حل، تمايل ندارند، و مادامي كه اين برنامه ها بعنوان يك ضرورت عمومي اعلام گشته مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند. از كار خود راضي بوده و به وضع موجود قانع مي باشند.
دفتر بودجه وزارت دارايي؛ نيز كه يكي از قويترين دفاتر رسيدگي كننده است، در رابطه با رفع يك چنين نارسائيها و نواقص، ناتوان و عاجز است چرا كه تأكيد بررسي و رسيدگي اين دفتر، عمدتاً بر برنامه هاي جديد قرار دارد. برنامه هاي جاري، به آساني بودجه مورد نياز را دريافت مي‌دارند، در اين شرايط،‌ انجام بازنگري در دولت از سوي «طرف سوم» از اهميت بسزايي برخوردار مي گردد.
ثانياً، گزارشات و پيشنهادات عمدتاً بر اساس تجزيه و تحليل و ارزيابي اسناد و مدارك اطلاعاتي كه از طريق فعاليتهاي ادارات مركزي دفتر بازرسي اداري و ادارات محلي، جمع آوري مي شود صورت مي گيرد كه در حقيقت مي توان آنرا درك صحيح عمليات برنامه ها ناميد.
ثالثاً، اختيارات مربوط به بازبيني كه در دفتر بازرسي اداري وابسته به سازمان مديريت اداري متمركز گرديده، از توانايي هماهنگ نمودن سيستم ها و مديريت واحدهاي دولتي برخوردار است. اگر چنانچه پيچيدگي مسائل اجتماعي و اقتصادي افزايش يابد، طبيعتاً سازمانهاي دولتي بسياري مي بايست به مقابله برخيزند،‌ و در اينجاست كه وظايف مربوط به هماهنگي در دولت، از اهميت بيشتري برخوردار مي گردد. قرار گرفتن اختيارات مربوط به بازرسي اداري در سازمانهاي مديريت اداري، موقعيت مناسبي را براي اين امر فراهم آورده است.
رابعاً، دامنه بازرسي بسيار وسيع بوده و كليه امور مربوط به سازمانهاي دولتي تحت پوشش هيأت دولت، شركتهاي دولتي و برنامه هاي تفويض شده از سوي دولت ملي و برنامه هايي كه با حمايت مالي دولت فعاليت مي نمايند را نيز در بر مي گيرد. موارد و موضوعاتي كه مورد آزمايش و بررسي قرار مي گيرند، نه تنها قانوني بودن عمليات واحدهاي اداري، بلكه يافتن پاسخ مناسب در رابطه با سؤالات زير را نيز در بر مي گيرد:
ـ آيا سازمان (مورد نظر) توانسته به اهداف از قبل پيش بيني شده دست يابد يا نه.
ـ آيا كارايي،‌ اثر بخشي و كفايت برنامه هاي مختلف حاصل و ابقا گرديده يا نه.
در دفاتر شاخه محلي و تحت نظارت ادارات مركزي توكيو نيز فعاليت هاي بازرسي سازمانهاي محلي مورد بازرسي قرار مي گيرد.
3-10-3) سيستم مميزي دولت
در اصل 90 قانون اساسي ژاپن، مقرر گرديده كه «حسابهاي نهايي هزينه ها و درآمدهاي دولت مي بايد به صورت سالانه توسط يك هيئت مميزي، مورد رسيدگي قرار گرفته و از سوي كابينه،‌ همراه با اظهار نامه مميزي، در پايان سال مالي به ديت تقديم گردد. تشكيلات و ساختار هيئت مميزي به وسيله قانون مشخص خواهد شد».
الف ـ موقعيت قانوني
هيئت مميزي، فارغ از وابستگي به ديت، كه مسئوليت امور قانونگذاري را بر عهده دارد و دادگاهها كه مسئوليت امر قضاوت را بر عهده دارند، به طور مستقل عمل مي كند. به اين ترتيب، اين هيئت ضرورتاً بعنوان واحدي اجرايي قلمداد مي گردد.
قوانين ژاپن پيش بيني هاي زير را براي حفظ موقعيت قانوني هيئت مميزي در نظر گرفته است:
1ـ با توجه به تفويض قانون اساسي، در رابطه با تشكيلات و اختيارات هيئت فوق، مقررات ويژه اي در قانون هيئت مميزي و ديگر قوانين مقرر گرديده،‌ احكام كابينه عمدتاً به منظور اجراي مقررات پيش بيني شده در قوانين وضع مي گردند.
در ژاپن، ديت (قوه مقننه) ، دادگاهها، واحد ملي نيروي انساني و كميسيونهاي اجرايي نظير تجارت قانوني، حق وضع آيين نامه هايي را دارند كه از نظر اهميت، با احكام كابينه برابري مي نمايند.
2ـ ارگان ارشد تصميم گيرنده هيئت، كميسيون مميزي (بررسي) است كه سه نفر در آن عضويت دارند. اين اعضا‌ به وسيله هيأت دولت (كابينه) و با مشورت مجلسين ديت منصوب مي گردند.
3ـ در ژاپن، كابينه مسئوليت گردآوري و تنظيم بودجه و ارائه آن به ديت را دارد. از اين رو، تخمين درآمدها و هزينه هاي هيئت مميزي مي بايد مورد رسيدگي وزارت دارايي قرار گرفته، سپس به وسيله كابينه تصويب گردد. معذالك، كابينه پيش از اتخاذ هر گونه تصميم در رابطه با هزينه هاي تخميني از سوي ديت، دادگاهها و هيئت مميزي، مي بايد پاسخگوي مجلسين، رئيس ديوانعالي كشور و رئيس هيئت مميزي مشورت نمايند.
هيئت مميزي مستقل از ديت و دادگاه ها عمل مي نمايد.
ب ـ تشكيلات
هيئت مميزي از كميسيون مميزي، كه عاليترين ارگان تصميم گيرنده به شمار مي آيد، و دفتر اجرايي كل، كه در رابطه با اجراي دقيق فعاليتهاي مميزي مسئوليت دارد، تشكيل مي گردد.
ج ـ دامنه مميزي (بازرسي)
1ـ حسابهاي دولتي
عمده ترين مبحث مميزي هيئت، بررسي حسابهاي مربوط به هزينه و درآمد دولت است. حسابهاي نهايي هزينه ها و درآمدهاي دولت شامل حساب عمومي و 38 حساب ويژه است. حساب عمومي به حسابرسي امور اداري عمومي مربوط مي شود. 38 حساب ويژه، به تفكيك عبارتند از:
الف ـ حساب ويژه پروژه ها (11 مورد) :
دفتر ضرابخانه،‌ دفتر چاپ، خدمات جنگلداري ملي، انحصار الكل، خدمات پستي، صندوقهاي پستي، توسعه اراضي ويژه، بهبود بنادر، بهبود فرودگاهها، بهبود راهها، كنترل سيلابها.
ب ـ حسابهاي ويژه مربوط به بيمه (12) مورد:
بيمه حوادث ناشي از زلزله، بيمه رفاه، بيمه دريانوردان، بازنشستگي هاي ملي، بيمه مجدد كمكهاي دو جانبه كشاورزي، بيمه جنگلها، بيمه قايقهاي ماهيگيري و بيمه كمكهاي دو جانبه ماهيگيري، بيمه اعتبارات نصب ماشين آلات، بيمه مجدد پرداخت غرامت در قبال خسارت اتومبيلها،
بيمه عمر پستي و سالواره پستي، بيمه كارگران.
ج ـ حسابهاي ويژه مربوط به امور مديريت (7 مورد):
صندوق مبادلات خارجي، مدارس ملي، بيمارستانهاي ملي، ترياك، كنترل مواد غذايي، اقدامات ويژه براي تأسيسات مربوط به كشاورزان زمين دار، بازرسي و ثبت اتومبيل ها.
د ـ حسابهاي ويژه متمركز (4 مورد):
ارتقاء توسعه منابع نيروي الكترونيكي، صندوق متمركز بدهي ملي، صندوق متمركز اموال ملي، تخصيص بخشودگي مالياتي محلي و مالياتهاي انتقالي.
نقدينه اي كه از طريق بودجه دولت جريان مي يابد، اصلي ترين موضوع مميزي هيئت به شمار مي آيد. با اين وجود، دريافتها و پرداختهاي نقدي نيز از طريق دولت انجام مي گيرد، كه در بودجه پيش بيني نمي شود. اين موارد دريافتها و پرداختهاي مربوط به سرمايه هاي ويژه اي است كه به وسيله دولت مقرر گرديده و «نقدينگي خارج از بودجه هزينه ها و درآمدهاي دولت» ناميده ميشود. اصلي ترين حسابهايي كه در اين مقوله جاي دارند عبارتند از: سرمايه دفتر صندوق امانات،‌ صندوق مبادلات خارجي، صندوق تطبيق ماليات هاي دريافتي ملي، سرمايه هاي ذخيره اي، حسابهاي ويژه، صندوق مدرنيزه كردن كشاورزي و صندوق تطبيق حسابهاي نهايي و غيره، و سرمايه هاي ذخيره اي حسابهاي ويژه نظير بيمه عمر پستي و سالواره پستي، كه از منابع مالي عمده در زمينه وام هاي مربوط به بخش عمومي بود، و به مقدار قابل توجهي به سرمايه خزانه داري و برنامه هاي وام كمك مي نمايد.
خلاصه، مميزي هيئت، نه تنها هزينه ها و درآمدهاي بودجه، بلكه كليه جريانات نقدينگي، بستانكاران، بدهكاران، اموال منقول و غير منقول را نيز در بر مي گيرد.
2ـ حساب شركتهايي كه سرمايه آنها به وسيله دولت تأمين مي گردد
دولت، در ژاپن، حسابهاي ويژه اي را براي مستقيم بسياري از پروژه ها در نظر مي گيرد. علاوه بر اين، زماني كه دولت ضروري بداند، شركتهاي دولتي تأسيس نموده و سرمايه آنها را براي اجراي فعاليتهاي عمومي تأمين مي نمايد. شركتهايي كه بيش از نيمي از سرمايه اشان به دولت تعلق داشته باشد، مي بايد در معرض مميزي هيئت قرار داشته باشد.
3ـ هيئت هايي كه به طور مستقيم و غير مستقيم از سوبسيد دولت و يا ديگر كمكهاي مالي دولت استفاده مي نمايد.
دولت، به منظور تعديل امور مالي هيئت هاي عمومي محلي، سوبسيدهايي در نظر گرفته، كه اين سوبسيدها، بخشي از پروژه هاي واحدهاي عمومي محلي را كه وظايف تفويض شده از سوي دولت را انجام مي دهند، در بر مي گيرد.
براي حصول اطمينان از اينكه كمكهاي مالي در جهت اهداف پيش بيني شده مصرف شود، هيئت مميزي مستقيماً مراكز فرمانداريها، شهرستانها، شهرها و روستاها، نواحي، تعاونيهاي كشاورزي، مدارس و كمپانيهاي مختلفي را كه از كمكهاي مالي استفاده مي نمايند، مورد بررسي (مميزي) قرار خواهد داد.
4ـ موارد ديگر
هيئت مميزي مي تواند حساب پيمانكاران و عرضه كنندگان كالا و مواد به دولت را نيز مميزي نمايد. حساب شركت دولتي تنباكو و نمك ژاپن و شركت دولتي تلفني و تلگراف نيپون، مادامي كه در رابطه با قراردادها و پيمانها باشد. نيز در اين مقوله جاي مي گيرد. اين امر براي حصول اطمينان از صحت قيمت قراردادهاي مربوط به تأسيسات و كالاها صورت مي پذيرد. اتخاذ تصميم در مورد نتايج مميزي پيمانكاران و شركتهاي دولتي نيز بر عهده كميسيون مميزي است.
د ـ روش مميزي
امر مميزي، اساساً به دو روش انجام مي شود: مميزي متمركز كه به موجب آن هيئت مميزي، اظهار نامه هاي مربوط به حسابها و اسنادي را كه به وسيله هيئت هاي مورد بررسي به دفتر هيئت ارسال مي گردد، مورد آزمايش و رسيدگي قرار مي دهد و مميزي غير متمركز كه به موجب آن، مأموراني را به محلي كه حسابها نگهداري مي شود، ارسال مي نمايد تا حسابها را در محل مميزي نمايند.
محتواي اسناد و مداركي كه مي بايد براي مميزي متمركز به هيئت فرستاده شود، در مقررات مربوط به بررسي و رسيدگي به حسابها مشخص شده است. در مورد حسابرسي، صورت حسابها و اسناد هزينه دولت، موارد زير به هيئت ارائه مي گردد: صورت بستانكاران،‌ درآمدهاي بودجه، اعتبارات تطبيقي مربوط به دريافت ماليات ملي، هزينه هاي بودجه، دريافت ها و پرداختهاي نقدي، درخواست نامه هاي مربوط به استفاده از سرمايه خزانه، اوراق قرضه دولتي،‌ تعهدات،‌ اموال منقول و اموال غير منقول. بعلاوه، بانك ژاپن نيز در برابر دريافتها و پرداختهاي خزانه داري ملي و ارائه صورت حسابها و اسناد هزينه به هيئت، مسئوليت دارد . سيستمي وجود دارد كه هيئت مي تواند با استفاده از آن صحت ارقام حسابهاي درآمد و هزينه سالانه دولت را از طريق مميزي و مقايسه محاسبات انجام شده از سوي بانك ژاپن و دولت تعيين نمايد، چرا كه درآمد ها و هزينه هاي بودجه دولت، و كليه جريانات نقدينگي خارج از محاسبات بودجه، نهايتاً به وسيله بانك ژاپن اجرا مي شود.
در رابطه با شركتهايي كه با سرمايه گذاري دولت، تأسيس شده اند، ترازنامه ماهانه، بعنوان صورتحساب آنها مورد استفاده قرار مي گيرد.
تعداد مميزي هايي كه در محل نگهداري حسابها، و با اعزام مأموران مميزي به ادارات مركزي، بخشهاي منطقه اي و موضع و محل ايجاد تأسيسات، انجام مي گيرد، در سالهاي اخير رشد فزاينده‌اي داشته كه اين امر عمدتاً به دليل عملي و مؤثر بودن اين روش در مقايسه با روش متمركز مي باشد. اين روش، يعني روش انجام بررسي در محل، به مقدار زيادي در رابطه با هيئت هاي دريافت كننده كمكهاي مالي از دولت، انجام مي گيرد.
هـ ـ مراحل تشخيص مميزي و تهيه گزارش مميزي
در نتيجه مميزي هايي كه به صورت متمركز و يا غير متمركز (در محل ثبت حسابها) انجام مي‌گيرد، هيئت مميزي، نقطه نظريات خود را در مواردي كه مغايرت آنها با قانون مشخص گرديده و يا خلاف آن ثابت شده، و يا در مواردي كه بهبود قوانين و مقررات، سيستم ها يا اداره امور، ضروري تشخيص داده شود، به صورت كتبي مشخص نموده و از واحدهاي مورد بررسي نيز خواهد خواست تا نقطه نظريات خود را در اين خصوص اعلام نمايند. تصميمات نهايي،‌ به وسيله هيئت و پس از دريافت جواب هيئت هاي مورد بررسي، اتخاذ خواهد گرديد.
اگر چنانچه هيئت، مواردي را مغاير با قوانين و يا نامناسب تشخيص دهد،‌ و احتمال وقوع مجدد آن نيز وجود داشته باشد، سريعاً نقطه نظريات خود را به وزير و يا مأمور مسئول ابلاغ نموده و حتي در چارچوب مميزي بودجه، مأموران موظف، مأموران قراردادها، و مأموران مسئول پرداختها و غيره، با وجود آنكه مستقيماً با نقدينگي سر و كار ندارند، سزاوار بخشودگي قلمداد گرديدند.
و ـ رسيدگي به شكايات
يكي ديگر از وظايف هيئت مميزي، بررسي شكايات و حل اختلافات موجود مابين طرفهاي درگير مي باشد. علاوه بر گزارش مميزي كه بر اساس اصل 90 قانون اساسي آماده مي گردد، گزارش ديگري با نام گزارش مميزي اموال عمومي نيز وجود دارد كه حاوي اظهاراتي در خصوص افزايش، كاهش و تراز اموال غير منقول، و اظهاريه مربوط به ارائه اموال غير منقول به صورت رايگان مي باشد. در نتيجه گزارش مميزي كه بر اساس اصول قانون اساسي تدوين مي گردد، از اهميت بسيار زيادي برخوردار است.
گزارش مميزي، گزارشي است جامع از فعاليت هاي مميزي انجام شده از سوي هيئت در زمينه حسابهاي سال مالي جاري. مطالب گزارش شامل شرح انواع حسابهاي مورد بررسي، اقدامات خواسته شده از وزراي ذيصلاح و غيره در زمينه مواردي كه ضرورت اصلاح داشته و مواردي كه هيئت در مورد بهبود قوانين و مقررات ، سيستمها و غيره اعلام داشته و بالاخره خلاصه اي از داوريهاي انجام شده، خواهد بود. با اين وجود، بخش اعظم گزارش به مواردي كه با قوانين و مقررات و يا بودجه مغايرت داشته و يا نامناسب تشخيص داده شده، اختصاص مي يابد.
اكثر موارد مخالف قوانين و نادرست صرفاً از طريق اين گزارش به اطلاع عموم رسانده مي شود. «موارد نادرست» به مواردي اشاره دارد كه بواسطه آنها مأموران مالي‌، آگاهانه يا به دليل قصور ضرر و زياني به دولت وارد ساخته باشند، كه بسياري از آنها موارد غير اقتصادي مي باشند.
در سالهاي اخير، توجه زيادي از سوي مردم نسبت به كارايي و اثر بخشي عمومي معطوف گشته است. موقعيت هايي كه در آنها امور اداري، غير مؤثر شناخته شده، همواره به دليل نقض قوانين، مقررات و سيستم ها و يا غير قانوني يا نامناسب بودن نحوه اجرا، نمي باشد.
اين موارد بخصوص معضلاتي را در بر مي گيرد كه حل آنها به تصميمات سياسي ارتباط دارد. با توجه به اين امور، قراردادن دستاوردهاي مميزي در زمينه پيشرفت برنامه ها، رئوس درآمدها و هزينه ها  و غيره، در ديد افكار عمومي و ارائه آن به ديت، از اهميت به سزايي برخوردار است.
3-10-4) خصوصيات مميزي در ژاپن
مميزي حسابهاي نهايي ناظر بر درآمدها و هزينه ها، از سوي هيئت مميزي، با در اختيار داشتن مأموراني كه هر ماهه اسناد هزينه و اظهاريه هايي در خصوص حسابها را به هيئت تقديم مي دارند، انجام مي گيرد. در رابطه با درآمدها، اسناد و اظهاريه هاي فوق الذكر، پس از اتخاذ تصميم در مورد جمع آوري درآمدها، و در رابطه با هزينه ها، پس از تسليم چك به وسيله مأمور پرداخت به بانك ژاپن ارائه مي گردد. از اينرو، مميزي هيئت در مورد هزينه ها يك مميزي پيش از عمل ( مميزي پيش از پرداخت) نبوده و پس از درآمدها، مميزي در مرحله اي كه در زمينه جمع آوري درآمد اتخاذ تصميم مي شود، انجام مي گيرد، و اين مسئله ارتباطي با اينكه پول نقد دريافت شده باشد يا نشده باشد، ندارد . از اينرو، مميزي درآمدها را مي توان مميزي پيش از عمل قلمداد نمود.
در رابطه با پرداختها، مواردي نيز وجود دارد كه هيئت، امر مميزي را بلافاصله پس از انعقاد قرارداد و يا انجام امور اداري مربوطه به انجام مي رساند. هيئت، مسئوليت مميزي بستانكاريها و بدهكاريهاي دولت را نيز بر عهده دارد. از اين نظر مي توان اين امر را مميزي پيش از عمل قلمداد نمود. با  اين وجود، مميزيها همواره پس از انجام برخي از معاملات صورت مي گيرد. در حقيقت،‌ مميزيهاي هيئت را مي توان مميزي پس از عمل ناميد.
3-10-5) هدف و روشهاي مميزي
الف ـ مطابقت با قوانين و مقررات
گزارش هيئت، بر اينكه آيا مواردي خلاف قوانين و مقررات،‌يا بودجه وجود داشته يا اينكه موارد نادرستي مشاهده نشده يا نه، تأكيد دارد.
ب ـ اقتصاد
بدون توجه به اينكه تا چه حد حسابرسي منطبق بر بودجه و قوانين و مقررات انجام گرفته، ممكن است نحوه اعمال مديريت از نظر اقتصادي نادرست باشد، اين احتمال نيز وجود دارد كه اقلام خريداري شده بسيار گرانتر از قيمت بازار باشد، و حتي اگر اقلام فوق به نرخ بازار هم خريداري شده باشند باز هم ممكن است براي استفاده هاي ضروري نامناسب و بيهوده باشند. برخي از كشورها اين موارد را از جمله اختيارات واحدهاي اجرايي و خارج از وظيفه مميزي مي دانند. با اين وجود، در ژاپن، بررسي عوامل اقتصادي، از قديم الايام يكي از موضوعات مورد بررسي هيئت مميزي بوده است.
ج ـ كارايي اداري يا اثر بخشي برنامه
اخيراً، علاوه بر مميزي تطبيقي و اقتصادي در مورد درآمدها و هزينه ها، و همچنين در مورد كارايي اداري و اثر بخشي نحوه عملكرد دولت نيز بررسيهايي انجام مي گيرد. يكي از ويژگيهاي اين نوع بررسي آن است كه صرفاً به مميزي درآمد ها و هزينه ها و به صورت مجرد محدود نشده و كار دولت را بعنوان يك برنامه نيز مورد مطالعه قرار گرفته، و حسابرسي معاملات انجام شده را نيز بشكلي جامع، در بر مي گيرد.
اخيراً، اين نوع مميزي پيشرفت نموده و دامنه آن از حسابرسي مالي به حسابرسي مديريتي نيز كشانده شده، همچنين تجزيه و تحليل هزينه سود و تجزيه و تحليل اثر بخشي قيمتها نيز توسعه يافته است.
3-10-6) ارتباط با مميز نهايي(‌بررسيهاي ) داخلي
بسياري از واحدهايي كه در معرض مميزي از سوي هيئت مي باشند، داراي واحدهاي مميزي داخلي به اندازه و اشكال مختلف، نظير دفتر، بخش يا قسمت مميزي نيز مي باشند. اغلب،‌ اين واحدها،‌ پيش از انجام مميزي قبل از عمل در مورد مفاد حسابها و اسناد هزينه و ارائه آن به هيئت، در صورت ضرورت، مميزي اداري يا مديريتي مربوطه را به انجام مي رسانند. در كابينه، دفتر بازرسي اداري مديريت اداري، وابسته به دفتر نخست وزير، امور سازمانهاي اداري مربوطه و شركتهاي دولتي را بر عهده داشته، و بر اساس قانون تأسيس سازمان اداري،‌ نحوه عملكرد واحدهايي را كه از كمكهاي دولت استفاده مي نمايند، مورد رسيدگي قرار مي دهد. بازرسان بودجه، در دفتر بودجه وزارت دارايي، همانطور كه در اصل 46 قانون اساسي مشخص گرديده، بررسي هايي در مورد اجراي بودجه در سازمانهاي اداري به انجام مي رسانند. واحد پرسنلي نيز بر اساس اصل 69 قانون خدمات عمومي ملي، گزارشات مربوط حقوق و دستمزد در وزارتخانه ها و سازمانها را جهت حصول اطمينان از قانوني بودن و دستمزد مستخدمين دولت ارائه مي نمايد.
ارتباط بين هيئت مميزي و بازرسيهاي فوق الذكر، يعني مميزي داخلي، بازرسي اداري، بازرسي در نحوه اجراي بودجه و بررسي دستمزدها، مدت مديدي است كه از موضوعات مورد بحث مي باشد. بازرسي اداري كه از سوي سازمان مديريت اداري اعمال مي گردد،‌ فعاليت هاي عمومي دولت را مد نظر داشته و مي توان آنرا مسئله اي جداي از مميزي «حسابداري» كه توسط هيئت انجام مي‌گيرد، قلمداد نمود. ولي همانطور كه در بالا توضيح داده شد، هيئت فعاليت خود را به كارايي امور اداري و اثر بخشي پروژه ها نيز توسعه داده، و از اين رو، ممكن است برخوردها و تداخلاتي مشاهده گردد.
از نظر تئوري، مميزي هيئت مستقل از كابينه انجام مي گيرد و ماداميكه اين امر با ضرورتهاي قانوني تطابق داشته باشد، هيئت مي تواند هر گونه مميزي را به طور مستقل به انجام رساند. با اين وجود، ارائه گزارش مميزي از سوي هيئت به كابينه، در طي نه ماه پس از پايان سال مالي، يك امر متداول و ثابت گشته است، بنابراين، روش عاقلانه آن است كه هيئت نتايج مميزي داخلي، بازرسي اداري و بررسي دستمزدهارا نيز در مميزي خود بكار گيرد. اين استراتژي، دستيابي به مميزي كارآ را تسهيل نموده و تأخير در امور واحدهاي مورد بررسي را كه از تداخل و تشابه مميزي و بازرسي حاصل مي گردد، جلوگيري خواهد نمود.
در حال حاضر، هيئت مميزي از هر يك از واحدها، گزارش مربوط به مميزي داخلي آنها را دريافت مي دارد. در حالت مميزي غير متمركز، هيئت اثر بخشي سيستم مميزي داخلي را بررسي نموده و دامنه و درجه مميزي را نيز تعيين مي كند. (دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد، 1382، 300 ـ 258)
3-11) بررسي نظام نظارت و ارزيابي عملكرد دستگاه هاي اجرايي در مالزي
يكي از كشورهايي كه در سالهاي اخير توانسته است مسير توسعه را با موفقيت طي نموده و به سطوح بالايي از توسعه يافتگي دست يابد مالزي مي باشد. اين كشور در حدود سه دهه گذشته به عنوان يكي از كشورهاي توسعه نيافته اي بود كه در سطح پاييني از توسعه قرار داشت اما امروزه به دليل اتخاذ سياست هاي كارآمد توسط دولت اين كشور توانسته است به سطح مطلوبي از توسعه يافتگي دست يابد طوري كه به عنوان الگوي توسعه براي بسياري از كشورهاي در حال توسعه جهان مطرح شده است.
به دليل ساختار سياسي و حاكميتي و اقتصادي مالزي نقش دولت به عنوان عامل موثر در عرصه هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي، سياسي و اعتقادي مردم در تجربه تاريخي و توسعه اين كشور، به وضوح قابل مشاهده مي باشد طوري كه در بسياري عرصه ها دولت (حاكميت) در اين كشور به عنوان هدايتگر جامعه به سمت هدف مطلوب تلقي مي شود (به عنوان مثال به دليل پايه هاي اعتقادي كه دولت بر مبناي آنها استوار شده است دولت نماينده ديني مردم نيز شناخته مي شود و هدايتگر ديني نيز تلقي مي شود.
نقش موثر دولت در توسعه با بررسي مسير توسعه اين كشور به وضوح قابل مشاهده مي باشد اين نقش در مراحل اوليه توسعه مستقيم و به صورت مداخله در فعاليت هاي اقتصادي و در مراحل بالايي توسعه به صورت تسريع كننده مشاركت بخش خصوصي در فعاليت هاي اقتصادي بوده است. تغيير كارآمد نقش دولت از بازيگر مستقيم در عرصه توليدي (به عنوان توليد كننده) به تسريع كننده فعاليت هاي اقتصادي و دستيابي به توسعه اي مطلوب جز با برنامه ريزي هدفمند دولت، و توجه شايسته به فرايند برنامه ريزي در اين كشور قابل تحقق نبوده است. از طرفي ديگر انجام برنامه ريزي كارآمد جز با اطلاع از نتايج و اثرات برنامه ريزي ها و سياست هاي گذشته قابل تحقق نمي باشد بر اين اساس مي توان گفت يكي از مهمترين دلايل تحقق توسعه در اين كشور نقش كارآمد دولت از يك سو و توجه دولت به اثرات سياست ها برنامه ها و عملكرد خود و انجام ارزيابي اثربخش از عملكرد خود بوده است. توجه دولت به عملكرد خود با توجه به بهر مندي اين كشور از منابع فراوان طبيعي و قابليت استفاده دولت از اين منابع و لذا عدم نياز ماليات هاي مردم باالتبع پاسخگويي به آنها و از طرفي ديگر قابليت تبديل شدن دولت به منبع توزيع رانت در جامعه به دليل اين بهره مندي در اين كشور بسيار حائز اهميت بوده و اين امر نشان دهنده داشتن رويكرد آينده نگري به توسعه توسط دولتمردان اين كشور بوده است. اين در حالي است كه بسياري از كشورهاي صاحب منابع طبيعي، دولت داراي اين نگاه كارآمد نمي باشند. نظام برنامه ريزي مالزي با استفاده از ارزيابي موثر عملكرد دولت در اين كشور و توجه شايسته به نتايج آن و همچنين جايگاه مناسب اين سيستم در نظام تصميم گيري و اجرايي اين كشور امروزه توانسته است زمينه هاي اتخاذ تصميمات صحيح و مطلوب توسط دولت را ايجاد نموده و دولت را در اتخاذ سياست هاي جديد موفق ياري رساند.
اما قبل از آنكه به بررسي ويژگي ها و اهداف ارزيابي غلطان كه در اين كشور صورت مي گيرد بپردازيم بهتر است مروري بر نحوه ارزيابي گذشته اين كشور داشته باشيم.
ارزيابي گذشته مالزي شباهت بسياري با ارزيابي‌اي دارد كه امروز در ايران صورت مي گيرد به اين صورت كه سازمان هايي در اين كشور مسئول نظارت بر عمليات مالي و حسابداري دستگاه هاي دولتي هستند و رويكرد غالب آنها دقت در صحت عمليات مالي برنامه ها بوده است نتايج اين نظارت ها در صورت مشاهده تخلف قانوني، پيگيري قانوني و قضايي براي دستگاه اجرايي و مديران اين دستگاه ها را به دنبال داشت علاوه بر اين نظارت وزاتخانه ها به طوري سالانه ملزم به ارزيابي هر يك از فعاليت هايشان بودند و بر اين اساس شاخص هايي كه خود (وزارتخانه ها) تعريف مي‌نمودند اقدام به انجام ارزيابي و ارائه گزارش بر مبناي آن مي نمودند كاركرد اصلي اين گزارش ها اغلب به صورت تشريفاتي بوده و كمتر براي برنامه ريزي هاي آتي از آنها استفاده مي شد.
اكا هم اكنون ارزيابي عملكرد دستگاه هاي دولتي يكي از اركان مهم نظام برنامه ريزي مالزي مي باشد، نحوه ارزيابي در اين كشور امروزه به صورت ارزيابي غلطان صورت مي گيرد كه در ذيل به بررسي آن مي‌پردازيم.
با بررسي ميزان كارآيي ارزيابي مذكور خزانه داري مالزي برنامه ريزي جديدي در حوزه ارزيابي عملكرد انجام داد و با فرض سطحي بودن ارزيابي هاي گذشته خزانه داري ادارات و دستگاه هاي دولتي را ملزم به تهيه چرخه ارزيابي برنامه نمود به نحوي كه هر فعاليت در ساختار بودجه‌اي خود حداقل يكبار در طول دوره زماني پنج ساله مورد ارزيابي قرار بگيرد. اين نوع ارزيابي علاوه بر مالزي در كشورهاي عضو سازمان همكاري اقتصادي و توسعه (OECD) اجرا مي شود كه بر اساس آن هر اداره در اين كشورها ظرف يك دوره 3 الي 5 ساله تمامي فعاليت هايشان مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
چرخه ارزيابي هاي برنامه اي در اين كشور به دلايل زير انتخاب شده است:
1- ارزيابي ها پر هزينه هستند و تلاش، زمان و پول را مصرف مي كنند لذا بررسي هاي ساليانه تمامي برنامه ها و فعاليت ها يك كار تجملي است كه از عهده هيچ يك از ادارات بر نمي آيد.
2- ارزيابي ها نيازمند كارشناسي حرفه اي و منابع متمركزي است كه مي تواند در ارزيابي تمام برنامه ها و فعاليت ها در يك يا چند سال پراكنده گردد.
3- بررسي هاي ساليانه تمامي برنامه به ناچار عمليات اجرايي برنامه ها را از هم خواهد گسست.
4- يافته هاي ارزيابي كه در زمان طولاني تري به دست مي آيد پر معناتر از يافته هاي ارزيابي است كه در بررسي هاي ساليانه به دست مي آيد اين امر از نظر هزينه اثربخش نيست. زيرا در برنامه ها غالبا سال هاي زيادي طول مي كشد تا منافع ملموس و قابل اندازه گيري آنها مشخص گردد.
لذا چرخه ارزيابي هاي برنامه، فعاليت ها يا عناصر آنها را مكلف مي سازد كه در يك جدول زماني غلطان، ارزيابي ها اولويت بندي شوند. برنامه غلطان پنج ساله مشخص مي سازد كه كدام يك از فعاليت ها در هر سال از برنامه پنج ساله مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت.
3-11-1) چرا برنامه ارزيابي تهيه مي گردد:
طرح‌ريزي يك ارزيابي جامع و هماهنگ زير مجموعه مهمي از وظايف مديريت و جز وظيفه مديريت ارشد است. بدون وجود طرح‌ريزي مناسب جدول زماني ارزيابي ها اين خطر وجود دارد كه:
ارزيابي ها داراي جهت گيري (اريب) خواهند شد به سوي:
ـ برنامه ريزي‌هايي كه ارزيابي آنها آسان است.
ـ پروژه هاي مورد نظر
ـ برنامه‌هايي كه مديران مربوط شان داراي منافع شديدي در ارزيابي آنها هستند.
ـ برنامه‌هايي كه وزرا مي خواهند منافع بيشتري را به دست آورند.
ـ برنامه‌هاي داراي عملكرد خوب
ـ برنامه‌هايي كه داراي گروه هاي ذينفع هستند و
ـ برخي برنامه‌هايي كه در صورت ارزيابي بيش از حد انتظار ارزيابي خواهند شد.
ارزيابي بيش از حد يك برنامه نه تنها اسراف كاري است بلكه عمليات برنامه را در جهت زيان به كارآيي و اثربخشي برنامه را از هم پراكنده مي سازد.

طرح هاي ارزيابي برنامه مالزي:
به جهت عملياتي كردن چرخه پنج ساله ارزيابي هاي برنامه خزانه داري، هر وزاتخانه را ملزم به تهيه يك طرح غلطان ارزيابي هاي برنامه اي كه براي يك مدت پنج ساله مي شود و يك طرح سالانه ارزيابي ها كه در طول پنج ساله اول به اجرا در مي آيد مي سازد. اين طرح ها به عنوان قسمتي از بودجه تنظيمي تقديم خواهند شد. اين طرح ها همچنين در تعهدات مربوط به برنامه قرار مي گيرند.
براي طرح غلطان ارزيابي پنج ساله اساسا وزارتخانه مي بايد فهرست فعاليت هايي كه بايد با موضوعات عمده با هم مورد ارزيابي قرار بگيرند و نيز عوامل پيش برنده ارزيابي فعاليت ها و متدلوژي آنها را تهيه نمايد.
نكته قابل توجه اين جاست كه مديريت ارشد مسئولت بزرگي در قبال برنامه ها دارد، و ممكن است مجبور به برقراري يك توازن عملي بين هدف جامعيت در برنامه و قيود ناشي از محدوديت منابع باشد. خزانه داري ممكن نيست زمينه تخصيص اضافي را براي ارزيابي ها فراهم سازد لذا منابع مورد نياز ضرورتا بايد از درون بودجه موجود تامين شود.
3-11-2) طرح ارزيابي سالانه:
پس از تهيه يك طرح غلطان يك طرح تفصيلي سالانه براي سال برنامه صورت مي گيرد كه اين طرح مرحله اي انتقالي از برنامه غلطان پنج ساله مي باشد كه در آن جزئيات مربوط به هر فعاليت يا عناصر (اجزاي) برنامه كه در سال اول طرح مورد ارزيابي قرار مي گيرد آورده مي شود كه عبارتند از:
ـ نام فعاليت يا اجزاي آن كه بايد در آن سال مورد ارزيابي قرار گيرد.
ـ تاريخ پيشنهادي زماني كه جدول برنامه ارزيابي شروع و خاتمه مي يابد. اين زمانبنديها بر اين اساس صورت مي‌گيرد كه مشخص گردد مديريت‌هاي ارشد هر دستگاه كه تصميم گيرنده هستند به يافته هاي ارزيابي چه موقع نياز دارند.
علاوه بر آن يك دستگاه اجرايي بايد عواملي كه باعث پيش بردن تماميت عناصر يك برنامه خاص در سال اول مي شود را ذكر نمايد كه چرا عناصر برنامه داراي اولويت نسبت به باقيمانده عناصر در ساختار بودجه اي هستند. همچنين بايد مشخص نمايد كه چگونه مي خواهد از يافته هاي ارزيابي استفاده نمايد و حتي الامكان هدف ارزيابي بايد در تصميمات تنظيم گردد كه مي توانند در چشم انداز آينده اجراي عناصر برنامه به عنوان نتيجه ارزيابي در نظر گرفته شود.
علاوه بر اين استفاده كنندگان عمده ارزيابي نيز بايد مشخص شوند، اجزايي كه بايد از يافته هاي ارزيابي استفاده كنند بايد جهت كارا نمودن سيستم ارزيابي مشخص باشند براي مثال اگر استفاده كننده هيات دولت باشد ارزيابي بايد با دقت بيشتري نسبت به زماني كه نتايج ارزيابي براي استفاده مديران داخلي است انجام گيرد.
اينكه نتايج ارزيابي به چه كساني ارائه خواهد شد و نحوه اثرگذاري آن چگونه مي باشد يكي از مهمترين مباحثي است كه در طرح ارزيابي سالانه و غلطان مورد توجه قرار مي گيرد.
دستگاه هاي اجرايي بايد برآوردي از ميزان بودجه اي كه بايد براي ارزيابي ها در سال اول برنامه كنار گذاشته شود را تهيه نمايند.
3-11-3) مراحل و فرايند ارزيابي:
هدف هاي ارزيابي: تعيين هدف كلي ارزيابي در نظام ارزيابي اين كشور به عنوان اولين مرحله اي است كه در تدوين ارزيابي، مورد نظر مي باشد كه با رويكرد ايجاد اطلاعات معني دار براي مديريت و ساير تصميم گيران مثل هيات دولت و خزانه داري صورت مي گيرد. اين اطلاعات آنها را در تعيين چشم اندازهاي آتي و عمق عمليات مربوط به فعاليت ها يا اجزا و برنامه هاي مورد نظر و به كارگيري منابع ناشي از هر تغيير پيشنهادي كمك خواهد نمود. ارزيابي‌اي موفق است كه بتواند هدف‌هاي كلي تعيين شده را محقق سازد. ايجاد اطلاعاتي كه مديريت را در اين زمينه ها آگاهي ندهد، در واقع اتلاف منابع ارزيابي محسوب مي شود. اگر يك ارزيابي نيازهاي تصميم گيران را تامين نكند ممكن است از طرف تصميم گيرندگان ناديده گرفته شود  و اين يك شكست است.
در اين مرحله به جز تهيه فهرست هدف ها بايد آنچه را كه براي انجام ارزيابي انگيزه ايجاد نمايد و نيز آن مفاهيمي كه از يافته هاي ارزيابي ناشي خواهد شد مشخص و مستند نمايد. يعني به جز هدف ها بايد مشخص شود كه
1- عامل انجام ارزيابي چيست آيا گزارش هاي بازرسي يا گزارش هاي ويژه رسانه ها يا شكايت هاي مردمي عامل آن مي باشد
2- دلايل قطعي و ضمني ارزيابي چيست
3- چه قسمتي از مراحل برنامه بايد مورد ارزيابي قرار مي گيرد.
4- موضوعات مهمي كه بايد مورد ارزيابي قرار گيرند كدامند و اهميت نسبي آنها در ايجاد نتايج سياسي بهبود عمليات و هزينه چيست