ارزيابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان

مقدمه
مؤسسات و سازمانها و دستگاههاي اجرايي با هر ماموريت، رسالت، اهداف وچشم‌اندازي که دارند نهايتاً در يک قلمرو ملي و يا بين‌المللي عمل مي‌کنند و ملزم به پاسخگويي به مشتريان، ارباب‌رجوع و ذينفعان هستند تا شرکتي که هدفش سودآوري و رضايت مشتري است و سازماني که هدف خود را اجراي کامل و دقيق وظايف قانوني و کمک به تحقيق اهداف توسعه و تعالي کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراين، بررسي نتايج عملکرد، يک فرايند مهم راهبردي تلقي مي‌شود. کيفيت و اثربخشي مديريت و عملکرد آن عامل تعيين‌کننده و حياتي تحقق برنامه‌هاي توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و توليد محصولات متعدد و تامين هزينه‌ها از محل منابع، حساسيت کافي را براي بررسي تحقق اهداف، بهبود مستمر کيفيت، ارتقاي رضايتمندي مشتري و شهروندان، عملکرد سازمان و مديريت و کارکنان را ايجاد کرده است. درصورتي که ارزيابي عملکرد با ديدگاه فرايندي و بطور صحيح و مستمر انجام شود، در بخش دولتي موجب ارتقا و پاسخگويي دستگاههاي اجرايي و اعتماد عمومي به عملکرد سازمانها و کارايي و اثربخشي دولت مي‌شود. در بخش غيردولتي نيز موجب ارتقاي مديريت منابع، رضايت‌ مشتري، کمک به توسعه ملي، ايجاد قابليتهاي جديد، پايداري و ارتقاي کلاس جهاني شرکتها و مؤسسات مي‌شود.
تعاريف
_ ارزيابي عملکرد فرايندي است که به سنجش و اندازه‌گيري، ارزش‌گذاري و قضاوت درباره عملکرد طي دوره‌اي معين مي‌پردازد.
_ ارزيابي عملکرد در بعد سازماني معمولاً مترادف اثربخشي فعاليت‌هاست. منظور از اثربخشي ميزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي کارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است.
_ ارزيابي عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص‌هاي کارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده‌ترين تعريف، نسبت داده به ستاده را کارايي بدانيم، نظام ارزيابي عملکرد در واقع ميزان کارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده بهينه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار مي‌‌دهد.
_ ارزيابي عملکرد عبارتست از اندازه‌گيري عملکرد از طريق مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب يا ايده‌آل براساس شاخص‌هاي از پيش تعيين شده که خود واجد ويژگيهاي معين باشد.
_ به طور کلي انظام ارزيابي عملکرد را مي‌توان فرايند سنجش و اندازه‌گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب با معيارها و نگرش معين در دامنه و حوزه تحت پوشش معين با شاخص‌هاي معين و در دوره زماني معين با هدف بازنگري، اصلاح و بهبود مستمر آن مي‌باشد.
ديدگاهها
مباحث ارزيابي عملکرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه اساسي سنتي و نو در اين باره وجود دارد. ديدگاه سنتي، قضاوت و يادآوري عملکرد و کنترل ارزيابي شونده را هدف قرار داده و سبک دستوري دارد. اين ديدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زماني گذشته است و با مقتضيات گذشته نيز شکل گرفته است. ديدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفيت‌هاي ارزيابي شونده، بهبود و بهسازي افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌اي و مشارکت عمومي ذينفعان، ايجاد انگيزش و مسئوليت‌پذيري براي بهبود کيفيت و بهينه‌سازي فعاليت‌ها و عمليات را هدف قرار داده و مبناي آن را شناسايي نقاط ضعف و قوت و تعالي سازماني تشکيل مي‌دهد. خاستگاه اين ديدگاه مقتضيات معاصر بوده و به ارزيابي سيستمي عملکرد با استفاده از تکنيک‌ها و روش‌هاي مدرن، توسعه پيدا مي‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گيري عملکرد مي‌تواند سطح کلان يک سازمان، يک واحد، يک فرايند و کارکنان باشد.
سطح ارزيابي عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوري که امروزه در بخشهاي مديريت منابع انساني متداول است، ارزشيابي شايستگي کارکنان با معيارهاي مختلف در سازمانها انجام مي‌‌شود.
سازمان، افراد و يا واحد سازماني گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزيي از سيستم کل مي‌باشند و بايد شرايط اجزاي ديگر آن نيز مد نظر قرار گيرد. توجه به معيارهاي همه جانبه و استراتژي‌ها و آرمان‌هاي سازمان از لوازم يک سيستم مديريت عملکرد جامع مي‌باشد. چنين رويکردي در ارزيابي عملکرد، يک ارزيابي واقعي، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پيش برنده و پويا خواهد بود.
ضرورت و اهميت ارزيابي عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نيروي عظيم هم‌افزايي (Synergy) ايجاد مي‌کند که اين نيروها مي‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌هاي تعالي سازماني شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌اي را در اين مورد اعمال مي‌کنند. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذکور بدون اندازه‌گيري و ارزيابي امکان‌پذير نيست.
لرد کلوين فيزيکدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه‌‌گيري مي‌گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي‌کنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي‌توانيم ادعا کنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي‌دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد»
علم مديريت نيز مبين مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانيم اندازه‌گيري کنيم نمي‌توانيم کنترل کنيم و هرچه را که نتوانيم کنترل کنيم مديريت آن امکان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل‌هاي سازماني، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملکرد قابل تصور نمي‌باشد.
فرايند ارزيابي عملکرد
هر فرايندي شامل مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي‌باشد. در فرايند ارزيابي عملکرد نيز هر مدل و الگويي که انتخاب شود، طي مراحل و رعايت نظم و توالي فعاليت‌هاي ذيل ضروري مي‌باشد.
-1 تدوين شاخصها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آنها.
-2 تعيين وزن شاخصها، بلحاظ اهميت آنها و سقف امتيازات مربوطه
-3 استانداردگذاري و تعيين وضعيت مطلوب هر شاخص.
-4 سنجش و اندازه‌گيري از طريق مقايسه عملکرد واقعي پايان دوره ارزيابي، با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده.
-5 استخراج و تحليل نتايج.
-1 تدوين شاخصها
شاخص‌ها مسير حرکت سازمانها را براي رسيدن به اهداف مشخص مي‌کند. نگاه اول در تدوين شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision) و مأموريت (Mision) و اهداف کلان، راهبردهاي بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌هاي عملياتي و به فعاليت‌هاي اصلي متمرکز مي‌شود. منابع احصاء و اقتباس براي تدوين شاخص‌‌هاي ارزيابي عملکرد سازمانهاي دولتي، قوانين و مصوبات مجلس و هيات دولت و برنامه‌هاي توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و همچنين چشم‌انداز بيست ساله کشور و استراتژي توسعه صنعتي کشور مي‌باشد. در بخش غيردولتي اساسنامه و برنامه‌هاي عملياتي و سهم بازار و هر هدفي که مد نظر سازمان مي‌باشد ملاک قرار مي‌گيرد.
براي کمپاني‌ها و گروه‌هاي صنعتي که چندين شرکت اقماري تحت پوشش دارند مي‌توان شاخص‌هايي را در ابعاد عمومي مشترک و در ابعاد اختصاصي هريک از آنها با توجه به وظايف و فعاليت و تکنولوژي و محصول و منابع و مسئوليتي که دارند تدوين نمود.
اگر سازمان‌ها بلحاظ استراتژي و نحوه تصميم‌گيري با هم مقايسه شوند، استراتژي و تصميم‌گيري کدام اثربخش است؟ سازماني که به جوهر استراتژي يعني به ابعاد تحول آفرين فرصت رقابتي تاکيد و عمل مي‌کند در مقايسه با سازماني که استراتژي را در اشکال برنامه و فرايند مي‌بيند داراي استراتژي اثربخش‌تري است.
سازماني که سبک تصميم‌گيري آن داراي نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت‌کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازماني که به نظريات اقليت بها داده و آن بررسي مي‌شود اثربخش‌تر است.
شاخص‌هاي ارزيابي عملکرد تدوين شده بايد ويژگي يک سيستم SMART & D را داشته باشند.
Specific ( S)
مخصوص، معين و مشخص باشد. يعني شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صريح باشد بطوريکه برداشت يکساني از مفاهيم ايجاد نمايد.
Measurable (M)
قابل اندازه‌گيري باشد. سنجش آنها به سادگي مقدور باشد. يعني علاوه بر عملکرد کمي، قابليت تعريف عملکرد کيفي شاخص در قالب‌هاي متغير کمي را نيز داشته باشد.
Achievable (A )
قابل دستيابي باشد.
Realestic (R)
واقع‌گرايانه باشد. يعني با فعاليت‌ها و ماموريت‌ها و خط مشي و راهبردهاي واقعي سازمان و با حوزه‌هاي حساس و کليدي عملکرد سازمان مرتبط باشد.
Time frame ( T )
چهارچوب و محدودة زماني، يعني شاخص دوره ارزيابي معين داشته باشد.
Database ( D)
بانک اطلاعاتي، يعني داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.
-2 تعيين وزن شاخص‌ها و اهميت آنها
اهميت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آيا شاخص‌ها اهميت يکسان دارند يا متفاوت؟ کدام شاخص از بيشترين و کدام يک از کمترين اهميت برخوردار است؟ براي تعيين ضرايب و اوزان شاخص‌ها روش‌هايي از جمله مي‌‌توان روش ليکرت، روش گروه غيرواقعي Nominal Group Technics( NGT)، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظريات کارشناسان (Expert choice) را مي‌توان نام برد.
يکي از روش‌هاي مهم قابل استفاده در اين زمينه که در علم مديريت نيز کاربرد زيادي دارد، روش فرايند تحليل سلسله مراتبي(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسي تفکر تحليلي زير تبعيت مي‌کند:
-1 اصل ترسيم درخت سلسله مراتب
-2 اصل تدوين و تعيين اولويت‌ها
-3 اصل سازگاري منطقي قضاوت‌ها
تصميم‌گيري براساس روش AHP از مزيت‌هاي بسياري از جمله الگوي واحد قابل فهم، تکرار فرايند، اجماع و تلفيق قضاوت‌ها، بده و بستان بين عوامل تشکيل دهنده گزينه‌ها، ترکيب مطلوبيت گزينه‌ها، رويکرد تحليلي و سيستمي، عدم اصرار بر تفکر خطي، ساختار سلسله مراتبي و اندازه‌گيري موارد نامشهود در تدوين و تعيين اولويت‌ها برخوردار است.
روش AHP با طبقه‌بندي سلسله مراتب ساختاري و وظيفه‌اي براساس مقايسات زوجي اولويت‌ها بنا شده است که تصميم‌گيرنده، به ترسيم درخت سلسله مراتب تصميم که عوامل مورد مقايسه و گزينه‌هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي‌دهد انجام داده و سپس مقايسات زوجي صورت مي‌گيرد. همين مقايسات، وزن هريک از عوامل را در راستاي گزينه‌هاي رقيب مشخص مي‌سازد و در نهايت يک الگوريتم رياضي به گونه ماتريس‌هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي‌سازد که تصميم بهينه بمنظور اختصاص ضرايب به بهترين وجه ممکن حاصل مي‌شود. البته نرخ سازگاري تصميم با قضاوت‌ها در اين مرحله واجد اهميت خاصي بوده و سازگاري مقايسات را مشخص مي‌کند. يکي از روشهاي مقايسه نرخ سازگاري، روش بردارهاي ويژه مي‌باشد.
-3 استانداردگذاري و تعيين وضعيت عملکرد مطلوب شاخص‌ها براي پايان دوره ارزيابي
تعيين معيار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمي يا کيفي و نرخ رشد عملکرد در سالهاي گذشته بصورت ميانگين و يا ميانگين متحرک براي دو يا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعيين شده براي آن دوره و پديده‌هاي مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معين مي‌گردد. در تعيين وضعيت مطلوب عملکرد شاخص بايد واقع‌گرايانه و غير بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهايي که وظيفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.
سنجش و اندازه‌گيري و استخراج نتايج
براي هر شاخص، عملکرد واقعي را با استفاده از مجموع واقعيت‌هاي موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقايسه نسبت به وضعيت تحقق اهداف آن شاخص بررسي و در نهايت تحليل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحي جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معين نمود. يک نکته اينکه در نتايج عملکرد، معمولاً رويکرد و ديدگاه حاکم در ارزيابي عملکرد مورد توجه خاص قرار مي‌گيرد. مثلا: اگر ارزيابي عملکرد يک فرايند مورد توجه باشد، نتايج اين اندازه‌گيري منتهي به تعيين وضعيت مطلوب يا نامطلوب بودن عملکرد آن فرايند مي‌گردد. اگر فرايند موجب افزايش ارزش افزوده براي سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفي بودن عملکرد فرايند را بايد بررسي کرد.
براي علت‌يابي مي‌توان از تکنيک طراحي آزمايشهاDOE ) Design of Experience) و براي کاهش خطا از Six segma که در سازمانهاي پيشرو بيشتر عملي مي‌باشد استفاده نمود.
همچنـــين بـــراي بهبود داخل فرايند از روش بهـــــبود مستــمر فــــرايند CPI) Continuous Process Improvement ) و جهت بهبـــــود کلي و عــــــوامل خــــــارجي فرايند نياز به مهندسي مجدد BRP) Business Process Reengineering) است.
مدلها و الگوهاي سيستم ارزيابي عملکرد
در الگوهاي نوين ارزيابي عملکرد، مدلهاي کمي مثل معيار بهره‌وري با رويکرد ارزش افزوده، معيار کارآمدي با رويکرد اثربخشي و کارآيي و معيار سودآوري با رويکرد حسابرسي عملکرد و مدلهاي کيفي، مثل معيار توصيفي و ارزشي با رويکرد تعهد سازماني و اخلاق سازماني و چند معيار ديگر بکار گرفته شده است.
دست کم هفت مقياس براي ارزيابي عملکرد يک سازمان وجود دارد که الزاماً متمايز از يکديگر نيستند. اين مقياس‌ها عبارتند از: اثربخشي، کارايي، سود و سودآوري، بهره و بهره‌وري، کيفيت زندگي شغلي، خلاقيت و نوآوري و کيفيت.
به مهمترين و متداولترين الگو و مدل‌هاي اجراي فرايند ارزيابي عملکرد ذيلاً اشاره مي‌گردد:
الگوي تحليل سلسله مراتبي (AHP) که در فوق مختصر شرحي داده شد، الگوي کارت امتياز متوازن Balance Score Card BSC)B) بناي اين الگو ايجاد حلقه اتصال مديران با عملکرد امروزين به اهداف فرداي آنهاست.
برنامه‌ريزي آرمانيGoal Programing GP)c ) که کاربرد آن براي بهينه‌سازي چندين عامل بطور همزمان با يک مساله چند منظوره است.
الگوي تحليل پوششي داده‌ها Data Envelopment Analysis (DEA)A ، اين مدل رياضي را براي تاويل و شفاف‌سازي حدود علي و معلولي بهره‌وري با تحليلهاي واقع‌بينانه تدارک ديده شده است. الگوهاي سيستم‌هاي کيفيت (مميزي کيفيت ISO، مديريت کيفيت جامع (TOM)، الگوي
مهندسي مجدد (Re-engineering)، مدل ترازيابي و الگوسازي (Benchmarking)، الگوي سنجش کارايي و اثربخشي، الگوي هوشين کانري، الگوي برتري سازماني بنياد کيفيت اروپايي
European Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جايزه ملي کيفيت ايران
Iran National Quality Award (INQA)A) نيز تدوين گرديده است. الگوهاي ديگري مثل 5S، 6Sigma و چند مدل ديگر نيز وجود دارد که شرح آنها از حوصله اين مقاله خارج است.
معرفي نرم‌افزارها
نرم‌افزارهايي که به نوعي در ارزيابي عملکرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد به پنج گروه تقسيم مي‌شود:
گروه اول نرم‌افزارهايي که در مباحث تحقيق در عمليات کارکرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و….
گروه دوم نرم‌افزارهايي آماري مثل SPSS، Minitab، Cretrium
گروه سوم نرم‌افزارهاي سيستم پويا و شبيه‌سازي مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink
گروه چهارم نرم‌افزارهاي که در محاسبه بهره‌وري کاربرد دارند مثل (DEA) EMS ، Analyst
گروه پنجم نرم‌افزارهاي که در سيستم هوش مصنوعي و سيستم خبره و شبکه عصبي کاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN

نتيجه‌گيري
سازمانها تا زماني که براي بقا تلاش مي‌کنند و خود را نيازمند حضور در عرصه ملي و جهاني مي‌‌دانند، بايد اصل بهبود مستمر (Continous improvement) را سرلوحه فعاليت خود قرار مي‌دهند. اين اصل حاصل نمي‌شود، مگراينکه زمينه دستيابي به آن با بهبود مديريت عملکرد امکان‌پذير ‌شود. اين بهبود را مي توان با گرفتن بازخور لازم از محيط دروني و پيراموني و تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهاي سازمان، مسئوليت‌پذيري و جلب رضايت مشتري با ايجاد و بکارگيري سيستم ارزيابي عملکرد با الگوي مناسب، اين امکان را ايجاد خواهد کرد. به انعطاف‌پذيري برنامه‌ها و اهداف و ماموريت‌ سازمانها در محيط پوياي امروزين کمک قابل توجه مي‌نمايد. ارزيابي و اندازه‌گيري عملکرد و توسعه آن به فرهنگ‌سازي و ارتقاء فرهنگ سازماني نياز دارد.
منابع و ماخذ
-1 مقالات نظام ارزيابي عملکرد دستگاههاي اجرايي کشور، مرکز مطالعات مديريت و بهره‌وري دانشگاه تربيت مدرس، 1380.
-2 جزوات درسي مديريت کيفيت و بهره‌وري دوره کارشناسي ارشد مديريت صنعتي دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات، 1382.
-3 غفور رحيمي و عيسي يعقوبي، زير نظر دکتر جواد جاسبي، سمينار درسي کارشناسي ارشد
مديريت صنعتي، کاربرد تئوري‌هاي تصميم‌گيري با موضوع تصميم‌گيري چند هدفي
(Multiple ive Decision Making = MODM) دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات، 1383.
-4 دکتر ناصر ميرسپاسي، مديريت منابع انساني با نگرش راهبردي، انتشارات شروين، 1375.
-5 دکتر کامران رضايي و مهندس صميم غمامي Six Sigma شرکت مشارکتي RWTUV ايران و آلمان، تهران، 1382.
-6 غفور رحيمي، ارزيابي عملکرد مديران، خدمات مديران شرکت ساپکو، سال 1379.
-7 دکتر غلامرضا کياني و دکتر وفا غفاريان، استراتژي اثربخش، مجله تدبير، شماره 10، بهمن ماه 1379.
8- David A. Garvin / MichaelA. Roberto, What you don’t know about making decision ماهنامه گزيده مديريت، شماره 13، ديماه 1380
-9 دکتر حيدر اميران، روشهاي اندازه‌گيري کارايي و اثربخشي سيستم‌هاي کيفيت، انتشارات شرکت مشاورين کيفيت‌ساز، مهر ماه 1380.
-10 دکتر عادل آذر و علي رجب‌زاده. تصميم‌گيري کاربردي (با رويکرد MADM)، تهران، نشر دانش، سال 1381.
-11 دکتر حيدر اميران، سرآمدي سازماني براساس EFQM تهران، انتشارات شرکت مشاورين کيفيت‌ساز، 1383.
-12 سيد امير هدايت طباطبايي، اندازه‌گيري بهره‌وري با رويکرد فني و مهندسي، تهران، مؤسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاع، سال 1378.
-13 Roberts S. Kaplan & David P. Norton, using the Balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review Reprint 1996 / 107 pg. 75.
-14 دکتر ميربهادر قلي آريا نژاد و دکتر سيد جعفر سجادي، تحقيق در عمليات پيشرفته، تهران، انتشارات مير، سال 1380.
-15 دکتر محمدرضا عليرضايي و بهروز دانشيان، مقاله مدل رياضي ارزيابي عملکرد براي سازمان‌هاي باهمگوني پايين همراه با کاربرد آن در شرکت‌هاي توزيع برق، مجله مديريت و توسعه، شماره 11، سال 1380.