مفهوم استراتژي سالهاي سال به عنوان يك مفهوم نظامي به كاربرده شده است . بنابراين استراتژي در يك جنگ براي رسيدن به نتيجه ، علم و هنر آرايش و استقرار سپاه (ارتش) يكي از طرفين متخاصم است . در كشور ما كلمه معادل استراتژي كه مورد استفاده قرار گرفته است واژه « سوق الجيشي » است كه مستقيما به عمليات نظامي مربوط است و به عنوان « تمركز واحدهاي نظامي به مناسبترين شگرد و در صورت لزوم هنر جابه جايي » تعريف شده است . به بيان ديگر استراتژي يعني تشخيص اينكه دشمن مي تواند عملي انجام دهد يا نه و نسبت به ريختن يك طرح عمومي ، جاي دادن قواي خود و در صورت لزوم به حركت درآوردن آن كاري از پيش مي برد يا نه.
استراتژي بعد از نيمه اول قرن بيستم ميلادي جاي خود را در داخل علوم اجتماعي در حيطه اقتصاد بازكرد ، تا اين تاريخ هرچقدر هم در بعضي از آثار نويسندگان به مفهوم استراتژي برخورد شده است ،اما استراتژي در معناي اقتصادي براي اولين بار از طرف دو شخصيت علمي به نام « نيومن » (Neuman) و « مورگنسترن » (Morgenstern) كه هم اقتصاددان و هم رياضيدان بودند ، به كاربرده شده است . نيومن و مورگنسترن استراتژي را از جهت اقتصاد فردي بررسي نموده و سعي كردند شگردهاي زيركانه دو بازيكن را كه تلاش مي كنند برطرف مقابل برتري يابند به طور منظم و سيستماتيك بيان كنند . در اينجا فرض براين بود كه بازيكنان شيوه هاي عملكرد رقيبان را به طور كامل مي دانند و ميتوانند تصميماتي بگيرند كه برخورداري از شيوه هاي پيروزي را حداكثر مي كند . چنانچه در شطرنج ، بازي تحت شرايط كاملا مشخصي است . هرچند اين فرضيه در رويدادهاي اقتصادي و اجتماعي قابل قبول نيست ، ولي تئوري بازي ، به لحاظ قرار گرفته و بنيان تشكيل دادن استراتژي در علوم اجتماعي كمك شاياني نموده است .
استفاده از مفهوم استراتژي در حيطه سازمان و مديريت در نيمه دوم قرن بيستم ميلادي آغاز شده است . در اينجا هم با همان منطق ، استراتژي اين معنا را بيان مي كند كه به منظور فراهم آوردن امكان برتري يافتن بررقبا سازمان روابط خود با محيط را سامان داده و منابع خويش را در جهت هدف به حركت مي آورد ، اما تا به حال درباره اين موضوع چنين همفكري وجود نداشته است ، از سوي ديگر به خاطر توجه واهميت دادن استراتژي به روابط بين سازمان و محيط ، افزايش نامعلومي به سبب تغيير يافتن مداوم محيط و متنوع شدن وظايف سازمان و پيچيده گشتن ديدگاههاي متفاوت نويسندگان درباره اين موضوع و همچنين به خاطر علل بسياري از اين قبيل تعريفي كه مورد قبول عامه واقع شود هنوز براي اين موضوع انجام نگرفته است . علاوه براين در زمينه اينكه استراتژي روابط بين سازمان و محيطش را تنظيم مي كند بين ديدگاهها تفاوتي وجود ندارد .
براي درك بهتر مفهوم استراتژي از بعد مديريت ، در اينجا ذكر تعاريف مختلف درباره موضوع بررسي را مفيد مي دانيم .
به خاطر جايگاه پراهميتي كه « ايگور آنسف » (Igor Ansoff) در موضوع برنامه ريزي استراتژيك دارد .دو‌تعريف متفاوت از استراتژي را كه از سوي او ارائه شده است در اينجا مي‌آوريم :
– استراتژي صاف
– استراتژي كلي (و يا مختلط)
بنا به نظر آنسف استراتژي صاف ، يك حركت و يا يك سري حركتهاي معين سازمان است . به عنوان مثال مانند يك برنامه توسعه محصول كه سازمان آن را تعقيب مي كند . استراتژي كلي و يا مختلط هم نشان دهنده يك قاعده تصميم گيري آماري است مبني براينكه سازمان در يك وضعيت معين كدام نوع از استراتژي صاف را انتخاب خواهد كرد .
« آ.د. چندلر» (A.D.Chandler) استراتژي را به عنوان تعيين آماج و هدفهاي درازمدت در سازمان و براي تحقق پذيري اين آماج تخصيص دادن منابع موردنياز و آماده كردن برنامه هاي فعاليتي مناسب تعريف مي كند .
«آنتوني» (Anthony) تعريف مشابهي را ارائه كرده است . تصميم گيري در مورد سياستهاي مربوط به اهداف سازمان و تغييرات در آن اهداف ، منابع مورد استفاده در آنها ، تعيين ويژگيهاي اين منابع و توزيع و كاربرد آنها . يك تعريف كوتاهتر در همان معنا و محتوي را «تايلس» (Tilles) ارائه كرده است .استراتژي مجموعه كاملي از سياست و اهداف معين و مشخص يك سازمان است .
بنابه نظر «اندروز» (Andrews) استراتژي : نامي است كه به آماج ، هدف و تمامي وظايف و براي تحقق بخشيدن به اينها به روشهاي لازم داده مي شود مبني براينكه سازمان كدام كار را انجام مي دهد يا مي خواهد انجام دهد ، چه نوع سازمان اي است يا ميخواهد باشد را تعريف كند .
«هافر» (Hofer) و «شندل» (Schendel) هم استراتژي را به عنوان فعاليتهاي تأمين كننده هماهنگي بين منابع داخلي و قابليتهاي سازمان با فرصت و تهديدهاي محيط بيروني تعبير مي كنند . تعريف ديگري استراتژي را به عنوان برگزيدن برنامه هاي فعاليتي لازمه براي رسيدن به آماج و هدفهاي اصلي سازمان و تخصيص منابع در رابطه با محيط سازمان بيان مي كند .
با بررسي دقيق اين تعاريف مشاهده مي شود كه در مورد محتوي كلي استراتژي يك درك مشترك وجود دارد ، ولي بعضي تفاوتها نيز در ميانشان ديده مي شود ، براي مثال «آنسف» استراتژي را جداي از اهداف سازمان بررسي كرده است ، بنابه نظر او استراتژي در كل ، روش تصميم گيري با اطلاعات ناقص با وجود ريسك و نامعلومي است . در معناي دقيقتر ، طرز حركت مشخص شده براي تحقق بخشيدن به يك هدف است .
«چندلر» و «اندروز» هنگامي تعريف استراتژي ، تعيين هدف و استراتژي را باهم بررسي كرده اند و آن دو را به عنوان يك فرآيند درازمدت به شمار آورده اند ، بنابه اين رويكرد استراتژي يك فرآيند دراز مدتي است كه موفقيتهاي گذشته سازمان ، وضعيتي كه در آن قرار دارد و در آينده چه چيزهايي انجام خواهد داد را دربرمي گيرد . «آنتوني و تايلس» هم همراه با پذيرفتن‌همين رويكرد ، استراتژي را بعنوان مجموعه اي از اهداف و سياستها درنظر آورده اند .
«هافر و شندل» هم‌در‌تعريف‌خود‌روابط بين‌سازمان‌و‌محيطش را در اولويت قرار داده اند .
دراين پايان نامه استراتژي به عنوان اهداف و ابزارها (فعاليتها و منابع لازم براي رسيدن به اهداف) مورد بررسي قرار ميگيرد . بنابراين استراتژي را به عنوان «تجزيه و تحليل روابط بين سازمان با محيط خويش ،تعيين مسير و اهداف سازمان ، تثبيت فعاليتهايي كه آنها را تحقق خواهد بخشيد و تنظيم دوباره سازمان با تخصيص منابع مورد نياز» مي توان تعريف كرد .
در اين تعريف ، استراتژي به عنوان مفهومي متفكرانه است كه تعيين مي كند سازمان بايد در كدام حيطه ها فعاليت كند ، به كدام اهداف با كدام وسيله و ابزارها برسد و از كدام قالبهاي رفتاري متابعت كند ، زيرا در مفهوم كلي سمت و سوي سازمان ، اهداف قابل سنجش و در رابطه با آنها وسايل و روشها از ويژگيهاي تعيين كننده استراتژي هستند . محيط بيروني به عنوان عامل شكل دهنده ويژگي هاي تعيين كننده ، اساس و بنيان استراتژي به شمار آمده است ، زيرا رفته رفته محيط بيروني به گونه اي فزاينده تغيير مي كند به سبب وابستگي متقابل سازمان با محيط ، تغيير و انطباق سازمان با محيط ضروري مي سازد .
به علاوه توضيح «تنظيم دوباره سازمان» كه در تعريف آمده است براي تأكيد و گوشزد كردن ويژگي ديگري است كه در رابطه با استراتژي وجود دارد ، زيرا استراتژي به عنوان يك ابزار كمكي براي سازمان است كه تغييرات حاصله از محيط را به صورت طرحي سازنده در مي آورد ، به همين سبب يك استراتژي نوين ، مي تواند تغيير رفتارهاي جاري و روابط بين كاركنان را ضروري بسازد كه اين نيز نشان دهنده تجديد و توسعه در ساختار ، سياست و فرآيندهاست . بالعكس ، به سبب به وجودآمدن بي كفايتي و نقص در اين عوامل يك مشكل استراتژيك به ميان خواهد آمد .
by Michael E. Porter
This article has benefited greatly from the assistance of many individuals and companies. The author gives special thanks to Jan Rivkin, the coauthor of a related paper. Substantial research contributions have been made by Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, and Lucia Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin, and Anita McGahan have provided especially extensive comments.
Operational Effectiveness Is Not Strategy
For almost two decades, managers have been learning to play by a new set of rules. Companies must be flexible to respond rapidly to competitive and market changes. They must benchmark continuously to achieve best practice. They must outsource aggressively to gain efficiencies. And they must nurture a few core competencies in race to stay ahead of rivals.
Positioning—once the heart of strategy—is rejected as too static for today’s dynamic markets and changing technologies. According to the new dogma, rivals can quickly copy any market position, and competitive advantage is, at best, temporary.
But those beliefs are dangerous half-truths, and they are leading more and more companies down the path of mutually destructive competition. True, some barriers to competition are falling as regulation eases and markets become global. True, companies have properly invested energy in becoming leaner and more nimble. In many industries, however, what some call hypercompetition is a self-inflicted wound, not the inevitable outcome of a changing paradigm of competition.
The root of the problem is the failure to distinguish between operational effectiveness and strategy. The quest for productivity, quality, and speed has spawned a remarkable number of management tools and techniques: total quality management, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, change management. Although the resulting operational improvements have often been dramatic, many companies have been frustrated by their inability to translate those gains into sustainable profitability. And bit by bit, almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to improve on all fronts, they move farther away from viable competitive positions.
Operational Effectiveness: Necessary but Not Sufficient
Operational effectiveness and strategy are both essential to superior performance, which, after all, is the primary goal of any enterprise. But they work in very different ways.
A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. It must deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both. The arithmetic of superior profitability then follows: delivering greater value allows a company to charge higher average unit prices; greater efficiency results in lower average unit costs.
Ultimately, all differences between companies in cost or price derive from the hundreds of activities required to create, produce, sell, and deliver their products or services, such as calling on customers, assembling final products, and training employees. Cost is generated by performing activities, and cost advantage arises from performing particular activities more efficiently than competitors. Similarly, differentiation arises from both the choice of activities and how they are performed. Activities, then are the basic units of competitive advantage. Overall advantage or disadvantage results from all a company’s activities, not only a few.1
Operational effectiveness (OE) means performing similar activities better than rivals perform them. Operational effectiveness includes but is not limited to efficiency. It refers to any number of practices that allow a company to better utilize its inputs by, for example, reducing defects in products or developing better products faster. In contrast, strategic positioning means performing different activities from rivals’ or performing similar activities in different ways.
