منو
استراتژي حوزه¬هاي مختلف منابع انساني
پس از بررسي فضاي شکل¬گيري استراتژي¬هاي منابع انساني سازمان، در اين بخش به منظور بررسي استراتژي¬هاي حوزه¬هاي کارکردي منابع انساني، الگوي پايه¬اي برنامه¬ريزي استراتژيک منابع انساني که روش سنتي برنامه¬ريزي بوده، رويکردي بالا به پائين دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقيق¬تر قرار مي‌‌دهيم. اين الگو که در (شکل 1) نشان داده شده است، چگونگي تبديل استراتژي‌هاي سازمان را به استراتژي‌هاي منابع انساني و استراتژي‌هاي حوزه¬هاي مختلف آن، بيان مي‌کند.
همان گونه که در شکل ملاحظه مي‌شود، در اين الگو پس از مشخص شدن استراتژي‌هاي سازمان که با توجه به چشم‌انداز، مأموريت، ارزشهاي سازمان و با بررسي محيط داخلي و خارجي آن به دست مي‌آيد، استراتژي‌هاي کلان منابع انساني تدوين مي‌شوند. تدوين اين استراتژي‌ها نيز مستلزم بررسي عوامل محيطي، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نيروي انساني سازمان است. (Kane & Palmer, 1995)
هر يک از عوامل داخلي و خارجي، نقشي کليدي در تعيين استراتژي¬هاي منابع انساني سازمان ايفا مي¬کنند. تغيير در هر يک از اين عوامل مي¬تواند باعث ايجاد دگرگوني¬هايي اساسي در جهت¬گيري¬هاي منابع انساني سازمان شود. بنابراين بررسي مستمر اين عوامل به منظور اتخاذ استراتژي¬ها و سياستهاي درست منابع انساني سازمان، کاملاً ضروري است.
پس از تدوين استراتژي‌هاي کلان منابع انساني، استراتژي¬هاي حوزه‌هاي عمومي منابع انساني، يعني: مديريت تأمين منابع انساني، مديريت توسعه منابع انساني، مديريت عملکرد، مديريت پاداش و مديريت روابط کارکنان تعيين مي‌شوند. هدف از انجام اين کار، تبديل استراتژي‌هاي کلان منابع انساني به استراتژي‌هاي حوزه‌هاي مختلف کاري منابع انساني است. بديهي است در تدوين استراتژي‌هاي حوزه‌هاي منابع انساني نيز بايد ضمن توجه به استراتژي‌هاي کلان، به بررسي عوامل محيطي مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود. (Kane & Palmer,1995)
همان گونه که در (شکل 1 ) نشان داده شده است، به منظور بررسي چگونگي شکل¬گيري استراتژي¬هاي کارکردي منابع انساني، استراتژي¬هاي مديريت منابع انساني سازمان¬ها را در قالب اين پنج حوزه عمومي، مورد مطالعه قرار مي¬دهيم.
الف) تامين منابع انساني
تامين منابع انساني، متضمن وجود کارمندان مورد نياز، براي انجام فعاليتهاي سازمان است. کيپ (1989) هدف از طراحي و اجراي استراتژي‌هاي جذب مديريت منابع انساني را چنين عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبي است که از شايستگي‌ها، مهارتها، دانش و پتانسيل لازم براي ديدن آموزشهاي آتي برخوردار باشند. روشهاي انتخاب و جذب کارکناني که به بهترين شکل مي‌توانند اين دسته از نيازهاي سازمان را تأمين کنند، بايد به عنوان فعاليت اساسي سازمان قلمداد شوند و اکثر سياستهاي منابع انساني که در جهت پرورش و انگيزش کارکنان طراحي مي‌شوند بايد بر پايه اين فعاليتها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بيان ديگر برنامه‌ريزي منابع انساني فرايند بازنگري نظام¬مند نيازمندي¬هاي سازمان، به نيروي انساني است؛ براي تضمين اينکه نيروي انساني مورد نياز سازمان با مهارت¬هاي مورد نظر در زمان لازم در اختيار قرار دارند». (Dessler,2005)
برنامه‌ريزي منابع انساني را از دو جنبه مي‌توان مورد بررسي قرار داد:
– برنامه‌ريزي سخت منابع انساني
– برنامه‌ريزي نرم منابع انساني
برنامه‌ريزي سخت منابع انساني مبتني بر تجزيه و تحليل کمي است و تضمين مي‌کند که تعداد مناسبي از کارکنان کارآمد به هنگام نياز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ريزي منابع انساني پيرامون ايجاد فرهنگ سازماني است، که ميان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهاي کارکنان هماهنگي و انسجام برقرار کند.
پس از مشخص شدن اين نکته که سازمان به چه تعداد نيروي کار، در چه زماني و با چه مهارتها و شايستگي¬هايي نياز دارد و نيز با مطالعه وضعيت عرضه نيروي کار در محيط پيرامون سازمان، و برآورد نيازهاي آتي سازمان، مديران منابع انساني از راه جذب و حفظ نيرو و يا ايجاد انعطاف‌پذيري در سازمان، نيروي انساني مورد نياز را تامين مي‌کنند.
جذب نيرو: جذب نيروهاي کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نيازهاي منابع انساني، مستلزم انجام اين فعاليتها است:
1. تعريف نيازهاي مهارتي و شايستگي‌‌هاي رفتاري؛
2. تجزيه و تحليل عوامل مؤثر بر تصميم پيوستن به سازمان، مانند:
– حقوق و مزايا،
– فرصتهاي ارتقاي شغلي،
– فرصت بهره‌گيري از مهارتهاي موجود يا کسب مهارتهاي جديد،
– راضي کننده بودن شغل (ميزان وظايف، اختيارات و استقلال در انجام کار)،
– شهرت سازمان،
– امکان مشارکت افراد در سازمان،
– محيط کار جذاب،
3. تجزيه و تحليل فعاليتهاي رقيبان: بررسي اين موضوع که رقيبان سازمان در زمينه عوامل مؤثر بر تصميم افراد چه اقداماتي انجام مي‌دهند.
4. تدوين ابزار و فنوني به منظور جذب بهترين کارکنان به سازمان. مانند مصاحبه‌هاي ساختاريافته و آزمون‌هاي روان‌سنجي. (Business Fundamentals,2002)
حفظ نيرو: با توجه به چالش¬هاي فراوان جذب نيروي انساني که از کمبود نيروي کار متخصص، رقابت شديد براي جذب نيروهاي ماهر و قوانين و مقررات استخدامي نشئت مي‌گيرد، مسئله حفظ منابع انساني از اهميت فراواني برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمينه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان مي‌دهند که عواملي چون آينده ضعيف شغلي، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقي شده توسط سازمان، کافي نبودن وظايف کاري، عدم دريافت پاداش مناسب، عدم برخورداري از موقعيت اجتماعي مناسب، محيط کاري خسته‌کننده، احساس تبعيض، فقدان انسجام گروهي و پرداخت غيرمنصفانه و غير رقابتي دلايل اصلي ترک شغل را تشکيل مي‌دهند. بنابراين موارد زير را مي‌توان به عنوان استراتژي‌هاي حفظ منابع انساني برشمرد:
_ طراحي مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضاي کاري)،
_ جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهاي مناسب به افراد،
_ ايجاد نظام مديريت عملکرد قوي،
_ آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندي‌هاي بالقوه افراد،
_ ايجاد مسيرهاي شغلي مشخص و آينده کاري روشن،
_ ايجاد تعهد در کارکنان،
_ تشکيل گروه‌هاي کاري. (آرمسترانگ، 1380)
انعطاف‌پذيري: بنا به گفته اتکينسون (1984) ، هدف از استراتژي انعطاف‌پذيري بايد ايجاد يک شرکت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف‌پذيري بيشتر عملياتي و نقشي باشد. تخصيص بهينه فعاليتها به کارکنان، استفاده حداکثر از زمان، برونسپاري برخي از فعاليتها و توسعه مهارتهاي کارکنان، به¬ گونه‌اي که قابليت انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسايلي است که بايد موردنظر قرار گيرد. (آرمسترانگ، 1380) اين امر بسياري از دغدغه¬هاي مديران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نيروي انساني، به ويژه در شرکت¬هاي پروژه¬ محور مرتفع مي-سازد.
ب) توسعه منابع انساني
پيدايي دانش و فناوري‌هاي نوين، تحولات صنعتي و همچنين جهت‌گيري‌ها و استراتژي‌هاي جديد سازمانها، آنها را ناگزير مي‌سازد براي بقا در عرصه رقابت، به سوي آموزش و توسعه مداوم منابع انساني خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژيک منابع انساني را چنين توصيف مي‌کند: «توسعه استراتژيک منابع انساني شامل اين موارد است: ايجاد، حذف، اصلاح و تعديل مسئوليت¬ها و فرايندها و راهنمايي و هدايت افراد به شيوه‌اي که همه افراد و گروه‌ها به مهارت، دانش و شايستگي‌هايي که براي قبول و انجام وظايف فعلي و آتي سازمان لازم است، مجهز شوند». (آرمسترانگ، 1384)
هدف از توسعه استراتژيک منابع انساني، ايجاد چارچوبي فراگير و يکپارچه براي پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرايندهاي توسعه منابع انساني متوجه فراهم آوردن محيطي خواهد شد که در آن محيط، کارکنان به يادگيري و توسعه دانش و مهارتهاي خود ترغيب شد. ممکن است فعاليتهاي مرتبط با توسعه منابع انساني شامل برنامه‌هاي سنتي آموزشي نيز باشند، اما تأکيد اين فعاليتها بر توسعه سرمايه معنوي سازمان و ترويج و ارتقاي پويايي سازماني، گروهي و فردي است. افزايش شايستگي‌ها و قابليتهاي کارکنان سازمان بايد به عنوان يکي از سياستهاي اصلي توسعه منابع انساني مورد توجه جدي قرار گيرد.
ج) مديريت عملکرد
مديريت عملکرد، حوزه‌اي از منابع انساني است که مي‌تواند بيشترين سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژي‌هاي مديريت عملکرد، افزايش اثربخشي سازمان، افزايش بهره‌وري کارکنان و گروه‌ها و کسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي و افزايش تعهد و انگيزه در کارکنان است. استراتژي‌هاي مديريت عملکرد به مسائلي همچون چگونگي مديريت سازمان براي رسيدن به اهداف تعيين شده، مي‌پردازد. مديريت عملکرد را مي‌توان به عنوان روشي استراتژيک و يکپارچه براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعريف کرد. مديريت عملکرد از اين جهت استراتژيک است که به مسائل گسترده فراروي سازمان مي‌پردازد؛ اينکه آيا در محيط خود به گونه‌اي اثربخش فعاليت مي‌کند و اينکه جهت کلي حرکت سازمان به سمت دستيابي به اهداف سازماني است يا خير؟ استراتژي‌هاي مديريت عملکرد اهداف عمده زير را دنبال مي‌کنند:
_ کمک به نيروي انساني در جهت بهبود عملکرد؛
_ توسعه و پرورش کارکنان در جهت طي مسير شغلي؛
_ استفاده از نظرات کارکنان براي بهبود سازمان؛
_ مشارکت و تشويق کارکنان؛
_ گردآوري اطلاعات لازم براي جبران خدمت کارکنان؛
_ کشف نقاط قابل بهبود و برنامه¬ريزي براي بهبود آنها (Dessler,2005)
سيستم مديريت عملکرد را مي‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزيابي، ورودي‌ها و خروجي‌هاي سيستم دانست. عوامل اصلي مورد ارزيابي سيستم مديريت عملکرد عبارتند از:
_ ميزان دستيابي به اهداف،
_ رعايت ارزشهاي اصلي سازمان،
_ ويژگيهاي افراد، مانند: انگيزه، مهارتهاي فردي و خلاقيت
_ توان بالقوه افراد.
ورودي‌هاي سيستم را مي‌توان با اين عنوان‌ها زير بيان کرد:
_ محدوده‌هاي مورد ارزيابي،
_ عوامل کليدي موفقيت و شاخص‌هاي عملکرد،
_ قابليتهاي موردنياز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلي،
_ اهداف يا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.
و در نهايت خروجي‌هاي سيستم موارد را در برمي‌گيرند:
_ ارزيابي و درجه‌بندي عملکرد،
_ برنامه‌هاي بهبود عملکرد مانند آموزش،
_ برنامه بهبود شغلي،
_ ارزيابي از پائين به بالا.
شرط مهم و اساسي در پياده¬سازي استراتژي¬هاي مديريت عملکرد، برخورداري از حمايت کامل مديريت ارشد و مشارکت کامل مديران صف است. نقش کارکنان در فرايند مديريت عملکرد نيز بايد بسيار دقيق و روشن باشد، زيرا آنان بايد اين فرايند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمينه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهايي در بهبود عملکرد خود با توفيق همراه خواهند بود که به اين هدف بنيادين توجه کنند: «ايجاد فرهنگي که در آن افراد و گروه‌ها مسئوليت بهبود مستمر فرايند کسب و کار و مهارتها و ميزان مشارکت خود را به عهده مي‌گيرند». (آرمسترانگ، 1380)
د) استراتژي¬هاي پاداش
استراتژي‌هاي پاداش بر چگونگي تهيه و طراحي برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمينان از اينکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار مي‌گيرند، تمرکز مي‌کنند. همان گونه که گومز- مجيا و بالکين (1992) معتقدند، استراتژي پاداش عبارت است از «به ¬کارگيري مطلوب سيستم پاداش به‌عنوان يک ساز و کار يکپارچه¬ساز کليدي که از راه آن تلاشهاي واحدهاي فرعي مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژيک يک سازمان جهت داده مي‌شود.» استراتژي پاداش بايد بر پايه اين اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهايي ايجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. اين امر به معناي آن است که فرايندهاي پاداش بايد به گونه‌اي خلاق به نيازهاي کارکنان و نيازهاي سازمان پاسخ دهد. مبناي اين استراتژي بايد الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژي پاداش مي‌تواند از تغيير حمايت کند، فعاليت سازمان را تقويت کرده و رسميت ببخشد.
استراتژي پاداش بايد موجب انسجام و يکپارچگي فرايندها و سياستهاي پاداش با استراتژي رشد و بهبود عملکرد شود. همچنين اين استراتژي بايد باعث تقويت ارزشهاي سازمان، به ويژه ارزشهايي مانند: خلاقيت، کارگروهي، انعطاف‌پذيري، کيفيت و ارائه خدمات به مشتري شده، نيز موجب بهبود فرهنگ سازماني و گسترش رفتارهاي مطلوب در بخش‌هاي مختلف سازمان شود. در اين صورت استراتژي پاداش مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف سازمان ايفا کند. (آرمسترانگ، 1384)
استراتژي پاداش مي‌تواند جهتگيريهاي گوناگوني داشته باشد:
_ جذب و حفظ نيروي انساني،
_ ايجاد انگيزه در افراد براي بهبود عملکرد،
_ ايجاد انگيزه در افراد براي مشارکت بيشتر در برنامه‌هاي سازمان. (Business Fundamentals, 2005)
هدف، ايجاد استراتژي پاداشي است که تناسب و توازن فرايندها و سياستهاي پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انساني سازمان و عملي بودن آنها را تضمين کند. عواملي که در تدوين استراتژي پاداش تأثيرگذار هستند را مي‌توان بدين گونه بيان کرد:
قوانين و مقررات: الزامات قانوني دولت درباره پرداخت¬ها و عقد قرارداد،
سياست¬هاي سازمان: سياست¬هاي مديران ارشد در ارتباط با استراتژي¬ها و وضعيت مالي سازمان، سياست¬هاي اتحاديه¬ها و اصناف،
وضعيت بازار: ميزان پرداخت¬هاي موجود در بازار کار .
يکي از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ايجاد تناسب ميان نيازهاي افراد و پاداشهاي تخصيص داده شده به آنان است. با توجه به اينکه افراد مختلف دغدغه‌ها و نيازهاي متفاوتي دارند، پاداشهاي در نظر گرفته شده براي آنان بايد متناسب با نيازهايشان باشد. اين امر موجب اثربخشي بيشتر استراتژي پاداش و ترغيب افراد براي تلاش بيشتر در جهت تحقق اهداف سازماني مي‌شود. (Dessler,2005)
ه) مديريت روابط کارکنان
اساس الگوي مديريت منابع انساني در زمينه روابط کارکنان را مي‌توان بدين‌گونه بيان کرد که مديريت روابط کارکنان، عاملي براي ايجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکيد بر منافع متقابل، تغيير رويه از چانه‌زني گروهي به سوي قراردادهاي فردي، بهره‌گيري از تکنيک‌هاي افزايش مشارکت کارکنان مانند حلقه‌هاي کيفيت يا گروه‌هاي بهبود، تاکيد پيوسته بر کيفيت، افزايش انعطاف‌پذيري در توافقنامه¬هاي کاري، تأکيد بر کار گروهي و هماهنگ ساختن شرايط براي همه کارکنان است.
استراتژي روابط کارکنان با توجه به شرايطي که پيش‌روي سازمانهاست، طراحي مي‌شود. عواملي چون استراتژي سازمان، چارچوبهاي قانوني، مسائل اقتصادي، اجتماعي و سياسي، و سياستهاي کلان کشوري و بين‌المللي موضوعاتي هستند که بر استراتژي روابط کارکنان تأثير فراواني دارند. ايجاد روابط مناسب با اتحاديه‌ها و کارکنان يکي از استراتژي‌هاي بنيادي هر سازماني است. اين امر باعث ايجاد اعتماد و احترام متقابل، بينشي مشترک در مورد برنامه‌هاي آتي، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصميم‌گيري مي‌شود. (جدول شماره 1)، تحول در روابط صنعتي سنتي و مديريت منابع انساني را که توسط گست (1995) ارائه شده است، نمايش مي‌دهد.
نتيجه‌گيري
لزوم نگاه استراتژيک به منابع انساني، موضوعي است انکارناپذير که با گذر زمان و ايجاد تحولات روزافزون محيطي بر اهميت آن افزوده مي‌شود. در عين حال، فضاي شکل¬گيري استراتژي¬هاي منابع انساني و ايجاد يکپارچگي ميان اين استراتژي¬ها و استراتژي¬هاي سازمان، از جمله چالشهاي اساسي مديران است.
آنچه در اين نوشتار ارائه شد مروري بر رويکردهاي مختلف شکل¬گيري استراتژي¬هاي کلان منابع انساني و نيز بررسي استراتژي¬هاي حوزه¬هاي کارکردي منابع انساني سازمان است. به علاوه تبيين عوامل مؤثر بر استراتژي¬هاي کارکردي از ديگر موضوعاتي است که در اين نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بيان شده مي‌تواند به عنوان مبنايي براي تحليل استراتژيک منابع انساني در سازمانها به کار گرفته شود.
منابع
1. سعادت، اسفنديار: مديريت منابع انساني، انتشارات سمت، 1386
2. آرمسترانگ، مايکل: جمعي از مشاوران ارشد شرکت کوپرز اند ليبراند، راهبردهاي منابع انساني، ترجمه خدايار ابيلي و حسن موفقي، انتشارات فرا، 1380
3. آرمسترانگ، مايکل: مديريت استراتژيک منابع انساني، ترجمه سيد محمد اعرابي، داود ايزدي، دفتر پژوهش¬هاي فرهنگي، 1384
اصناف
شرکت ها
سازمان ها
دانشگاه ها
استارتاپ ها
مشاغل خانگی
