نویسنده: مليحه زورمند
مقدمه :
امروز همه مدیران با رویکرد استراتژی آشنا هستند، ولی هرکس به تعبیر خاص خودپای بند است . تجارب شخصی متفاوت و مشاهدات گوناگون نیز به این “چندمفهومی “دامن زده است . همه این مفاهیم و تعابیر درنهایت با یک سوال اساسی مواجه است: آیااستراتژی می تواند اسباب برتری در میدانهای رقابتی باشد؟ امروزه استراتژی زاییده دو اصل محیطی رقابتی و محدودیت منابع است .
استراتژی به عنوان یک فرایند برنامه ریزی پنداشته شود وصور شکلی آن موردتوجه قرار گیرد حاصلی بیش از یک برنامه نخواهد داشت و آنگاه که فراتر از شکل و فرایند، به “جوهره ” استراتژی توجه شود و “نگرش استراتژیک ” در کانون توجه قرار گیرد می توان ابعاد تحول آفرین استراتژی را تجربه کرد.
“استراتژی اثربخش ” یک نگرش جدید است که بیش از روشهای اجرایی به “دیدگاه سازی ” استراتژیک می پردازد. این نگرش تلاش دارد تا نشان دهد استراتژی تحول آفرین تنها در سایه یک مجاهده هوشیارانه میسر است . این هشیاری و جهاد رامی بایستی با سازوکارهای “فرصت جویی ” و “راهکاریابی ” استراتژیک تحقق بخشید. نظریات اگرچه دستورالعملی برای تدوین یک استراتژی موفقیت آور نیست ،ولی بدون شک با ایجاد نگرش عمیق تری نسبت به استراتژی ، راهی را به سوی کرانه های اثربخش این رویکرد “تحول ساز” می گشاید. تنها توشه این راه ، آمادگی برای دل کندن ازپیش فرضها و دل بستن به حقیقتهاست .
استراتژی و برنامه
“برنامه “، پیش بینی اقداماتی است که برای دستیابی به هدف خاصی انجام می گیرد.پیش رانه برنامه ها “زمان ” است و این با استراتژی که با “فرصت ” به پیش رانده می شودماهیتا متفاوت است . بدین ترتیب مقایسه استراتژی با برنامه ریزی درازمدت اصولا امری بی معناست . برنامه ریزی یک فرایند است که با یک ترتیب منطقی و به صورت گام به گام اهداف موردنظر را دنبال می کند درحالی که استراتژی اصولا یک فرایند نیست . استراتژی با بروز فرصتها معنا می یابند و با ازبین رفتن آنها معنای خودرا از دست می دهد.
بنابراین دیگر چیزی به نام برنامه ریزی استراتژیک وجود ندارد. برنامه ، برنامه است واستراتژی استراتژی . مادامی که اقدامات خود را برمبنای پیش بینی آینده متکی ساخته واقدامات لازم برای تحقق آن را در ابعاد زمانی متفاوت پنج ساله ، سالیانه ،فصلی و ماهیانه برآورد و تنظیم کنید، این کار یک برنامه ریزی است ، حتی اگر عوامل مساعد و نامساعد”موافق و مخالف ” داخل و خارج سازمان را تحت عناوینی مانند فرصت ، تهدید، قوت وضعف در جدولی نوشته و در برنامه ریزی خود لحاظ کرده باشید. و هنگامی که صرفنظراز آهنگ زمانی ، صرفا با درک یک “فرصت ” حرکتی برای تحقق منافع آن آغاز شود،اقدامات شما ماهیتا یک استراتژی است حتی اگر از ابزاری مانند جدول SWOT و BCGاستفاده نشده باشد. استراتژی اثربخش با کشف فرصتهای استراتژیک آغاز می شود وبا ازبین رفتن و یا به ثمر رسیدن آن نیز ازبین می رود. این دوران ممکن است کوتاه “حتی کوتاهتر از برنامه سالیانه ” باشد و ممکن است متناسب با نوع فرصت ، سالیان دراز به طول انجامد . مهم درک این مفهوم است که پیش رانه استراتژی “برخلاف برنامه ” فرصتها هستند. فرصتها درونمایه اصلی استراتژی هستند و بدون آن هیچ تحولی در کار نخواهدبود. در تفکر استراتژیک باید به دنبال فرصتهابود.فرصتهایی که برای سازمان منافع کثیری را به همراه داشته باشد.
ساختار تحلیلی استراتژی
ساختار تحليلي ابزار مؤثري است كه كاركرد استراتژي را به خوبي ارائه مي كند و زمينه را براي درك ساختار حقيقي استراتژي فراهم مي سازد. ساختار تحليلي استراتژي از سه بخش اصلي تشكيل مي شود: فرصت يابي استراتژي، تحليل گلوگاه، راهيابي استراتژيك. اين ساختار روند تكوين استراتژي را بيان مي كند.در اين چرخه، كار از فرصت يابي آغاز مي شود. اما تحقق اين فرص ت ها معمولاً با موانعي مواجه است . اين موانع گلوگاه هاي اصلي سازمان هستند و استراتژي براي دستيابي به منافع استراتژي بايد آنها را برطرف سازد . اين چرخه قابل تكرار است و در هر دور ممكن است فرصت، گلوگاه و راهكارهاي استراتژيك تغيير كند . اين تغييرات ،تكوين استراتژي نام دارد.
فرصت یابی
در دنياي كسب وكار هر رو زه هزاران پديد ة حاوي مفاهيم عميق و ارزشمند اتفاق مي افتد. ولي اغلب مردم از درك آنها محرومند. هر روز هزاران سيب در اطراف ما از درخت مبافتد، ولي آنچه وجود ندارد ،ديدگان نيوتوني است. فرصت، بر قراري شرايط خاصي است كه در آن منفعت بالقو ه اي وجود دار د . با كامل شدن عوامل فرصت ، منافع بالقوه در فرصت به فعليت مي رسد، ولي قبل از هر چيز لازم است كه فرصت ها درك شو د . درك فرصت از يك پديدة تحريك كنندة ذهن آغاز مي شود. بسياري از پديد ه ها حاوي فرصت هستند، ولي ما از درك آن ناتوان هستيم، زيرا ذهن ما نسبت به آنها حساس نيست . مادامي كه فردي درصدد تغيير شغل نباشد ، به آگهي هاي استخدام روزنامه توجه نمیكند. پاسخ از آن كسي است كه سؤالي دار د . فرصتها ي نهفته در پديد ه ها از آن كساني است كه در جستجو ي آن باشند.
اين جستجو از خواست مجدانه و عزم مجاهدانه سرچشمه مي گيرد. ارزش يك استراتژي به دو عامل بستگي دار د : اول اينكه تا چه اندازه براي ما مزيت رقابتي ايجاد مي كند. دوم اينكه تا چه اندازه پر كردن اين فاصله براي رقيب ما هزينه در بردارد. اين عامل ها هر دو به ماهيت فرصت و خاستگاه آن بازمي گردد. اولين گام براي درك فرصت ها، غني سازي ذهن نسبت به موضوع است . يك استراتژيست مي بايستي محيط كسب وكار خود را به خوبي بشناسد و نسبت به آن درك عميقي داشته باشد . گام ديگر اينكه يك ذهن غني بدون حساسيت، خود بزرگترين مانع براي درك فرصت هاست. نارضايتي از وضع موجود در حسا س سازي ذهن مؤثر است. احساس رضايت از وضع موجود احساس امنيت و پايداري سازماني، مهمترين عامل بازدارنده از درك فرصت ها ست . بسياري از شركت هاي بزرگ قرباني اين خصوصيات خود شده اند.
گام سوم اينكه حساسيت ذهني منجر به درك فرصت نخواهد شد مگر اينكه مديران، نسيم تغييرات محيط رابرگونه هاي خود حس كنند و ماوراي اتفاقات و پديد ه هاي ساده را دريابند . اين ويژگي را مي توان شم كسب وكار دانست. نكته اينكه هيچ ساز و كار ضمانت آوري براي اين امر وجود ندارد.
اصولاً در اين رويكرد ، همه چيز به انسان )استراتژيست( باز مي گردد و هيچ چيز غير از تفكر و نگرش او نمي تواند ضمانت آور باشد. توصیه هایی که برای فرصت یابی اثربخش کارسازاست :
ذهن خود را نسبت به موضوعات حساس کنید “سوال سازی ، پایداری بحرانی ،نارضایتی از وضع موجود، در جستجوی وضع بهتر”;
خود را در معرض پدیده ها قرار دهید “حضور زیاد در محافل حرفه ای “;
ذهن خود را غنی کنید “درک قواعدبازی “.
هنگامی که فرصت درک شد و منافع آن درحدی بود که سازمان را درجهت دستیابی به آن انگیزه مند کند گام بعدی آغاز خواهد شد .
تحلیل گلوگاه ها
دستیابی به منافع نهفته در فرصت به ملزوماتی نیاز دارد. برخی از این ملزومات درسازمان مهیاست و جزو قابلیتهای فعلی اوست “برای مثال نقدینگی ، اعتبار، تکنولوژی خاص و…”. برخی از قابلیتهای موجود کلیدی هستند. قابلیتهای کلیدی “5” توانمندیهای سازمان در رابطه با عوامل تعیین کننده موفقیت “CSF”است . توانمندی “نقاط قوت ” درغیر موضوع CSFها، “قابلیت کلیدی ” محسوب نمی شود زیرا دستیابی به آن برای همه امکان پذیر است .
برای به فعلیت رساندن منافع نهفته در فرصت لازم است تا سایر ملزومات آن نیزفراهم گردد. تامین برخی از این کمبودها ساده و امکان پذیر است ولی برخی دیگرصعب الحصول هستند. این دسته آخر مهمترین موانع دستیابی سازمان به منافع استراتژیک است و گلوگاه های اصلی کار را تشکیل می دهد. گلوگاه های اصلی هر سازمان “دردستیابی به اهداف استراتژیک “نیزCSFهای آن سازمان را تعیین می کند. این روش تحلیلی کمک می کند که CSFهای سازمان مشخص شود. CSFها گلوگاههای اصلی سازمان دردستیابی به اهداف استراتژیک آن هستند. برای تعیین FSCها، لازم است تامراحل زیر گام به گام پیموده شود:
عوامل موثر در تحقق منافع نهفته در فرصت را شناسایی کنید. این کار می تواند به روشهای عینی “الگوبرداری و اقتباس از دیگر فعالیتهای مشابه ” و یا روشهای مفهومی وذهنی “مدل سازی نظری ،تمثیل ، استقراء و حتی مکاشفه ” صورت پذیرد. نتیجه این گام فهرستی از ملزومات اساسی برای دستیابی به منافع نهفته در فرصت “اهداف استراتژیک “است .این فهرست را به دو گروه “موجود” و “غیرموجود” تقسیم کنید;
فهرست عوامل غیرموجود را برحسب سهولت دستیابی به دو گروه دیگر تقسیم کنید.عواملی که دستیابی به آنها برای سازمان به سادگی امکان پذیر است را کنار بگذارید و حالافهرستی از گلوگاه ها “CSFها” را دراختیار دارید.
این فهرست حتی صرفنظر از مباحث بعدی برای سازمانها ارزشمند است و می تواندمحورهای اساسی صرف منابع “مالی و غیرمالی ” سازمان را نشان دهد. این شناخت ،سازمان را از صرف همگن منابع بر روی کلیه موضوعات ، به تمرکز منابع بر موضوعات اساسی سازمان “موضوعات استراتژیک ” متوجه می کند و این پیام اصلی استراتژی است .در دنیای مادی ،محدودیت منابع یک واقعیت غیرقابل انکار است و صرف منابع محدودمتوجه موضوعات غیراصلی ، نتیجه اش واگذارکردن میدان رقابت به سازمانی است که منابع خود را متوجه موضوعات اصلی کرده است .
راه یابی استراتژیک
گلوگاه “CSF”ها حاصل عدم انطباق “MISMATCHNESS” قابلیتهای اساسی سازمان و قواعد است . آنجا که قواعد، قابلیتهایی را برای دستیابی به منافع استراتژیک تعیین می کند که سازمان فاقد آن است گلوگاه ها شکل می گیرند. دستیابی به منافع استراتژیک درگرو سازگاری “MATCHNESS” بین این دو “قابلیتها و قواعد” است و “راه یابی “استراتژیک این نقش را برعهده دارد.
راه یابی استراتژیک به دو صورت میسر می گردد:
الف – سازگارکردن قابلیتها با قواعد: در این رویکرد سازمان توسعه قابلیتهای خودبراساس قواعد را دنبال کرده و راهکار استراتژیک “STRATEGIC SOLUTION” در این راستا انتخاب می شود. این رویکرد “قاعده روی ” خوانده می شود زیرا راهکار استراتژیک در فضای قواعد حاکم جستجو می شود.
ب – سازگارکردن قواعد با قابلیتها: در این رویکرد سازمان به جای قاعده روی ،”قاعده شکنی ” کرده و تلاش می کند تا قواعد متناسب با قابلیتهای خود را بر عرصه رقابت حاکم سازد. این کار پیچیده است ولی در فضای رقابتی بسیار کارساز است و اوج اثربخشی استراتژیک را متجلی می کند.”6″ چالشهای دهه گذشته بین شرکتهای SONY وJVC و تلاش آنها درجهت تعیین استاندارد نوارهای تصویری BETAMAX” در مقابل “VHS نمونه بارزی از انتخاب استـــــراتژی قـــــاعده گذاری “RULE-SETTING” به جای قاعده روی “RULE- FOLLOWING” است
فرصت یابی ، تحلیل گلوگاه ها و راه یابی استراتژیک ، سه مرحله اصلی تکوین استراتژی و رسیدن به راهکارهای اثربخش استراتژیک است ولی آیا درعمل کار به همین ترتیب انجام می شود؟ به هیچ وجه اینگونه نیست !
تکوین استراتژی
هیچ “فرصتی ” وجود ندارد که در کنار خود “راهکار” و درنتیجه “گلوگاه “هایی را به همراه نداشته باشد.این سه ، ذرات بنیادین استراتژی هستند که به همراه هم مفهوم می یابند. همان ابتدا که فرصتی را تشخیص می دهید، بدون تردید راهکاری برای درک منافع آن نیز در ذهن شما وجود دارد. تفاوت آنچه در ابتدای امر به عنوان “تشخیص فرصت ” تلقی می شود تا آنچه در انتها به عنوان “راهکار استراتژیک ” به شمار می آید درمیزان منافع و قطعیت آن است . در بدو امر، میزان منافع و قطعیت منافع کمتر از آن است که مبنای اقدامات اجرایی “پیاده سازی استراتژی ” قرار گیرد و از سویی بیشتر از آن است که بتواند به فراموشی سپرده شود “مرحله |Aدرشکل 4” آنچه حالت اولیه استراتژی “هسته استراتژی ” را به راهکار استراتژی می رساند توسعه آن در ابعاد منافع و قطعیت “افزایش منافع و کاهش ریسک ” است .استراتژی در بدو تولد معمولا مبهم است و منافع کم و ریسک بالایی را به همراه دارد. این ویژگیها در روند تکوین به سمت شفافیت ووضوح بیشتر، منافع حداکثروریسک حداقل رانده می شوند.
برای این روند تکوینی کرارا گلوگاه ها، راهکارها و حتی فرصت موردبازنگری قرارمی گیرد و در ابعاد منافع و قطعیت بهبود می یابد تا به حداقل قابل قبول برای اجرا برسد ریسک پذیری استراتژیست و حداقل منافع قابل قبول برای او و گذشت زمان ، که شرایط را تغییر می دهد نقطه پایان این دوره تکوین را تعیین می کند. در این نقطه ،راهکار استراتژیک یا به اجرا گذاشته می شود و یا به کنار نهاده می شود و جستجو برای فرصت دیگر و استراتژی دیگری آغاز می گردد.\
استراتژی اثربخش
چرا این رویکرد استراتژی اثربخش است ؟ زیرا بر جوهره استراتژی استوار گردیده است . مفاهیم اصلی استراتژی در این رویکرد به الگوهای تحلیلی و کارکردی تبدیل شده اند و ابعاد مهمی از رفتار استراتژی را بیان می دارند. از دید کاربردی ، استراتژی اثربخش به اندازه رویکردهای کلاسیک “روش هاروارد، روش BCG، روش IEM و…”صریح ، روشن و گام به گام نیست . از دید ما استراتژی باید همین گونه باشد.رویکرداستراتژی اثربخش به جای یک دستورالعمل فرایندی ، یک نگرش استراتژیک و خطوطراهنمایی برای بهره گیری از این نگرش را ارائه می کند. به کارگیری این ابزار پیچیده تر ولی اثربخش تر و کارسازتر به نظر می رسد. در انتها مجددا به عبارت ابتدای مقاله باز می گردیم که “در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نیست ” و امیدواریم که حالا این عبارت پیامی عمیق تر، موثرتر و انگیزاننده تر دربرداشته باشد.
چگونه اثربخشي استراتژي را حفظ كنيم
نتيجة كلي مطالعات انجام شده در اين راستا نشان مي دهد كه سازما ن ها صر ف نظر از رويكردهاي كه براي
استراتژي خود انتخاب مي كنند، مي بايستي با رعايت موارد مهمي در مراحل تدوين و پياد ه سازي استراتژي، اثربخشي آن را حفظ كنند .
دامهاي اثربخشي
دام اول: عدم شناخت محيط
هيچكس استراتژي را بدون شناخت محيط طراحي نمي كند، ولي به ندرت اين شنا خت، يك شناخت واقعي است .
شناخت انساني از محيط، به واسطة الگوهاي ذهني او انجام م ي گيرد و اين الگوها يكي از محدودي ت هاي شناخت واقعي است. چنانچه شناخت سازمان از رقباي اصلي، نياز مشتري، روند تكنولوژي و ساير عوامل مؤثر محيطي با واقعيت ها مغاير باشد، استراتژي محكوم به شكست است. شناخت از محيط ميبايستي عيني و برپايه واقعيتها باش . شكست شركت اپل در مقابل آ ي بي ام نمونه اي از نتايج شناخت غلط از قو اعد محيط است . اولين گام براي دستيابي به استراتژي اثربخش ، دوري جستن از برداشت هاي ذهني است . استفاده ا ز بردا تهاي ذهني به جاي واقعي تهاي عيني، مؤثرترين روش براي كشتن اثربخشي است.
دام دوم: استراتژي ستادي
تدوين استراتژي كار عناصر ستادي نيست، كار مشاورين هم نيست، تداوم استراتژي سازمان (اصلي ترين ( كار مديرارشد است . استراتژي اثربخش يك بازي تك نفره نيست، ولي رهبري دقيق آن توسط مدير ارشد، يك عامل حياتي است.
دام سوم: استراتژي كاغذي
پياده سازي استراتژي مستلزم عزم و پايمردي كلية افراد درگير است و اين مسئله نمي تواند از طريق ابلاغيه و مكاتبات اداري ايجاد شود . عزم استراتژي صرفاً با اعتقاد راسخ به استراتژي شكل مي گيرد. امروزه برخي نظير گري هامل ايدة استراتژي گروهي را پيشنهاد مي كنند. استراتژي گروهي كاري پرهزينه و زمان بر است، اما هزينة آن كمتر از يك استراتژي شكست خورده خواهد بود.
دام چهارم: فقدان يكپارچگي
يك الگوي پذيرفته شده پنج محو ر استراتژي، كاركنان ، همكاري بين سازماني ، فرآيندها و رهبري را برنامه هاي اصلي دستيابي به كيفيت كسب وكار مي داند. استراتژي ها بايد محور همة برنامه هاي اصلي سازمان با يكديگر باشد . اگر اين نقش از استراتژي گرفته شود تأثير گذاري آن در حد هيچ خواهد بود.
دام پنجم: تعدد اهداف استراتژيك
اگر در فهرست موضوعات استراتژيك سازمان شما بيش از يكي دو موضوع وجود دارد، بهتر است در انتظار اثربخشي نباشيد . استراتژي قدرت خود را از تمركز منابع ارزشمند (و محدود) سازمان برروي مهمترين فرصت (استراتژيك( مي گيرد و تعدد اهداف اين كاركرد را خنثي خواهد كرد.در نهايت اينكه استراتژي اثربخش تنها با نگرش به جوهرة استراتژي شكل مي گيرد. بدون اين شناخت، استراتژي چيزي بيش از يك دل مشغولي پر پرستيژ نخواهد بود .
نتیجه :
هيچ الگو تيمي براي دستيابي قطعي به يك استراتژي وجود ندارد . در عوض اين ايجاد بصيرت نسبت به چگونگي تكوين استراتژي است كه استراتژيست را در جهت بهره برداري از تفكر استراتژيك خود هدايت مي كند. فرصت هاي موفقيت ساز كسب وكار، در اطراف ما پراكند ه اند. بسياري از پديد ه هاي محيطي پيام آور اين فرصت هاهستند، ولي اغلب ما از ملاحظه و درك آنها محروم هستيم.
براي اينكه فرصت ها درك و پيا م هاي نهفته در آن آشكار شوند، بايد شرايطي را برسازمان و مد يران آن حاكم
ساخت تا زمينه براي انجام اين امر فراهم شو د . استراتژي اثربخش ميبايستي برفرصتهاي واقعي متكي باشد در
واقع هنگامي كه يك فرصت تحول ساز درك مي شود، زيربناي ظهور يك استراتژي اثربخش فراهم مي شود.
منابع و ماخذ :
غفاریان وفا و غلامرضا کیانی، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک، نشر فرا، چاپ دوم، 1383.
2- IT FACTS, OS. HTTP://WWW. ITFACTS. BIZ/ INDEX. PHP?ID=P1059. 2004
3 – غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، 1383.
4 – DEFINITION OF CUSTOMER VALRE, MCGRAW- HILL. Co UK/HE/WEB – SITES/BUSINESS/MARKETING/JOBBER/FILES/ GLOSSARY/C. HTM
