افول سازمانی

مولف: محمد شیرغلامی

چکیده: همیشه این تصور وجود دارد که سازما‌ن‌ها دائماً در حال رشد و ترقی هستند و توجهی به روند زوال و افول آنها نمی‌شود. نشانه‌‌های افول سازمانی چیست؟ چه دلایلی برای افول سازمان‌ها می‌توان بر شمرد؟ و آیا هنگامی که یک سازمان رو به زوال می‌رود، راه کارهایی برای جلوگیریاز آن وجود دارد یا خیر؟ سازمان‌ها اغلب با نوعی افول مستمر و مرحله به مرحله مواجه هستند. واکنش نخستین نوعی تغییر ناگهانی(شوک) است. مدیریت در ابتدا واکنشی نشان نمی‌دهد؛ سپس در یک حالت دفاعی قرار می‌گیرد و نهایت، زمانی که واقعیت‌های افول آشکار شد، در برابر آن به عنوان نوعی بحران موقت واکنش نشان می‌دهد و سپس با گذشت زمان تصمیم‌گیری می‌کند. یکی از ابزارهای که برای شناخت معضلات سازمان و رفع آنها در این زمینه استفاده می شود چرخة حیات سازمانی است که با استفاده از آن سعی شده ضمن بررسی نشانه‌ها و دلایل افول سازمانی راهکارها برای واکنش مناسب در برابر آن ارائه شود تا بتوان در زمان مناسب تصمیمات استراتژیکی گرفت. همچنین تأثیر مثبت و منفی چهار عامل تغییرات محیط جهانی، تغییرات تکنولوژیکی،‌ تأمین منابع از خارج سازمان و استراتژی‌های رقابتی بر روی افول سازمان بررسی شده است.
کلید واژه: افول سازمان،‌ چرخة حیات، تغییرات محیطی، تغییرات تکنولوژیکی، استراتژی رقابتی، تأمین منابع.

مقدمه
پیش از تعریف افول سازمانی به بیان چرخة حیات سازمانی و مراحل عمر یک سازمان می‌پردازیم. تئوری پردازان دانش مدیریت، همیشه در پی آن بوده‌اند که با تجزیه و تحلیل سازمان، ابزارها و مدل‌هایی را به دست آورند که به وسیله آن بتوانند مشکلات کنونی را شناسایی و شرایط آینده را پیش‌بینی و کنترل کنند. یکی از این مدل¬ها چرخة حیات سازمان است. در مدل چرخة حیات سازمان سعی شده است برای سازمان- همانند یک موجود زنده- یک دوره حیات با مراحل مختلف در نظر بگیرند. مراحل حیات سازمانی -با توجه به نظر محقق و اینکه چگونه آنها را تعریف نموده- با یکدیگر متفاوت است. شاخص‌ترین تئوریسین‌ها عبارت‌اند از: گرینر ، آدیزس ، گالبریث و اسکات (سپهری، 1386).
مراحل حیات سازمان از دیدگاه آدیزس
مراحل حیات سازمان از دیدگاه آدیزس طبق نمودار شمارة یک به شرح ذیل می‌باشد:
1. ایجاد
این مرحله به عنوان مرحلة کارآفرینی یا تولد شناخته شده است و آغاز گسترش یک سازمان است( l.lester ,2006) در این مرحله سازمان هنوز متولد نشده و فقط به صورت یک ایده می‌باشد. در این مرحله تأکید بر روی امکاناتی است که تحقق آنها در آینده محتمل خواهد شد و حرف‌های زیادی بدون اینکه عملی صورت گیرد، رد و بدل خواهد شد (سپهری، 1386).
2. طفولیت
در این مرحله، عمل ارزش دارد، نه فکر کردن و سازمان دارای حداقل مقررات، دستورالعمل‌ها، بودجه‌بندی و … است؛ همچنین سلسله مراتب، بسیار محدود و نیاز به سرمایه در گردش در آن فراوان است (سپهری، 1386). قدرت اجرایی در سازمان ضروری است تا سازمان بتواند تفکرات و ایده‌های مرحلة تولد را به اجرا درآورد. اگر در این مرحله فقط قدرت اجرایی را افزایش دهیم، به طوری که سایر فاکتورها از جمله خلاقیت به فراموشی سپرده شود، به مرگ در طفولیت و کودکی خواهیم رسید که در واقع، رشد سیستم‌ها متوقف می‌شود و امید به رشد سیستم از بین می رود(علیزاده، 1387).
3. رشد سریع
در این مرحله، اندازه و ابعاد سازمان بزرگ‌تر می‌شود و کارایی و بهره‌وری افزایش پیدا می‌کند (Bahman hajipour,2011)؛ ایده به عمل تبدیل شده و سازمان بر مشکلات کمبود نقدینگی نیز فائق آمده است؛ بین وظایف کارکنان تداخل به وجود می‌آید و سازمان با توجه به سوددهی و رشد سریع مایل است در شاخه‌های گوناگون به فعالیت بپردازد(سپهری، 1386). در مرحلة رشد سریع، اگر ضابطه‌گذاری قوی و شرایط مطلوب فراهم شود، سازمان از سیطره مؤسسان و مدیران نخستین خارج خواهد شد(علیزاده، 1387).
4. مرحلة بلوغ
انتقال به این مرحله نیازمند تفویض اختیار است و ادارة امور می‌بایستی تخصصی‌تر شود(سپهری، 1386). اگر مدیران حرفه‌ای بنا به دلایلی نظیر عدم همکاری مؤسسان نتوانند به فعالیت در سازمان ادامه دهند و سازمان را ترک گویند؛ در آن‌صورت سازمان به رکود خواهد رسید که به آن «عدم بر‌آورد سیستم» می‌گوییم. یعنی در واقع سازماندهی به ضعف می‌گراید(علیزاده، 1387).
5. تکامل
در این مرحله، سیستم نهادی شده است و نظرات به طور نهادی اعمال می‌شود؛ زیرا سیستم در این مرحله، وظیفه و ساختار سازمانی تثبیت شده‌ای دارد و بیشترین ارضای محیطی در راستای نیازهای محیطی انجام می‌پذیرد و بازدهی سازمان قابل پیش‌بینی و کنترل است(علیزاده، 1387). این مرحله نقطة بهینه در چرخة حیات سازمان است و تعادل بین کنترل پذیری و قابلیت انعطاف برقرار می‌شود(سپهری، 1386).
6. افول سازمانی
در سال 1980 میلادی، ویلیام وتن  با انتشار مقاله‌ای بیان داشت که بهتر است دانشمندان مدیریت فرض‌های خود مبنی بر رشد مداوم یک سازمان را مورد تجدید نظر قرار داده و به این ترتیب، زمینة تحقیق و بررسی درخصوص افول سازمانی را پدید آورد. از آن زمان به بعد، تحقیقات در رابطه با افول سازمانی به سرعت افزایش پیدا کرد. افول سازمانی  را می‌بایست از کوچک‌سازی  متمایز دانست؛ کوچک سازی یک اقدام استراتژیک است که به صورت ارادی توسط اداره‌کنندگان سازمان صورت می‌پذیرد؛ در حالیکه افول به صورت ناخواسته اتفاق می‌افتد. این مرحله با قدرت و سیاست شناخته می‌شود و اعضای سازمان بجای اهداف سازمانی بیشتر به اهداف شخصی خود فکر می‌کنند(l.lester ,2006). یک سازمان می¬تواند اقدام به کوچک‌سازی کند؛ بدون اینکه دچار افول شود و یا بدون کوچک سازی دچار افول شود. افول برخلاف کوچک‌سازی ممکن است بر فرآیند انجام کارها تأثیر نگذارد؛ زیرا افراد اصرار به انجام کارها به صورت استاندارد دارند؛ درحالی‌که به انتظار افول تدریجی سازمان خود نشسته‌اند. افول دارای چهار مرحله است که هر مرحله دارای ویژگی‌های مربوط به خود می‌باشد.
از افول سازمانی تعریف‌های متعددی ارایه شده است؛ از جمله:
• حرکت از سمت کارایی به سمت کاهش کارایی عملکردهای سازمانی و حرکت از سمت تصمیم منطقی به سمت تصمیم‌های غیر منطقی(O. Hirschman ، 1970).
• رکود یا کاهش عملکرد سازمان به علت تغییر کیفی و کمی جایگاه و موقعیت سازمان در محیط بیرون. بدین معنی که به علل مختلف از جمله عدم پویایی و کارایی سازمان، محیط بیرونی منابع(نیروی انسانی، مواد و سرمایه) را به جهت یا جهت‌های دیگری تغییر می‌دهد( McKinley، 1987).
• عدم تطابق با محیط، کاهش در اندازه و عملکرد سازمان( McKinley، 1993).
• کاهش در منابع سازمانی( Cameron، 1987).
• یک سازمان وقتی وارد دورة رکود می‌شود که تجربه‌اش در زمینة منابع و درآمدها کاهش می‌یابد( Gupta، 2010).
• وقتی که سازمان در پیش‌بینی، تشخیص، اجتناب، خنثی‌سازی یا وفق دادن با فشار محیط داخلی و خارجی که سازمان را تهدید می‌کند، اشتباه کند، می‌گوییم با افول مواجه شده‌ است( Weitzel، 2004).
نتایج حاصل از تعاریف موجود این است که افول سازمان در حقیقت یک فاصله بین عملکرد سازمانی و آرزوهای مدیریت است.
6-1 مرحلة ثبات(مرحلة نابینایی)
این مرحله، نخستین مرحله از دورة افول یک سازمان است و در واقع، افول سازمانی از این مرحله شروع می‌شود و به علت اینکه سازمان، تغییرات داخلی و خارجی تهدید کننده را نادیده می‌گیرد، این مرحله را  مرحله نابینایی نیز می‌نامند. در این مرحله، معمولاً مدیران در ارتباط دادن بین رویدادها و افول سازمانی دچار اشتباه می‌شوند ( Gupta، 2010). سازمان در این مرحله سعی می‌کند که به یک تکنولوژی جدید دست پیدا کند(hajipour ، 2011). سازمان هنوز قدرتمند است، اما به تدریج قابلیت انعطاف خود را از دست می‌دهد. سیستم به انتهای دوره رشد خود رسیده و این دوره، آغازی برای زوال است. از خصوصیات این دوران، قوی شدن رهبری و تضعیف خلاقیت‌ها می‌باشد که باعث به وجود آمدن انتظارات کمتر برای رشد و غلبه بر بازار، تکنولوژی و پیش قراول بودن می‌شود. نظم‌گرایی و عملیات محافظه‌کارانه برای حفظ آنچه در گذشته اتفاق افتاده است، به جریان می‌افتد. کارکنان در این دوره وقت خود را بیشتر در دفاتر با یکدیگر تلف می‌کنند (علیزاده، 1387) و به دلیل توجه سازمان به امر توسعه از منابع مالی تحقیقات کاسته می‌شود. همچنین بودجة بازاریابی در جهت افزایش سودآوری سازمان کاهش می¬یابد، توسعة مدیریت جایگزین آموزش مدیریت می‌شود و سیاست توجه به سودآوری کوتاه مدت در سازمان به جریان می‌افتد؛ انتقال قدرت به نفع سازماندهی بیشتر است و پرسنل امور مالی، اهمیت بیشتری نسبت به کارکنان بازاریابی یا بخش مهندسی و یا تحقیق و توسعه پیدا می¬کنند و در نهایت، بازگشت سرمایه به عنوان یک مشخصة مسلط در عملکرد سازمان در نظر گرفته می‌شود. نشانه‌های افول،‌ بیشتر در سطوح پایین هرم سازمانی قابل رویت است؛ اما در انتقال اطلاعات به سطوح مدیریتی دچار مشکل می‌شوند. خصوصیات دورة ثبات سازمانی عبارت‌اند از:
• انتظار کمتر برای رشد؛
• چشم‌داشت کمتر به بازارهای جدید، تکنولوژی مدرن و پیشتاز ؛
• تأکید شدید به دستاوردهای گذشته به جای توجه به آینده؛
• ایجاد بدگمانی نسبت به تغیییرات؛
• تشویق کسانی که مطیع اوامر هستند؛
• توجه بیش از حد به روابط بین پرسنل سازمانی به جای توجه به پذیرش (آدیزس، 1381).
6-2 مرحلة اشرافیت(مرحلة عدم تحرک)
در این مرحله بر خلاف مرحلة قبل، نشانه‌های رو به وخامت رفتن عملکردها به خوبی واضح است؛ اما مدیران سازمان همچنان از انجام عکس‌العمل خودداری می‌کنند و تحولات موجود در سازمان را به عنوان تغییرات موقتی می‌نگرند و به جای تفسیر آنها به عنوان تهدید صرفاً به عنوان یک نظاره‌گر عمل می‌نمایند( Gupta، 2010).
سازمان در این دوره خصوصیات رفتاری زیر را از خود بروز می‌دهد:
• صرف منابع مالی در جهت کنترل سیستم، سودآوری و تشکیلات؛
• تأکید بر چگونگی آنچه در گذشته انجام شده به جای سؤال در مورد«چه کاری؟» و «چرایی» امور؛
• رواج امور تشریفاتی؛
• علاقه افراد به حیات سازمان؛
تأکید بر رسمیت، لباس و درجه به جای اینکه «چه باید کرد» و « چه باید انجام داد» شکل می‌گیرد؛ افراد نگران حیات سازمان هستند و بنابراین، شعار این است که کارها طبق روال پیش رود و حرکتی جدید ایجاد نشود(علیزاده، 1387)؛ نوآوری در داخل سازمان بسیار کم است و سازمان ممکن است به منظور تحصیل تولیدات و بازارهای جدید و یا به عنوان کوششی جهت خرید کارآفرینی، اقدام به خرید سازمان‌های دیگر نماید. سازمان از نظر نقدینگی ثروتمند است و به تدریج که از سودمندی سازمان در بهره گیری از فرصت های بلند‌مدت کاسته می‌شود، قابلیت انجام واکنش در برابر نیاز‌های کوتاه مدت نیز از دست می‌رود؛ در نتیجه، روند کاهش در حصول نتایج بلند‌مدت، منجربه خلق رفتار سازمانی جدیدی می شود(آدیزس، 1381).
6-3 بوروکراسی اولیه(مرحلة اقدامات نادرست)
در این مرحله، سازمان به طور جدی با رکود مواجه شده و فشارها برای تصمیم‌گیری اصلاحی بسیار زیاد می‌باشد؛ اطلاعات محیط داخلی و خارجی افزایش می‌یابد و افزایش اطلاعات، عکس العمل‌های پیشنهادی و فشار جهت تصمیم‌گیری، موجب تصمیم‌گیری متمرکز و اغلب تصمیم ریسکی و اشتباه می‌شود. در این مرحله، کارمندان با استعداد سازمان با پیش‌بینی افول، تصمیم به ترک سازمان می‌گیرند( Gupta، 2010).
خصوصیات سازمان در دورة بوروکراسی اولیه عبارت است از:
• تأکید بر سئوال «چه کسی مقصر است؟» به جای پاسخ به پرسش« چه باید کرد؟» جهت رفع مشکل؛
• رواج کشمکش، از پشت خنجر زدن و مبارزة تن به تن؛
• رواج جنون سوء ظن در سازمان؛
• معطوف شدن تمام توجه به میدان جنگ داخلی مزاحم تلقی کردن مشتری؛
…
1. تغییرات محیط جهانی
این امر اشاره به روند تغییرات فرهنگی، اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، مالی و .. در سطح جهان دارد؛ همان‌گونه که مشاهده می‌شود تغییرات محیط، بسیار فراگیر بوده و سازمان‌ها می‌بایست از فرصت‌ها استفاده کنند و به چالش‌های آن پاسخ دهند که این امر مستلزم تغییر در نحوة مدیریت سازمان، فرهنگ سازمان و ارتباطات سازمانی می‌باشد تا بتوان به نحو صحیحی به این تغییرات پاسخ داده شود. بدین منظور می‌توان از تکنولوژی‌های جدید، مهندسی مجدد، کوچک‌سازی و تغییر استراتژی استفاده نمود. شایان ذکر است که با وجود انجام همة این اصلاحات در سازمان، ممکن است باز هم با افول مواجه بشویم؛ این امر می‌تواند دو دلیل عمده داشته باشد: نخست، عدم وجود ذهنیت در این‌خصوص که محیط سازمان ممکن است روزی تغییر کند و به دنبال آن عدم توانایی مدیریت در فرموله‌کردن استراتژی‌های برای مقابله با این تغییرات پیش می‌آید و دوم، ناتوانی در اداره‌کردن سازمان برای انتقال از یک مرحلة بحران به مرحله ثبات و عدم توانایی در  پاسخگویی به تغییرات استراتژیک(Lahiri ، 2008).
در آینده بازارهای جهانی به شرکت‌هایی پاداش می‌دهد که ریسک کارآفرینی را پذیرفته‌، سرمایه‌گذاری زیادی بر روی سرمایة ذهنی و ارتقای رشد فردی انجام داده و سیاست‌هایی را قبول کرده‌اند که با محیط به طور دوستانه‌ برخورد کنند. موفقیت سازمان‌ها در قرن حاضر، نیازمند مدیریتی است که یک نوع تعادل بین افزایش مسؤلیت پذیری سازمان و سرمایه‌گذاری بر روی تحرک و پویایی انجام دهد(Zahra ، 1999).
در مورد تغییرات محیطی و افول سازمانی می‌توان گفت که یک رابطة منفی بین آگاهی نسبت به تغییرات محیطی و افول سازمانی وجود دارد. بدین معنی که وجود آگاهی زیاد بین مدیران سازمان درخصوص تغییرات محیطی می‌تواند به درک بهتر تغییرات کمک کند و عواقب ناشی از تغییرات محیط بر افول سازمانی را کاهش دهد.
تغییرات محیطی باعث افزایش پیچیدگی، شدت رقابت و عدم اطمینان از تقاضا می‌شود که در نتیجه، منجر به وضع استانداردهای دقیقی در زمینة کیفیت، هزینه و بهره‌وری شده است؛. بنابراین هر سازمان در هنگام تدوین استراتژی‌های خود، اگر این مسایل را در نظر نگیرد، در پیش‌بینی‌های خود دچار مشکل شده و هنگام مواجه با تهدید تغییرات محیطی شکست خواهد خورد؛ به عبارت دیگر، این‌گونه سازمان‌ها در پیش‌بینی افول سازمانی دچار اشتباه و شکست خواهند شد.
همچنین افزایش تعهد مدیران در این زمینه، منجر به پیش‌بینی افول سازمانی و خنثی‌سازی اثرات آن در هنگام رخداد، می‌شود. نقش رهبران همیشه در موفقیت سازمان مورد تأکید بوده است؛ یعنی مدیران باید یک دید بلند‌مدت در میان کارکنان خود به وجود بیآورند و تنها یک مدیر برای انتقال سازمان از یک مرحلة حیات به مرحلة دیگر نباشند؛ بدین معنی که نتیجه وجود یک مدیر با گرایش‌های استراتژیک، داشتن دیدی مبتنی بر وجود محیط پویا و در نهایت کاهش اثر تغییرات محیطی بر روی افول سازمانی را موجب می‌شود(Lahiri ، 2008).
2. تغییرات تکنولوژی
تکنولوژی یکی از قابلیت‌های اساسی رقابتی یک سازمان می‌باشد که در سال‌های اخیر، سرعت رشد آن بسیار زیاد شده است. در دوران رقابتی امروز، اثربخشی رویکردهای گذشته کاهش یافته است. فناوری‌‌های جدید، شبکه‌های کامپیوتری و مخابراتی به میزان قابل توجهی نحوة عملکرد و تعامل مدیران را کاهش داده است. کوتاه شدن چرخة عمر محصولات و تحولات سریع در محصولات به یک پدیدة عادی و روزمره تبدیل شده است. اگر یک سازمان در چنین محیطی نتواند خود را با تکنولوژی روز تطبیق دهد، هرگز توان رقابت را نخواهد داشت. در این شرایط، تغییرات سریع منجر به تغییر سریع پارادایم‌های حاکم بر یک صنعت می‌شود؛ بنابراین سازمان‌هایی پیشرفت می‌کنند که خود را با تغییرات تکنولوژی هماهنگ ساخته‌اند.
در مورد تغییرات تکنولوژی و افول سازمانی، می‌توان گفت که یک رابطة منفی بین تعهد سازمان جهت پیش‌بینی تغییرات سریع تکنولوژی و افول سازمانی وجود دارد؛ بدین معنی که افزایش تعهدات در این زمینه، منجر به پیش‌بینی در سطحی بالاتر درخصوص تغییرات تکنولوژی و در نهایت، کاهش اثر تغییر تکنولوژی بر افول سازمانی می‌شود.
معرفی تکنولوژی جدید، خود باعث ایجاد زمینه‌ای برای تغییرات ناپیوسته، محیط کاری جدید، تغییر فرم‌های سازمانی، ‌ساختار سازمانی و … می‌شود. در سال‌های گذشته، محققانی همچون سانچز و بتیز بر نیاز به توسعه یک تفکر مدیریتی با تاکید بر انعطاف‌پذیری استراتژیکی و همکاری به طور هم‌زمان با رقابت اصرار نموده‌‌اند. آنها توصیه کرده‌اند که جهت پیشرفت می‌بایست تفکر سنتی مدیریت، بهره‌وری پویا و شیوة سنتی یادگیری سازمانی را فراموش کرد و به سمت روش‌های جدید گام برداشت. در این زمان، تغییرات سریع تکنولوژی، خود تکنولولژی را تغییر می‌دهد و این امر هماهنگ شدن با آن را سخت‌تر می‌نماید.
تکنولوژی جدید را می‌توان ازطریق تولید داخلی یا از طریق منابع خارجی به دست آورد ظرفیت سازمان‌ها در استفاده از ابزارها وتکنیک‌های پیش‌بینی آینده، مکان‌یابی منشاء در حال ظهور دانش تکنولوپی و شناسایی توانایی بالقوة شرکای خارجی برای سرمایه‌گذاری در تکنولوژی، اهمیت ویژه‌ای در پیش‌بینی تغییرات تکنولوژی و مواجه با افول دارد. همچنین در سطح بالاتری از همکاری تکنولوژیکی با شرکای بالقوه منجر به دسترسی، بیشتر به آخرین دانش و توانایی‌ها و در نتیجه، کاهش اثر افول می شود(Lahiri ، 2008).
3. تأمین منابع
بحث درخصوص چالش‌های مدیریت، بدون در نظر گرفتن نحوة تأمین منابع سازمان پایان نمی‌پذیرد. در سال‌های اخیر، انجام دادن برنامه‌های روزمره و غیر اصلی سازمان¬ها به تأمین‌کنندگان خارجی واگذار شده است؛ به طوری که مدیران بتوانند وقت و زمان خود را صرف فعالیت‌هایی بکنند که می‌توانند به بهترین نحو انجام دهند. روند تأمین بخشی از منابع از طریق عرضه‌کنندگان خارج از سازمان، بسیار گسترده است و در کنار مزایای تأمین منابع خارجی همچون کاهش هزینه، افزایش مدیریت متمرکز، دسترسی به آخرین تکنولوژی، انعطاف‌پذیری و توزیع ریسک، مشکلات مرتبط نیز بسیار است. بنابراین سازمان‌های که به سادگی به تأمین منابع از بیرون سازمان روی می‌آورند، ندانسته افول سازمانی را به درون سازمان دعوت می‌نمایند. دانشمندان مدیریت استدلال کرده‌اند که تأمین منابع از بیرون سازمان، یک تغییر پارادایم در تفکر سازمانی است که روش‌های سنتی درخصوص چگونه انجام دادن کارها را تغییر داده است. علاوه بر این، تأمین منابع از خارج سازمان، نیازمند تغییر در ساختار سازمانی، روابط گزارش‌دهی، تشکیل گروه مدیریتی برای مدیریت انتقال و رابطه با عرضه‌کنندگان منابع و مقابله با کاهش انگیزش کارکنان می‌باشد. به عبارت دیگر، بدون طرز فکر مناسب رهبران یک سازمان در پیش‌بینی و مواجه با ریسک تأمین منابع از خارج سازمان شکست خواهد خورد و قادر نخواهد بود که منافعی از عملکرد خود کسب نماید. اشتباهات رایج در تأمین منابع از خارج سازمان، بیشتر شامل انتخاب فروشندة نامناسب، انعقاد قرارداد نامناسب، عدم کنترل بر فعالیت‌های تأمین منابع خارجی، نادیده گرفتن هزینه‌های پنهان تأمین مالی خارجی، نادیده گرفتن مسایل انسانی و .. می‌باشد(Barthelemy ، 2003).
در این مورد می‌توان گفت که یک رابطة منفی بین تفکر تأمین منابع از خارج سازمان و افول سازمانی وجود دارد؛ بدین معنی که وجود سطح بالایی از نگرش درخصوص تأمین منابع از خارج سازمان بین رهبران سازمانی، منجر به پیش‌بینی بهتر ریسک، به دنبال آن، تغییر مناسب عملکرد سازمانی و در نهایت کاهش اثر تأمین منابع خارجی بر روی افول سازمان می‌شود.
یکی از دلایل تأمین منابع از خارج سازمان، کاهش هزینه‌ها می‌باشد. سازمان ها در محیط بسیار رقابتی امروز متوجه شده‌اند که رقابتی ماندن نه تنها به معنی کاهش هزینه‌های عملیات، بلکه تولید محصولات و ارایه خدمات روز جهان با یک قیمت قابل رقابت می¬باشد. مدیران از تأمین منابع از خارج سازمان به عنوان یک استراتژی بلند‌مدت استفاده می‌کنند؛ نه فقط به عنوان یک اقدام کوتاه‌مدت و موقت برای کاهش هزینه، افزایش سودآوری و یا افزایش سهم نام تجاری. محققان بر نیاز به ارتباط تأمین منابع از خارج با برنامه‌ریزی بلند‌مدت تاکید می‌کنند. به طور خلاصه، فقدان چشم انداز تأمین منابع از خارج سازمان، نه تنها از آگهی درخصوص مزایای استفاده از این عمل جلوگیری خواهد کرد، بلکه باعث پیشی‌گرفتن رقبا و افزایش افول سازمانی می‌شود. همچنین، نتیجه ارتباط دادن تأمین منابع خارجی به استراتژی کلی سازمان، کسب دید بلند‌مدت از خواسته‌ها و در نتیجه، برنامه‌ریزی مؤثر تر برای به کار‌گیری آنها و کاهش اثر تأمین منابع خارجی بر روی افول می‌شود(Lahiri ، 2008).
4. استراتژی رقابتی
رقابت اشاره به تغییرات سریع یک تجارت دارد که در آن، موقعیت سازمان به شدت در برابر سازمان دیگر قرار می‌گیرد و به دنبال راهی می‌گردد که مزیت رقابتی رهبران صنعت را از بین ببرد. نیروهای بنیادی که منجر به شکل‌گیری استراتژی رقابتی می‌شوند، شامل افزایش انتظارات مشریان، انقلاب تکنولوژیکی و از بین رفتن موانع ورود به بازار هستند. اثر استراتژی‌های رقابتی، صنایع مختلفی همانند شرکت‌های هواپیمایی، دارویی، خدمات مالی و … را تحت تأثیر قرار داده است. رهبران سازمان دریافته‌اند که فرمولیزه کردن استراتژی‌های مؤثری که بتواند با مقلدان مقابله کند و در برابر جنگ قیمت‌ها ایستادگی کند، مشکل است. بنابراین، استراتژی‌های رقابتی، محیط پر‌چالشی را به وجود آورده‌اند که پتانسیل بالقوه‌ای را برای افول سازمان ایجاد می‌کند؛ به عبارت دیگر، مدیران باید به طور مداوم این نیروی فراگیر را مورد بررسی قرار دهند و وسیله‌ای را برای مقابله با تأثیر آن بر افول سازمانی ابداع کنند.
در این رابطه می‌توان گفت که یک رابطة منفی قوی، بین استراتژی رقابتی و افول سازمانی وجود‌ دارد؛ بدین صورت که افزایش تعهد مدیریتی درخصوص پیش‌بینی و مواجهه با نیروهای رقابتی منجر به کاهش اثر رقابت بر افول می شود(Lahiri ، 2008).
رهبران سازمان‌ها امروزه دریافته‌اند که تغییرات محیط رقابتی، نه تنها از الگوی خطی پیروی نمی‌کند؛ بلکه ناپیوسته و ناگهانی می‌باشد. به طور کلی، حفظ مزیت رقابتی برای مدت طولانی، غیر‌ممکن است. برای پیروزی در یک محیط رقابتی، شرکت باید به طور پویایی در بین چهار عنصر گفته‌شده جابه‌جا شود؛ بنابراین، یک‌سری از مزیت‌ها به صورت موقت ایجاد می‌شوند؛ بطور مثال، تولید محصولات با کیفیت بالا و هزینة کم، جستجوی زمینه‌های متفاوت برای تولید محصولات جدید و یا ارایه خدمات برخی از راه‌هایی است که می‌توان به وسیلة آن تأثیر چالشی محیط رقابتی را خنثی نمود. بنگاه‌ها نیاز به تدابیری دارند که در برابر فعالیت‌های رقابتی تخریبی ایستادگی نمایند؛ همان‌طور که به وسیله یکی از متفکران مدیریت پیشنهاد شده است امروزه، مدیران می‌بایست برای کنا‌رآمدن با محیط رقابتی از مدل 7s استفاده کنند. البته مدل نخستین 7s به وسیلة مک‌کینزی ارایه گردید و مبتنی بر حفظ مزایت‌ها در موقعیت تعادل بود؛ اما استراتژی‌های جدید ارایه شده بر ایجاد مزیت‌های موقتی مطابق با گسترش بازار تاکید دارد؛ از جمله رضایت ذی‌نفعان عمده ، پیش‌بینی استراتژی ، موقعیت‌یابی برای سرعت بیشتر ، موقعیت‌یابی برای قافل‌گیری ، تغییر قواعد بازی ، تعیین اهداف استراتژیک و تهدید‌های هم‌زمان و متوالی استراتژیک ( A.D”aveni ، 1995). بنابراین، وجود آگاهی بالایی از نیروهای به وجود آورندة رقابت و طراحی وسیله‌ای برای ایجاد اختلال برای رقبا، منجر به کاهش اثر رقابت بر روی افول سازمانی می‌شود(Lahiri ، 2008).
واکنش سازمان در برابر افول
زمانی که مدیران و رهبران سازمان متوجه می‌شوند که سازمان رو به افول نهاده است، چه پاسخی باید داشته باشند؟ مدیریت افول، صرفاً معکوس‌کردن فرآیند مدیریت رشد نیست. افول یک سازمان را نمی‌توان به طور تدریجی از طریق معکوس‌کردن توالی فعالیت‌ها و منابعی که رشد سازمانی آنها را ایجاد کرده است، کاهش داد. در طی دورة افول، اندازة سازمان روی ساختار تأثیر می‌گذارد؛ اما عکس در طی دوره رشد وجود ندارد. اندازة سازمانی، یک عامل کلیدی تعیین‌کننده ساختار در طی دورة رشد است؛ اما در دورة افول، عامل قدرت-کنترل جایگزین آن می‌شود. منابع کمیاب در دورة افول، دارای ارزش زیادی هستند. مدیران باید علت‌های افول را شناسایی و استراتژی‌های مناسب برای مقابله با آن را تدوین و اجرا کنند. هیچ نوع تکنیک سحرآمیزی برای رفع تبعات منفی ناشی از افول سازمانی در دسترس مدیریت نیست؛ اما انجام برخی کارها نسبت به بقیه بهتر است؛ از جمله:
1.  شناسایی مشکلات و دلایل افول؛
2.  پیگیری نشانه‌ها و دلایل افول سازمانی به طور منظم؛
3. انتخاب استراتژی سازمان با توجه به دلایل افول؛
4. برقراری گفتگو، مراوده و ارتباطی همه جانبه به منظور تدوین استراتژی‌های درست و اجرای صحیح و موفقت‌آمیز آنها؛
5. افزایش ارتباطات؛
6. تصمیم‌گیری متمرکز؛
7. طراحی مجدد مشاغل؛
8. توسعة رویکردهای نوآوری برای کوچک‌شدن سازمان؛
مدیران سازمان می‌بایست در صورت لزوم، تغییراتی در اهداف، رسالت‌های سازمان، ساختار،‌ تکنولوژی، فرآیند تصمیم‌گیری،‌ الگو‌های ارتباطی، باورها و ارزش‌های سازمانی ایجاد کنند. به عنوان مثال به جای واکنش‌های منفی همچون عصبانیت، انکار واقعیت‌ها و استعفای مدیران و رهبران سازمان، می‌باید فعالانه تلاش‌کنند تا شرایط درون سازمانی را به صورتی مناسب تغییر دهند و موقعیت سازمان را در بازار ارتقا بخشند. و از تمرکز بیش از حد در ساختار سازمان پرهیز کنند و برنامه‌ریزی بلند‌مدت و استراتژیک،  ابتکار و خلاقیت را در سازمان تشویق و ترغیب‌کنند و کلیة اعضای سازمان را در کنترل و ادارة افول سازمانی سهیم و شریک کنند که سعی کنند تا تفاسیر مشترکی از حوادث محیطی و درون‌سازمانی پیدا کردن و آنها را مبنای اقدامات خود قرار دهند(کولوبندی،1375).
نتیجه‌گیری
امروزه تنها راه شرکت‌ها و سازمان‌ها در راستای کسب مزیت‌های رقابتی و حفظ و توسعة آنها، یادگیری زودتر و سریع‌تر از رقباست؛ زیرا سرعت تحولات آنقدر زیاد است که صرفاً با برنامه‌ریزی نمی‌توان آن را پاسخ گفت. آحاد سازمان و سیستم‌های سازمانی می‌بایستی از آنچنان بلوغی برخوردار باشند که بتوانند پاسخگوی بی‌درنگ تغییرات بوده و بقای سازمان در محیط متلاطم را تضمین کنند. در غیر این‌صورت، سازمان‌ها مراحل چرخة عمر را با سرعت سپری کرده، وارد مرحلة افول خواهند شد. مطالعة افول سازمانی از این جهت مهم است که اثرات آن موجب ایجاد اختلال در سازمان، افراد،‌ کالاها،‌ خدمات، شغل‌هایی که به سازمان وابسته‌اند و درنتیجه اقتصاد می‌شود. ایجاد افول در سازمان، ناشی از پاسخ نامناسب سازمان به محیط وسیع آن است و بزرگ‌ترین مانع برای رهبران یک سازمان، این است که منابع ایجاد‌کنندة افول در سازمان را شناسایی کنند؛ گرچه هیچ نوع تکنیک سحرآمیزی برای رفع تبعات منفی ناشی از افول سازمانی در دسترس مدیریت نیست؛ اما انجام برخی کارها نظیر تکیه بر دانش فردی و سازمانی می‌تواند راهگشا باشد. بر اساس گفتة مک‌کینلی در پژوهش‌های مرتبط با افول سازمانی، «نیاز فوری برای حرکت به سوی مدل‌های پویا است». رابطة چهار عامل ذکر شده با افول سازمانی، یک رابطة ایستا نیست؛ بلکه مرز بین تکنولوژی،‌ تأمین منابع، محیط و رقابت همیشه متغییر است. بر این اساس، نیاز است تا سازمان‌های کنونی به سازمان‌های یادگیرنده و دانش‌محور تبدیل شوند. یادگیری، مسؤولیت فردی در سازمان‌ها نبوده و مسؤولیتی جمعی تلقی می‌شود که به کل سازمان تسری یافته است. سازمان‌ها در چنین فضایی می‌بایستی ساختاری را برگزینند که به‌طور هم‌زمان هم نوآوری و هم تجربه‌اندوزی را دنبال کنند. همچنین بر جنبه‌های رهبری به‌عنوان پیش‌بینی کنندة افول و ارایه راهکاری برای مواجهه با آن تأکید و پیشنهاد می‌شود که در تحقیقات آتی، اثرات ویژگی‌های ایجاد کنندة افول بر هر یک از مراحل افول بررسی گردد، همچنین بررسی تجربی علل، فرآیند‌ها و نتایج افول، منجربه درک بهتری از افول و عملکرد آن می‌شود.
منابع فارسی
1. علیزاده، سید شمس الدین؛ میرزایی، رضا و یوسفی، مهدی؛ مدل چرخة عمر سازمان‌ها و کاربرد آن در مدیریت استراتژیک، اولین کنفرانس پتروشیمی ایران، 1387.
2. ایساک، آدیزس؛ دورة عمر سازمان، پیدایش و مرگ سازمان، محمد  سیروس کاوه، نشر امیر کبیر، تهران، 1381.
….
منبع: ماهنامه تدبیر شماره 247 آذرماه 1391
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com