اندازه گيری عملکرد، بايدها و نبايدها

دراين ميان، اندازه گيري عملکرد شرکتها، فرايندها، واحدها و پرسنل آنقدر اهميت دارد که به زعم ما شايد يکي از وظايف و مسئوليتهاي اصلي مديريت هر سازمان پرداختن به اين موضوع بسيار مهم است.
اما، به راستي اندازه گيري عملکرد را بايد چگونه انجام داد؟ آيا انجام اين کار آسان است؟ آيا مي توان شاخصهاي اندازه گيري عملکرد را در کمترين زمان ممکن شناسايي و تعيين و نسبت به انجــام آن همـت گمــارد؟ به نظر مي رسد يکي از موضوعهاي مهمي که شرکتهاي ايراني بايد در راستاي رشد و توسعه خــود انجـام بدهند، توجه تام به موضوع اندازه گيري عملکرد است، اما انجام اين کار چگونه ممکن است؟
برگزاري اولين سمينار اندازه گيري عملکرد که در سال 1381 و به همت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و دانشگاه تهران برگزار شد، انگيزه اي بود براي نويسنده که بــراســاس تجارب حاصله در اجراي پروژه هاي اندازه گيري عملکرد در شرکتهاي ايراني ديدگاههاي خود را درمورد اين موضوع بسيار مهم مطرح سازد.

2 – ملاحظات اصلي و مقدماتي
اصولاً در هر برنامه اندازه گيري عملکرد حداقـل با مفاهيم اصلي و پايه اي زير مواجه مي شويم که توجه به آنها بسيار راهگشا خواهدبود:
2-1 – هدف از پروژه اندازه گيري عملکرد: يکي از مفاهيم بنيادين در اندازه گيري عملکرد، تبيين هدف و منظور از انجام اين کار است. پاسخ بــه اين سوال که چرا و با چه هدفي اندازه گيري عملکرد بايد انجام شود، بسيار مهم و تعيين کننده است. در اين مورد نقش مديريت ارشد به عنوان مشتري اصلي اين پروژه حساس و مهم است، از اين رو، تبيين دقيق هدف و منظور از اجراي پروژه اندازه گيري عملکرد توسط مديريت ارشد حائزاهميت است.
2-2 – دامنه شمول پروژه: در اين مورد از ابتداي پروژه با يک سوال اصلي زير مواجه هستيم:
– آيا اندازه گيري عملکرد بايد در کل شرکت انجام شود و يا بايد در بخشي از آن به عنوان پايلوت (PILOT) اجرا شود؟
باتوجه به تجارب حاصله بايد گفت احتمالاً اجراي اين پروژه در مقياس کوچکتر مناسب تر به نظر مي رسد، اما به هرحال تعيين دامنه شمول پروژه واقعاً به شرايط مربوطه ازجمله عواملي مثل زمان و مکان شرکت ارتباط دارد.
2-3 -فرايندگرايي يا واحدگرايي: يکي از نکات مهم ديگر در مبحث اندازه گيري عملکرد تبيين و تـدقيق درمورد اين موضوع است که آيا اندازه گيري عملکرد در پي سنجش عملکرد فرايندها است و يا واحدهاي سازماني. زيرا توجه به هريک از اين موضوعها بسيار مهم و تعيين کننده است که بايد از ابتداي پروژه به آن توجه کرده و براي آن تعريف و برنامه اي مشخص داشت.
البته برخي از سازمانها، از همان ابتدا درپي اندازه گيري عملکرد افراد هستند که انجام اين مهم به خصوص باتوجه به شرايط واقعي موجود در اغلب شرکتهاي ايراني – دولتي و يا خصوصي – غيرممکن مي نمايد. به خصوص آنکه هنوز شرايط فرهنگي و نيز اطلاعات موردنياز براي انجام اين مهم فراهم نيست و لذا مي توان آن را به شرح بندهاي زير مطرح ساخت.
اين ملاحظات را مي توان به شرح زير براساس مراحل مندرج در شکل شماره دو معرفي کرد:
مرحله اول – شناسايي شاخصهاي اندازه گيري عملکرد: در اين مورد توجه به موضوعات زير مهم و حياتي است:
1 – آماده سازي و توجيه شرکت و واحدهاي سازماني درمورد اهداف اجراي پروژه؛
2 – انجام فعاليتها و اقدامات تبليغاتي و ترويجي همزمان با آغاز فعاليتهاي مرحله اول و استمرار آن در ساير مراحل؛
3 – تهيه و توليد انواع وسايل آموزشي و کمک آموزشي مناسب براي ترويج موضوع؛
4 – برگزاري جلسات و برنامه هاي توجيهي – آموزشي پيرامون موضوع؛
5 – مشارکت هرچه بيشتر واحدهاي تحت پوشش در اين فاز؛
6 – آموزش دقيق گروههاي مسئول شناسايي شاخصها؛
7 – برنامه ريزي و زمانبندي دقيق پروژه؛
8 – تعيين معيارها و شاخصهاي اندازه گيري ميزان پيشرفت پروژه؛
9 – طراحي و تدوين سيستم گزارش دهي مناسب؛
10 – تشکيل گروه نظارت عالي براي اجراي پروژه؛
11 – شناسايي و تعيين نرم افزارهاي مرتبط با موضوع تامين آنها؛
12 – دسته بندي شاخصها و تعيين آن دسته از شاخصهايي که امکان اندازه گيري آنها وجود دارد؛
13 – بررسي امکان استفاده از نيروهاي پيمانکار (OUTSOURCING) براي شناسايي شاخصها و پيشنهاد آنها به واحدهاي سازماني تحت پوشش؛
14 – انتخاب شاخصهايي که اطلاعات آنها در سطح شرکت توليد مي شود.
مرحله دوم – مدل سازي و فرموله کردن شاخصها: در اين مورد ملاحظات زير بايد مدنظر قرار بگيرد:
– طراحي و تدوين يک مدل منطقي – رياضي براي يکپارچه کردن شاخصهاي متنوع شناسايي شده؛
– تعيين و شناسايي مبناهاي (BENCHMARK) موردنياز؛
– تشکيل گروههاي ارزيابي کننده و آموزش دقيق آنها؛
– طراحي و تدوين کليه روشها و مستندات مرتبط و موردنياز براي اجراي مدل؛
– تعيين و شناسايي روشهاي تست مدل؛
– انتخاب واحدهاي سازماني پايلوت براساس معيارهاي ازپيش تعيين شده؛
– آماده سازي و توجيه واحدهاي پايلوت براي اجراي مدل طراحي شده در آنها.
مرحله سوم – اجراي مدل طراحي شده در واحدهاي PILOT و شرکت: ملاحظات زير در اين مرحله تعيين کننده است:
1 – اجراي مدل با همکاري و مشارکت واحدهاي پايلوت؛
2 – بررسي زمينه هاي اجراي شاخصهايي که اطلاعات آنها فعلاً در شرکت يا واحدهاي پايلوت توليد نمي شود؛
3 – نظارت گروهي ويژه، بر نحوه کار گروه ارزيابان و شناسايي و تعيين فرصتهاي بهبود در اين نوع ارزيابيها؛
4 – بررسي نتايج حاصله با نمايندگان واحدهاي پايلوت و محرمانه تلقي کردن نتايج اين مرحله؛
5 – انتخاب دقيق و صحيح افرادي که بايد واحد پايلوت را براساس مدل طراحي شده ارزيابي کنند؛
6 – آماده سازي کليه واحدهايي که بايد در مرحله بعد عملکرد آنها براساس مدل طراحي شده ارزيابي شود.
مرحله چهارم – اجراي نهايي مدل در واحدهاي شرکت: که مي توان به ملاحظات زير در اين مورد اشاره کرد:
– برگزاري جلسات توجيهي براي نمايندگان واحدهايي که مدل بايد در آنها اجرا شود؛
– تعيين گروهي ويژه براي نظارت بر عملکرد گروه ارزيابان؛
– طراحي و تدوين آيين نامه ارزيابي و انتخاب ارزيابان مدل و تعيين معيارهاي اين ارزيابي؛
– تدوين نهايي نحوه و مراحل جمع آوري اطلاعات و تهيه گزارشهاي مربوطه؛
– بررسي امکان استفاده از نيروهاي پيمانکاري براي انجام اين ارزيابيها.
مرحلــه پنجــم – کـامپيـوتري کردن مدل اندازه گيري عملکرد: برخي از ملاحظات در اين مورد عبارتست از:
1 – مجزا (SINGLE) يا يکپارچه بودن (INTEGRATED) سيستم؛
2 – معيارها و زبان برنامه نويسي؛
3 – چگونگي برنامه نويسي و طراحي سيستم؛
4 – چگونگي تهيه و تدوين سيستم؛
5 – چگونگي اجرا و کنترل سيستم؛
6 – نحوه ارتباط سيستم با ساير سيستم هاي موجود؛
7 – ارزيابي و کنترل نتايج حاصله.
2-4 – ساير ملاحظات: ساير ملاحظات مرتبط با اندازه گيري عملکرد يکي از نکات مهم در اين زمينه توجه به ويژگي شاخصها و معيارهاي انتخاب شده است. در اين مورد شاخصهاي مورداستفاده براي اندازه گيري عملکرد بايد حداقل داراي ويژگيها و مشخصات زير باشد:
الف – خاص و معين باشد: يعني شاخص، شاخص اندازه گيري عملکرد واحد موردبررسي (شرکت، فرايند، واحد و فرد) بوده و اختصاص به آن داشته باشد. مثلاً شاخص افزايش يا کاهش توليد اساساً ارتباطي با عملکرد واحد کنترل کيفيت ندارد، بنابراين، نمي تواند به عنوان شاخص اين واحد تلقي شود.
ب – قابل اندازه گيري باشد: هر شاخصي که شناسايي مي شود بايد قابل اندازه گيري و سنجش بــاشد و چنانچه نتوان شاخص را اندازه گيري کرد عملاً نمي توان از آن استفاده کرد. مثلاً ممکن است شاخص روحيه کارکنان را نتوان اندازه گيري کرد، ولي مي توان نرخ ضايعات توليد را موردسنجش قرار داد.
ج – قابـل حصــول و دست يـافتني باشد: هدف گذاري براي شاخص بايد قابل حصول و دست يافتني باشد، ازاين رو در هدف گذاري براي هر شاخص بايستي توجه داشت که اهداف تعيين شده قابل حصول باشند. مثلاً ممکن است نتوان ضايعات توليد را از 50% به صفر رساند ولي امکان حصول به 4% ضايعات عملي و امکانپذير است.
د – واقعي و حقيقي باشد: شاخصها بايد با ماموريتها، وظايف واحدها و فرايندها مرتبط باشند. ازسوي ديگر در شناسايي شاخصها لزوماً تعداد و کميت آنها مهم نيست بلکه کيفيت شاخصها نکته بسيار مهمي است که بايد به آن توجه داشت.
ه – داراي محدوده زماني معيني باشد: هر شاخص بايد در يک محدوده يا بازده زماني موردسنجش و ارزيابي قرار بگيرد. در اين ميان تعيين محدوده زماني شاخصها به عوامل متعددي مثل نوع و ماهيت شاخص، ارتباط آن با ساير شاخصها به وجود يا عدم وجود اطلاعات موردنياز، فواصل جمع آوري و استخراج داده ها و اطلاعات موردنياز و… ارتباط دارد.
و – وجود اطلاعات موردنياز براي سنجش و اندازه گيري شاخصها: هر شاخص زماني مفيد و مطلوب است که اطلاعات و داده هاي موردنياز براي سنجش و اندازه گيري آنها دراختيار باشد. از اين رو هر شاخص حتي اگر کامل، مناسب و فرموله باشد چنانچه اطلاعات لازم براي سنجش آن دردسترس نباشد عملاً ازنظر ما کيفيت لازم براي استفاده و کاربرد را نخواهد داشت.
2-5 – نوع – (ماهيت) و جنس شاخصها: در اين مقاله ما شاخصها را از نوع، ماهيت و يا جنس متفاوت ديده ايم.
هر شاخص مي تواند ازنظر نوع و ماهيت در چهار دسته کارآيي، اثربخشي، بهره وري و سودآوري و ازنظر جنس به دسته هايي مثل کيفيت، هزينه، زمان، تحويل، انعطاف پذيري، درصد، عدد، نسبت و… تقسيم شود.
2-6 – برخــي از مشکلات مــربــوط بـه اندازه گيري عملکرد: ذيلاً براي آشنايي خوانندگان محترم مي توان به برخي از مسايل و مشکلات موجود در اين زمينه اشاره کرد:
الف – فقدان معيارهاي متوازن و هماهنگ و سازگار با هم که خوب فرموله نشده و يا فاقد ويژگيهاي مندرج در بند 2-4 هستند؛
ب – عدم دقت در تدوين شاخصها و درنتيجه ازبين رفتــن کــارايي شاخصها و سيستم اندازه گيري عملکرد؛
ج – فقدان هريک از ويژگيهاي زير:
– عدم تمايل قلبي مديران و فقدان مشارکت جدي آنها در اين برنامه ها؛
– وجود اختلاف بين افراد مسئول اندازه گيري عملکرد در تفسير و استراتژي هاي سازمان؛
– عدم استفاده از روشهاي مناسب و قابل قبول براي اندازه گيري عملکرد؛
– عدم وجود و يا جمع آوري اطلاعات دقيق و قابل اعتماد؛
– تحميلي بودن شاخصهــا و روشهــاي انـدازه گيري عملکرد.
د – عدم وجود مغايرت بين شاخصهاي اصلي موفقيت سازمان و معيارهاي اندازه گيري عملکرد انتخاب شده؛
ه – اهميت دادن به معيارهاي غيرمالي؛
و – عدم وجود زبان مشترک بين اعضاي تيم اندازه گيري عملکرد؛
ز – تاکيد بر شناسايي و اجراي شاخصهاي اندازه گيري عملکرد از بالا به پايين (تحميلي بودن شاخصها)؛
ح – شکست برخي از پروژه ها در زمان اجرا به دلايل زير:
– روش اجراي پروژه؛
– نامشخص بودن فايل به اهداف تعيين شده براي پروژه؛
– عدم توجه به جنبه هاي رفتاري افراد مرتبط با اين شاخصها؛
– تاثير اندک نتيجه اندازه گيري عملکرد بر روي عملکرد سازمان.
2-7 – برخي از عوامـل موفقيت پروژه هاي اندازه گيري:
توجه به برخي از ملاحظات زير در موفقيت پروژه اندازه گيري عملکرد موثر است:
الف – شناسايي کل فرايند کنترل سازمان با اين باور که اجراي سيستم اندازه گيري عملکرد از خود اندازه گيري عملکرد مهمتر است.
ب – معيارهاي اندازه گيري عملکرد بايد به جاي توجه به تاثيرات جزيي، تاحدود زيادي