اهداف طراحی شغل و تاثیر آن بر اثر بخشی کارکنان

نویسنده: مهدی اباحسینی

مقدمه: بسیاری از مدیران منابع انسانی و مدیران ارشد سازمان های اداری ، آموزشی، صنعتی و بازرگانی در ارتباط با كاهش عملكرد و كارآیی كاركنان و سازمان ، همواره خود را بامشكلات و مسائل متنوعی مواجه می بینند و طبعاً سوالاتی در همین رابطه برایشان مطرح می شود:

* چگونه می توان عملكرد كاركنان و به تبع آن كارآیی و اثربخشی سازمان را افزایش داد؟
* چگونه می توان به نیازهای انسانی كاركنان در راستای افزایش رضایت شغلی آنان پاسخ گفت ؟
* چگونه می توان ناسازگاری میان خود و كاری كه انجام می دهد كاهش داد؟
* راههای مقابله با مشكلات انسانی – كه در كاهش عملكرد آنان و سازمان موثرند -مانند غیبت كاری و ترك خدمت ، كیفیت ضعیف كار، ناخشنودی و… كدامند؟
* آیا افزایش حقوق راه حل است ؟ یا آنكه باید به دنبال راههای دیگری چون تجدیدسازمان و تشكیلات ، ایجاد محیط مناسب كار، بهبود مدیریت یا اساسا بهبود ماهیت مشاغل در راستای پاسخ به نیازهای كاركنان بود؟

باتوجه به اینكه زیرمجموعه های نظام مدیریت منابع انسانی در هرسازمان و موسسه به طور زنجیروار و نظام مند به یكدیگر مرتبط بوده و تعامل مستمر دارند لذا هریك ازفرآیندهای مربوط به شغل و شاغل باید به طور متناسب و متوازن درنظر گرفته شوند، درغیر این صورت حتی اگر نیروی انسانی جذب شده ، آموزش دیده ، مهارت یافته و خوب نگهداری شده براساس ویژگیهای شغلی و عوامل انسانی به كار گرفته نشوند، تمام كوششهای مدیران منابع انسانی و سازمانها بیهوده بود و تمام دلسوزیها نقش بر آب خواهد شد.
می دانیم مشاغل سنگ زیربنای هر سازمان و پیونددهنده سازمان و منابع انسانی آن هستند. مشاغل باید نمایانگر منابع درآمدی كاركنان و ابزار پاسخگویی به سایر نیازهای انسانی آنان نیز باشد. برای اینكه سازمان و كاركنان به این منافع دست یابند باید مشاغل ،كیفیت زندگی كاری بالا را فراهم سازند. حصول كیفیت زندگی كاری بالا مستلزم آن است كه مشاغل به خوبی طراحی شوند. طراحی مجدد شغلی اثربخش كه هم بر كارآیی و هم بر كیفیت زندگی كاری اثر می گذارد باید منطبق بر نیازهای عامل انسانی و ویژگیهای رفتاری باشد، در این صورت نقش متخصصان و مدیران منابع انسانی – كه پیچیده تر ومهمتر از مدیریت مواد خام یا مدیریت مالی است – آن است كه تصمیم بگیرند چه ویژگیها، نیازها و تفاوتهای رفتاری كاركنان بر عملكرد آنها و سازمان اثر می گذارند وبتوانند توازنی مطلوب بین عوامل شغلی و عوامل رفتاری منطبق بر نیازهای كاركنان برقرار سازند.

کلمات کلیدی: طراحی شغل، اهداف طراحی، اثربخشی کارکنان، تجزیه و تحلیل شغل

تعریف طراحی شغل :
طراحي شغل توسط ديويس4 (1966) چنين تعريف شده‌است: «تعيين ماهيت، روش‌ها و روابط ميان مشاغل به‌منظور براورده‌سازي الزامات فناوري و سازماني به‌علاوه الزامات اجتماعي و شخصي شاغل».
طراحي شغل دو هدف دارد: نخست، براورده كردن الزامات سازمان در خصوص بهره‌وري، كارايي عملياتي و كيفيت محصول يا خدمات؛ و دوم، ارضاي نيازهاي افراد به جذابيت و چالشي‌بودن و ارضاي نياز به موفقيت در شغل (كه به تعلق شغلي- تعهد به انجام خوب كار- مي‌انجامد). روشن است كه اين اهداف به يكديگر مرتبط هستند و هدف كلي از طراحي شغل، يكپارچه‌سازي نيازهاي فرد با نيازهاي سازمان است.
فرايند طراحي شغل، از تحليل نيازهاي انجام كار- وظايفي كه بايد انجام شوند تا نيازهاي سازمان يا نيازهاي واحد كاري برآورده شود- آغاز مي‌شود. طراح شغل سپس مي‌تواند به اين موضوع بپردازد كه چگونه مي‌توان مشاغل را به‌گونه‌اي بنا نهاد كه بيشترين سطح انگيزش دروني را با نگاه به بهبود عملكرد و بهره‌وري براي آنان كه موظفند آن را انجام دهند، فراهم كند. همچنين لازم است به ديگر هدف مهم طراحي شغل نيز توجه شود: برآورده كردن مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان نسبت به افرادي كه در آن كار مي‌كنند. اين مهم با بهبود كيفيت زندگي كاري برآورده مي‌شود؛ هدفي كه، همان‌طور كه ويلسون5 (1973) گزارش كرده است، هم به كارايي عملكرد و هم به رضايت كاركنان مي‌انجامد. دستاورد طراحي شغل ممكن است شرح شغل باشد، هرچند امروزه تأكيد بيشتر بر نقش‌ها و توسعه نمايه شغل است.
 انواع طراحی شغل چیست ؟
این مطلب كه آیا طراحی شغل می تواند راه حل نیرومندی برای مشكلات سازمانی ومنابع انسانی آن باشد و به عنوان یك راهبرد قوی از آن بهره گرفته شود، محتاج شناخت همه جانبه عوامل شغلی و ماهیت كار – كه در تجزیه و تحلیل شغل شناسایی می شوند -است . لذا قبل از تعریف طراحی شغل و همینطور طراحی مجدد شغل ذكر چندنكته ضروری است :
اول اینكه – ماهیت كار بستگی به تعامل با محیط و دیگر شرایط سازمان و شرایطفردی كاركنان دارد.
دوم آنكه – ماهیت كار شامل : (1) محتوی كار; یعنی فعالیتها، رفتارها، وظایف ،روابط و مسئولیتها (2) صلاحیتهای مورد نیاز انجام كار یعنی مهارتها، توانائیها و تجارب (3) مزد و عایدی جهت انجام كار یعنی حقوق ، ترفیع و رضایت حقیقی و مطلوب می شود.(1)
الف – طراحی شغل ابتدایی :
طراحی شغل ، محتوی كار (فعالیتها، وظایف ، روابط)،صلاحیتهای مورد نیاز انجام كار (مهارتها، دانش ، معلومات و تواناییها) و مزد (واقعی وغیرواقعی ) را به طریقی كه احتیاجات كاركنان و سازمان را برآورده سازند، تلفیق می كند.(2)
طراحی شغل را می توان فرآیندی دانست كه طی آن ، وظایف خاص هر شغل ،روشهای انجام آن وظایف و چگونگی ارتباط آن شغل با سایر فعالیتهای سازمان تعیین می شود.(3)
براساس تعاریف فوق ، بااستفاده از اطلاعاتی كه از تجزیه و تحلیل شغل حاصل می شود و عوامل شغل مورد شناسایی قرار می گیرد، طراحی شغل بدین صورت انجام می شود كه وظایف و مسئولیتهای یك شغل یا گروهی از مشاغل وابسته به یكدیگرتنظیم و روابط بین آنها و سایر فعالیتهای سازمان مشخص می گردد.
در هر سازمان افراد در ابتدا كار را با دلگرمی آغاز می كنند و تا مدتی به آن ادامه می دهند ولی پس از گذشت زمان ، بسیاری مسایل و مشكلات سازمانی نمودار می شود.یكی از مسایلی كه مهندسان صنعتی در دیدگاه مدیریت علمی در اوایل قرن بیستم بر آن تكیه داشتند این بود كه كارگران بیش از حد توانایی خود كار نكنند یا به عبارتی خصوصیات و ویژگیهای شغل در حد توانایی افراد باشد. به همین مناسبت به تجزیه وتحلیل روشهای كار پرداختند و بسیاری از اصول طراحی شغل را تدوین كردند. مجموعه این اصول برای به حداقل رساندن اشتباه های كاری و كمینه سازی زمان و حركت تلف شده در كار بود كه كارآیی به بالاترین حد برسد. باوجود این ، بسیاری از كارگران ، مشاغلی را كه برپایه مدیریت علمی طراحی شده بود نمی پسندیدند و سرانجام به بسیاری از آنهاگردن ننهادند زیرا تصور می كردند كه رسیدن به هدفهای سازمانی به مفهوم از دست دادن آرمانهای فردی است .
برای اینكه موضوع بیشتر روشن شود و از دیدگاه مهندسی كار آگاه شویم اصلح است اندكی به گذشته برگردیم . روشنترین نمونه برای نشان دادن طراحی شغل دیدگاه مبتنی برتقسیم كار به اجزای هرچه كوچكتر از نظر مهندسی است . در این فناوری كار تا آنجا كه امكانپذیر است به وظیفه های خرد تقسیم می شود. یكی از نمونه های بارز استفاده ازتجزیه شغلی و منافع آن در توضیحات مربوط به تغییر نحوه كار است كه آدام اسمیت (ADAM SMITH 1776)نخستین بار آن را اعلام كرد. در این تغییر كاری ، آدام اسمیت دریك كارگاه تولید سنجاق ده نفر را كه هریك به تنهایی مشغول تهیه سنجاق بودند، موردمطالعه قرار داد. كارگران كه هریك تمام وظیفه را انجام می دادند، در روز هریك بین یك تا بیست سنجاق تولید می كردند. باتجزیه كار به وظایف خرد تخصصی ، كار به صورت زیرتحلیل شد: (4)
آنچه در این آزمایش توجه آدام اسمیت را به خود جلب كرد فناوری ساخت سنجاق نبود بلكه افزایش بیش از حد محصول در نتیجه تجزیه وظیفه كلی به مشاغل كوچكترتخصصی بود. اگرچه این موضوع باعث شد كه از آن پس به تجزیه و تخصصی كردن كاربیش از پیش توجه شود ولی از سوی دیگر، تخصص گرایی بیش از اندازه و انجام دادن كاریكنواخت سبب سستی ، بیزاری و بیگانگی كارگران نسبت به كار شده بود.
بعد از آدام اسمیت ، تیلور و سایر دانشمندان مدیریت در آغاز قرن بیستم در جهت كسب كارآیی بیشتر به عوامل سازمانی در طراحی های شغل توجه داشتند. آنها غالب تحقیقات خود را به كشف بهترین روشهای طراحی مشاغل كارآمد اختصاص دادند.موفقیت آنها با كرونومتر، فیلم ، اصول جدیدی به نام مهندسی صنایع را به وجود آورد.تیلور نیز كه تقسیم كار را براساس تخصص مبنای طراحی مشاغل قرار داده بود معتقد بودتنها از این راه است كه كاركنان بیشترین بازدهی را خواهند داشت و بهترین طرح برای هرشغل آن است كه حركات اضافی برای انجام دادن آن را حذف كرده باشد. نكات زیر ازجمله مواردی است كه تیلور در طراحی مشاغل مورد تاكید قرار داد:

* شغل باید به وظایف و مسئولیتهایی محدود شود كه بتوان به بهترین وجه از عهده آنهابرآمد;
* شاغل باید فنون و مهارتهای خاص هر شغل را آموخته باشد;
* ابزار و وسایل كار باید در دسترس كاركنان قرار داده شود، طوری كه از تعداد حركات غیرضروری كاسته شود;
* در اندازه گیری كار باید از روشهای حركت سنجی ، زمان سنجی استفاده گردد.

این یافته ها را می توان تحت عنوان طراحی شغل اینگونه خلاصه كرد:
متغیرهای سازمانی بر كارآیی ، زمان ، هزینه های نیروی كار، آموزش و نحوه یادگیری كاركنان تاكید دارد. این عوامل هنوز به طور گسترده در عملیات خط مونتاژ حاكم است .این نوع طراحی شغل بخصوص زمانی كه كارگران دارای سواد یا تجربه صنعتی كمی هستند، اثربخش است
البته همان طور كه در سطور پیشین ذكر شد تخصص گرایی در كار سبب بالابردن نتیجه و محصول می شود ولی تاثیر آن بر كارگران همیشه در زمینه ای به جز بالابردن محصول مدنظر بوده است . منتقدان پس از مكتب كلاسیك درباره آثار جانبی كه ازاستفاده بیش از اندازه تخصصی شدن در طراحی شغل می شود نگران هستند. كریس آرگریس (CRIS ARGYRIS) در انتقاد تندی كه درباره تخصصی شدن زیاد مشاغل به عمل آورده ، اثر آن را بر شخصیت افراد در سازمان بیان می دارد.
ب – طراحی دوباره شغل :
هكمن (HACKMAN) معتقد است هرگاه شغلی تغییر كندخواه به سبب فناوری تازه یا تجدیدنظر در تشكیلات سازمانی یا براساس نظر مدیران وكارشناسان منابع انسانی ، گفته می شود كه طراحی مجدد كار انجام شده است . لذاطرحریزی دوباره شغل به هرگونه فعالیتی اطلاق می شود كه شامل تغییر مشاغل خاصی باشد كه هدف آن ; افزایش كیفیت تجربه كاری كاركنان و نیز بهره وری بیشتر ضمن كاراست .(6)
براساس تعریف فوق ، طرح ریزی دوباره شغل اشاره به آن كوششهایی برای ایجادتغییرات در مشاغل دارد كه كاركنان را برای پذیرش مسئولیتهای تازه (به گونه ای كه بتوانندبااستقلال بیشتر برنامه ریزی ، سازماندهی و نظارت بر كار خود كنند)، آماده سازد.
آنچه كه طراحیهای مجدد شغلی مدنظر قرار می دهند، نیازهای سازمانی ، محیطی ورفتاری شغل است . طراحان شغل این عوامل را مورد توجه قرار داده و سعی در خلق مشاغلی می كنند كه هم مولد و هم ارضاءكننده باشند. جابجایی هایی هم میان برخی ازاین عوامل دیده می شود كه مفهوم آن در طراحی شغل بدینگونه است كه بعضی ازمشاغل از مشاغل دیگر رضایت خاطر بیشتر یا كمتری را ایجاد می كنند. كارآیی و رضایت شغلی كاركنان این نتیجه را دربر دارد كه یك شغل تا چه حد خوب طراحی شده است .مشاغلی كه به خوبی طراحی نشده باشند ممكن است به كارآیی كمتر، غیبت بیشتر،شكایات ، ناخشنودی شغلی ، كاهش كیفیت ، بیگانگی نسبت به كار و سایر مشكلات سازمانی و انسانی بیانجامد.(7)
علاوه بر عوامل سازمانی ، توجه به توانایی و در دسترس بودن كاركنان ، انتظارات فرهنگی – اجتماعی و ملاحظات اقتصادی از جمله عوامل محیطی هستند كه مدیران ومتخصصان منابع انسانی باید در طراحی های دوباره شغلی مدنظر قرار دهند. طراحان مشاغل بااستفاده از پژوهشهای رفتاری محیط كار را به گونه ای فراهم می كنند تا به ارضای نیازهای فردی كمك شود. تحقیقات نشان داده اند كه توجه به نیازهای روانی و رفتاری درطراحی های مجدد شغل باعث شده است كه ویژگیهایی چون تنوع ، اهمیت و هویت كار،استقلال و اختیار عمل و آگاهی از نتایج شغلی ، مورد توجه بسیار قرار گیرد. به طور كلی می توان گفت مشاغلی را كه بیش از آن ساده و به بخشهای كوچكتر تجزیه شده بود، برای كارآیی بیشتر از دید مهندسی ، و رضایت شغلی كارمند از دید علوم رفتاری را كنار هم می گذارند و مسئولیت آن را مثلا به یك كارمند یا كارگر می سپارند.
ویژگیهای رفتاری
چون سازمانها و نهادها تاثیر عمده ای بر سیستم ها و از جمله سیستم های اجتماعی می گذارند، باید چگونگی فعالیت این سازمانها و نهادها به نحوی باشد كه زیانی متوجه جامعه و نیروی انسانی آن نشود. بررسی بیشتر قضایای مدیریتی نشان می دهد كه گروهی از مدیران ما در چگونگی سازماندهی و استفاده از نیروهای انسانی در فرآیندهای سازمان و مدیریت دچار مشكل هستند و این مشكل ، سازمانها را به تدریج به اضمحلال می كشاندو باعث آسیب دیدن دیگر سیستم های جامعه و افراد آن می شوند.(8)
باید اذعان داشت كه فعالیتهای منابع انسانی چون ; تجزیه و تحلیل و طراحی شغل ،گزینش و استخدام ، ارزشیابی عملكرد، بهسازی و كاربرد نیروی انسانی قویا بستگی به توجه به نیازهای انسانی و توانائیهای فردی و رفتاری دارد. این نیازها و توانائیها درواقع توان تطبیق و سازگاری بین افراد و مشاغل است .
مدیران و مربیان قابلیتهای افراد را قبل از آموزش به دقت زیرنظر گرفته و براساس طراحی و اجرای دوره های آموزشی كه منطبق بر طراحیهای مطلوب شغلی هستند،اطمینان حاصل می كنند كه مساله آموزش با قدرت فراگیری و توانائیهای افراد همخوانی داشته باشد. بعد از آموزش نیز مطمئن می گردند كه آموزشهای ارائه شده ، توانائیهای افرادرا بیشتر در جهت نیازهای شغلی توسعه داده و بهبود بخشیده است . بنابراین سنجش میزان توانائیها و تفاوتهای فردی (شخصیت و نگرش ) و انگیزش به همراه مدنظر قراردادن موقعیتها و در نتیجه پیش بینی رفتارهای آینده ناشی از این قابلیتها و نیازها، مهمترین هدف فعالیتهای مدیریت منابع انسانی است .(9)
بنابراین در كوششهایی كه برای طراحی مجدد شغل و بهبود زندگی كاری افراد به عمل می آید چند نكته ضروری شایان توجه است . نخست اینكه ; افراد دارای نیازهای گوناگون هستند كه از میان آنها می توان نیازهای اجتماعی و احساسی را در نظر آورد. افرادهنگامی كه به كار مشغولند نمی توانند فارغ از اینگونه نیازها باشند. توجه به این نیازهاسبب می شود كه فرد كاری را برگزیند كه به آن علاقه دارد، پیشرفت خود را در آن می بیندو می تواند به خاطر آن تلاش و كوشش كند، دوم آنكه ; طرحریزی مجدد شغل می تواندبه طور مستقیم رفتار افراد را تغییر دهد و آن را بر پایه تغییر پایدار حفظ كند. افراد در كاری كه انجام می دهند پای بند محدودیتهای ویژه ای هستند كه طراحی شغلی برای آنان فراهم آورده است . در طراحی مجدد شغل به جای تاكید بر عوامل صرف سازمانی ، تكیه بررفتارهای شغلی است و گمان می رود به تدریج با رفتارهای تازه در شغل جدید خو گرفته و ساخت وظایف ، خود تقویت كننده رفتارهای مثبت مشخص بوده و تدریجا نظرات فردرا درباره كار در جهت مثبت تغییر می دهد. سوم آنكه ; هر نوع تغییر سازمانی به واسطه طراحی مجدد شغل سبب تغییرات دیگری می شود. با طرح ریزی دوباره شغلی وتغییراتی كه در بافت و ساخت كاری سازمان پدید می آید بناچار سرپرستان و زیردستان باید در ارتباطهای خود تجدیدنظر كنند و شیوه های تازه زندگی كاری را بپذیرند. اینگونه طراحی مجدد شغلی سبب می شود كه بسیاری از مشكلات سازمان با اندیشیدن راه حلهای تازه از میان برداشته شود و نكته آخر اینكه ; طراحی دوباره شغل شان انسانی افراد را كاملا منظور می دارد و از خدشه دار كردن آن جلوگیری می كند. با همه كوششهایی كه برای بالابردن روحیه كاركنان در سازمانها انجام می شود، گاهی انگیزه های انسانی درحد بالا به ویژه انگیزه رشد و خودشكوفایی فرد نادیده گرفته می شود.

طراحی دوباره شغل برای افراد فرصتهایی را پدید می آورد كه كاركنان به صورت افرادانسانی رشد و ترقی كنند و حس شایستگی و ارزش شخصی خود را افزایش دهند. رشدفردی هرچند هدف اصلی طرحریزی شغلی نیست ولی بدون تردید یكی از اهداف هرسازمان ، ضرورت و اهمیت پرورش نیروی انسانی و رشد و شكوفایی كاركنان آن است كه طرحریزی دوباره شغل می تواند سازمان را برای دستیابی به این هدف یاری دهد وكیفیت زندگی كاری را اعتلا بخشد.(10)

3 – نیازهای كاركنان
اگر چنین استدلال كنیم كه افراد براساس شرح وظایف به كار گمارده می شوند و اگرانتخاب آنان براساس صلاحیتها و شایستگیهای فنی و تخصصی باشد قاعدتا توقع داریم كه توانایی ایفای وظایف محوله را داشته باشند. اما باید دانست كه داشتن صلاحیت فنی و تخصصی اگرچه لازم است ولی كافی نست و به معنی انجام كار با بهره وری بالا نیست بلكه عامل انسانی و ویژگیهای فردی و رفتاری همواره در تعامل و مرتبط با توانائیهای تخصصی قرار می گیرد و واكنشهای متقابلی ایجاد می كند بنحوی كه اگر عامل انسانی ونیازهای مرتبط به آن در راستای توانایی تخصصی و شایستگیهای فنی باشد، همخوانی ،تجانس ، كارآیی و ثمربخشی به دنبال خواهد داشت ، در غیراین صورت تضاد، تعارض ،بیگانگی از كار و ناكارآمدی ببار خواهد آمد.
میدانیم افراد در مهارتها و تواناییهای بالقوه و عملكرد واقعی خویش متفاوتند. ما درسازمانها استعدادهای فراوان و انواع بسیاری از مشاغل داریم . تناسب معقول و مطلوب باید هدف دوجانبه كاركنان و مدیریت باشد. هنگامی كه افراد بتوانند مهارتها واستعدادهای خویش را به كار ببرند، مسرورتر و مولدترند. چنانچه مدیران این پیچیدگیها واستعدادهای متفاوت افراد را در تقبل وظایف نادیده بگیرند، این امكان وجود دارد كه انگیزش – رهبری و ارتباطات را به نحو غلط اعمال كنند. البته هرگز نمی توان انتظارداشت كه تمامی نیازهای روانی كاركنان یك سازمان كاملا برآورده شود ولی مدیران به طور قابل ملاحظه ای این آزادی عمل را دارند كه كاركنان را باتوجه به مشاغل طراحی شده جابجا كنند. پست سازمانی كاركنان معمولا از روی برنامه سازمان تعیین می گرددولی در عین حال این امكان وجود دارد كه مشاغل را به گونه ای طراحی كرد كه با نیازهای روانی كاركنان انطباق یابد.

برخی عوامل موثر در تفاوتهای فردی و ویژگیهای رفتاری كاركنان (چون شخصیت ،نگرش و انگیزش ) را كه می توانند بر چگونگی تفسیر نیازها به صورت توانمندیهای قوی رفتاری افراد به هنگام تصدی مشاغل تاثیر بگذارند، ذیلا به اختصار اشاره می شود:
الف – شخصیت :
شخصیت یكی از عوامل موثر در ایجاد تفاوتهای فردی و رفتاری است . (11) و شخصیت را می توان عبارت مجموعه ای از صفات و ویژگیهای مشخص دانست كه می تواند [برای مقایسه اشخاص بایكدیگر مورد استفاده قرار گیرد و] هر شخصی را به صورت یك موجود منحصر به فرددرآورد. مثلا در مواجهه با مصائب و شرایط سخت زندگی ، یكی شكیبایی پیش می گیرد،دیگری آه و ناله سر می دهد و به روزگار بدوبیراه می گوید و دیگری به جنب وجوش می افتد و می كوشد خود را از آن ورطه رهایی بخشد. مفهوم شخصیت از آن جهت درمدیریت اهمیت دارد كه به نظر اكثر مدیران نقش عمده ای در چگونگی ادراك ، ارزیابی وواكنش فرد در مقابله با مشكلات دارد.
به عبارت دیگر می توان گفت مهمترین تعیین كننده های شخصیت ، عاملهای زیستی ،عاملهای اجتماعی ، عاملهای فرهنگی و موقعیت هستند. وراثت در شكل گیری و رشدشخصیت انسان اثر داشته و ویژگیهای فیزیكی چون قد و قیافه بر چگونگی احساس انسان نسبت به خودش موثر است . عوامل اجتماعی چون تجربه های دوران كودكی نقش مهمی را در زندگی آینده انسانها بازی می كنند و عوامل فرهنگی نیز بر پویائیهای اجتماعی موثرند.
علاوه بر عاملهای سه گانه فوق ، عوامل موقعیتی نیز بر شخصیت اثر می گذارند. این تاثیرگذاری بیشتر ناشناخته و غیرقابل پیش بینی است .عوامل موقعیتی ویژگیهای مخفی شخصیت را آشكار می سازند. باوجود این ، چگونگی تركیب عناصر و عوامل سازنده شخصیت (چه موروثی و چه اكتسابی ) و شدت و ضعف این عوامل در هریك از انسانهاوی را از دیگر همنوعان خویش متمایز می كند و دارای رفتاری نسبتا ثابت و یكسان می سازد تا جایی كه مدیران می توانند در مورد او به پیش بینی بپردازند و براساس آن دربرخورد با یك موضوع خاص یا پیشامد معینی ، واكنش فرد را پیش بینی نمایند، یعنی حكم كنند كه وی چه سلوك و رفتاری خواهد داشت .(12)
ب – نگرش :
یكی دیگر از تفاوتهای فردی و رفتاری كه اهمیت زیادی برای مدیران دارد،طرز تلقی یا نگرش كاركنان است . طرز تلقی یا نگرش همان حالات پایدار رفتار فرد دربرخورد با پدیده ها یا اشخاص به گونه ای خاص است كه حاصل تجربه های اوست . ممكن است شخص به هر دلیلی دیدگاه مثبت یا منفی نسبت به شخص دیگر یا یك شیئی داشته باشد. دیدگاه سنتی ، نگرش را یك حالت می داند كه از سه جزء عاطفه ، شناخت و قصدتشكیل شده است . البته دونفر از محققان به نامهای سالانسیك و ففر (SALANCIK ANDPFEFFER) با نظریه سنتی حالت و مشرب نگرش موافق نیستند. به نظر آنها نتایج تحقیقات نشان نداده است كه طرز تلقی ها حالتهای پایدار متشكل از اجزایی باشند كه به صورت پیوسته پاسخهای فرد را منعكس می كنند. بلكه به عقیده آنها نگرشها حاصل واقعیتهای ساخته و پرداخته جامعه هستند (دیدگاه موقعیتی ). این دو محقق معتقدندمحیط اجتماعی اطلاعاتی را فراهم می كند كه شكل دهنده طرز تلقی افراد است . بااستفاده از اطلاعات اجتماعی می توان نگرشها و رفتارهای قابل قبول جامعه را توصیف كرد.كاربرد اینگونه اطلاعات موجب می شود كه توجه فرد به طرز تلقی خاصی (مثلا محیطكار) جلب شود و در نهایت موجب ایجاد رفتارها و نگرشهایی می گردد كه در مجموعه موردنظر حالت غالب داشته باشد. نظریه غالب در حال حاضر آن است كه نگرشها هم به وسیله ویژگیهای عینی محیط كار و هم اطلاعات اجتماعی شكل می گیرد.(13)
بر مدیران ماست كه بپذیرند افراد مختلف در سازمان در طرز تلقی ها و رفتارهایشان با یكدیگر تفاوت دارند و در طراحیهای شغلی ، این نگرشها را در راستای اهداف سازمان مدنظر قرار دهند.
ج – انگیزش :

هنگامی كه گروهی از كاركنان را در مشاغل مشاهده می كنیم ، ممكن است تفاوتهای آنان در عملكردهایشان ما را دچار شگفتی و حیرت سازد. برخی از افراد كار رادر سطح عالی انجام می دهند در حالی كه دیگران بازده چندان مطلوبی ندارند. این تفاوتهارا چگونه باید توضیح داد؟ بدیهی است كه صفات و توانائیهایی را به كاركنان مولد نسبت می دهیم . فرد ممكن است باهوش ، پرخاشجو و برونگرا باشد. لیكن چیزی بیش از صرف توانایی یعنی یك چیز ارادی در میان است كه باعث تفاوت می شود. در اینجاست كه به مفهوم انگیزش باید رجوع كرد. .(14)
از نقطه نظر مدیریت ، هدف ایجاد انگیزه در كاركنان كه از وظایف اولیه مدیر است ،به گونه ای باید باشد كه رفتار كاركنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد و عملكردآنان را به بالاترین سطح ممكن برساند. عملكرد هم علاوه بر توانایی فرد و آمادگی محیط، بستگی تام به انگیزش دارد:
(آمادگی محیط x توانایی x انگیزش ) تابعی از = عملكرد

برای اینكه فردی به سطح بالایی از انگیزش برسد اولا باید تصمیم بگیرد كه كار راانجام دهد (انگیزش ) ثانیا بتواند كار را انجام دهد (توانایی و مهارتهای انجام كار) و ثالثامواد، وسایل و شرایط مناسب انجام كار را در اختیار داشته باشد (آمادگی محیط). فقدان هریك از عوامل فوق به عملكرد لطمه می زند. توانایی بدون انگیزش یا انگیزش بدون توانایی ، تولید سطح بالا را تضمین نمی كند.
از جنبش روابط انسانی دیدگاهی نو در مورد انگیزش پدید آمد. كارمند فردی تلقی می شد كه نگران جنبه های اجتماعی و متقابل میان فرد و شغل است . اگر محیط مادی وسازمانی خوشایند و مطلوب باشد، كاركنان بسیار برانگیخته می شوند. رد شیوه های سنتی جنبش روابط انسانی به چیزی منجر شد كه امروزه به رویكرد اقتضایی (CONTINGENCY APPROACH)موسوم شده است . در بطن اندیشه اقتضایی این مطلب وجود دارد كه . عامل انگیزش هم شرایط اجتماعی و محیطی سازمان است كه شغل را می سازد.هدف سازمان از كاربرد این شیوه ، به حداكثررساندن تناسب میان فرد و شغل است .حصول اطمینان از اینكه كاركنان مهارتها و توانائیهای لازم را دارند، از عوامل و فرآیندهای گزینش و آموزش استفاده می كنند و برای حصول اطمینان از اینكه محیط این افرادبرانگیزنده است ، مستلزم طراحی شغل به گونه ای مناسب و دادن پاداش به عملكرد به نحوشایسته است :(15)
4 – ارتباط متقابل ویژگیهای شغلی و رفتاری
اگر قرار باشد كه واحدهای منابع انسانی در دستیابی و نگهداری نیروی كار مطلوب به سازمان كمك كنند باید متخصصان و مدیران منابع انسانی درك كاملی از خصوصیات شغل و ویژگیهای فردی كاركنان به هنگام طراحی شغل داشته باشند. در این صورت می توان با تركیب مناسب ویژگیهای فردی و شغلی از یكسو موجبات افزایش كیفیت وارتقا عملكرد و بهره وری را فراهم كرد و از سوی دیگر، به واسطه تاثیر مثبت این فرآیند بركاركنان ، اسباب كاهش مشكلات انسانی در مدیریت منابع انسانی منجمله خشنودی ،انگیزه بالا، روحیه و رفتار مطلوب را مهیا كرد.
چارلز هیولین (CHARLES HULIN) و میلتون بلاد (MILTON BLOOD) از جمله اولین محققانی بودند كه نقش تفاوتهای رفتاری و انگیزش را میان كاركنان مورد بررسی قرار دادند. از نظر آنها، افرادی كه نگرش كاری قوی دارند از انگیزه بالایی برای پذیرش شغلهای پیچیده و پرتلاش برخوردارند، به همان ترتیب افرادی كه دارای نگرش كاری ضعیف تری هستند، در شغلی مشابه شغل قبلی دارای علایق و انگیزش كمتری خواهندبود. محققان دیگری نیز سعی كردند در پرتو این شواهد، راههای شناخت تفاوتها وویژگیهای فردی را بشناسند. مشهورترین این محققان ریچارد هاكمن و ادوارد لاولر بودندكه عقیده داشتند ویژگیهای روانی و انگیزشی در چگونگی واكنش فرد در برابر شغل ،نقش مهمی را برعهده دارند. بخصوص آنها از تئوریهای نیاز در انگیزش استفاده وسیعی به عمل آوردند. آنها ثابت كردند افرادی كه از طریق نیازهای سطح بالا مانند نیاز به خودیابی و رشد برانگیخته می شوند، خواهان شغلهای پیچیده و پرتلاش هستند وبه همان نسبت افرادی كه دارای نیازهای مرتبه ضعیفی هستند كمتر به اینگونه مشاغل برانگیخته می شوند.(16)
اینك به نظر می رسد از نظر كاركنان شغلی خوب است كه پیش پا افتاده و عادی نباشدو انجام دادن آن تا حدودی نیاز به فكر داشته ، برانگیخته كند و تا اندازه ای در آن تنوع وآزادی عمل وجود داشته باشد و وجهه اجتماعی خوبی داشته باشد و امكان پیشرفت شغلی را فراهم سازد. بنابراین از آنجایی كه توجه به نیاز كاركنان و نیز توجه به الزامات شغلی كه متناسب با این نیازها و ویژگیهای رفتاری طراحی شده باشند، افزایش كارآیی عملیات و روشها را محقق می سازد و به كاركنان نیز اجازه می دهد تا درباره نحوه انجام وظایف شغلی تصمیم گرفته و هرگونه اشتباهی را خود در مبدا اصلاح كنند.
ریچارد هاكمن با همكاری گریگوری اولدهام بااستفاده از مطالعات ویژگیهای رفتاری افراد تئوری ویژگیهای شغل را (كه ابعاد اصلی آن در نمودار شماره 2 نشان داده است ) كه مبتنی بر نیازهای روانی منابع انسانی است ، ارائه داد. از نظر هاكمن و اولدهام حالات روانی مهم ، هسته اصلی تئوری را تشكیل می دهند. به عقیده آنان حالات مزبورنشان دهنده چگونگی واكنش فرد نسبت به وظیفه خود تحت تاثیر ویژگیهای شغل است .در این الگوی اساسی پنج هسته اصلی ابعاد كار تشخیص داده شده است به نحوی كه هرچه شغلی بیشتر دارای خصوصیاتی باشد كه در هر بعد یا ویژگی آن قرار دارد، نیروی موجود در شغل برای پدیدآوردن حالتهای اساسی روانی – رفتاری بیشتر خواهد بود.(17)
اصول طراحي شغل

رابرتسون6 و اسميت7 (1985) اين پنج اصل را براي طراحي شغل پيشنهاد كرده‌اند:
اثرگذاري بر تنوع مهارت؛ فراهم كردن فرصت‌هايي براي افراد كه وظايف گوناگون و وظايف تركيبي را انجام دهند.
اثرگذاري بر هويت وظيفه؛ تركيب وظايف و تشكيل واحدهاي كاري طبيعي8.
اثرگذاري بر اهميت وظيفه؛ تشكيل واحدهاي كاري طبيعي و آگاه‌سازي افراد از اهميت كارشان.
اثرگذاري بر استقلال؛ دادن مسئوليت به افراد براي تعيين سيستم كاري خود.
اثرگذاري بر بازخورد؛ بنا نهادن روابط خوب و كانال‌هاي باز بازخورد.

ترنر9 و لاورنس10 (1965) شش مشخصه مهم را شناسايي كرده‌اند كه “مشخصات الزامي وظيفه”11 ناميده مي‌شوند. اين مشخصات عبارتند از: تنوع، استقلال، تبادلات الزامي، تبادلات اختياري، دانش و مهارت و مسئوليت. كوپر12 (1973) چهار بعد مفهومي متمايز شغل را چنين برشمرده است: تنوع، اختيار، مشاركت و مشخصات هدف.

با اتخاذ ديدي يكپارچه، مي‌توان دريافت كه مشخصات انگيزاننده زير، بيشترين اهميت را در طراحي شغل دارند:
* استقلال، اختيار، خودكنترلي و مسئوليت‌پذيري
* استفاده از توانايي‌ها
* بازخورد
* باور به مهم بودن وظيفه مهم
اينها پايه‌‌هاي رويكردي هستند كه در غني‌سازي شغل به‌كار گرفته مي‌شود.

رويكردهاي طراحي شغل
مهمترين رويكردهاي طراحي شغل عبارتند از:
گردش شغلي: حركت كاركنان از وظيفه‌اي به وظيفه ديگر براي كاهش يكنواختي همراه با افزايش تنوع.
توسعه شغلي: تركيب دوباره وظايف گسسته قبلي در يك شغل به‌منظور افزايش تنوع و معناي كاري تكراري
غني‌سازي شغلي: مبتني‌بر رويكرد مشخصات شغل بوده، اما از توسعه شغلي فراتر مي‌رود تا اختيار و مسئوليت بيشتري را براي يك شغل فراهم آورد.
تيم‌هاي خودمديريتي (گروه‌هاي كاري مستقل): تيم‌هاي خودگردان كه عمدتاً بدون سرپرستي مستقيم، كار مي‌كنند. فلسفه زيربنايي اين تكنيك، گستره‌اي منطقي از غني‌سازي شغل است.
طراحي كار با عملكرد بالا: مبتني‌بر ايجاد گروه‌هاي كاري در محيط‌هايي است كه در آنها، سطوح بالايي از عملكرد انتظار مي‌رود.
به‌طوركلي چنين استنباط مي‌شود كه گردش شغلي و توسعه شغلي، گرچه كاربردهاي خود را در توسعه مهارت‌ها و كاهش يكنواختي دارند، نمي‌توانند به ريشه نياز به انگيزش دروني و براوردن مشخصات انگيزشي مختلف مشاغل دست يابند. اين مشخصات در بهترين حالت، زماني ارضا مي‌شوند كه به غني‌سازي شغل، گروه‌هاي كاري مستقل يا طراحي كار با عملكرد بالا به‌گونه‌اي مناسب پرداخته شود.
طراحي كار با عملكرد بالا
طراحي كار با عملكرد بالا، براساس توصيف بوچانان15 (1987) مستلزم طي گام‌هاي زير است:
* مديريت، بروشني از ابتدا آنچه را كه موردنياز است، در قالب فناوري يا روش‌هاي توليد جديد و نتايج موردانتظار تعريف كند.
* چند مهارته شدن ترويج شود. يعني خطوط مرزي (سرحدات) شغل تا جاي ممكن حذف و كاركنان تشويق شوند و آموزش ببينند تا مهارت‌هاي جديدي كسب كنند.
* تجهيزاتي كه مي‌توان از آنها به‌صورت منعطف استفاده كرد، انتخاب و جانمايي شوند تا جابجايي و ديد آزاد، ميسر شود.
* تيم‌هاي خودمديريتي و گروه‌هاي كاري خودگردان با حدود 12 عضو راه‌اندازي شوند. به اين تيم‌ها مسئوليت كامل براي مونتاژ محصول و آزمايش، يافتن ايرادات و تا حدي نگهداري و تعميرات واگذار شود.
* مديران و رهبران تيم بيشتر از سبك حمايتي به‌جاي سبك استبدادي استفاده كنند (اين، دشوارترين بخش سيستم در راه‌اندازي آن است).
* سيستم‌هاي پشتيبان براي تأمين مواد فراهم شوند تا به تيم‌ها كمك كنند به‌عنوان واحدهاي بهره‌ور، به‌طور مؤثر كار كنند.
* مديران، اهداف و استانداردهايي را براي موفقيت تعيين كنند.
* با بهره‌گيري از مشاركت كاركنان و برنامه‌هاي ارتباطي، سيستم جديد با دقت و توجه فراوان راه‌اندازي شود.
* آموزش كامل برمبناي نيازسنجي آموزشي انجام شود.
* سيستم پرداخت خاص، با مشاركت كاركنان براي تطبيق با نيازهاي آنان و نيازهاي مديران، طراحي شود.
* پرداخت ممكن است با عملكرد تيم (پرداخت تيمي) مرتبط شود، اما پرداخت كاركنان، برمبناي مهارت است.
* در برخي موارد، ممكن است علاوه‌بر ارزيابي كلي عملكرد تيم، از فرايند “بازبيني عملكرد زوجي”16 استفاده شود كه در آن، اعضاي تيم مي‌بايستي عملكرد يكديگر را ارزيابي كنند.
بررسی دیدگاههای مدیران درباره اثر بخشی تجزیه و تحلیل و طراحی شغل
براي اداره بهينه و مؤثر سازمان‌ها، سازگاري و تطبيق با شرايط متحول و متغير دنياي حاضر، حرکت در راه توسعه و تکامل مديران و رهبران سازمانهاي امروزي را وادار خواهد کرد که از کليه روش‌ها و فنون بهسازي مديريت و سازمان و شيوه‌هاي مدون و عملي کمال استفاده را ببرند و در غير اينصورت با مشکلات مهم و اساسي مواجه خواهند شد. يکي از شيوه‌ها و فنون مهم و در خور توجه از ابعاد مختلف که بعد از پيدايش مکتب مديريت علمي در سازمانها معمول شد و تا حد زيادي مورد استفاده و کاربرد قرار گرفت تجزيه و تحليل شغل و طبقه‌بندي مشاغل است . همانطوريکه در مباني نظري و فصل دوم تحقيق بحث شد، تجزيه و تحليل شغل يکي از اقدامات اساسي و مؤثر در توسعه و تکامل و مديريت منابع انساني در سازمانها مي‌باشد. تجزيه و تحليل شغل، شيوه‌هاي منظم و علمي در جهت شناخت ابعاد و ماهيت شغل مانند مهارتها، قابليت‌ها، رفتارها، انگيزه‌ها، معلومات و اطلاعات و ساير موارد مي‌باشد تا شغل بصورت موفق و رضايت بخش کارا انجام شود. تجزيه و تحليل اصولي و دقيق شغل در اغلب مراحل اجراي کارها و فعاليت‌هاي سازمان چون: گزينش آموزش ، ارزيابي شغل، ارزيابي عملکرد، پرداخت دستمزد عادلانه، انتقال، انتصاب ، ايجاد تغييرات در ساختار سازمان، ايجاد دگرگوني در محتواي شغل، بهداشت و ايمني کار، مطالعات زمان و حرکت ، ارزشيابي کارکنان، تهيه اطلاعات براي بودجه‌بندي، استاندارد کردن وظايف ، بهبود استقرار و نصب تجهيزات و دستگاه‌ها و ساير موارد تاثير داشته و در انجام مطلوب و متناسب هر يک از فعاليت‌هاي مذکور نقش اساسي دارد. در حقيقت انجام اصولي، درست و دقيق و منظم فعاليت‌ها و مراحل فوق به مفهوم مديريت اثربخش و کارآمد است . بنابراين بي‌شک تجزيه و تحليل شغل و طبقه‌بندي مشاغل نه تنها در عملکرد و روحيه کارکنان سطوح مختلف اثر مثبت دارد بلکه در انجام مطلوب و بهينه وظايف و مسئوليت‌هاي مديران نيز نقش کليدي خواهد داشت . همانطوريکه در اين تحقيق نشان داده شد و تجزيه و تحليل شغل در مديريت و هدايت سازمانها اثربخشي زيادي داشته و براي رهبري آنها مفيد بوده است . فرضيه اهم تحقيق که درباره همين موضوع است . با 87 درصد احتمال و اطمينان 99 درصد تاييد گرديد. بنابراين بر سازمان‌هاي تابع وزارت نيرو بصورت اخص و کليه سازمانها و شرکتهاي فعال مملکت بصورت عامل. فرض است که در مورد تجزيه و تحليل شغل در کليه سطوح سازماني به عنوان يک عامل مؤثر در بهبود مديريت و افزايش کارآيي توجه نمود و همت گمارند. زيرا بدون انجام دقيق و درست تجزيه و تحليل شغل اصولا انجام پاره‌اي از فعاليت‌هاي لازم و ضروري سازمان عملي نخواهد بود بصورت مثال : تا کارکنان يک سازمان شرح دقيق شغل و وظيفه خود را ندانند و به آنها ابلاغ نشده باشد، آنها چگونه در مقابل مديريت و سازمان پاسخگو خواهند بود و يا مديران و سرپرستان به چه ترکيب و با کدام معيار عملکرد کارکنان را ارزيابي مي‌نمايند تا از اين طريق بتوانند دستمزد مناسب و پاداش شايسته به افراد بدهند؟ در کشورهاي بزرگ و صنعتي و در بسياري از کشورهاي ديگر ساختار سنتي سازمان‌ها تغيير و تحول زيادي پيدا کرده و ساختارهاي نويني براي اداره امور فعاليت‌ها و انجام وظايف و مسؤوليت‌هاي سازمان ابداع گرديده و مرتبا در حال تغيير و دگرگوني است . اين دگرگوني‌ها در ساختار سازمان دلايل متعددي دارد و تجربه نشان داد که ساختار سنتي و مديريت به سبک علمي نمي‌تواند در مقابل تغييرات شديد و متحول محيطي جوابگوي نيازهاي سازمان باشد. يکي از شيوه‌هاي نوين در جهت بهبود شرايط کار و مديريت سازمان‌ها تجزيه و تحليل شغل است . اين شيوه و روشهاي انجام آن مراحل مرتبا در حال تکامل و بهبودي است و محققان مديريت فنون و شيوه‌هاي نويني براي انجام آن ابداع مي‌نمايند. همه نظريه‌ها اثبات شده مديريت و فنون ابداع شده با تحقيق و بررسي در همه جانبه انجام گرفته است بنابراين توجه و تمايل به تحقيق و کاوش از مسؤوليت‌هاي مديران کمال جو و متفکر است يکي از نتايج کلي حاصله در حين تحقيق اين بود که سازمان و کارکنان و شاغلين، توجه لازم به ضرورت و نتايج تحقيق نشان نمي‌دادند. به همين دليل سطوح و نحوه همکاري افراد با محقق بسيار ضعيف بوده است . بخصوص بعضي مديران به مختلف و دليل‌هاي متفاوت از همکاري مؤثر خوداري کردند. به همين دليل همکاري سطوح مياني و عملياتي مديريت با محقق بيشتر بوده و 57 درصد پاسخها مربوط به مديران مياني و عملياتي بوده است . تعداد 74 درصد افراد نمونه اظهار داشته‌اند که دوره‌هاي آموزشي در زمينه مديريت را گذرانده‌اند و پاسخهاي بعدي نشان دهنده آن است که آموخته‌هاي آنها تاثير زيادي در کار اجرايي نداشته است و يا محتواي دوره‌ها به نحوي بوده که مطلب خاصي را به افراد منتقل نموده است و صرفا افراد دوره‌ها را براي استفاده از مزاياي جانبي گذرانده‌اند. نتايج حاصل از جواب‌هاي سؤالات 23 و 24 پرسشنامه نشانگر آن است که افراد با مفاهيم غني‌سازي شغلي و گردش شغلي آشنايي کمي دارند. زيرا به سؤال 23 اصولا 11 نفر پاسخي نداده‌اند و در حدود 62 درصد افراد گزينه‌هاي زياد و خيلي زياد را علامت زده‌اند. همچنين حدود 60 درصد افراد به سؤال 24 که درباره گردش شغلي است پاسخ به گزينه‌هاي زياد و خيلي زياد داده‌اند

نتیجه گیری
عملكرد كاركنان و به تبع آن كارآیی و اثربخشی سازمانها بستگی تام به چگونگی مرتفع كردن نیازهای انسانی كاركنان از طریق حفظ انگیزه ، روحیه بالا و رضایتبخشی دارد. علاوه برحقوق و دستمزد، عوامل مهم دیگری چون ; ساختار و تشكیلات ، محیط وشرایط كار، مسائل مدیریتی و بویژه ماهیت و طراحی شغل در راستای پاسخگویی به نیازهای مادی و روانی كاركنان و جلوگیری از كاهش عملكرد سازمان موثرند. طراحی شغل با بسیاری از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی نظیر انتخاب و استخدام ، ارزیابی عملكرد، بهسازی و نگهداری نیروی انسانی مرتبط است و می تواند بر اینگونه فعالیتها اثربگذارد. باید توجه داشت در طراحیهای شغلی تنها داشتن صلاحیت تخصصی و فنی به معنی انجام كار نیست چون عوامل انسانی و تفاوتها و نیازهای روانی – رفتاری همواره در تعامل با تواناییهای تخصصی قرار می گیرد و واكنشهای متقابلی ایجاد می كند به نحوی كه اگر نیازهای روانی – رفتاری در راستای توانائیهای تخصصی مدنظر قرار بگیردكارآمدی و اثربخشی تحقق می یابد، در غیر این صورت تعارض و تضاد و بیگانگی نسبت به كار و خود پدید می آید. در این صورت برای حصول به اهداف فوق ، مشاغل بایدبه خوبی طراحی مجدد شوند.
طراحی شغل برمبنای عوامل سازمانی و با تاكید بر تخصصی شدن زیاد امور، كارآیی ،هزینه و زمان كه مكتب مدیریت كلاسیك بویژه مدیریت علمی بر آن تمركز داشت اگرچه در برهه ای از زمان سبب بالابردن تولید شده بود ولی تاثیرات آن ، بی معناشدن كار، منفعل كردن ، بیزاری ، تنفر و بیگانگی نسبت به كار از سوی كاركنان بود. نگرش متفاوت دیگر،طراحی شغل را تابع نیازهای انسانی می داند و به طور آشكار ویژگیهای روانی – رفتاری كاركنان را در نظر می گیرد. این دیدگاه كه بیشتر در طراحی دوباره مشاغل مطرح است ،ویژگیهای روانی عامل انسانی را در قبال عناصر مربوط به فناوری و عوامل سازمانی می سنجد و می كوشد تا آنجا كه امكان دارد مشاغل را به گونه ای طراحی مجدد كند تاكاركنان ، كار را ماهیتا بااهمیت و معنی دار احساس كنند، كار را به طور كامل و باهویت واستقلال و اختیار عمل بیشتری انجام دهند و نسبت به پیامدهای كار احساس مسئولیت كرده ، آگاهیهای اطمینان بخشی درباره نتایج فعالیتهای كاری خود دریافت كنند. نیازهای روانی و ویژگیهای رفتاری كاركنان كه ارتباط تنگاتنگی نیز با بسیاری از فعالیتهای پرسنلی دارد بیشتر در قالب ; شخصیت ، نگرشها و ارزشها و انگیزه ، قابل بررسی و ملاحظه هستندو با توجه به دیدگاه طراحی مجدد شغلی می توان گفت این ویژگیها همانند یك فرآیندسازگاركننده عمل می كنند. یعنی افراد و مشاغل را متقابلا باهم تطبیق می دهند. از یكسونیروی انسانی با استعداد دارای دانشها، مهارتها و نگرشها و شخصیت ویژه را واردارتباطات شغلی می كنند و از سوی دیگر مشاغل دارای ظرفیتهای معین با تنوع و محتوی شغلی ، وظایف ، عوامل و مسئولیتهای لازم برای عملكرد مطلوب و رضایتبخش رابه صورت نتایج و منافع شغلی چون حقوق ، مقام و روابط اجتماعی جلوه گر می سازند.
مدیران باید نیك بدانند كه حصول كیفیت زندگی كاری بالا مستلزم آن است كه مشاغل به خوبی طراحی شده باشند. طراحی مجدد شغلی اثربخش ، جابجایی میان كارآیی و عوامل رفتاری را به ارتباط متقابل بین كارآیی و عوامل رفتاری تبدیل می سازد ونیز آگاه باشند كه وقتی نیروی كار شایسته و سرمایه اصلی و راهبردی سازمانها توان وانرژی خود را صرف كارهای ساده و پیش پا افتاده و كمتر از صلاحیت خویش می كنند و یااو را به كاری می گمارند كه از نظر روانی قابلیت سازگارشدن با آن را ندارد، قدر مسلم آن است كه هوشمندیها، خلاقیتها، باروریها و تولید در جهت كمك به استقلال اقتصادی -صنعتی فرهنگی ، سیاسی كشور را نادیده انگاشته و به آرمانها پشت پا زده اند.

فهرست مطالب
مقدمه
1- تعریف طراحی شغل :
2- انواع طراحی شغل چیست ؟
الف – طراحی شغل ابتدایی :
ب – طراحی دوباره شغل :
ویژگیهای رفتاری
3 – نیازهای كاركنان
الف – شخصیت :
ب – نگرش :
4 – ارتباط متقابل ویژگیهای شغلی و رفتاری
اصول طراحي شغل
رويكردهاي طراحي شغل
طراحي كار با عملكرد بالا
بررسی دیدگاههای مدیران درباره اثر بخشی تجزیه و تحلیل و طراحی شغل
نتیجه گیری
منابع

منابع

1- MILKOVICH AND BOUDREAU. (1989). “PERSONNEL: HUMAN RESOURCEMANAGEMENT”. P.109.
2 – MILKOVICH., OP. CIT, P.110.

3 – <مديريت بهره وري >. نشريه بهره وري متعلق به بنياد مستضعفان و جانبازان شماره 24مرداد 74، ص 2.

4 – DAVID. R. HAMPTON. “CONTEMPORARY MANAGEMENT.” MC GRAW HILLCO. 1981, P.323.

5 – سيد امين اله ، علوي . <استراتژي تغيير و تحول : طرح ريزي مناسب كار>. فصلنامه مديريت دولتي ، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي . شماره 13، تابستان 70، ص 52.

6 – DAVID, HAMPTON. OP. CIT, P.403.

7 – نسرين ، جزني . <مديريت منابع انساني >. انتشارات ني ، 1375، ص 96.
8 – احمدرضا، سنجري . <استفاده نابجا از اختيارات >. فصلنامه مديريت دولتي ، شماره 36بهار 1376، ص 71.
9 – احمدرضا، سنجري . <مديريت منابع انساني >. ماهنامه تدبير. شماره 90، صص 33-35.
10 – سيد امين اله ، علوي ، ص 55.
11 – مورهد و گريفين . <رفتار سازماني > ترجمه الواني و معمارزاده . انتشارات مرواريد،1374. ص 66.
12 – خوانندگان گرامي مي توانند براي كسب اطلاعات بيشتر پيرامون شكل گيري ،تعيين كننده ها، مراحل رشد و مدلهاي شخصيت به كتابهاي روانشناسي و رفتار سازماني ازجمله منبع قبل مراجعه نمايند.
13 – مورهد و گريفين ، صص 74-75.
14 – ترنس آر. ميچل . <مردم در سازمانها: زمينه رفتار سازماني > ترجمه حسين شكركن ،انتشارات رشد، 1373، ص 234.
15 – همان منبع قبلي ، ص 483.
16 – مورهد و گريفين ، صص 200-201.
17 – سيدامين اله علوي ، ص 59