بازاریابی پارتیزانی

امروزهدربازارهای گوناگون کسب و کار، تمرکز زیادی بر بهبود کارایی و اثربخشی تلاشهای بازاریابی وجوددارد. شرکتهادرجستجوی روشهایی نوین برای انجام بهینه این وظایف خطیردرراستای کاهش هزینه ها و افزودن ارزش به محصولات و خدمات خویش هستند. حتیدربازارهایی که با فشارها و مسائل درآمد و هزینهدرمراحل گوناگون چرخه عمر محصول نهایی مواجه نیستند، تحولات سریع مسائل تکنولوژیک، مسائل و اقدامات تجاری شرایط اقتصادی، جستجوی روشهای جدیدی را برای بیان مشکلات قدیمی می طلبند. ضمن آنکه با توجه به تحولات مذکور، امروزه دیگر رویکرد بازاریابی سنتی پاسخگوی شرایط متغیر کنونیدرحوزه های تجاری گوناگون نیست و شناسایی رویکردهای جدیدی برای مواجهه با این تحولات لازم و ضروری است.
بسیاری از سازمانها و شرکتها با محدودیتهای بودجه ای بسیاریدرعرصه تجارت مواجهند و باید قابلیت آن را بیابند تا با حداقل منابع و سرمایه گذاری، حداکثر سود لازم را جهت بقا و ثبات خویشدربلندمدت کسب كنند.
بازاریابی پارتیزانی، مفهومی است که اول بار توسط جی کنراد لوینسوندرکتابی با عنوان “بازاریابی پارتیزانی”درسال 1982 تشریح شد؛ روشی نامنظم و غیرمعمولدرانجام فعالیتهای ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم. . چنین ترفیعات و پیشرفتهایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است. ( که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود)درواقع بازاریابی پارتیزانی نوعی بازاریابی نامنظم جهت کسب حداکثر نتایج با بکارگیری حداقل منابع است و درگیر ابتکارات، نوآوری، شکستن قوانین و جستجوی راهکارهای بدیل برای روشهای بازاریابی سنتی است.

اصول بازاریابی پارتیزانی
بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند.
لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:
_ بازاریابی پارتیزانی به طور ویژهدرکسب و کارهای کوچک کاربرددارد.
_ بازاریابی پارتیزانی باید بر مبنای روانشناسی انسانی باشد تا تجربه، قضاوت و حدس یا گمان.
_ سرمایه گذاریهای اولیه دربازاریابی به جای پول باید زمان، انرژی و قوه تخیل یا تصویرسازی ذهنی باشد.
_ آمار و ارقام اولیه برای اندازه گیری کسب و کار، میزان سود است نه فروش.
_ بازاریاب نیز باید بر تعداد روابط جدید ایجادشده درهر ماه تمرکزکند.
_ به‌جای سعیدرراستای تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات و خدمات مربوط، استانداردی را برای تعالی با تمرکزی دقیق ایجادکند.
_ به‌جای تمرکز بر کسب مشتریان جدید، مشتریان فعلی و داشتن معاملات بیشتر و بزرگتر با آنها را هدف قرار می‌دهد.
_ فراموش کردن رقابت و تمرکز بیشتر بر همکاری با کسب و کارهای دیگر.
_ بازاریابان پارتيزانی باید همواره ترکیبی از متدها و روشهای بازاریابی رادریک رشته اقدامات و عملیات به‌کارگیرند.
_ به‌کارگیری تکنولوژی روز به عنوان ابزاری برای توانمندسازی بازاریابی.
با وجود آنکه امروزه این موارد امکان پذیر هستند، لیکن بازاریابی پارتیزانی یک روند کلی شده است. دیگر هیچ حربه ساده ایدرکسب و کار کوچک وجودندارد ودرحقیقت، 500 شرکت موفق امروز،درحال جهش به سمت منازعه و رقابتدرراستای افزایش تعداد خود هستند.
جنرال الکتریک، یاهو، سیتی گروپ، سونی اریکسون و نایکی همگی اصول و اقدامات بازاریابی پارتیزانی را به مرحله اجرا گذاشته اند.
بازاریابی پارتیزانی یک واژه و مفهوم تعریف شده به شکلی مبهم است که اخیرا به عنوان توصیف گر بسیاری از انواع روشهای سنتی به‌کارگرفته شده است. این روشها عبارتند از:
_ بازاریابی ویروسی(Viral) از طریق شبکه های اجتماعی
_ بازاریابی محیطی Ambient
_ بازاریابی حضوری Presence
_ بازاریابی ریشه ایGrassroots
_ بازاریابی گزینشی Alternative
_ بازاریابی کلامی Buzz
_ بازاریابی پنهان یا سری Undercover
_ بازاریابی تجربی Experimental
تاکتیک های بازاریابی پارتیزانی
اگرچه تکنیک های بسیاریدربازاریابی نامنظم یا پارتیزانی وجوددارد، لیکندراینجا به نمونه هایی از این تکنیک ها اشاره می شود:
_ اقدامات کلامی یا شفاهی.
_ دست‌یابی مستقیم به مشتریان از طریق جریانات و اقدامات عادی روزمره آنها.
_ نظرخواهی یا نظرسنجی شخصی.
_ تبلیغات پیشرو/ اقدامات تبلیغاتی.
_ بازاریابی تلفنی از طریق کلیه اعضای شرکت.
_ نامه های شخصی.
_ تبلیغات اینترنتی.
_ جلسات و نشست های شخصی.
_ آگهیهای طبقه بندی شده.
_ مجموعه اقدامات پست مستقیم و …..
بازاریابی پارتیزانی برای کسب و کارهای کوچک طراحی شده بود، لیکن اکنون به طور فزاینده ای توسط کسب و کارهای بزرگ به کار گرفته می شود.
تفاوتهای بازاریابی سنتی و پارتیزانی
لوینسون، 12 مورد را به عنوان تفاوتهای میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی مطرح کرده است کهدرادامه بیان می شوند.
1. بازاریابی سنتی نیازمند آن است که شما پول یا سرمایه خود رادرفرایند بازاریابی سرمایه گذاری کنید. بازاریابی پارتیزانی می‌گوید سرمایه گذاری اولیه شما باید زمان، انرژی و تصویرسازی ذهنی باشد.
2. بازاریابی سنتی ابزاری برای کسب و کارهای بزرگ و پیشنهاددهنده تاکتیک‌هاییدرارتباط با شرکتهای عظیم و بودجه های کلان آنهاست. بازاریابی پارتیزانی،درکسب و کارهای کوچک به کارمی رود.
3. بازاریابی سنتی چگونگی انجام بهینه کسب و کار را از طریق فروش اندازه گیری می کند. سنجش اولیهدربازاریابی پارتیزانی مربوط به سود است.
4. بازاریابی سنتی بر مبنای تجربه و قضاوت است که درگیر حدس و گمان است. بازاریابی پارتیزانی بر مبنای علم روانشناسی، قوانین رفتار انسانی است. یقینها و اطمینانهایی وجوددارد که فرد آنها رادررابطه با الگوهای خرید لحاظ می کند و بازاریابان پارتیزانی بر این یقینها و اطمینانها تمرکز می کنند.
5. بازاریابی سنتی، افزایش نسبتها یا نرخهای تولید کسب و کار و سپس تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات را پیشنهادمی کند.
6. بازاریابی سنتی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به طور خطی از طریق افزودن مشتریان جدید رشددهید. بازاریابی پارتیزانی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به شکل هندسی رشددهید. هدف بیشتر معاملات با مشتریان موجود، معاملات وسیعتر و معاملات مرتبط با بكارگیری تعقیب مشتری و خدمات اصلی یا کلیدی است.
7. بازاریابی سنتی از شما می خواهد تادرجستجوی فرصتهایی برای از میان بردن رقابت باشید. بازاریابی پارتیزانی از شما می خواهد تا رقابت را برای مدتی فراموش کنید ودرجستجوی فرصتهایی برای همکاری با کسب و کارهای دیگر و حمایت یکدیگردریک تلاش متقابلدرجهت کسب سود باشید.
8. بازاریابی سنتی این باور رادرشما ایجادمی کند که به عنوان مثال، تبلیغات یا پست مستقیم یا داشتن وب سایت اهمیت دارد. بازاریابی پارتیزانی می گوید که هیچ یک از این مفاهیم به تنهاییدربازاریابی عامل موفقیت نیست، بلکه ترکیبات بازاریابی است که عامل كامیابی است. اگر شما تبلیغات را با پست مستقیم ترکیب کنید، هریک به دیگری جهت انجام کار به شکل بهتر کمک خواهدکرد.
9. بازاریابی سنتی تأکیددارد که شما دریافتی های خود را هر ماه جهت مشاهده میزان فروش خود محاسبه کنید،درحالی که بازاریابی پارتیزانی بر تمرکز شما بر این امر اشاره دارد که شناخت بسیاری از روابطی که هر ماه برقرار ساخته اید چگونه می‌تواند منجر به کثرت سود و مزایا شود.
10. بازاریابی سنتی كمتر به بحث تکنولوژی می پردازد، زیرا تکنولوژی دیروز بسیار پیچیده، گران و بسیار محدود بود. بازاریابی پارتیزانی تأکید دارد که شما تکنولوژی امروز را غنیمت شمارید، زیرا کاربرد آن ساده است، خرید آن ارزان است و محدودیتدرقابلیت آن جهت توانمندسازی کسب و کار شمادرآغاز بازاریابی وجود ندارد.
11. بازاریابی سنتی مجموعه ای از حربه هایی را که ممکن است برای ارتقای کسب و کار شما به کار رود، شناسایی می کند كه همه آنها نسبتا هزینه بر هستند. بازاریابی پارتیزانی، هزاران حربه ای را که شما می‌توانید از طریق بکارگیری رایگان آنها سود خود را افزایش دهید، شناسایی می‌کند.
12. بازاریابی سنتی بسیاری از مالکان کسب و کار را می ترساند، زیرا سرشار از ابهت و پیچیدگی است. بازاریابی پارتیزانی ابهت و عظمت آن را از میان می برد و نشان می دهد که دقیقا بازاریابی چیست و چه عواملی کارآفرین را تحت کنترل قرارمی دهند
این نکات تفاوت فلسفی آشکار میان این دو رویکرد بازاریابی را نشان می‌دهند و مشخص می سازند. با شناخت مزیتهای مدیریت یک کسب و کار کوچک، پارتیزان درمی یابد که اندازه کوچک کسب و کار جزء مزیتهای آن است. کسب و کار می تواند همچون یک پارتیزاندرجنگ، ماهرانهدربازار نفوذکند، راههای خلاقی که کسب و کارهای بزرگ قادر به بکارگیری آنها نیستند را به كار بندد.
کارآفرینان چیز اندکی برای باخت یا از دست دادن دارند و هر چیزی را از طریق تعقیب صمیمانه و صادقانه مشتریان به دست می آورند. از آنجایی که دنیای کسب و کار آنها تا اندازه ای کوچکتر از «کسب و کار بزرگ» است، پارتیزان ها (بازاریابان پارتیزانی) می توانند شور و شوق و اشتیاق مشتری را به مزیتهای محصول بهتر تحریک كنند و مانع از فرار مشتری شوند. توانایی آنهادرمتمرکزسازی توجه بر جزئیات و اجزای فرایند بازاریابی می تواند به آسانی میزان سود قابل حصول را تعریف کند. بازاریابی پارتیزانی می تواند فرصتها را سریعتر به چنگ آورد و هر یک از آنها را از طریق استراتژی های خلاق استخراج کند،درحالی که بازاریابی سنتی به دنبال روش اجرایی قابل پیش بینی و دیکته شده توسط برنامه بازاریابی است. پارتیزان ها مشکلات را به عنوان فرصتهایی قلمدادکرده و راهکارهایی را برای آنها به منظور یادگیری بیشتردرمورد بازار جستجومی کنند.
مراحل اجرای بازاریابی پارتیزانی
سازمانی که پیگیری استراتژی بازاریابی پارتیزانی را انتخاب می کند، به این مسئله آگاه است که بازاریابی یک فرایند و نه یک رویداد است. لوینسون، یک حمله بازاریابی گام به گام را مطرح می سازد که به پارتیزان کمک می کند تا جنگهای واقعی را برای تولید سود برنده شود:
گام (1): بازار را جستجوکنید. این امر درگرو جستجوی بازار، محصول، خدمت، گزینه های رسانه ای، رقابت، مشتریان، تکنولوژی، مزیتهایی که می تواند حاصل سازد و ترکیب شدن با شرکای بالقوه بازاریابی است.
گام (2): فهرستی از سودها و مزیتها بنویسید. فهرستی از مزیتهایی را که شرکت ارائه می کند، ایجادکنید. این کار شامل دعوت کردن مشتریان به بحث و مشارکتدرتکمیل فهرست با ذکر مزیتهایی است که شرکت قبلا آنها را مزیت تلقی نکرده بود. با این فهرست، شرکت مزیت رقابتی خود را تعریف می کند. این ویژگی منجر به اتخاذ تصمیماتدرمورد سیاست اصلی برنامه بازاریابی می شود.
گام (3): حربه های بازاریابی را که شرکتدرحملات خود به کارخواهدگرفت، انتخاب کنید.درمورد ترتیب و اولویت بکارگیری و اجرای این حربه ها تصمیم گیری کنید. چه کسی مجری خواهد بود و حربه ها را پیگیری خواهدکرد و تاریخ دقیق اجرای هر حربه چه زمانی خواهدبود.
گام (4): برنامه بازاریابی طراحی کنید. بر اهداف خاص بازاریابی شرکت جهت دستیابی تمرکزکنید. مشتمل بر “استراتژی های خلاقی” که به طور اجمالی برای ارسال پیام به بازارهای هدف به کارگرفته می شوند.
گام (5): یک تقویم بازاریابی پارتیزانی ایجادکنید. تصمیم گیری و اجتناب از حوادث از این طریق آسانتر خواهدشد.
گام (6): اصلاحات و تنظیماتی را با شرکای بازاریابی به شکل ترکیبی اعمال کنید. این کسب و کارها یا شرکا می توانند به تجارت از طریق افزایش عرضه بازار، ضمن به اشتراک گذاشتن هزینه های بازاریابی کمک کنند.
گام (7): حمله بازاریابی پارتیزانی را با اجرای حربه ها، آغاز کنید. هیچ دلیلی برای اجرای یکباره همه حربه ها وجودندارد. حمله را با سرعتی مناسب هم از لحاظ هیجانی و هم از لحاظ مالی اجراکنید.
گام (8): حمله را حفظ و پشتیبانی کنید. حمله یا عمل آنی و کوتاه، نتایج آنی ارائه می دهد. شرکتی ممکن است برنامه بازاریابی را با رویکردی بلندمدت مورد سؤال قراردهد، دیگری ممکن است که آن را رهانکند. شرکتی ممکن است به حفظ و پشتیبانی از موقعیت حمله بچسبد، تا آنجا که با کسب اطمینان کاملی که مورد نیاز پارتیزان ها جهت پیروزی است، به نتیجه برسد.
گام (9): حمله را ارزیابی و سنجش کنید. سنجش اثربخشی بازاریابی امری حیاتی است و اگر سازمانی آمار و ارقام را به اطلاعات بدل کند، می تواند اثربخشی بودجه بازاریابی را چند برابر کند. تنها با دریافتن نوع حربه های کاربردی و این که کدامیک نمی توانند ویژگیهای مطلوب را حداکثر و ویژگیهای نامطلوب را حداقل سازند، می توان سنجشی مناسب را انجام داد. ایده مناسبدراین زمینه، آگاهی داشتن از کلیه حربه ها و بکارگیری آنهایی است که متناسب با کسب و کار هستند و سپس بکارگیری صرفا حربه هایی است که خود رادرعمل به اثبات رسانده اند.
گام (10): حمله رادرکلیه حوزه ها و زمینه ها بهبودبخشید. پیام، انتخاب رسانه، حربه ها و بودجه را بهبودبخشید. هرگز تغییر و تحول ایجادنکنید،درعوض، بهبودهایی را صورت دهید.
با وجود ریشه دار بودن سیاست بازاریابی سنتی، مراحل یا گامهای بازاریابی پارتیزانی، دستورالعملها و راهنماییهایی ارائه می كنند که می توانند معمای بازاریابی و ابهامات بازاریابی را برای کارآفرین حذف کنند. بازاریاب پارتیزانی می تواند به آسانی این مراحل را شخصا مدیریت و اداره کند. اصولی از بازاریابی پارتیزانی وجود دارند که سبک یک برنامه بازاریابی موفق را تعیین می کنند. آنها شرکت را متمرکز بر وظیفه نگاه می دارند. شرکت باید پیرامون یک ایده محوری حركت کند، چرا که بازاریاب ممکن است از نردبانی غلط برای دست‌یابی به موفقیت بالارود. “انرژی باید توسط هوش هدایت شود”. سرمایه گذاریهای خلاق به هنگام تمرکز بر ایده ای محوری که توسط کل سازمان مورد توافق قرارمی گیرند، بخوبی عمل خواهندکرد. این ایده محوری بازاریاب پارتیزانی را از طریق ساده سازی پیچیدگیها، حذف ابهت و بزرگی و آرایش دادن گروهی از حربه های بازاریابی که یک شرکت باید آنها را به منظور دست‌یابی به حداکثر سود با استفاده از حداقل سرمایه‌گذاری به کارگیرد، هدایت می کند. آیا این امر متفاوت از بازاریابی سنتی است؟ بله،درآن دسته شرکتهایی که بیشتر دارای کسب و کار سنتی هستند، واحدها و مشاورهای مختلفی برای وظایف گوناگون آنها وجوددارد. روابط عمومی، تبلیغات، پست مستقیم و سایر عناصر بازاریابی به اعضای مختلف ستادهایی نامربوط محول می شوند.دربسیاری از موارد، پیامهای مختلفی منتشر می شوند که هویت شرکت را به جهات مختلفی می کشانند. خوشبختانه، پارتیزان این ویژگی افراطی را ندارد. ایده محوری، گامی را برای برنامه ای جامع تعیین می کند. با مجهز بودن به حربه های بازاریابی، پارتیزان حملاتی مستقیم رادرراستای کسب سود طراحی می کند.
تفاوت دیگر میان بازاریابی سنتی و پاریتزانی،درتفاوت میان تصویر ذهنی و هویت نهفته است. تصویر ذهنی، بر چیزهایی ساختگی یا مصنوعی و نه واقعی اشاره دارد. هویت، تعریف می کند که اساسا فلسفه وجودی شرکت چیست. اگر مالک یک کسب و کار تصویری ذهنی را توسعه دهد، كهدرآن مشتریان دریابند که کسب و کار شركت، چیزی کاملا آن گونه که آنها انتظار دارند نیست، پس مشتری نسبت به شرکت احساس بدبینی می کند. این امر یکی از مسائلی است که اغلبدرشرکتهای بزرگ رخ می دهد و پیامهای بازاریابی به منظور دست‌یابی به موقعیت قوی تر بازار، درون بازارهای هدف مختلف تغییرمی کنند.
زمانی که مالک یک کسب و کار هویت شرکت را شناسایی می کند، او باید آن را بر مبنای حقیقت مطرح سازد. زمانی که بازاریابی خلاق این هویت را منعکس می سازد،درحقیقت هدیه ای کارآ و قدرتمند به مشتریان داده می شود. کسب و کار، انتظارات خود را هماهنگ می سازد و مشتریاندرارتباطات خود با شرکت احساس آرامش و اعتماد می کنند.
کسب و کار کوچکی که مجهز به ایده ای محوری است، با منحصر به فرد بودن خود، هویت درست و صادقانه، تضمین و ایمن شده و از طریق انسجامی پیشرفته بر مبنای قابلیت های فرد به فرد و به واسطه تمرکز بر جزئیات هدایت می شود. کسب و کار کوچک می تواند با مشتریان خود ارتباط شخصی داشته باشد. هیچ “قوانین ثابتی برای پیگیری، کمیته ای برای پاسخگویی و نوعی ساختار برای دنبال کردن” وجودندارد. شما یک پارتیزان هستید. شما یک سازمان هستید. شما پاسخگوی خود هستید. شما قوانین را ایجاد می‌كنیدکرده و یا می شکنید. این نگرش توانمندساز بازاریاب را تحت کنترل قرار می‌دهد و به تعاملات با عموم مردم خوش آمد می گوید.
برنامه بازاریابی بازار را شناسایی می‌کند، رسانه مورد استفاده را مشخص می‌سازد و هزینه های اجرای برنامه را بیان می کند. این برنامه مشخص می کند که کسب و کار شركت چیست و به کجا می رود و تعریف می کند که کسب و کار چگونه به مقصد می رسد. لوینسون، معتقد است که کل یک برنامه بازاریابی می توانددرقالب 7 عبارت طراحی شود:
1- عبارتی که هدف استراتژی را تشریح می کند.
2- عبارت دوم که چگونگی دست‌یابی به این هدف را تشریح می کند و مزیتهای رقابتی و سودهای شرکت را توصیف می‌کند.
3- عبارت سوم، بازار یا بازارهای هدف را تشریح می کند.
4- عبارت چهارم حربه های بازاریابی را که به‌کارگرفته خواهندشد، فهرست می کند.
5- عبارت پنجم گوشه های دنج را تشریح می کند.
6- عبارت ششم هویت کسب و کار را آشکارمی سازد.
7- عبارت هفتم بودجه را به عنوان درصدی از درآمد ناخالص طرح ریزی شده است، بیان می کند.
نتیجه گیری
خلاقیت، اصل و مرکز بازاریابی خوب است و بازاریابی تا زمانی که فروشیدرکار نباشد، خلاق نیست. ایده های هوشمندانه ممکن است بازاریاب را به وجد و هیجان آورند، لیکن تا زمانی که یک ایده اجرانشود و سود تولیدنکند، بازاریاب نباید اجازه استمرار آن را بدهد. “استراتژی خلاق” برای یک بازاریاب پارتیزانی، مشابه “برنامه بازاریابی” برای بازاریاب سنتی است، با این استثنا که استراتژی خلاق تنها بر مفاد و مصالح بازاریابی، پیام و محتوای آنها تمرکزدارد. تبلیغات، نتیجه نهایی این تلاشهاست. استراتژی خلاق، هدف تبلیغات و روشی را که این هدف به واسطه آن می تواند قابل حصول باشد و نیز هویت تبلیغات را تعریف می کند.
جی لوینسون مایل است تا بدین نکته اشاره نماید که ” 13 راز مهم بازاریابی” او، حیاتی و مهم هستند ودرواقع ابزاری برای یک بازاریاب پارتیزانی هستند. حقایق ارزشمند برای یک سلسله اقدامات بازاریابی موفقدراین عبارات ساده نهفته اند. او آنها را به 13 کلید واژه تبدیل و خلاصه کرده است. یک شرکت باید:
1- نسبت به برنامه بازاریابی تعهد داشته باشد.
2- به برنامه بازاریابی به عنوان یک سرمایه گذاری بیندیشد.
3- ثبات برنامه را مد نظر قراردهد.
4- اطمینان و دلگرمیدرمشتریان احتمالی کسب و کار ایجادکند.
5- به منظور حفظ تعهد، صبور و شکیبا باشد.
6- بازاریابی را به منزله مجموعه ای از حربه ها بنگرد.
7- بداند که سودها و مزایا به دنبال فروش حاصل می شوند.
8- به راه اندازی کسب و کار به روشی که درخور و مناسب مشتریان باشد، کمک کند.
9- عنصر حیرت یا شگفتی رادربازاریابی بگنجاند.
10- سنجش یا اندازه گیری را جهت قضاوتدرمورد اثربخشی حربه ها به‌کارگیرد.
11- موقعیتی از مشارکت را میان کسب و کار و مشتریان ایجادکند.
12- بیاموزد که به سایر کسب و کارها وابسته است و آنها نیز به کسب و کار او وابسته هستند.
13- به تجهیزات و تسلیحات پارتیزان ها، نظیر تکنولوژی مسلط شود ودرآنها مهارت یابد.
با اجرای این اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی، از طریق عباراتی مثبت و مؤثر که کاربردی هستند و نیز مجهزبودن به اصول و دستورالعملهای مذکور برای انجام یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق، سازمان یا شرکت می توانددرراستای دستیابی به اهداف خود حرکت کند.

استراتژی  جودویی چیست؟
استراتژی  جودویی: روشی برای غلبه بر حریفان قدرتمند
شرکتها براي دستيابي به موقعيت بهتردرابعاد جهاني و محلي، با توجه به شرايط پيراموني و وضعيت همتايان خود و مهمتر از همه قابليتها و ظرفيتهاي خوددربازار بايد با ديدي عميقتر به فعاليت بپردازند .دراين زمينه ورزش  جودو و تکنيک‌هايش چند سالي است که نظر محققان و کارشناسان بازاريابي را به خود جلب كرده است
مقدمه
ورزش « جودو» يکي از ورزشهاي قديميدرکشور ژاپن و بنيانگذار آن استاد «کانو» است. واژه ” جودو» از ترکيب دو کلمه “جو” به معناي ملايمت ، و واژه “دو” به معني اصل و يا روش است .لغت”جو” از ورزش «جوجيتسو» مشتق شده که توسط سامورائي ها مورد استفاده قرار مي گرفت . پس  جودو را تحت عنوان “روش ملايمت” ترجمه کرده‌اند. استاد کانو،  جودو را آميزه اي ا ز قدرت و هنر توصيف کرد کهدرآن به شما مي آموزد، چگونه از قدرت رقبا عليه خود آنها استفاده كنيد و  جودوکار ياد مي‌گيرد چگونه درصدد اجراي حمله به‌موقع درطول مدت مسابقه باشد .  جودوکاردرحين مسابقه مي آموزد به‌دنبال نقاط ضعف حريف بوده و آماده باشد که با تمام قوا به اوحمله کند. البته نکته اصليدرطول مسابقه، به‌کارگيري مقدار صحيح قدرت مورد نياز است.در اين ورزش يک آدم ضعيف و سبک وزن با استفاده از فنون  جودو مي‌تواند يک هرکول قدرتمند را بر زمين بزند و بر او غلبه کند يعني يک فرد کوچک اندام با استفاده از اصول “ياوارا” مي‌تواند مرد قوي هيکلي را پرتاب کند ويا به نحو موثري از قدرتش براي خنثي کردن قدرت يک مرد قوي هيکل استفاده کند . اين اصول و تاکتيک‌ها باعث شد که محققان  بازاريابي از جودو به عنوان يک پديده ورزشيدربازار استفاده کنند و به شرکتهاي کوچکتر رمز بقا و غلبه بر حريفان قدرتمند را بياموزند، به گونه‌اي کهدرمقابل آنان زانو نزده، و به جنگ تن به تن با آنها بپردازند .
پيشينه موضوع
چندين سال پيش زماني که يوفي و مري كواك (Yoffie & Mary Kwak) استادان دانشگاه هاروارد به کشور ژاپن رفتند، آقاي Yoffie درآنجا به سختي به تب مخملک مبتلا شد ودررختخواب افتاد ودرطول مدت بيماري، بدون اينکه بتواند کاري انجام دهد به تماشاي تلويزيون پرداخت. همزماندريکي ا ز شبکه‌هاي تلويزيون مسابقاتي پخش مي‌شد کهدرآن مرداني که به ورزش  جودو و کشتيsumo مي‌پرداختند، کيسه هاي سنگين 300 پوندي را بر روي شانه هاي خود گذاشته، و به هم تنه مي زدند، و هر کدام که قويتر بود تعادل خود را حفظ مي کرد و به زمين نمي خورد. اين اتفاق ذهن پروفسور را به تکاپو انداخت و شروع به مطالعه جدي و عميق، درباره ورزشهاي رزمي درکشور ژاپن پرداخت و تصميم گرفت که از اين ورزشها به عنوان يک استعارهدرتجارت استفاده کند به‌نحوي کهدرآن نيرو و قدرت رقيب به عنوان يک مزيت براي ما محسوب مي‌شود.  جودو بر حرکات ساده و ابتدائي متمرکز است، ولي داراي يک فلسفه قوي و قدرتمند است که براي شکست رقبا، از قدرت و اندازه رقيب، براي غلبه بر او استفاده مي کند. محققان و انديشمندان معاصر، براي نشان دادن اينکه چگونه يک مديرمي‌تواند اصول و قوانين شرکت را با تمرکز بر روي مهارت، براي موفقيت شرکت گسترش دهد، از شرکتهاي بزرگ و کوچک استفاده کرده اند. جودومي تواند جعبه ابزار مفيدي را از نظر چگونگي و زمان استفاده از تکنيک‌هاي مربوطه براي مديران فراهم سازد. هدف از کاربرد  جودودرتجارت فقط به‌دست آوردن بخش کوچکي از بازار نيست، بلکه هدف اصلي آن رشد مستمر و دائمي شرکت است.
اصول  جودو
در جودو 2 نوع مهارت کلي وجود دارد :
-1 فنون تکنيکي : مجموعه حرکات دقيق که براي غلبه برحريفدرپي هم مي آيند.
-2 فنون تاکتيکي : خلق شرايطي که مي توان تحت آن شرايط، فنون تکنيکي را به خوبي به‌کار برد. فنون مذکور بر اساس 3 اصل مهم قرار دارد که به شرح هرکدام از آنها مي پردازيم :
اولين اصل، اصل حرکت:در   جودو مهمترين نکته برهم زدن آرامش فکري حريف و سپس قراردادن خوددربهترين موقعيت براي حمله است و لازمه اين امر حرکت دادن حريف به‌روي تاتامي (تشك مخصوص  جودو ايجاد موقعيت دلخواه خود است. زيرا بي ثباتي و از بين بردن مرکز ثقل و ايجاد تزلزلدرحريف کليد رمز پيروزيدراجراي يک تکنيک صحيح و قوي است. بدن حريف را بايددريکي از جهات اصلي و يا فرعي از تعادل خارج کرد. حريف را به‌وسيله حرکت دادن بدن خود بکشيد و يا هل دهيد، اگر حريف مقاومت کرد، مقاومت نکنيد وبا او حرکت کنيد.دردنياي کسب وکار تجارت از اين مطلب اين گونه استفاده مي شود: حرکت به سمت رقبا، براي از بين بردن مزيتهاي ابتدائي آنها
نمونه آن شرکت سوني – اريكسون است که براي اجراي اين اصل از رويه هاي زير استفاده کرد.
! حرکت سريع به زمينه هاي غير رقابتي و دوري جستن از تعارضا تي که به سرشاخ شدن با رقبا منجر مي شود، و براي اين منظور شرکت به سمت محصولات جديدي حرکت کرد که درفضاي رقابتي شرکت تعريف شده بود؛
! حرکت به سمت مدل‌هاي قيمت گذاري جديد که رقبا قادر به تقليد نبودند؛
! نوآوريدرسيستم توزيع که با رقبا متفاوت بود.
همچنين اين شرکتدرسال 1999 به محض ورود به بازار چين اجراي برنامه هاي استراتژيک خود را بااستفاده از تاکتيک‌هاي   جودو دنبال كرد که عبارت بودند از:
*خلق و افزايش تقاضاي محلي؛
*بومي کردن محصولات؛
*توليد محصولاتي با قيمت کم و متوسط تا اکثر افراد توانائي خريد داشته باشند؛
*تمايز نام تجاري شرکت به‌طور واضح از ساير رقبا، و تاکيد بر ويژگيهاي منحصربه‌فرد تمامي کالاها و ايجاد يک کانال فشرده فروش و خلق بازار هدف براي هر نام تجاري.
دومين اصل، اصل انعطاف پذيري و يا تعادل: به مثابه درختي است کهدرطبيعت با وزش بادي قوي از ريشه کنده نمي‌شود، بلکه با جريان باد هماهنگ مي شود. فرض کنيد مردي با قدرت جسماني عدد 10درمقابل شما ايستاده است و قدرت شما نيز 7 است. اگر او شما را به‌شدت هل دهد، مطمئنا به عقب مي رويد و به‌زمين مي خوريد، اما اگر به‌جاي مخالفت با قدرت حريف، تا حديدرمقابل هل دادن او مقاومت نکرده و خود را به عقب بکشيد، مي توانيد تا اندازه‌اي تعادل خود را حفظ کنيد.دراين حالت مسلما تعادل او به هم خواهد خورد. حريف که بر اثر عمل ناشيانه خود تعادلش به هم خورده است، ديگر قادر به استفاده از قدرت خود نبوده و قدرتش به 7 کاهش مي يابد. از آنجا که شما تعادل خود را حفظ کرده ايد، قدرت شمادرعدد 7 باقي مي ماند واکنون قوي تر از حريف هستيد. حفظ تعادل خود و ندادن فرصت به حريف با حرکات ظريف و تغيير محل دادن به موقعدرروي تاتامي و حمله کردن به‌طور منظم و پيگير از نکات اصليدراين مرحله است. شرکت مي تواند ضمن حرکت و درگيرشدن با رقبا، تعادل و موقعيتش را حفظ نمايد پس بايد به اين نکات توجه داشته باشد :
*از تکنيک هاي  جودوزماني استفاده شود که رقبا قويتر و بزرگتر از شما هستند؛
*حرکات زيرکانه ي رقيب را به دقت دنبال کنيد؛
*انعطاف پذيري را همه جا داشته باشيد و تعديل تاکتيکي را با يک استراتژي بلند مدت ترکيب کنيد.
سومين اصل، استفاده از قدرت اهرمي : اين اصل بلافاصله پس از برهم خوردن تعادل حريف با استفاده از نيروي خود او و با به‌کاربردن فني که شگرد شماست انجام مي شود زيرا هنگامي که حريف تعادل خود را از دست داد، قادر نخواهد بود از نيروي خود استفاده کند و تحت کنترل قرار مي گيرد. استفاده همزمان از اين سه اصل به مدير کمک مي کند که بدون توجه به اندازه شرکتهاي رقيب، به نبرد و مقابله با آنها بپردازد. پس دراين مورد مي توان به نکات زير اشاره کرد :
*از تعهد و التزام استراتژيک رقبا به نفع خود استفاده کنيد؛
*با شرکتهايي که مورد تهديد رهبران و چالشگران بازار قرار گرفته‌اند و کالاهايي نظير شما توليد مي‌کنند همکاري نزديکي داشته باشيد.
به‌عنوان مثال شرکت فولکس واگن براي تحقق اين امردرسال 1985 وارد بازار چين شد و با شرکت صنعتي خودرو‌سازي شانگهاي تشکيل يک تيم را داده و با هم متحد شدند. قدم بعدي براي شرکت سرمايه گذاري حدود 2/3 ميليون دلاردربازار چين بود که توانستدرحدود 40درصد بازار را به‌دست آورد. تاکتيک بعدي شرکت اين بود که خود را آماده کرد تا به محض ملحق شدن به سازمان تجارت جهاني با رقباي جديد به مبارزه بپردازد و براي اين منظور واحد تحقيق و توسعه خود رادرشانگهاي گسترش داد ودرکنار آن سيستم توزيع بسيار وسيعي ايجاد کرد و خدمات رادرحد بسيار بالايي گسترش داد.در اينجا  جودو مي تواند 4 نکته قابل توجه براي مديران فراهم مي کند :
-1 تمرکزي عميق و دقيق بر روي هسته تجاري خود داشته باشيد.
-2 روحيه تهاجمي داشته باشيد ولي از حمله مستقيم اجتناب ورزيد.
-3 داراي برنامه بوده ودرجهت حرکت روي محور اصلي و اساسي، آمادگي داشته باشيد.
-4 به‌دنبال استفاده از قدرت اهرميدرنقاط قوت باشيد.
در  ورزش  جودو سعي مي شود از قدرت حريف عليه خود او استفاده شود.درعرصه سياست ولاديمير پوتين رئيس جمهور روسيه شايد بهترين مثال عيني اين موضوع باشد ، اوکه تربيت شده کا.گ .ب، بود به خوبي با  جودو آشنا بود و تکنيک‌هاي  جودو را هنگام انتخابات رياست جمهوري براي شکست رقبا استفاده کرد و پيروز ميدان شد.  جودوکار ماهر مي تواند برتريها و نقاط قوت رقيب رادرثانيه هاي اول مسابقه درک وتحليل کرده واز آن اشتباهات به نفع خود استفاده كند. همانطور کهدرابتدا گفته شد  جودو وتکنيک‌هاي آندربازار نيز مي‌تواند به‌کار گرفته شود، با بررسي تمامي جوانب و اصول و تکنيک‌هاي شرح داده شده مي توان موارد ذيل را مورد توجه قرار داد :
الف – هرگز شما آغازگرحمله نباشيد؛  جودوکاران مبتدي که تجربه زياديدرمسابقات ندارند، امکان دارد با ديدن سالن مسابقه و يا سرو صداي طرفداران به وجد آمده و بي محابا و بدون فکر به حريف حمله کنند، اين لحظه طلائي يک موقعيت مناسب براي حريف مقابل و با تجربه است، تا او را به حمله بدون فکر تشويق کند و از اين موقعيت سود ببرد.  جودوکار کم تجربه و ضعيفتر بايد با سياست و با برنامه حمله را آغاز کند .در دنياي تجارت مي توان گفت که اگرشما نسبت به رقبا از موضع ضعيف‌تري برخوردار هستيد بايد با زيرکي خاصي از تحريک‌کردن رقباي بزرگ و جدي پرهيز کنيد، چرا کهدرغير اين‌صورت به گوشمالي شما ا زطرف آنها منجر مي‌شود. به عنوان مثال، اگر شما توان ارائه کالا با قيمت پايين و تحمل ضرر کوتاه‌مدت را به‌خاطر نداشتن توان مالي قوي را نداريد بي‌دليل با رقباي اصلي به جنگ قيمت نپردازيد.
ب – چارچوب و فضاي رقابتي خود را معلوم کنيد؛ اگر شرکت بتواند به تعريف و تعيين چارچوب و فضاي رقابتي خود بپردازد، ديگر داشتن سهم و اندازه کم از بازار، به‌عنوان يک عيب براي شرکت مطرح نيست. آنها يک بخش کوچک را که براي رهبران و يا چالشگران بازار چندان مفيد فايده نيست انتخاب کرده ودرآن به فعاليت مي پردازند و شرکت ‌مي‌تواند از اين مزيت نسبي خود، نسبت به ديگر رقبا با مانوردادن وحرکت کردن به سمت رقابتدرمسيري که براي ديگررقبا دشوار است استفاده كند و پيشگام معرکه باشد. به‌عنوان مثال گاهي اوقات شرکتي مي تواند کالاهاي خود را به‌دليل دسترسي به کانالهاي ارتباطي قوي ، و يا نفوذدرمراکز تصميم‌گيري کلان و ملي، و يا رانت اطلاعاتي، فناوري خاص و يا نيروي کار ارزان، کالاهايي با قيمت تمام شده کمتري به نسبت رقبا توليد كند که اين يک مزيت براي او مي‌تواند عامل رقابتدربازار باشد.
ج – به سرعت انجام کار را دنبال کنيد؛  جودو ورزش ثانيه هاست ودر آن لحظه ها، تعيين کننده پيروزي و يا شکست است. با تعريف و مشخص‌کردن قلمرو رقابتي، شما مي توانيد براي شرکت يک چتر امنيتي فراهم کنيد. شرکت نوکيا تلاش مي‌کند که مدل‌هاي مختلفي از موبايل را به‌سرعت روانه بازار کند تا بتواند سهم خود را حفظ كند. بعضي از شرکتها نيز با استفاده از سيستم‌هايless paper less& pen تلاش مي کنند تا کليه کارها اداري مربوط به مذاکرات وفروش از ابتدا تا انتها درحداقل زمان و با سرعت زياد صورت دهند.
د – به رقيب خود بچسبيد؛ يک  جودو كار مسلطدرطول مسابقه با چسبيدن به حريف، مانع از اجراي تکنيک توسط حريف شده و به‌دنبال يک موقعيت خوب مي گردد تا بااجراي فنون اصلي و شگرد خود، به‌روي حريف مقابل به برتري دست يابد .هدف از چسبيدن به رقبا بايد اين باشد که از موقعيت شرکت دفاع، و آن را تقويت كنيد. شراکت با رقبا، اين امکان را فراهم مي کند که با نيرويي بسيار قوي از موضع شرکت دفاع کرده وگاهي اوقات زودتر ازآنها اقدام کنيد و فرصت پيروزي را افزايش دهيد .نمونه آن شرکتهاي نفتي هستند که تشکيل يک کارتل نفتي را مي دهند. يعني باايجاد يک وحدت رويه سعي مي کنند که يک همدلي بين خود ايجاد کنند. همه شرکتها همچنان که به منافع ملي و سازماني خود توجه مي‌كنند، نيم نگاهي نيز به وضعيت بازارو مقدار تقاضا دارند و گاهي اوقات يکي از آنها براي کسب منافع بيشتر اتحاد کارتل را مي‌شکند وديگران را رها مي سازد. پس بهتر است که شما فضا را براي رقابت محدود کنيد، ولي توجه داشته باشيد که با نزديک شدن به رقبا شما بايد از محدوده شخصي شرکت نيز دفاع کنيد.
نمونه آن شر کت كداك بود که بعد از ورود به بازارچين به‌دنبال به‌دست‌آوردن اهداف زير بود :
ابتدا به شناسايي همه استوديوهاي فيلمبرداري بزرگ و اصلي چين و ارزيابي سهم آنها پرداخت و با بزرگترين آنها يک شرکت مشترک به‌وجود آورد .بدين ترتيب موفق شد:
*در 6 ماهه اول سال 1999 با محصولات خود (فيلم‌هاي رنگي) 70 درصد بازار را تسخير کند؛
*حدود يک ميليون دوربين عکاسي و فيلمبرداريدربازار چين بفروشد؛
*حدود 5000 استوديودر120 شهر تا سال 2002 ايجاد کند و تا سال 2004 هدف آينده اش را تاسيس 10هزار استوديودرچين قرارداد؛
*هزينه بالايي براي افزايش کاراييدرسيستم کانال توزيع، هزينه کرد.
ه ‌از مقابله به مثل کردن دوري بجوئيد؛درمواردي شما مي‌توانيد به راحتي بر رقبا غلبه کرده و خود يکه‌تاز ميدان باشيد مشروط برآنكه وارد يک مبارزه تلافي‌جويانه و فرسايشي نشويد. نمونه آن آغاز جنگ سرد بين روسيه و امريکا بود. که فکر سياستمداران روس مستقردرکاخ کرملين را صرف ساختن تسليحات نظامي کرد و از ديگرحرکات رقيب غافل ماند. گاهي اوقاتدرتجارت بايد از مبارزات تلافي‌جويانه و يا جنگهايي که باعث از بين‌رفتن منابع مادي و معنوي شرکت مي شود دوري کرد. يعني به‌جاي اينکه درگير نزاعهاي فرسايشي گرديد، حالت حمله و تهاجمي داشته باشيد و نسبت به جايگاه خوددربازار واکنش نشان دهيد.
و – هنگامي که توسط حريف کشيده مي شويد ، حريف را هل دهيد؛  جودوکاران هنگام اجراي فنوندرمسابقه سعي مي‌کنند که هريک ديگري را به سمت خود کشيده، تعادل اورا بر هم زده و اورا به سمت خود بکشد، واز نيروي رقيب به‌نفع خود استفاده کند. چرا که اگر حريف مقابل به سمت شما بيايد، اجراي تکنيک بسيار راحت وساده است.دراين مورد بايد گفت کهدردنياي تجارت شرکت مي تواند با افزودن انتخابهاي جديد به محصولات و خدمات، خود نظاره‌گر شکست رقبا و يا تغيير استراتژي نها باشد. به عنوان مثال يک شرکت توليدي لوازم نوزاددرآمريکا توانست با ارايه محصولاتي با قيمت پايين‌تر و کيفيت بالاتر، با رقباي اصلي خود به رقابت بپردازد.درحقيقت او به ارائه اين محصولات قسمتي از سهم بازاررقبا را به‌دست آورداستعاره هادرتجارت بسيار فراگير هستند چرا که به يک جرقه ذهني آني منجر مي شوند.درنگاه اول، جودوشبيه ديگر استعاره ها و پديدهاي دنياست که مي توانددرنظريه هاي تجاري و تجزيه وتحليل و استراتژيهاي شرکت به‌کار گرفته شده و براي شرکتهاي کوچکي که به‌دنبال راهي براي غلبه بر رقباي قدرتمند هستند، درسهاي مفيد و آموزنده اي را اشکار مي کند امروزه رشد روزافزون ایجاد شركتهای بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتر از بازار، فضای بسیار سختی را برای تصمیم گیری مدیران بوجود آورد ه است.درچنین فضایی كه یك اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران شركتها ،ممكن است به شكست دائم آنان منجر شود، داشتن استراتژی های رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی های رقابتیدرواقع جهت دهی برآیند عملكرد مدیران را برای شكست رقیبان قدرتمنددربازارهای بین المللی نمایان می سازد
اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده كنندگان این استراتژی ها هستند كه ما نام  جودو- استراتژیست ها را برای آنان برگزیده ایم. اینكه  جودو استراتژیست ها چه خصوصیاتی دارند و اصولاً چه مدیرانی می توانند جودو- استراتژیست باشند ،موضوع بخش دیگری از این مقاله است.دراین بخش خصوصیات سه گانه  جودو- استراتژیست ها به عنوان مدیران سطح پنجم با بیان مطالعات موردی مطرح می شود.درجمع بندی، آنچه اهمیت می یابد فهم درست از موقعیت شركت نسبت به رقبا و انتخاب استراتژی رقابتی مناسب است.
نگاهی نافذ به جهان ،این حقیقت را بیش از پیش آشكار می سازد كه جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است.درزمینه ویژگیهای جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت مادراكثر بازارها، رقابت بر مبنای زمان، انبوه اطلاعات، كارآیی ارتباطات، افزایش دانش و اطلاعات و قدرت تصمیم گیری مشتری و … اشاره كرد و این همه بیانگر یكپارچگی بازارهای جهان و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فرآوری سازمانهاست.درچنین فضایی این سوال اساسی مطرح است كه رمز بقا و غلبه یك شركت بر حریفان قدرتمند و بزرگ چیست؟ آیا بایددرمقابل حریفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و یا باید از مفهومی به نام استراتژی رقابتی سود جست.
برای درك مناسب هر موضوع و همسویی نظرات و دیدگاهها، ضروری است كه ابتدا تعریفی از آن موضوع ارائه شود. بدیهی است هرقدر تعریف از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسب تری از موضوع حاصل می شود.
مایكل پورتر اولین كسی بود كه به طور خاص به مفهوم استراتژی رقابتی پرداخت ، اودرسال 1980 كتاب استراتژی رقابتی خود را بوسیله انتشارات فری پرس به بازار عرضه كرد. از دیدگاه پورتر، برای غلبه بر حریفان قدرتمنددربازار رقابت ،باید به سلاحی مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شاید گفتن چنین سخنی به زبان ساده باشد امادرعمل بسیار سخت است. از دیدگاه پورتر، استراتژی های رقابتی ،به سازمان ،این امكان را می دهد كه از سه زاویه متفاوت از مزیتهای رقابتی خود بهره گیرد. این زوایا عبارتند از: رهبری هزینه ها، متمایز ساختن محصولات یا خدمات و تمركز بر محصول یا خدمتی خاص . این سه دیدگاه، استراتژی های عمومی پورتر هستند.
استراتژی رهبری هزینه ها
در این استراتژی، شركت اقدام به تولید و عرضه محصولات استانداردی می كند كه بهای تمام شده هر واحد آن برای مشتری (كه نسبت به قیمت حساسیت دارد) كاهش می یابد.
معمولاً اگر شركتی استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر كل سازمان اثر می گذارد و نتایج ذیل حاصل خواهد شد:
كارایی بالاتر؛
دقت بیشتردردادن بودجه؛
حیطه نظارت گسترده تر؛
كاهش هزینه های نگهداری و مشاركت كاركنان دركنترل هزینه های زاید
اما تقلید رقیب از شما می تواند یكی از خطرات ناشی از اجرای این استراتژی باشد كه این امر باعث كاهش كل سود یك صنعت خاص خواهد شد. البته با پیشرفتهای تكنولوژیك ، استراتژی پیش گفته اثربخشی خود را تا حدودی از دست می دهد، چرا كه مشتریان به ویژگیهای دیگری به غیر از قیمت توجه می كنند. تجربه نشان داده است كه استراتژی رهبری هزینه ها ،باید همگام با استراتژی متمایز ساختن محصولات و خدمات به كار رود.
استراتژی متمایز ساختن محصول یا خدمت
مقصود از این استراتژی این است كه محصولات و یا خدماتی كه درصنعت مورد نظر به عنوان محصول و خدمتی منحصر به فرد تلقی می شود به مشتریانی عرضه شود كه نسبت به قیمت حساسیت چندانی نشان نمی دهنددراین حالت، شركت می تواند از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، از توان بیشتری برای سازش با محیطدرحال تغییر برخوردار باشد و برای نگهداری دستگاهها و ماشین آلات هزینه های كمتری صرف كند. همچنین شركت بوسیله استراتژی توسعه محصول ، از مزیت حاصل از استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول
برخوردار می شود.
استراتژی تمركز بر محصول یا خدمت خاص
مقصود از این استراتژی این است كه نیاز گروههای كوچكی از مشتریان را با محصولات و یا خدماتی خاص تامین كند. استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است كه بخشی از صنعت ،دارای اندازه و وسعت كافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد.
از آنجا كه تنها یك شركت می تواند با كمترین هزینه، محصولاتی متمایز از محصولات شركتهای رقیب ارائه كند، سایر شركتها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد یافتن راههای دیگریدرصنعت مربوطه برآیند.
استراتژی های مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان ،زمانی بسیار اثربخش خواهند بود كه مشتریان دارای سلیقه های بسیار متماز باشند و شركتهای رقیب هم درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.
خطرهای ناشی از استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است:
تعداد زیادی از شركتهای رقیب ضمن اینكه متوجه این واقعیت می شوند كه شركت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد ، درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی برمی‌آیند؛ همچنیندربرخی مواقع، سلیقه مشتریان تغییر می كند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند؛ سازمانی كه از استراتژی مبتنی بر تمركز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می كند، می كوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه كند كه این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف كنندگان یك محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد (در حالی كه شركتهای رقیبدربازارهای گسترده تر فعالیت می كنند.)
استراتژی  جودویی چیست؟
ا استراتژی  جودویی (JUDO STRATEGY) روشی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر است كه بر مهارت ،بیش از بزرگی و قدرت تكیه می كند. این استراتژی برای اولین باردرسال 2002درنشریه BUSINESS STRATEGY REVIEW=BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح شد و شكل جدید و كاربردی تری از استراتژی های رقابتی را به نمایش گذاشت.
این ایده براساس شباهتهای بالقوه ای كه میان این نوع استراتژی و ورزش  جودو وجود داشت پایه ریزی شد.
البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژی  جودویی، مفهومی به نام اقتصاد  جودویی مطرح شد كه حداقل 20 سال از موضوعهای مهمدرجهان اقتصاد بوده است. جودیس جلمن و استیون سالوپ، دو اقتصاد دانی بودند كه واژه اقتصاد  جودویی را ابداع كردند . اقتصاد  جودویی راهبری است كه به یك شركت اجازه می دهد كه از رقیب بزرگتر به عنوان مزیت برای خود بهره بگیرد.
تفكر اصلی پشت این روش ،كه تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف آن است ، بسیار جذاب است. اما اقتصاد  جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. از جمله اینكه ، اجرای آن بسیار مشكل است زیرا شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید كنید، دیگر اینكه باید آنها را متقاعد سازید كه منظورتان همان چیزی است كه می گویید.
اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد  جودویی این است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه این امر برای بسیاری از مدیران و شركتها رضایت بخش نیست.درنتیجه استراتژی  جودوییدرجایی راهش را آغاز می كند كه اقتصاد  جودویی متوقف می شود.
چرا بعضی از شركتها بر رقبای خود غالب می شونددرحالی كه بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است كه همه شركتهایی كه اهداف عالی را دنبال می كننددرنهایت با آن مواجه می شوند.
جواب این سوال دریك استراتژی ساده ودرعین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند از استراتژی  جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفشان قدرتمندتر شوند.
دراین روش ،از شیوه های رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است ،اجتناب می شود،درعوض بر سرعت و تفكر خلاق تاكید می شود.
پیتر دراكر این فرایند را  جودوی كارآفرینی نامیده است.
استراتژی  جودویی ابزارهایی را فراهم می كند كه به شما امكان می دهند علاوه بر پایداریدرمقابل رقبای قدرتمند ،بتوانید كاری هم انجام دهید.دراستراتژی  جودویی ،با تسلط بر 3 اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمی ،می توان فرصت غلبه بر رقبای قدرتمنددربازار را افزایش داد.
استراتژی  جودویی از 10 تكنیك به هم پیوسته تشكیل می شود. این تكنیك ها، دستورالعمل های سخت و غیر قابل انعطاف پذیری نیستند كه لازم باشد مو به مو و به بطور سیستماتیك عمل شوند، بلكه تسلط بر این تكنیك ها و نیز ادغام آنها بنا به نظر مدیران ارشد آن شركتهاست كه جادوی نهفته دراجرای این تكنیك ها را نمایان می سازد.

تسلط بر حركت  
استراتژي  جودويي همانند ورزش  جودو، با حركت شروع مي شود.در جودو حركت هم جنبه تهاجمي و هم جنبه دفاعي دارد. رقيبان از سرعت عمل و چابكي خود استفاده كرده ودرموقعيتي قرار مي گيرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالي كه سعي دارند، ازحمله اجتناب كنند. كساني كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جيمي پدرو برنده مدال المپيك، با ممانعت رقيب از بــه كارگيري قوي ترين تكنيك هايش، از حركت براي بيرون كردن رقبا از ميدان استفاده مي كنند.  سرانجام هنگامي كه  جودوكار ماهر اندكي از رقيب خــود جلو مي افتد به سرعت از موقعيت استفاده كرده و با حملات پي درپي كـــار را به نفع خود به پايان مي رسانــد.در جودو، برتري رقبا بر يكديگر مي توانددريك ثانيه تغيير كند. وقتي كه نوبت به ضربات نهايي براي اتمام كار مي رسد، سستي و يا تپق زدن اشتباهي سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابير مشابهي مي تواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگيرند و آن را از دسترس رقباي قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل 3 تكنيك ذيل است:
تكنيك شماره 1 – فن سگ خانگي كوچك (PUPPY DOG PLOY) : درهر نوع رقابت، اولين هدف شما اين است كهدربازي بمانيد. بنابراين، استراتژي  جودويي به مبارزان توصيه مي كند تا يك رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پيروزي شان كم است خودداري كنند. اين توصيه به مذاق خيلي از مديران خوش نمي آيد.دريك بازار شلوغ اغلب گفته مي شود، شما بايد فرياد بزنيد تا ديگران صداي تان را بشنوند. شما بايد جسور باشيد تا بتوانيد مشتري را جذب كنيد و اعتبار بيابيد و اغلب اين به معني حمله رودررو و مستقيم با غولهاي بازار است.
براي پيشرفتدربازار بايد به كاري دست بـــزنيد كه مشتريان، شركا و گاهي اوقات رسانه ها نيز شما را باور كنند. اين جنبه قضيه مخصوصاًدرتجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B2B ودربخشهايي از بازار كه اثرات فناوري اطلاعات بسيار قوي هستند، كاملاً صحيح است. امادربيشتر موارد، دستيابي به اين هدف بدون شروع و يا زمينه سازي حمله مستقيم و رودررو نيز امكان پذير است.
براي اثبات اين مطلب به پيشرفت سريع شركت كاپيتال وان توجه كنيد كه يكي از بزرگترين و پردرآمدترين توزيع كنندگان كارت اعتبايدرآمريكاست و كمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور كه يكي از مديران سابق شركت اظهار داشت: اين موفقيت به طور عمده به خاطر توانايي خود شركت براي سري و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعاليتهاي شركت است”.اين شركت با اعلام محصولاتش و تبليغات ديگري كه براي معرفي محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقيم با رقبا خودداري كرد. كاپيتال وان با اين تمهيدات تقليد از محصولاتش كه داراي كيفيت بالايي بودند را براي رقبا غيرممكن ساخت، درنتيجه شركتدربسياري از بخشهاي بازار كه پيشگام آنها بود، با رقابت مستقيم اندكي مواجه شد.
به عنوان مثال مي توان از شركت نت اسكيپ نام برد كه فن سگ خانگي كوچك را نپذيرفت و شكست خورد. نت اسكيپ به عنوان رقيب ضعيفي كه بر رقيب قدرتمندتر غلبه مي كنددرآغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مايكـــروسافت لقب “ستاره مرده” داد و پيش بيني كرد كه WEB باعث مي شود WINDOWS منسوخ شود. اين رده بندي جسورانه شركت نت اسكيپ،دررقابت براي كسب شهرت به آن كمك كرد و براي مدتي شركت درگامهاي اوليه اش به موفقيتهاي قابل ملاحظه اي دست يافت، اما پس از گذشت زمان طولاني تري خطر آشكارتر شد.
اين خودنمايي شركت نت اسكيپ باعث شد كه اينترنت به عنوان بالاترين اولويتدربين 20 اولويت برتر بيل گيتس قرار گيرد و موفقيت نت اسكيپ را به عنوان دشمن شماره يك مايكروسافت به خطر بيندازد.
تكنيك شماره 2 – شناخت فضاي رقابتي: درحالي كه فن سگ خانگي كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنيك شناخت فضاي رقابتي واردعمل مي شويد. اينجا جايي است كه با مشخص كردن يك فضاي رقابتــــــي مي توانيد پيشگام اين معركه شويد. بسياري از شركتها با يادگيري اينكه چگونهدريك سري مهارتهاي كليدي مانند كاهش هزينه ها و… سرآمد باشند به پيشرفت قابل ملاحظه اي دست مي يابند. رقابت با يك رقيب قدرتمنددرچيزي كه اودرانجام اش مهارت زيادي دارد و آن را به بهترين نحو انجام مي دهد، نتيجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفي هم دارد كه وجود اين نقاط ضعف اغلب به اين علت است كه او شديداً بر قدرتهاي اصلي اش سرمايه گذاري كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از اين نقاط ضعف مي توان بر حريف غلبه كرد.
تكنيك شماره 3 – حركات سريع پي درپي نهايي: با تركيب دو تكنيك اول حركت، شما فرصت مي يـــابيد كه به دنبال آن، براي تقويت موقعيت تان از انجام حملات پي درپي استفاده كنيد. يك روزدرآينده اي نه چندان دور و هم اكنون ودراين روزهاي كنوني، رقباي شما حقيقت رادرمورد فن سگ خانگي كوچك درخواهند يافت و به يك فضاي رقابتي جديد خواهندپرداخت و تلاش مي كنند تا از مزيتهاي اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سريع و پيدرپي نهايي مي توانيد اين روز را به تعويق بيندازيد و از پيشگام بودندربازار نهايت استفاده را ببريد.
شركت پام كامپيوتينگ تا اندازه اي سرمشق استفاده از اين روش است. اين شركت براي اينكه بر مايكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبديل به يك هدف متحرك كرد و حداقل سالي يك بار محصولات جديدي توليد و وارد بازار كرد. سه تمرين كليدي به اين شركت كمك كرد تا با سرعت پيشرفت كند.
اول، برخلاف بسياري از شركتهاي با فناوري بالا، از تنظيم كردن فهرست بلندبالاي آرزوها كه ممكن بود معرفي يك محصول به بازار را ماهها و يا حتي سالها به تعويق بيندازد خودداري كرد، درواقع سعي كرد تا برنامه هاي واقع بينانه تري تنظيم كند. پام كامپيوتينگ از همان آغاز از مديراني بهره مند بود كه ما آنها را مديران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) مي ناميم. اين شركتدرسال 1996 برگ برنده خود را رو كرد، كاري كه تعجب همگان را برانگيخت، يعني نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. اين تصميمات باعث شد كه شركت پام كامپيوتينگ بتواند دركمتر از 3 سال تقريباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چيزي كه موثرترين عاملدرحركات نهايي پام كامپيوتينگ بود،توانايي اشدرپيشرفت سريع بدون از دست دادن تعادل بود.

كنترل تعادل 
حركت مي تواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقيم با رقباي قويتر و بزرگتر خودداري كنيد. اگرچه بايددرعرصه مبارزه به رقابت پرداخت.دراستراتژي  جودويي ودر جودو، بايد يادگرفت كه با رقيبان درگير شد و اين جايي است كه نقش تعادل مهم مي شود.
در آغاز مسابقه  جودو، هر بازيكن براي اينكه يقه يا آستين حريف را بگيرد و با اين هـــدف كه بتواند حريف رادريك موقعيت بي تعادلي هل دهد با حريف مبارزه مي كند.دراين اثناء طرف مقابل بايد از يك قانون ساده كه برخلاف شم دروني اوست پيروي كند: به جاي اينكه مقاومت كند بايد نيرويي كه باعث موفقيت حريفش مي شود را ضعيف كند. به جاي اينكه نيروهاي همسان را عليه يكديگر اعمال كند، وقتي كشيده مي شود هل دهد و وقتي هل داده مي شود حريف را بكشد. كساني كه  جودو، كار مي كنند ياد مي گيرند توانايي هايشان و تعادلشان را به وسيله بي اثركردن حركات حريف حفظ كنند، سپس از حركات بـــــــدن حريف براي غلبه بر وي استفاده مي كنند.
يك سري تكنيك هاي مشابه به شركتها كمك مي كند كهدرمقابله با حريفان قويتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند.  جودو- استراتژيست هاي ماهر با چسبيدن به حريف، مانع حمله او مي شوند وتاثير خود را به فضاي رقابتي به حداكثر مي رسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حريف شامل چهار تكنيك  جودويي است.
تكنيك شماره 4 – بچسب به حريف: با چسبيدن به حريف، زودتر از اينكه او اقدام به اين كار كنددررقابت و مبارزه پيشدستي كنيد: پيروزشدن ذاتاً نيازمند اين نيست كه شمادريك رقابت رودررو بجنگيد. با اين تكنيك شما بدون اينكه بجنگيد فرصت پيروزي خود را افزايش مي دهيد. همچنين مي توانيد روابطي را با رقباي كنوني و يا رقباي آينده به وجود آوريد كه فضاي مانور آنها را محدود كند و يا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببريد. هر دو اين كارها توانايي آنها براي حمله به شما رادرآينده كاهش مي دهد. راههاي بسياري براي چسبيدن به حريف وجود دارد. اگر مي خواهيد كه از نبرددرآينده جلوگيري كنيد، با رقباي آينده تان شريك شويد و يا قرارداد همكاري امضا كنيد.
چنـــــدين شركت الكترونيك براي مصرف كنندگان ژاپني اين روش رادردهه 1960 و 1970 انتخاب كردند و با اين كــار دست و پاي رقيبان بزرگتر آمريكايي خود را با توليد محصولاتي با مارك محصولات رقبايشان و فروش آنها با قيمتهاي پايين تر بستند.دربسياري از موارد اين تاكتيك ها شامل چيزي مي شوند كه زبان حرفه اي استراتژي مدرن آن را همكاري مي نامند. اما به خاطر داشته باشيد كه هدف اصلي چسبيدن به رقيب اين است كه شما از موقعيت خوددررقابت دفاع كرده و آن را تقويت كنيد.
تكنيك شماره 5 – از مقابله به مثل خودداري كنيد: گــــاهي اوقات با چسبيدن به حريف مي توانيد انگيزه هايش را براي يك نبرد رودررو كــــاملاً تغيير دهيد. اگرچه اغلب علي رغم همه تلاشهاي شما، يك شركت رقيب درنهايت تصميم مي گيرد كه حمله كند. هنگامي كه اين اتفاق مي افتد حفظ تعادل خود نوعي مبارزه است. نيروي اراده و جرأت به شما مي گويد كه هر حركت را هماهنگ كنيد. غريزه شما تلاش مي كند از غلبه حريف بر شما جلوگيري كند. اما به عنوان يك  جودو – استراتژيست، آخرين چيزي كه اتفاق مي افتد اين است كهدريك مبارزه تلافي جويانه و يا يك جنگ فرسايشي درگير شويد. بنابراين، قبل از اينكه تصميم بگيريد كه چه حملاتي را و چگونه انجام دهيد بايد حريفتان را به دقت بشناسيد.
در مواردي، شما به راحتي مي توانيد برتري رقيبتان را خنثي كنيد و مجدداً قدرت را به دست بگيريد. اما اگر هماهنگي با حركات رقيب به معني واردشدن به جنگي فرسايشي باشد و يا به آزمايش قدرت تبديل شود،دربرابر اين حس كه شما را تــرغيب به نبرد تلافي جويانه كند، مقاومت كنيد.
در سال 1992، شركت نوول حدود دوسوم بازار سيستم هاي عامل شبكه را تحت كنترل خود داشت. علي رغم حمله هاي مكرر شركت مايكروسافت- كه ازنظر بزرگي چهار برابر “نوول” بود – “نوول” كاملاًدركنترل بازار سيستم عامل شبكهدرآن زمان موفق بود. اما ري نوردا، رئيس هيئت مديره شركت NOVELL اشتباه خطيري مرتكب شد. وي به خاطر حملات مايكروسافت به تجارت اصلي اش تصميم گرفت به يك رقابت رودررو دست زند و نبرددرقلمرو كاري رقيبش را آغاز كرد.
تكنيك شماره 6 – وقتي توسط حـريف كشيده مي شويد، وي را هل دهيد: چسبيدن به حريف و جلوگيري از مقــــابله به مثل او به شما كمك مي كند احتمال حمله و يا تاثير آن را به حداقل برسانيد. فن هل دادن رقيب درحين كشيده شدن، درواقع به شما كمك مي كند كه نيرو و يا حركات بدن رقيب را به سود خود به كار بريد و يك قدم جلو بيفتيد. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوري رقيب به حمله خود، مي توانيد تعادل وي را بر هم بزنيد و او را با يك انتخاب دردناك و ناخوشايند مواجه سازيد: كه يا بايد استراتژي اوليه اش را رها كند و يا شكست آن رانظاره گر باشد.
شركت جديد درايپرز كهدرتجارت پوشك بچه فعاليت دارد،دردهه 1980 وارد بازار شد. درايپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پيشگام بازار بود وارد رقابت شد. درايپرز به منظور رقابت با “پروكتر و گمبل”، محصولي با كيفيت و قيمت پايين تر به بازار عرضه كرد و همچنين براي مشتريان اين حق را قائل شد كه ميان مارك هاي ساده پوشك بچه و مارك پمپرز كه گرانتر بود يكي را انتخاب كنند. وقتي كه محصولات شركت درايپرز وارد بازار ايالت تگزاس شد، پروكتر و گمبل با قدرتي عجيب به مبارزه با آن پرداخت. “پروكتر و گمبل” كوپن هايي را با تخفيف دو دلاريدرايالت تگزاس توزيع كرد. درايپرز قادر نبود چنين كوپن هايي را چاپ ودرسراسر ايالت توزيع كند اما ديويد پيتاسي – رئيس هيئت مديره درايپرز – كه به تازگي خواندن كتابي درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به يك پاسخ خلاقانه دست يافت. “درايپرز” به جاي اينكه سعي كند تا با تهاجمات “پروكتر و گمبل” مقابل كند از حملات رقيبش استفاده كرد و يك مبارزه تبليغاتي رادرسراسر تگزاس آغاز كرد تا به مصرف كنندگان بگويد كه كوپن هاي تخفيف “پروكتر و گمبل” قابل استفاده براي خريد محصولات “درايپرز” هم هستند و بدين ترتيب درصد فروشش را بالا برد.درمدت چند هفته فروش محصولات “درايپرز”درفروشگاههاي تگزاس حتي به 15 برابر افزايش يافت. درايپرز” با مهاركردن حركات حريفش از “پروكتر و گمبل” براي پرداخت هزينه مبارزات تبليغاتي اش استفاده كرد. اگر شركت “درايپــرز” همانند شركتهاي جديدالتأسيس و بي تجربه حالت ستيــــــزه جويانه به خود مي گرفت بي ترديددربرابر حركات حريف مي بايست تسليم مي شد.
تكنيك شماره 7 – يوكمي “UKEMI” تمرين كنيد:در  جودو”يوكمي” تكنيك افتادن بي خطر است و به ميزان بسيار اندكي باعث كاهش برتري شخصي كه مي افتد نسبت به حريف مي شود كه درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت ديگر، شمادريك باخت موقت و زودگذر به ميل خود تسليم حركات رقيبتان مي شويد، به جاي اينكه مقاومت كنيد و اين ريسك را كرده و كنترل خود را از دست بدهيد.
“يوكمي” اولين تكنيكي است كه نوآموزان  جودوياد مي گيرند و يك اصل بسيار مهم دراستراتژي  جودو است. مهم نيست كه به عنوان يك استراتژيست چقدر ماهر هستيد. احتمال كمي وجود دارد كه شمادرهر نبردي پيروز شويد. اما باخت موقتيدريك نبرد به شكستدركل جنگ منجــــــر نمي شود. با يك عقب نشيني استراتژيك، مي توانيد منابع خود را بازيابي كنيد و مجدداًدرموقعيت بهتري براي مقابله با حريف آماده شويد.
شركت مايكروسافت اين درس رادرنيمه دهه 1990 فراگرفت، وقتي كه تصميم گرفت از تلاشهايش براي پايه گذاري MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE كه يك پروژه تقريباً يك ميليارد دلاري بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روي شبكه اينترنت متمركز سازد.
شركتهاي بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازماني و هم قدرت مالي را كه اغلب براي تحمل يك شكست موقتي لازم است دارا هستند. اما هنگامي كه شرايط سخت مي شود، “يوكمي” مي تواند براي شركتهاي كوچك تر كه با رقباي قدرتمندتري روبرو مي شوند، نقش حياتي تري ايفا كند. همان طور كه شركت هوايي “ريان اير” اين كار رادربرابر شركتهايي نظير “بريتيش ايرويز” انجام داد. با ساختار جديد هزينه يابي شركت “ريان اير”درسال 1992 به سوددهي رسيد ودرتمام دهه 1990 توانست موقعيت خويش را حفظ كند.
شركت “رايان اير” بعداز اينكه تعادل خود رادريك نبرد اوليه از دست داد، همان درسي را آموخت كه بيل گيتس آموخت به جاي آنكهدرنبردي كه محكوم به شكست است بجنگيد، بهتر است به ميل خود مغلوب شويد و دوباره حركات جديدي را براي پيروزي سازماندهي كنيد. .

تسلط بر قدرت اهرمي 
با تسلط بر “حركت” شما فرصت خود را براي ايجاد يك موقعيت قدرتمند اوليه افزايش داده و قبل از اينكه آنها عكس العملي از خود نشان دهند از رقبا پيشي مي گيريد. تكنيك هاي “تعادل” به شما اجازه مي دهند تا با رقباي بزرگتر و قوي تر روبرو شويد بدون اينكه مغلوب آنها گرديد.دربعضي موارد تنها با استفاده از همين دو اصل مي توانيد موقعيت محكم و موفقيت آميزي براي خود به وجود آوريد. امادربسياري از موارد، احتياج به “قدرت اهــــرمي” داريد تا پيروز گرديد. همان طور كه يك استاد قديمي  جودو گفته است: “اينكــــه شخصي درمسابقه  جودو نمي افتد به اين معني است كه آن شخص مغلوب نشده است، اما به اين معني پيروز شدن هم نيست”. با جلوگيري از افتادن، شما تلاش خود را براي يك مرحله ديگر رقابت كه چه بسا ممكن است سخت تر هم باشد ادامه داده ايد. اما براي اينكه پيروز شويد، نياز داريد كه حريف تان را بر زمين بزنيد و آن جايي است كه قدرت اهرمي وارد معركه مي شود.
در استــــراتژي  جودويي امتيازات (سرمايـــه ها)، شركا و رقباي حريف همگي مي توانند نقش مشابهي ايفا كنند، بدين گونه كه شما به عنوان يك مبارز مي توانيد با بالابردن امتيازات حريف تان به شكل بسيار زيركانه اي كهدرتكنيك شماره 8 به آن خواهيم پرداخت، قوتهاي حريف را به ضعف تبديل كنيد. همچنين مـــي توانيد با توجه بر شركاي حريف تان، آنهـــــــا را تبديل به دوستاني بي معرفت كنيد تادرمقابل تواناييهاي حريف قدعلم كنند كهدرتكنيك شماره 9 به آن خواهيم پرداخت.
و نهايتاً، باتــــوجه به رقباي حريف تان مي توانيد وي را با نبردي مضاعف روبرو سازيـــد، ابتدا تصميم بگيريد كه با رقباي حريف تان همكاري كنيد و سپس آنها را متقاعد سازيد با حريف دست به گريبان شوند كهدرتكنيك شماره 10 به آن پرداخته خواهدشد.
تكنيك شماره 8 – امتيازات حريف تان را بالا ببريد: اين كار ممكن است پيش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترين امتيازات يك شركت مي تواند غالباً تبديل به بزرگترين ضعفهايش شود. اين امتيازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهاي تجاري و مالكيتهاي معنوي و يا ملموس و محسوس باشد مانند مالكيت (چيزي كه مالك آن هستيم). همان طور كه “مايكل دل” مديرعامل و رئيس هيئت مديره شركت كامپيوتري DELL گفتـــه است: “امتيــازات (سرمايه ها) خطرات را به شكلهاي مختلف حول خود جمع مي كنند”. (9) هــرچيزي كه به منزله يك سرمايه گذاري مهم تلقي مي شود مي تواند مانعيدربرابر تغيير باشد. شما با استفاده از اين موانع مي توانيد قدرت نفوذي را كه براي پيروز شدن احتياج داريد بيابيد.دراجراي اين تكنيك، هدف شما يافتن حركاتي است كه امتيازات حريف تان را تبديل به نقطه ضعف مي كند.
در آغاز اين دهه 1990 شركت “نينتندو” بازار بازيهاي رايانه اي خانگي آمريكا را با يك سهم 80 درصديدرمقايسه با سهم 7 درصدي شركت “سگا” تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد اين دو شركت درگير رقابت شديدي شدند. “سگا” بخش عظيمي از موفقيتش، مديون دو حركت ماهرانه استراتژي  جودويي است.
در زمينه سخت افزار، “سگا” ساخت فناوري 8 بيتي را كه تقريباً به صورت امتياز انحصــاري “نينتندو” درآمده بود با معرفي ماشين هاي سريعتر 16 بيتي ارتقا داد.
در زمينه نرم افزار نيز “سگا” توانست ارزش سهم مارك تجاري “نينتندو” را با هدف قراردادن مشتريان بزرگتر و شيك تر به وسيله بازيهايي كــه مقادير زيادي صحنه هاي خشونت آميز داشتند، ارتقا داد.
در اين اثنا بود كه “سگا” پيشرفت كرد و توانست 50 درصد بازار را تا سال 1993 به دست آورد.
تكنيك شماره 9 – شركاي حريف تان را بالا ببريد: علاوه بر سرمايه گذاريدرسرمايه هاي ارزش آفرين، بسياري از حريفان قدرتمند شبكه هــــايي متشكل از تامين كننده ها، توزيع كننده ها و “تكميل كننده ها” كه يك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولي با بهره گيري از اختلافات بين آنها شما مي توانيد شركاي يك حريف را تبديل به دوستـــــان بي معرفت (بي وفا) كنيد. با استفاده از تاكتيك قديمي تفرقه بينداز و حكومت كن، بذر تفرقهدربين اعضاي گروه حريف بپاشيد. .
بين متحدان قديمي اختلاف بيندازيد و شرايطي ايجاد كنيد كه دي گر ازنظر علايق هيچ تناسبي با يكديگر نداشته باشند. البته لازم است كه شمادراين كار بسيار دقيق و نكته سنج باشيد اما چندان جاي نگراني نيست، زيرا حتي گروههايي كه شديداً استوار به نظر مي رسند به احتمــال زياد شكافي براي نفوذ دارند كه شما مي توانيد از آن شكاف بهره برداري كنيد.
تكنيك شماره 10 – رقيبان حريفان تان را بالا ببريد: اين تكنيكدرمقايسه با دو تكنيك اول قدرت اهرمي مانند بازي بچه ها به نظر مي آيد. چه چيزي آسانتر از اين است كه به رقباي حريف تان اجازه بدهيد تا حريفتان را با انجام حملات دائمي ضعيف تر كنند. همان طور كه يك مثل قديمي مي گويد: دشمن دشمن من، دوست من است”. اما استراتژيست هاي  جودويي فقط عقب نمي نشينند تا نظاره گر آن باشند كه كس ديگري كارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمي خود، مي توانيد از استراتژي استفاده از رقباي حريفتان بهره ببريد و با اين كار رقابت براي حريف تان خيلي سخت و دشوار مي شود.

جودو استراتژيست ها: مديران سطح پنجم
اكنون كه با استراتژي هاي  جودويي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر آشنا شده ايم، سوال مهمي مطرح مي شود، اين است: چه كساني مي توانند اين استراتژي ها رادرسازمانهايشان پياده كنند؟ به عبارتي ديگر،  جودواستراتژيست ها بايد چه خصوصياتي داشته باشند تا انتظار اجراي استراتژي هاي  جودوييدرسازمان، انتظار بيهوده اي نباشد؟
بي شك مــــــديراني كه اختيارات تصميم گيريهاي مهم رادرسازمان داشته باشند، مي توانندا جودوستراتژيست هاي بالقوه اي تلقي گردند. براساس تحقيقات “جيم كالينز” – استاد دانشگاه استنفورد – درواقع 5 سطح براي مديران تصور شده است. مديران سطح پنجم درحقيقت همان  جودواستراتژيست هايي هستند كه از آن صحبت كرده ايم.
درواقع اگر توانمنديهاي مديريتي را به يك هرم تشبيه كنيم،   جودو- استراتژيست هادررأس هرم و مديران سطوح پايين تر به ترتيبدربخشهــــــــاي مياني و قاعده هرم قرار مي گيرند.
سطح پنجم –  جودو استراتژيست: با آميزه اي فروتني فردي و جسارت حرفه اي به دستاوردهاي عالي و پايدار دست مي يابد؛
سطح چهارم – مدير با نفوذ: مسئوليتهاي خود را انجام مي دهد، ديدگاه روشن و گيرايي را به شدت دنبال و معيارهاي عملي عظيم تري را ايجاد مي كند؛
سطح سوم – مدير كارآمد: افراد و نيروها را به پيگيري موثر و پربازده اهداف از پيش تعيين شده سوق مي دهد؛
سطح دوم – عضو گروه مشاركت: توانمنديهاي فردي را صرف نيل به اهداف مي كند ودريك كارگروهي به طور موثر با ديگران همكاري دارد؛
سطح اول – فردي با توانمنديهاي فوق العاده: با كمك استعداد، علم، مهارت و عادات كاري شايسته، همكاري موفقيت آميزي از خود نشان مي دهد.
جودو- استراتژيست ها واجد تمام خصوصيات مديران چهار رده پايين تر هستند. با توجه به اينكه  جودو- استراتژيست ها برخلاف باور عمومي عمل مي كنند و بخصوص با اين طرزفكر كه متحول كردن شركتها بايد به دست ناجياني نيرومند يا نوابغي برجسته انجام شود مخالفيم، لذا بايد به اين نكته توجه كنيم كه سطح پنجم نه يك آرمان خيالي بلكه پديده اي تجربي و عملي است
جودو- استراتژيست ها يك موضوع تحقيق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. (10)
جودو- استراتژيست ها را با 3 خصيصه مشخص مي توان شناخت: (10)
1 – بلندپروازي درجهت سازمان:درسال 1981، وقتي “ديويد ماكسول” به سمت مديرعامل شركت “فاني مي” منصوب شد، اين شركتدرهر روز كاري يك ميليون دلار زيان مي داد. طي 9 سال بعد، “ماكسول” شركت “فاني مي” را به شركتي تبديل كرد كهدرآن، انجام امور به نحو عالي به نوعي فرهنگ بدل شده بود.
“ماكسول” زماني بازنشسته شده كه هنوزدراوج فعاليتهاي خود قرار داشت اما حساس كرد اگر به مدت خيلي طولانيدرشركت بماند، ممكن است موجب تنزل شركت شود، لذا مسئوليت شركت را به يك جانشين باكفايت ديگر به نام جيم جانسون واگذار كرد.
جودو- استراتژيست، دروهله نخست و مهمتر از همه،درفكر غلبه بر رقبا و رساندن شركت به اوج موفقيت است،نه منافع شخصي و يا شهرت فردي. او مي خواهد شركت حتيدرنسل بعد از خود او موفق تر باشد و اهميتي نمي دهد كه اكثر مردم حتي ندانند كه اين موفقيت مرهون تلاشهاي اوست.
2 – تواضعي تاثيرگذار:درمقابل سبك مبتني بر منيت مديران شركتهاي هم تراز، از اين كه –  جودواستراتژيست ها درمورد خود صحبت نمي كردند نبايد متعجب شد. اين فقط نوعي تواضع دروغين نيست. كساني كه با آنان كاركرده و يا درمورد آنها مطلب نوشته اند، پيوسته از اين كلمات استفاده مي كنند: كم حرف زدن، فروتن، متواضع، باوقار، كم رو، متين، ملايم، بي ادعا. كساني كه كمتر خود را مطرح مي كنند و تواناييهاي خــــود را انكار مي كنند، اما قدرت و زيـــــركي انجام استراتژي هاي  جودويي را دارند.
جودو- استراتژيست ها، هيچ گاه مايل نبودند تبديل به قهرمانان افسانه اي شوند. آنها هرگز آرزو نمي كردند مجسمه هايشان روي تنديس گذاشته شود يا شمايلهاي ارزشمندي از آنان بسازند. آنها ظاهراً افرادي عادي بودند كه بدون هيــــاهو، نتايجي فوق العاده به دست مي آوردند.
3 – اراده تزلزل ناپذير: درك اين نكته اهميت اساسي دارد كه  جودو – استراتژيست ها فقط انسانهايي فروتن و متواضع نيستند،بلكه افرادي با اراده كاري تزلزل ناپذير نيز هستند، اراده اي تقريباً خويشتن دارانه براي انجام هرآنچه كه براي ايجاد شركتي بزرگ و پاينده لازم است.
ذكر اين نكته بسيار مهم است كه معتبرترين جودو استراتژيست ها بر تركيبي از تكنيك ها و اصول مختلف تكيه مي كنند. يك استاد واقعي استـــراتژي  جودويي بايد مجموعه اي غني از مهارتها را دارا باشد درحالي كه درعين حال هميشه آماده يادگيري روشهاي جديد براي مبارزه نيز باشد.
اساساً استراتژي  جودويي درمورد ايجاد يك فهم عميق از رقيبان و دريافتن ضعفهاي بالقوه اي است كه لابلاي نقاط قوت شان پنهان شده است.
استراتژي  جودويي نياز به نظم و ترتيب، خلاقيت و انعطاف پذيري به منظور تركيب و هماهنگ كردن تكنيك ها دارد اما قدرت و نويدبخشي اين روش براي پيروزيدربازاري كه هر روز و هر ساعت بر تعداد رقباي تان افزوده مي شود نهفته است.

نكات قابل ذكر:
تفكر اصلی پشت این روش ،كه تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف آن است ، بسیار جذاب است. اما اقتصاد  جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. از جمله اینكه ، اجرای آن بسیار مشكل است زیرا شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید كنید، دیگر اینكه باید آنها را متقاعد سازید كه منظورتان همان چیزی است كه می گویید.
اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد  جودویی این است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه این امر برای بسیاری از مدیران و شركتها رضایت بخش نیست.درنتیجه استراتژی  جودوییدرجایی راهش را آغاز می كند كه اقتصاد  جودویی متوقف می شود.
چرا بعضی از شركتها بر رقبای خود غالب می شونددرحالی كه بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است كه همه شركتهایی كه اهداف عالی را دنبال می كننددرنهایت با آن مواجه می شوند.
جواب این سوالدریك استراتژی ساده ودرعین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند از استراتژی  جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفشان قدرتمندتر شوند.
در این روش ،از شیوه های رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است ،اجتناب می شود،درعوض بر سرعت و تفكر خلاق تاكید می شود.
پیتر دراكر این فرایند را  جودوی كارآفرینی نامیده است.

جودوي كارإفرينانه:
جودوي كارآفرينانه بدين معناست كه ياد بگيريم چگونه حاشيه بازاريابي خودرا دقيق وبرنده نگاه داريم تا قبل از اينكه رقبا بازار جديدي را پيدا كنند ما اين كار رابكنيم يااينكه چطورمشتريان موجود خود را بخاطراينكه شما ازخود راضي بوده ايد را پيداكرده ايد؟
جودوي كارآفرينانه به معناي ورود به يك جايگاه ويژه استدرحاليكه مغايرتها موفقيتهاي شمار ابه سوي خودكشيده و همزمان توسط آن موفقيت حاصل شده قرباني نگرديده است. بازاريابي موقعيت چشمگيري     پيدا نموده است و داده ها مرتبا ارزشمندتر مي شوند.تعداد بيشتري ازمردم فرا ميگيرند كه چگونه پارتيزان باشند.
لوينسون ميگويد بهترين راه براي عدم قرباتي شدن بازاريابي ديگري احتراز از 5 عادت زيرا ست:
1-نخوت
2-از يادنبردن بازارهاي غير قابل رويت
3-كيفيت غير قابل درك
4-قيمتهاي حق العمل
5-حداكثرسازي به جاي بهينه سازي
مثال بارز  جودوكارافريتانه بازاريابي درچايي است كه رقابتي وجود ندارد.چه چيزي ميتواند تفسيركننده فروش هيزمدريك پمپ بنزين  باشد؟
به ياد داشته باشيد كه بازاريابي پارتيزاتي ،درباره حداكثرنمودن سود است نه نواوري درباره خود آن.
وفراموش نكنيم شعار اصلي  جودوي كارآفرينانه را:
building your business using brains not budget”
كه انعكاس دهنده  بنيان فلسفه بيشتر پردازش شده بازاريابي پارتيزاني مبني بر جايگزيني پول با :انرژي ،وقت،تخيل ودانش  ميباشد.

نتيجه گيري
از ويژگيهاي جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد ،رقابت برمبناي زمان و افزايش دانش و اطلاعات نزد پرسنل سازمانها وشرکتها اشاره کرد. و همه اينها بيانگر يکپارچگي بازارهاي جهاني و پويائي محيط سازمانهاست .درچنين فضائي بايد از خود پرسيد که شرکتهاي کوچکتر چگونه مي تواننددردنياي پر از رقابت زنده و ماندگار باشند. امروزه رشد روزافزون شرکتهاي داخلي وخارجي و رقابت تنگاتنگ آنان براي داشتن سهم بيشتري از بازار باعث ايجاد فضاي رقابتي بسيار سنگيني شده است.  جودوبه‌خاطر استفاده از نيروي رقيب بسيار موثر است و از شرکتهاي بسيار کوچک تا شرکتهاي غول‌آسا همگيدرجست وجوي بسط اين سبک به آن سوي مرزهاي شرکت خود هستندجودونياز به نظم، خلاقيت و انعطاف‌پذيري دارد