بازگشت شور و شوق در کارکنان سازمان

گردآورنده : سهیلا رحمن شکرگذار

چکیده: در این مقاله ضمن بیان مقدمه ای درباره اهمیت ایجاد انگیزش در کارکنان سازمان، بر متفاوت بودن نیازهای انگیزشی آنان در تجویز برنامه های انگیزشی تاکید می شود. در ادامه مهمترین برنامه های سازمانی برای ایجاد، افزایش و تقویت انگیزش کارکنان در سطوح مختلف سازمانی و اداری مطرح و توصیف می شود. تاکید این مقاله نیز بر ارائه تکنیک هایی است که درخصوص برنامه هایی همچون مدیریت مبتنی بر هدف، تعدیل در رفتار، مشارکت کارکنان، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر، برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی) و بالاخره برنامه های مزایای انعطاف‌پذیر موثر واقع می شوند.

مقدمه
انگیزه ؛ انرژی ، تعهد و خلاقیتی است که کارکنان یک شرکت برای به انجام رساندن وظایفشان به کار می‌گیرند. در شرایط رقابت شغلی روزافزون سالهای اخیر، یافتن راه‌های برانگیختن کارکنان برای بسیاری از مدیران نگران کننده شده است.
در حقیقت ، تئوری‌ها و روش‌های متفاوت و زیادی برای دادن انگیزه به کارکنان ارائه شده است. از مشوق‌های پولی گرفته تا زیاد کردن درگیری‌های کاری، دادن قدرت و اختیارات.
نداشتن انگیزه در کارکنان برای شرکتهای کوچک تجاری می‌تواند مشکل ساز باشد. صاحبان این شرکت ها اغلب سالهای زیادی را صرف راه اندازی آن کرده‌اند، برای آنها سخت است که مسؤولیت های مهم را به دیگران بسپارند. اما کارآفرینان باید مواظب چنین خطایی باشند. زیرا تاثیر پایین بودن انگیره کارکنان در شرکتهای کوچک تجاری می‌تواند ویران کننده باشد. بعضی از مشکلات مربوط است به کارکنانی که کاملاً بی‌انگیره و دلسرد هستند. اگر اجازه داده شود که این حالت ادامه یابد موجب کاهش تولید، درآمد و رقابت در بین شرکتهای کوچک تجاری می‌شود.
به علاوه یک شرکت تجاری می‌تواند راههای موثری را چه به طور محسوس (مانند پاداش مالی) و یا نامحسوس (به صورت تشویق‌های کلامی یا دادن مسؤولیت های دلخواه در پروژه‌های آینده) برای ایجاد انگیزه در بین کارکنان پیش بگیرد. پاداش دادن کارکنان برای کارکرد خوبشان وسیله فوق العاده باارزشی برای حفظ نیروی انسانی است. به این ترتیب افراد از کارکردن لذت می‌برند و تمایل دارند که در سازمان پیشرفت و ارتقاء یابند و موجب ایجاد محیط کاری مثبت و پویا می‌شود. یک محقق در زمینه اشتغال می‌گوید وقتی که نیروی انسانی روی محیط کار خود متمرکز شود می‌تواند تغییر و پیشرفت ایجاد کند و سازمان را به پیش ببرد. داشتن یک سیستم پاداش مدون و مناسب با برنامه‌های مشخص مهم است، اما ایجاد انگیزه در کارکنان تنها منحصر به آن نیست .
انگیزش یکی از دشوارترین مسائل رهبری است که معادل و مترادف و در حقیقت همان رهبری است. انگیزش بعد هنری رهبری است. هدف از رهبری کمک به کارکنان برای دستیابی به بهترین اهداف ‌سازمانی و فردی است.
یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است که زمینه تحقق هدف مهم و اساسی ارتقای بهره وری را نیز فراهم می کند. به عبارت دیگر شناخت مسائل انگیزشی کارکنان جهت بهبود عملکرد و افزایش بهره وری سازمان بسیار حائز اهمیت است. همچنین کسب چنین شناختی می تواند به بهبود کاربرد منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند و در جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده و مبارزه با ستیز و مجادله کاری کارکنان بایکدیگر کمک کند و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.
این مسئله مدیران را وادار و ناگزیر می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری است:
1- افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند. برای مثال سطح انگیزشی یک کارگر با یک کارمند فرق می‌کند. همین‌طور برنامه هایی برای انگیزش در یک مدیر میانی با یک مدیر ارشد. همچنین کارمندی که در اثر کار در یک بخش سازمان دچار افسردگی می شود، ممکن است که در قسمت دیگر بازدهی و بهره وری بالایی داشته باشد. به علاوه، یک کارگر که در اثر کار با یک دستگاه در یک شهر احساس خستگی می کند، امکان دارد در شهر دیگری ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگی کار کند. به اعتقاد بسیاری از کارشناسان علت این امر ممکن است به شخص یا کننده کار بستگی نداشته باشد، بلکه به محیط، موقعیت یا وضعیت کار بستگی دارد.
2- سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمانهای متفاوت فرق می کند.
3- ممکن است که فرد تلاش زیادی در سازمان بنماید ولی این کوششها در راستای اهداف سازمانی نباشد و در مخالفت با منافع سازمان صورت گیرد. به عنوان مثال بسیاری از اعضا وکارکنان، مقدار زیادی از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران می کنند تا بدین طریق نیازهای اجتماعی خود را ارضاء کنند. در چنین حالتی، تلاش و کوشش زیادی انجام می شود، ولی این تلاش در جهت افزایش تولید و بازدهی سازمان نبوده است. بنابراین احتمال اینکه تلاش افراد باعث افزایش بازدهی یا عملکرد سازمان شود، کم است، مگر اینکه تلاش مزبور در جهت اهداف سازمانی و سازگار با آنها انجام شود.
توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن بایکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که این مقاله در پی طرح آنان است.

عوامل موثر در از دست دادن شور و شوق در کار
1 – کار زیاد
آیا تا به حال استراحت آخر هفته را به خاطر علاقه زیاد به کارتان از دست داده اید؟ این کار خوب نیست، در واقع شما بیش از حد به خودتان سخت می گیرید. مهم نیست که چه میزان کار خود را دوست دارید، شما باید بدانید که هرچه بیشتر کار کنید، سریعتر انگیزه خود را از دست می دهید. خستگی روانی برای فریلنسرها و کارکنان اداری شامل خواب آلودگی و خستگی در تمام ساعات کاری، سرخوردگی، و عصبانیت و بدخلقی می باشد. هیچ کس نمی تواند در این شرایط کار کند و یا کار با کیفیت ارائه دهد! به همین دلیل روزهای استراحت به وجود آمده اند!
2 – به تعویق انداختن کارها
هرچه به موعد تحویل کارها نزدیکتر می شویم، بیشتر احساس بیهودگی می کنیم. این احساس باعث می شود: که شما یا همین حالا شروع به کار کنید و یا انگیزه خود را به کل از دست بدهید.
3 – خستگی
این مسئله برای همه اتفاق می افتد، به خصوص کسانی که در منزل کار می کنند. بسیاری از فریلنسرها چند بار در هفته خستگی را تجربه می کنند، به خصوص در اواسط کار! این طبیعی است، حتی افراد درونگرا زمانی که در داخل یک اتاق برای ساعت های طولانی و به تنهایی کار می کنند، این مسئله را تجربه می کنند.
4 – ناخشنودی
شما کارها را به خوبی انجام می دهید، اما آن ها را دوست ندارید. چنین چیزی وجود دارد. من دروغ گو هستم، اما دروغ را دوست ندارم. بسیاری از فریلنسرها کاری را که انجام می دهند دوست دارند، اما زمانی پیش می آید که دچار نارضایتی می شوند. برخی مواقع مهم نیست چه مقدار شور و شوق برای کار خود دارید، مشتریان به راحتی می توانند روز شما را خراب کنند. چگونه می توانید با این مسئله مبارزه کنید؟ بهتر است بدانید شما تنها کسی نیستید که با مشتریان خود مشکل دارید. پس لبخند بزنید.
5 – تعیین اهداف غیر واقعی
تعیین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، راه خوبی برای ایجاد انگیزه در کار است. ممکن است در سن ۲۳ سالگی بخواهید یک میلیونر باشید، اما آیا ممکن است در حالی که تنها چند ماه از شروع کسب درآمد شما گذشته است، این اتفاق رخ دهد؟ به هیچ وجه، خوشبین بودن بیش از حد به نقطه ای از حماقت می رسد. اگر اهداف شما غیر واقعی باشد چه می شود؟ شما حتی به کارهایی که برای آنها برنامه ریزی کرده اید نمی رسید، به این دلیل که شما همیشه و در همه کارها عجول هستید.
مثالی برای شما می آورم از زمانی که در دانشگاه مشغول به تحصیل بودم. یکی از استادان پروژه ای را در هفته اول ترم به ما داد، که تا پایان ترم برای آن فرصت داشتیم. بسیاری از ما فکر کردیم که این پروژه می تواند به آسانی در یک هفته انجام شود (در واقع اینطور به نظر می رسید)، بنابراین ما هر کاری را انجام دادیم به جز شروع کار بر روی این پروژه. یک هفته قبل از پایان مهلت تحویل، بسیاری از ما مطمئن بودیم که پروژه را به موقع تحویل می دهیم. اما در آخر هیچ کس موفق نشد. ترکیبی از به تعویق انداختن کارها و داشتن اهداف غیر واقعی منجر به از دست دادن شور و شوق شد، و دانشجویان تصمیم به حذف درس گرفتند.

برنامه های سازمانی ایجاد انگیزش در کارکنان
عمده ترین برنامه ها برای ایجاد انگیزش در سازمان عبارتند از:
1- مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.
اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت.
از نظر فرد کارگر یا کارمند، اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف، اهداف عملکردی ویژه و شخصی به وجود می‌آورد و بنابراین هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تامین خواهد شد و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید. شهرت این روش در آن است که همیشه کاربرد دارد. در مواردی هم که این برنامه نتوانسته است انتظارات مدیران را برآورده سازد، مشکل در برنامه فوق نبوده، بلکه علت، انتظارات غیر واقعی از نتایج، نداشتن تعهد مدیریت عالی سازمان، ناتوانی یا بی میلی مدیریت نسبت به این برنامه بوده است.
تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است، نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ (عمومی و دولتی) در کشور های غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند یا
اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.
در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف توجه به موارد زیر ضروری است:
_ اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند.
_ اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی شوند. به عبارت دیگر اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی می شوند.
_ هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تامین شود.
_ افراد در طول اجرای برنامه و بصورت مرتب از میزان پیشرفت کارخود آگاهی می یابند. به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می گیرند.
2- تعدیل در رفتار: این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می دهد، یکسان نیست. در حال حاضر تعداد زیادی از سازمانها در کشورهای غربی، جهت بهبود بهره وری، کاهش اشتباهات، پایین آوردن نرخ غیبت کارکنان، تاخیرها و… روش تعدیل رفتار سازمانی را به کار می‌برند. این برنامه شامل پنج مرحله است:
مرحله اول- شناسایی رفتار اصلی (تعیین کننده): شناسایی رفتارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند.
مرحله دوم- سنجش یا اندازه گیری رفتار‌ها: باید شاخصهای اندازه گیری تهیه شود. این شاخصها شامل تعیین رفتارهایی است که در شرایط موجود تکرار می شود.
مرحله سوم- شناسایی ترتیب رفتارها: عبارت است از یک تجزیه و تحلیل عملی به منظور تعیین رفتارهایی که در جهت بهبود عملکرد صورت می گیرد.
مرحله چهارم- ارائه استراتژی و ایجاد تغییرات لازم در رفتار ها: در این مرحله، مدیر برای تقویت رفتاری که به عملکرد مطلوب می انجامد و تضعیف رفتارهای نا مطلوب دست به کار می شود و نوعی استراتژی خاص را به اجرا می آورد. در اجرای این استراتژی برخی از روابط عملکرد- پاداش تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر ساختار، پردازش، تکنولوژی و گروه های کاری باید انجام شود تا به عملکرد عالی پاداش بیشتری تعلق گیرد.
مرحله پنجم- ارزیابی عملکرد: ارزیابی بهبود عملکرد است. در این مرحله بررسی تغییر در رفتار کارمند صورت می گیرد که آیا یک تغییر همیشگی صورت گرفته است یا خیر؟
3- مشارکت کارکنان: مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند.
برنامه های مشارکت کارکنان به انواع خاصی تقسیم می شود که عبارتند از:
الف- مدیریت مشارکتی: افراد در تصمیم‌گیریها مشارکت می کنند، یعنی زیر دستان در تصمیم گیری نقش دارند و در این زمینه با رئیس مستقیم خود در قدرت سهیم هستند. جهت کارساز شدن این روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب برای مشارکت داده شود. در این روش کارکنان باید از توانایی لازم ( هوش، دانش فنی و روابط انسانی ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر کنند و فرهنگ سازمانی باید به گونه ای باشد که این نوع مشارکت را تایید کند.
ب- مشارکت نمایندگان کارکنان: در این روش به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیری مشارکت کنند، یک گروه کوچک به عنوان نماینده آنان در تصمیم گیریها شرکت می کند. هدف از این برنامه توزیع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش می کند تا اختیارات برابری به کارکنان بدهد تا کارکنان هم تراز با مدیریت و ذی‌نفعان شوند. از نمونه های متداول این شیوه، شورای کاری کارکنان است. این روش به دلیل اینکه جنبه نمادین دارد و معمولاَ شوراهای کارگری تحت سلطه مدیریت سازمان هستند، چندان اثر بخش نیست.
ج- دایره کیفیت: در دایره کیفیت، کارکنان و سرپرستان یک گروه 8 الی10 نفری تشکیل می دهند و افراد مسئولیت مشترک را می پذیرند. بدین طریق که افراد گروه مرتب گردهم می آیند (معمولاَ هفته ای یک بار ) و در باره مسئله کیفیت بحث می کنند و به دنبال علل مسائل بر می آیند و راه حلهایی را ارائه می کنند و اقدامات اصلاحی را به عمل می آورند. آنها مسئولیت کیفیت محصول را بر عهده می گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می دهند، ولی اجرای راه حل نهایی توصیه شده و مسئولیت آن بر عهده مدیریت سازمان است. چنین برنامه‌هایی معمولا َدر شرکتهای ژاپنی متداول است و بدینوسیله این شرکتها با هزینه پایین، محصولاتی با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه می کنند.
د- سهیم کردن کارکنان در سازمان: در این روش سازمان سهام خود را به کارکنان عرضه می کند تا آنان بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند. هدف از ارائه چنین برنامه هایی آن است که سازمان با اعطای سهم یا پول نقد، کارکنان را قادر سازد تا در شرکت سرمایه گذاری کنند. با اجرای چنین برنامه ای کارکنان صاحب سهام می شوند، ولی این سهام در اختیار آنان قرار نمی گیرد و تا زمانی که در استخدام سازمان هستند، حق فروش چنین سهامی را ندارند. مشارکت کارکنان در مالکیت سازمان، موجب افزایش رضایت شغلی و انگیزه در آنان می‌شود و آنان از این نظر در سازمان خود احساس مالکیت می کنند.
4- برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر: اجرای برنامه هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه های حقوق و پاداش سنتی متمایز می کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش در یافت می کند، بلکه قسمتی از دریافتیهای وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می شود. بر اساس چنین برنامه ای میزان دریافتی، بموازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهندبود. در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در می‌آید که عبارتند از:
_ دستمزد بر اساس قطعه.
_ دادن جایزه.
_ مشارکت در سود.
_ طرح دادن پاداش به گروه.
5- برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی): پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می کند.
این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در بسیار ی از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه هایی باعث می شود که رفتار های ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد ازجمله «آن کار من نیست» استفاده کند و در نهایت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملکرد می‌شود.
6- برنامه های مزایای انعطاف پذیر: طرح مزایای انعطاف پذیر به گونه ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی تواند درست باشد، بنابر این با استفاده از مزایای انعطاف پذیر می توان مزایای حاشیه ای و هزینه های مربوط را به نوعی انگیزش برای کارکنان تبدیل کرد.
باید در نظر داشت که مزایای انعطاف پذیر به گونه ای تعیین شوند که هر فرد یا عضو سازمان مجموعه ای را انتخاب کند که نیاز های کنونی اش را به بهترین نحو تامین سازد.
▪ توجه به این نكات باعث شناخت بیشتر و بهتر عوامل تحریك‌كننده كارمندان و ترقی شما خواهد شد:
۱) روی كمك و همكاری كارمندان حساب كنید.
۲) كارمندان را به رسمیت بشناسید و به آنها احترام بگذارید.
۳) كارمندان را در جریان امور شركت قرار دهید.
۴) انعطاف‌پذیر باشید و كارمندان خود را مطمئن سازید تا جایی كه مقدور است مقررات دست‌و‌‌پاگیر را حذف می‌كنید.
۵) توجه داشته باشید كه كنترل دائم از سوی رده‌های بالاتر، شركت را به سمت تنزل مدیریت پیش برده باعث عدم انگیزه می‌شود.
6) كارمندان را از وجود منابع كافی و قابل دسترس مطمئن سازید

باورهای نادرست درمورد انگیزه دادن به کارمندان
عقیده 1: “من می توانم به بقیه انگیزه بدهم!”
واقعاً اینطور نیست! –آنها اول باید بـخودشان انگیزه بدهند.
شــما نمی توانید به بقیه انگیزه بدهید، اما می توانید این
موقعیت را بــرای آنـــها ایـــجاد کنید که انگیزش هایشان را
تقویت کنند. نکته ی اساسی این است که بدانید چطور می توانید این موقعیت را برای هر کدام از کارمندانتان مهیا کنید.
عقیده 2: “پول مشوق و انگیزه دهنده خوبی است!”
واقعاً اینطور نیست! چیزهایی مثل پول، یک دفترکار زیبا، و امنیت شغلی می تواند از کمتر شدن انگیزه فرد جلوگیری گند، اما قادر نیست انگیزه او را بیشتر کند. نکته اساسی این است که پی به انگیزش های هرکدام از کارمندانتان ببرید.
عقیده 3: “ترس محرک بسیار خوبی به شمار می رود.”
درست است ترس می تواند محرک خوبی باشد، اما فقط برای یک مدت بسیار کوتاه. به همین خاطر است که داد و فریادهای رئیس هیچگاه هیچ تاثیر طولانی مدتی در کارمندان ندارد.
عقیده 4: “من می دانم چه چیز به من انگیزه می دهد، پس می دانم که به بقیه کارمندان هم چه چیزی انگیزه می دهد.”
واقعاً اینطور نیست. افراد مختلف با عوامل مختلفی تحریک و تشویق می شوند. ممکن است داشتن تعطیلی بیشتر برای گذراندن در کنار خانواده برای من انگیزه خوبی باشد، اما فرد دیگر ممکن است وقتی ببیند کاری به نحو احسن انجام گرفته انگیزه پیدا کند. همانطور که در قبل هم گفتیم کلید این کار این است که ببینید هر یک از کارمندانتان به چه چیز تشویق و تحریک می شوند.
عقیده 5:  “رضایت بیشتر از کار به معنای انجام بیشتر آن کار است.”
تحقیقات نشان می دهد که این مسئله به هیچوجه واقعیت ندارد. رضایت و خوشنودی از کار باعث انجام بیشتر آن کار نمی شود. اگر اهداف سازمان یا شرکت با اهداف کارمند یکسان نبوده و تطابق نداشته باشد، کارمندان با همه وجود در راستای اهداف شرکت کار نخواهند کرد.
عقیده 6:  “من قادر به درک انگیزه دادن و تشویق کارمندان نیستم—این خودش یک نوع علم است!”
نه درست نیست! قدم های اصلی را در این زمینه به راحتی می توانید بردارید که میتواند در عملکرد کارمندانتان نقش بسزا داشته و به آنها کمک کند به خود انگیزه بدهند. قصد ما در این مقاله آموزش این اصول به شماست!

نتیجه گیری
ایجاد انگیزش در کارکنان سازمانها یکی از مهمترین وظایف مدیران است و در این زمینه هر قدر افراد نیازهای ارضا شده بیشتری داشته باشند، رفتارهایشان عقلایی تر و منطقی تر خواهد شد. پس یکی از وظایف مهم سازمانها شناخت راههای ایجاد و تقویت انگیزش در آنان است. بر اساس تلاشهای محققان حوزه مدیریت و سازمان برنامه های انگیزشی به نسبت خوبی برای حل این مشکل ارائه شده اند که معرفی مختصر آنان هدف اصلی این مقاله بود.

منابع و ماخذ

1-Williams, A. and R. Janatan (2003). “A Dictionary of Organizational Behavior”. New York: Mc Grew Hill.
2-Nichelson, N. (2001). “The Best Practices of Organizational Behavior”. Blackwell Business Publisher, United States of America.

3- الوانی، سیدمهدی (1379)، مدیریت عمومی، نشرنی، تهران.
4- ریو، جان مارشال (1378)، انگیزش و هیجان، ترجمه یحیی سید محمدی، نشر ویرایش، بهار، تهران.
5- رابینز، استیفن، پی. (1381)، مدیریت رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها و کاربرها، ترجمه اعرابی و پارساییان، موسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی، تهران.
6- مورهد، گرگور و نیکی گریفین (1381)، رفتار سازمانی، ترجمه الوانی و معمارزاده، نشر مروارید، تهران.
7- روزنامه تهران امروز

-8http://www.mardoman.net/success/motivation/
9- http://salamatkadeh.blogsky.com/1388/03/18/post-67/

موضوع: راهکارهای ایجاد انگیزه -بازگشت شور و شوق در کارکنان سازمان
استاد راهنما: جناب آقای دکتر برآهویی
گردآورنده : سهیلا رحمن شکرگذار