نویسنده: رضا لطفي
مدیریت زنجیره تامین از نگاه برنامه ريزي توليد و توليد ناب
مدیریت زنجیره تامین رویكرد جدیدی است كه در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاكم شده است.
زنجیره تامین شبكه از مراكز توزیع است كه یكی از وظایف آن تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و توزیع آنها در میان مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین فعالیتها را طوری هماهنگ می كند كه مشتریان بتوانند محصولات را با كیفیت بالا و با حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند برای شركت مزیت رقابتی فراهم سازد.مدیریت زنجیره تامین اشتیاق شركت را برای همكاری و رقابت افزایش می دهد.
چكیده:
رویكرد جدیدی كه در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاكم شده، رویكرد مدیریت زنجیـره تامین (SCM) است. زنجیره تامین شبكه ای از تسهیلات و مراكز توزیع است كه وظایف تهیه و تدارك مواد خام، تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه ای و توزیع این محصولات نهایی به مشتریان را انجام می دهد. زنجیره های تامین در سازمانهای تولیدی و خدماتی وجود دارند، هرچند كه پیچیدگی زنجیره ممكن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شركتی به شركت دیگر شدیداً تغییر كند.
در این مقاله سعی شده است كه این رویكرد جدید در مدیریت عملیات به طور تقریباً كاملی معرفی شود. و بنابراین هدف مقاله این است كه این موضوع را كه بسیار گسترده و وسیع است تا حدی معرفی و خواننده را با آن آشنا كند.
مواردی كه در این نوشته بررسی شده عبارتند از:
تعاریفی از مدیریت زنجیره تامین، زنجیره ارزش، زنجیره تقاضا و زنجیره عرضه (تامین)، نیاز به مدیریت زنجیره تامین، منافع مدیریت موثر زنجیره تامین، عناصر مدیریت زنجیره تامین، مباحث استراتژیكی، تاكتیكی و عملیاتی در مدیریت زنجیره تامین و چند موضوع دیگر. در پایان نیز باارائه یك چارچوب مفهومی برای مدیریت زنجیره تامین و مطرح كردن رقابت جدید در محیط مدیریت عملیات سعی شده است از مباحث عنوان شده قبلی نتیجه گیری قابل قبولی صورت گیرد.
مقدمه :
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یك دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تكنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. باافزایش تعداد رقبا در كلاس جهانی، سازمانها مجبور شدند كه سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.
در دهه های 70-1960 سازمانها به توسعه جزئیات استراتژی های بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن »رضایت« مشتریان متمركز بود. آنها بدین درك نایل آمدند كه مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ ، پیش نیاز دستیابی به نیازمندیهای بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است.
بنابراین، طراحان مجبور شدند كه ایده آل ها و نیازمندیهای موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حداكثر سطح كیفی ممكن، در حداقل هزینه، توام با ایده آل های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.
در دهه 1980 باافزایش تنوع در الگوهای موردنظر مشتریان، سازمانهای تولیدی به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضای مشتریان علاقه مند شدند كه این موضوع – به نوبه خود – چالشهای جدیدی را برای آنها رقم زد.
در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید، مدیران صنایع درك كردند كه مواد و خدمات دریافتی از تامین كنندگان مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندیهای سازمان به منظور برخورد با نیازمندیهای مشتریان دارد كه این امر به نوبه خود، تاثیر مضاعفی در تمركز سازمان و پایگاههای تامین و استراتژی های منبع یابی بر جا نهاد. همچنین مدیران دریافتند كه صرفاً تولید یك محصول كیفی، كافی نسبت، در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری (چه موقع، كجا، چگونه) و با كیفیت و هزینه موردنظر آنها، چالشهای جدیدی را به وجود آورد.
در چنین شرایطی به عنوان یك نتیجه گیری از تغییرات مذكور دریافتند كه این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان كافی نیست. آنها باید در مدیریت شبكه همه كارخانجات و شركتهایی كه ورودیهای سازمان آنها را – به طور مستقیم و غیرمستقیم – تامین می كردند، همچنین شبكه شركتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می شدند. با چنین نگرشی رویكردهایی »زنجیره تامین« و »مدیریت زنجیره تامین« پای به عرصه وجود نهادند.
تعاریف:
یك زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (امكانات)، وظایف و كارها و فعالیتهایی می شود كه در تولید و تحویل یك كالا یا خدمت، از تامین كنندگان (تامین كنندگان و تامین كنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد؛ تولید و برنامه زمانبندی محصول یا خدمت؛ انباركردن؛ كنترل موجودی و توزیع؛ تحویل و خدمت به مشتری می شود. مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیتها را طوری هماهنگ می كند كه مشتریان بتوانند محصولاتی با كیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند به نوبه خود برای شركت مزیت رقابتی فراهم كند.
تسهیلات در زنجیره تامیــن شامل كارخانه ها، انبارها، مراكز توزیع ، مراكز خدمت و عملیات خرده فروشی می شود. كالاها و خدمات می توانند به وسیله راه آهن ، كامیون ، از طریق آب، هوا، خط لوله، كامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. كارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش بینی تقاضای كالا یا خدمـت، انتخاب تامین كنندگان (تامین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارك)، كنترل موجودی،برنامه ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت كیفیت و خدمت به مشتری می شود. مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ كردن همه عملیات یك شركت، با عملیات تامین كنندگان و مشتریان آن شركت.
هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یك زنجیره تامین است و خیلی از سازمانها بخشی از چندین زنجیره تامین هستند. تعداد و نوع سازمانها در یك زنجیره تامین از این طریق كه آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت گرا است تعیین می شود. شكل ذیل زنجیره های تامین معمولی خدمت و تولید را نشان می دهد.
اكثر موسسه های تولیدی به صورت شبكه هایی از مكانهای تولید و توزیع طرح ریزی شده اند. یكی از وظایف آنها تهیه مواد خام و تبدیل آنها به محصولات نهایی و واسطه ای و سپس تحویل آنها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین این شبكه ها را اداره می كند. هدف كوتاه مدت مدیریت زنجیره تامین مقدمتاً افزایش بهره وری، كاهش موجودی و زمان سیكل كل است. در حالی كه هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمانها ی درگیر در زنجیره تامین است – یعنی تامین كنندگان، تولیدكنندگان مراكز توزیع و مشتریان برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمانهای درگیر در زنجیره تامین مورد نیاز است.
مدیریت زنجیره تامین مشتمل می شود بر یكپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتكاء.
زنجیرة ارزش، عرضه و تقاضا:
به زنجیره های تامین گاهی اوقات به عنوان زنجیره های ارزش اشاره می شود، واژه ای كه چنین مفهومی را منعكس می كند: همان طور كه كالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت كرده و به جلو می روند ارزش آنها بیشتر می شود. زنجیره های عرضه یا ارزش معمولاً سازمانهای تجاری جداگانه ای را دربر گرفته به جای اینكه تنها یك سازمان را شامل شوند. به علاوه زنجیره عرضه با ارزش برای هر سازمانی دارای دو بخش است: یك بخش عرضه و یك بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجیره (ابتدای زنجیره) آغاز شده و با عملیات داخلی سازمان خاتمه می یابد. بخش تقاضا در زنجیره از نقطه ای كه ستاده سازمان به مشتری بلافصل آن تحویل داده می شود شروع شده و به مشتری نهایی در زنجیره پایان می یابد. زنجیره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مكانی است كه یك سازمان خاص در زنجیره قرار دارد؛ سازمانی كه به مشتری نهایی نزدیكتر است، بخش تقاضای آن كوتاهتر، و بخش عرضه آن طولانی تر است. شكل 2 این مفاهیم را نشان می دهد:
همه سازمانها، بدون توجه به مكانی كه در زنجیره قرار دارند، باید با مباحث و موضوعهای عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند. هدف مدیریت زنجیره تامین عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهای زنجیره تامین (عرضه) به طوری كه تقاضای بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثری در سرتاسر كل زنجیره برآورده شود. این مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجیره است. توجه كنید كه به استثناء تامین كننده یا تامین كنندگان اولیه و مشتریان نهایی، سازمانها در یك زنجیره تامین هم مشتری و هم تامین كننده هستند.
نیاز به مدیریت زنجیره تامین:
در گذشته، اكثر سازمانها كمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می كردند. در عوض تمایل داشتند كه برروی عملیات خودشان و برروی تامین كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمانهای تجاری ای كه زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می كنند مطلوب می سازد. عوامل عمده عبارتند از:
! نیاز به بهبود عملیات: در طول دهه گذشته بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب و مدیریت كیفیت جامع را انجام می دهند. در نتیجه آنها قادر خواهند بود كه كیفیت بهبودیافته ای را كسب كرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارك، توزیع و پشتیبانی – زنجیره تامین وجود دارد.
افزایش سطح منبع یابی از خارج INCREASE OUTSOURCING LEVEL : سازمانها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید كالا و خدمات به جای تولید یا فراهم كردن آنها توســط خود سازمانها. همان طور كــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می یابد سازمانها حجم زیادی از یك سازمان و تامین كنندگان آن است. این وظیفه جهت كسب كالاها و یا خدماتی كه برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان عمل می كند. خرید تامین كنندگان را انتخاب می كند، در قراردادها مذاكره می كند، ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین كنندگان و بخشهای مختلف داخلی عمل می كند. خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده ای كسب كرده است.
چندین عامل در این امر سهم دارند:
! افزایش منبع یابی از خارج: نكته ای حاصل شده كه هزینه های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی كار است.
افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای JIT ، كه به معنی اندازه دسته كوچكتر، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها، كیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و كامل است.
افزایش جهانی شدن:
بخش عرضة یك زنجیره تامین (ارزش) متشكل از یك یا چند تامین كننده است، همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هریك قادرند برروی اثربخشی – یا عدم اثربخشی – زنجیره تامین اثر داشته باشند. علاوه براین، ضروری است كه برنامه ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تامین كنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند.
نزدیكی به بازار یا نزدیكی به منابع عرضه، یا نزدیكی به هردو ممكن است امكان پذیر باشد. در مدیریت كیفیت جامع (TQM) به محك زنی (BENCHMARKING) ارجاع داده می شود، یعنی ارزیابی موقعیتی كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یك رهنمود برای موقعیتی كه شركت می خواهد در آینده قرار گیرد.
اگرچه، یك شركت باید عملكرد را ارزیابی كرده واهداف كلی را برحسب كل زنجیره تامین، نه فقط خود شركت به تنهایی، تعیین كند.
یك شركت ممكن است اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی تعیین كند اما اگر سطوح موجودی تامین كنندگان شركت لازم باشد كه بالا باشد به طوری كه شركت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هــزینــه هــای تــامین كنندگان دست یابد، سپس هزینه موجودی بالا برای شركت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می شود. اگر شركتی به اهداف كیفی خود دست یابد و برنامه های كیفیت تامین كنندگان خود را نادیده بگیرد، سپس به طور معكوس كنندگان قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره پركردن موجودیهای انبار از طریق تامین كنندگان می شوند. اگر هر كسی همراه با زنجیره تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، این امر آنها را قادر می سازد كه به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان كاهش یابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودی را می دهد.
انواع و تعداد تسهیلات و امكاناتی كه ساخته می شود (یا به دست آورده می شود) و مكانی كه آنها قرار داده می شوند از موضوعهای طراحی استراتژیك زنجیره تامین هستند. به دلیل اینكه هزینه های حمــل و نقل و توزیع می تواند بخش قابل ملاحظه ای از هزینه های زنجیره تامین را تشكیل دهد، تصمیم در مورد تسهیلات و مكانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند، همین طور آن تصمیم ها، تصمیم های طراحی دیگری مانند اینكه كدام تامین كنندگان به كار روند، شیوه و طریقه حمل و نقل، مراكز توزیع و بازارهای مشتری را دیكته می كنند. برای مثال 75 درصد تامین كنندگان هوندا در 150 مایلی كارخانه اُُهایو، ویرسویل قرار دارند. شركت وال مارت نمونه ای است كه این ویژگیهای مختلف طراحی ذكر شده را در یك زنجیره تامین موفق و موثر ادغام و تركیب كرده است. استراتژی رقابتی وال مارت تامین كالاهای باكیفیت برای مشتریان خود در زمان و مكانی كه آنها می خواهند و در یك قیمت رقابتی.
