نویسنده: محمد عرفاني نيا
سه عامل اصلي ساختاري براي سازمانها مي توان درنظر گرفت كه بيانگر ويژگيهاي خاص سازمان هستند. اين سه عامل عبارتند از: پيچيدگي، رسميت و تمركز در سازمان.
الف) پيچيدگي: پيچيدگي به ميزان تفكيكي اشاره مي كند كه در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسيم مي شود؛ تفكيك افقي، كه ميزان يا حد تفكيك بين واحدهاي سازماني براســـاس موقعيت اعضاي سازمان را نشان مي دهد. تفكيك عمودي كه به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد.
تفكيك براساس مناطق جغرافيايي كه به ميزان پراكندگي واحدها و امكانات و نيروهاي انساني از لحاظ جغرافيايي اشاره دارد. وقتي حرفه هاي متعدد در سازماني وجود دارند كه به دانش تخصصي و مهارت علمي نياز دارند، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است، زيرا موقعيتهاي شغلي متفاوت افراد، ارتباطات را كند كرده و مديريت را درخصوص هماهنگي بين فعاليتهاي آنها، با مشكل مواجه مي كند. با افزايش سطوح سلسله مراتب سازماني، تفكيك عمودي سازمان افزايش يافته و پيچيدگي سازماني بيشتر مي شود. سطوح بيشتر، بين مديريت عالي و عملياتي سازمان عاملي است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات كه هماهنگي بين بخشهاي پرسنلي مديريت و نظارت بر فعاليتهاي عملياتي توسط مديريت عالي را دشوار مي سازد. تفكيك عمودي و افقي را نبايد دو مقوله كاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفكيك عمودي ممكن است پاسخ مناسبي به افزايش تفكيك افقي در سازمان باشد.وقتي تخصص گرايي درون سازمان بيشتر گردد، هماهنگي بين وظايف، ضرورت بيشتــــــري مي يابد.
تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، ميزان پراكندگي ادارات، كارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافيايي را نشــــان مي دهد. مفهوم تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، با تفكيك عمودي نيز به كار مي آيد.
درحالي كه ساختارهاي بلند نسبت به ساختارهاي تخت داراي پيچيدگي بيشتري هستند، يك سازمان داراي ساختار بلند كه از لحاظ جغرافيايي، سطوح اختيارات آن پراكنده است نسبت به سازماني كه كليه اختيارات آن در مديريت متمركز است، خيلي پيچيده تر است. نهايتاً اينكه در بحث تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، مسافت بين مناطق نيز مدنظر قرار مي گيرد. و به طورخلاصه تفكيك براساس مناطق جغرافيايي، سومين عنصر در تعريف پيچيدگي سازمان است كه نشان مي دهد، اگر چه تفكيك عمودي وافقي، واحدهاي سازماني را از هم پراكنده تر ساخته، ولي جدايي واحــــدها از لحاظ فيزيكي نيز مي تواند اين پيچيدگي را افزايش دهد. (1)
ب) رسميت: رسميت به ميزان يا حدي كه مشـــاغل سازماني استـــاندارد شده اند، اشاره مي كند.
اگر شغلي از ميزان رسميت بالايي برخوردار باشد، متصدي آن، براي انجام دادن فعاليتهاي مربوط به آن شغل و اينكه چه موقعي انجام شود و چگونه بايد انجام گردد از حداقل آزادي عمل برخوردار است. درچنين حالتي از كاركنان انتظار مي رود هميشه نهاده هاي يكساني را با روش معيني به كار برند كه به نتايج از پيش تعييـــن شده اي منجر گردد. از اين رو وقتي رسميت بالاست، شرح شغلهاي مشخص، قوانين و مقررات زياد و دستورالعملهاي روشن درخصوص فرايند كار درسازمان وجود دارند. وقتي رسميت كم است رفتار كاركنان به طـــــور نسبي مي تواند برنامه ريزي نشده باشد. در چنين موقعيتي، افراد در مشاغل خــــــود در به كارگيري نقطه نظرات خود از آزادي عمل بيشتري برخوردارند. طبيعتاً سازمانها از جهت درجه رسميت با يكديگر متفاوتند. «ريچارد اچ.هال» رسميت حداكثر را از رسميت حداقل متمايز مي كند. رسميت وقتـــي حداكثر است كه رويه هاي رسمي زياد باشد و شيوه هاي انجام كار به طور دقيق مشخص شده باشد (همانند كارخانه خط مونتاژ اتومبيل). وقتي يك موقعيت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رويه هاي رسمي براي انجام كار موجود نباشد، گفته مي شود كه رسميت درسازمان حداقل است.(2)
ج) تمركز: تمركز به سطوحي از سلسله مراتب اختيارات اطلاق مي شود كه مي تواند تصميماتي را بگيرند. در سازمانهاي متمركز، مديران ارشد و آنــــــان كه در رأس سازمان هستند حق تصميم گيري دارند. در سازمانهاي غيرمتمركز همين تصميمات در سطوح پايين تر گرفته مي شود. مسئله عدم تمركز به صورت يكي از معماهاي لاينحل درآمده، زيرا در سازمانهايي كه ديوانسالاري، به صورت صددرصد رعـــايت مي شود همه تصميمات به وسيله مديريت عالي سازمان گرفته مي شود و او بر سازمان كنترل كامل اعمال مي كند. ولي با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعـــداد كاركنان، واحدها و دواير، نمي توان همه تصميمات را به مقام عالي سازمان ارجاع كرد، يا اينكه ميزان بار تصميم گيري بدان حــــد مي رسد كه يك مقام ارشد نمي تواند آن را تحمل كند. بنابراين، نتيجه تحقيقاتي كه روي سازمانهاي بزرگ انجـــام شــــده است نشان مي دهد كه در سازمانهاي بزرگ پديده عدم تمركز بيشتر رعايت مي شود. (3)
هرچه مديران به زيردستان اعتماد بيشتري داشته باشند و آنان را افرادي شايسته بدانند تفويض اختيارات به زيردستان بيشتر خواهدشد و نهايتاً در سازمان عدم تمركز ايجاد خواهدشد. هرچه مكانيسم هاي تبادل اطلاعات به نقاط تصميم گيري بيشتر باشد و سيستم بازخور مناسبي براي ارزيابي نتايج تصميمات وجود داشته باشد، عدم تمركز نيز بيشتر خواهـــدشد. هرچه تصميمات متخذه به وسيله يك واحد، بر عمليات واحدهاي ديگر تاثيرگذارتر باشد، ميزان مشاركت ساير واحدها درتصميم گيري بيشتر مي شود و اين زمينه را براي عدم تمركز سازماني فراهم مي كند.
اگر بيشتر تصميمات در رأس هرم سازماني گرفته شود، سازمان متمركز است. البته مسئله به اين سادگي هم نيست. پديده تمركز موضوع چندان ساده اي نيست كه بتوان گفت چه كسي يا كساني مي توانند تصميم بگيرند. اگر فردي در رده پايين سازمان نيز تصميمات متعددي بگيرد، ولي اين تصميمات براساس سياستهاي سازماني مشخص و برنامه ريزي شده باشد، سازمان مزبور تاحد زيادي متمركز است. درسازمانهايي كه امور به صورت دموكراسي و تصميمات به صورت جمعي وگروهي گرفته مي شود بيشتر مي توان شاهد تمركززدايي بود. يكي از اركان پديده تمركز اين است كه ببينيم كارها و فعاليتهاي اعضاي سازمان چگونه مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرايند ارزيابي مستلزم اين است كه ببينيم آيا كارهاي سازمان به صورتي صحيح، عالي يا به سرعت انجام شده است يا خير؟ اگر كار ارزيابي به وسيله افرادي كه در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود، سازمان متمركز است (صرفنظر از اينكه چه نوع تصميماتي گرفته شود). در سازمانهايي كه ارزيـــابي كار افراد به صورت متمركز انجام مي شود، معمولاً سياستها هم متمركز است (ولي الزاماً هميشه وضع بدين گونه نيست).(4)
بهره وري نيروي انساني
بهره وري نيروي كار عبارت است از نسبت خروجي كالا يا خدمات معين و يا ارزش پولي آنها به كار ورودي يا ميزان كاري كه براي توليد آن محصولات به كار گرفته شده است.
از آنجا كه شرط بقا و تداوم حيات هر سازماني در اين محيط متلاطم و آشفته، ارتقا بهـــــره وري است، و آنچه كه در افزايش بهره وري به احتمال زياد نقش بسزايي دارد، ساختار سازماني است، بديهي است كه ساختار، باتوجه به ويژگيهاي محتوايي، ابعادي و محيطي خود اثر قابل ملاحظه اي بر توسعه سازمان دارد، و درواقع آنچه سازمانهاي خلاق و بهره ور را از ساير سازمانها متمايز مي سازد، همين خصوصيات ساختاري است كه مناسب موقعيت و جايگاه آن است. به هرحال، كوشش درجهت ارتقا بهره وري سازمان، با توجه به ساختار و تشكيلات سازمان امكان كشف نارسائيهاي ساختاري نهفته در آن را فراهم ساخته و كاركنان را براي انجام موثر وظايف و اداره بهتر امور آماده مي سازد. پس ايجاد ساختار مناسب با موقعيت كنوني كه محيط همواره درحال تغيير مداوم است، مي تواند تاثير بسزايي در ارتقاي بهره وري داشته باشد. درنتيجه بين بهره وري، هماهنگي، تقسيم كار دقيق، گروه بندي صحيح وظايف و ساختار سازماني مناسب با شرايط موجود، كه درنهايت موجب به كارگيري تواناييهاي بالقوه و بالفعل افراد و كاركنان مي شود، يك رابطه مستقيم وجود دارد. هرچه با انتخاب صحيح و مناسب ساختار سازماني بتوان درصد بيشتري از اين تواناييها را به كارگرفت به همان نسبت مي توان بهبود بيشتري را انتظار داشت.
عوامل ساختاري و بهره وري
باتوجه به مطالعه و بررسي نظرات مختلف دانشمندان علم سازمان و مديريت، عواملي چون استراتژي، اندازه يا بزرگي سازمان، فناوري، محيط و قدرت – كنترل تعيين كننده نوع ساختار هستند و پيچيدگي، رسميت و تمركز نمايانگر اركان اصلي ساختاري هستند كه مي توانند به گونه هاي مختلف درآيند. اگر ساختار سازماني را به دو صورت مكانيكي و ارگانيكي تقسيم كنيم، در ساختار مكانيكي ميزان پيچيدگي، رسميت و متمركز بودن فرايند تصميم گيري در سطح بسيار بالايي است ولي در ساختار ارگانيك اين سه ركن در سطح پاييني قرار دارند. اركان عمومي ساختار الزاماً بر سطح عملكرد و رضايت شغلي هر كارمند يا كارگر اثر يكنواختي ندارد. سليقه شخصي كاركنان و تفسيرهاي ذهني كه آنان از ويژگيهاي عيني مي كنند، باعث مي شود تا اثراتي كه ويژگيهاي عيني بر ساختار و اعضا دارد كاهش يابد. ساختاري كه ازنظر پيچيدگي، رسميت و متمركز بودن سيستم تصميم گيري در سطح بالايي باشد، معمولاً باعث مي شود كه رضايت شغلي بيشتر كاركنان كاهش يافته و درنتيجه باعث كاهش بهره وري نيز مي گردد. البته اين موضوع هميشه صادق نيست، زيرا رسميت زياد را هم مي توان درساختار متمركز و هم در ساختار غيرمتمركز شاهد بود.ازطرفي رابطه معكوسي بين پيچيدگي وتمركزگرايي نيز وجود دارد، زيرا افزايش در تعداد مشاغل و متخصصان و دادن آموزشهاي فني به بيشتر كاركنان، كه از شاخصهاي پيچيدگي هستند، باعث تمايل بيشتر كاركنان جهت مشاركت در تصميم گيريها خواهدشد، كه ازمظاهر عدم تمركز است. افـــرادي كه به آزادي عمل و خود شكوفايي ارج مي نهند، اگر در سازمان بزرگـــي مشغول شوند كه در آن فرايند تصميم گيريها بسيار متمركز باشد، رضايت شغلي زياد نخواهند داشت. چرا كه هرقدر سازمان بزرگتر باشد مسئله نسبت دادن نتيجه كار به خود مشكلتر خواهدشد. در ساختارهاي ارگانيك، انسجام بين اعضا بيشتر مي شود و افراد تمايل بيشتري دارند تا مسئوليت كارهايي راكه در حوزه اختيارات آنان انجام شده است بپذيرند. در رابطه با برخي از فعاليتها، ترديدي نيست كه اين نوع ساختارها بيشتر موردتوجه و تأييد مديريت سازمان قرار مي گيرد. براي اينكه عملكرد و رضايت شغلي كاركنان افزايش يابد، بايد تفاوت فردي كاركنان موردتوجه قرار گيرد و ارزيابي عملكرد آنان به صورت عادلانه و باتوجه به شايستگي هايشان انجام شود.
در سازمانهايي كه تمركز در آنها بسيار زياد است، هنگام ارزيابي عملكرد كاركنان، در بيشتر موارد مديران رده بالاي سازمـــــــان، با اعمال نظرهاي افراطي و حتي غيرعادلانه، باعث نارضايتي پرسنل شده، كه اين موضوع درنهايت باعث كاهش بهره وري نيز خواهدشد. لذا براي جلوگيري از اين گونه اعمال نظرها، بهتر است با تشكيل كميسيونهاي ارزيابي عملكرد و با روش ارزيابي گروهي، نسبت به ارزيابي عملكرد و شايستگي كاركنان اقدام گردد.
منابع:
1 – استيفن پي رابينز، (تئوري سازمان)، ترجمه: سيدمهدي الواني و حسن دانايي فر، چاپ چهارم، انتشارات صفار، سال 1380
2 – سيدمحمد مقيمي، (سازمان و مديريت، رويكردي پژوهشي)، چاپ دوم، انتشارات ترمه، سال 1380
3 – ريچارد ال. دفت، (تئوري و طراحي سازمان)، ترجمه: علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، جلد اول، سال 1377
4 – ريچارد اچ.هال (سازمان، ساختار، فرايند و ره آوردها)، ترجمه: علي پارسائيان و محمداعرابي، چاپ اول، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، سال 1376
*تدبير
