تجدید استراتژی سازمان‌ها

مترجم: فاطمه شیرین آبادی فراهانی

چکیده:
تجدید استراتژی اگر چه بحرانی برای موفقیت سازمانی است،توجه کمتری در ارتباط با نیت استعاره ی عمومی تر تغییر استراتژی دریافت می شود.مانند همه ی مسائل استراتژی .تجدید استرتژی فرصتها و تغییراتی برای سازمانهاست.در این مقاله ما اول عنوان تجدید استراتژی را بیان می داریم، و بر اهمیت ساختارهای این استاره اشاره می کنیم ما همچنین مدارک اشکاری ارائه می دهیم که پیشنهاد می کنند تجدید استراتژ ی مثالی برای شرکتهایی است که به طورموفقیت آمیزخودشان بیشتر ازیک بار از تجدیداستراتژی استفاده کرده اند. در اخر ما چند نمونه ی مختلف از تجد ید ا سترا تژی را مورد بررسی قرا می دهیم که دربر گیرنده ی فرایند ها وگنجایشها وهویت برای انهاست مثلا IBM.

مقدمه
تجدید استراتژی یک حلقه ی خوبی برای سازمانها ست اما چگو نگی وا قعی انجام آن چگونه است ؟ تجدید استراتژی اغلب مورد بحث قرارمی گیرد اما به ندرت تعریف می شوند. تحقیقی که به تجدید استراتژی اشاره دارند به فراوانی در عنوانهای برانگیراننده استفاده می شود مثا لهایی از استراتژی های عمومی ترتغییر وجود دارد .
با مثا لهای زیاد فرایند تغییر روشن می شود. اگر چه بیشتر تحقیقها حول وحوش تجدید استراتژی متمرکز شده اند.
(e.g., Huff et al. 1992, Floyd and Lane 2000).
این تحقیق گرایش به فرایندهای سازمانی دارد . مانند تمام مسا ئل استراتژیک. تجدید استراتژی ابعاد را به خوبی در بر می گیرد.
با یک کمبود واضعی در ارتباط با عنوان خودشان . پیشنهاد می شود که ما اول نیاز به یک درک بهتر از چگونگی تجدید استراتژی وعواملش وچگونگی حریف امدن (غلبه شدن) شرکتها با چالش ها و فرصتهایی که تجدید استراتژی کنو نی دارد.
ما اول معنا و مفهوم چگونگی تجدید استراتژی را تعریف می کنیم و ویژگی های مهم این ا ستعاره را به دقت شرح می دهی ما مدارک اشکاری می اوریم که تجدید استراتژی یک تا ثیر مهم نه فقط بر شرکتهای خصوصی و صنعتی بلکه بر کل اقتصادها هم تاثیر گذار است.
سپس ما یک مثال از یک شرکتی که به طور مو فقیت امیزی بیش از یک بار تجدید استراتژی کرده است می آوریم،که می تواند به فهم بیشتر و کلی تر ما برای تجدید استراتژی کمک کند.آخر سر ما راه های IBMو چگونگی تجدید IBM برای تجدید ساختار را مثا ل می زنیم و تم ها (مو ضوعات ) متداول را در بین آنها شناسایی می کنیم.
تعریف تجدید استراتژی:
ابتدا چگونگی استراتژی و بعد تجدید را تعریف می کنیم تعریف زیادی از استراتژی وجود دارد.و مفا هیم زیادی معنای استراتژی می دهند و ما قصد فیصل دادن به این مفاهیم متعدد از استراتژی را نداریم .استراتژی یعنی : چیزی که در ارتباط با چشم انداز بلند مدت شرکت است و تاثیر مهمی بر مو قعیت یا شکست شرکت دارد .بر اساس این تعریف چیزهایی استراتژی هستند که با چشم انداز آینده شرکت و با استفاده از یک روش حیا تی در ارتبا ط باشد،بسیاری از معیارها برای چشم اندازهای بلند مدت ممکن است حیاتی باشد.درسازمانها بی اهمیت دیده شود و یا دارای عیب ونقص باشد علاوه براین مدیران شرکت نمی توانند فاکتورهای را که حتمی است و برای موفقیت اینده ی شرکت لازم است را پیش بینی کنند.(فاکتورهایی که به طور بالقوه ای بر چشم انداز (دید گاه) بلند مدت سازمان با روش اساسی تا ثیر می گذارد را استراتژی می گویند)،یک لیست بلند از فاکتورها وجود دارد که دسته بندی بحرانی (حیا تی . اساسی) با لقوه ی آینده سا زمانی در ان قرار می گیرد.
(RumeLT وهمکاران،1994 ) گفت (یاد اور شد) اهداف،محصولات و خدمات سیاست های که چگونگی رقابت های شرکت در بازارهای محصول را درارتباط با تجدید استراتژی تعیین می کنند .حوزه و تنوع کسب وکار (تجارت ) فرهنگ سازمانی .سیستمهای اداری و سیاستهای که تعریف می شوند و کارهایی که هما هنگ می شود .
سهامداران (سرمایه گذاران) اخیرا پیشنهاد کردند که ما نیز باید به این لیست منابع مهم اساسی اضا فه شو یم .(دارایهای محسوس و نا محسوس) توانمندی ها، روال ها و فرایندها ی دیگر و مردم (افراد و تیم ها )که بر توانی سازمان برای مو فقیت در اینده سازمان تاثیر میگذارد را  مشاهده کرد که مسا ئل مرتبط با تو سعه و روال (منا بع ها و …….) برتوانا ییهای استراتژی تاثیر گذارند.
( P.27) به عنوان مثال شهرت را برای اعتماد و اعتبار مورد استفاده قرار می دهند .
(Winter ،2007 ) نوشته است که یک (ا عتبار ) شهرت خوب تعیین کننده ی مهمی برای ارتبا طات شرکت با سها مداران تامین کنندگان و مشتریان است .که فرصتهای اینده ی شرکت را هم تحت تا ثیر قرار می دهد .مثل بسیاری از دارایی های استراتژیکی . شهرت زمان گیراست (زمان بر است ) و برای ایجادش باید تلا ش کرد.
Agarwal et al. 2009) (Dierickkx and Cool 1991,
و به سرعت نمی توان ان را (شهرت) را از رقبا کپی کرد . بنابراین تفاوتهای شهرت منتهی (ختم ) به تفا وتهای فرصتهای مو جود برای شرکتها می شود .علاوه بر این معلوم است که اغلب محصول خاص یا بازار خاص است.
حتی شهرتهای خوب ممکن است محدودیتهایی در ارتباط با درجه انتخابهایی ایجا د کنند که اینده را مو جب شوند(اینده را بسازند ) مثل شهرت شرکت . منابع زیاد و توانا یی ها را شامل می شود که انها فرصتهای آ ینده را فراهم می کنند اما محدودیت هایی( اجبا رهایی) را شامل می شود ( Helfat،2002).منا بع کم با کیفیت می شود فرصتهای آ ینده محدود می شود و و ظا یف یا کیفیت کم انجام می گیرد .
منا بع با کیفیت بالا فرصتهای زیادی را ایجاد می کند ( مو جب می شود ) اما هنوز ممکن است حوزه با لقوه ای کا ربرد (استفا ده به کار گیری ) آ ینده شان محدود با شد . فر صتهای استراتژ یک برای اینده به راه ها ( روش های ) مهم مو قعیت متداول (رایج ) سا زمان وا بسته است Nelson 1991). (Winter 1987,.
بعد از تعریف استراتژی حا لا به تعریف  Renewal می رسیم.
مترادفها شا مل تازه کردن از طریق باز سازی نقاط قوت یا جایگزین کردن (تعویض کردن ) چیزی که خسارت خورده (ضربه خورده ا ست)  استفاده کرده اند، Renew قدیمی شده یا تبا ه شده . فا سد شده(، (Merriam-Webster Online Dictionary 2008)دیکشنری ها از کلمه تغییر هم برای واضح شدن کلمه در تعریف  وسیع تر کلمه تغییر، و هم به عنوان ایجاد تفاوت یا متفا وت شدن استفاده کرده اند.(2008 ،Merriam-Webster .
تغییر می تواند شامل تازه و بدیع بودن یا جا یگزینی باشد اما نیاز نیست . برای مثال تغییری ممکن است اشاره به تو سعه و ( افزوده هایی بدون هیج ارتباط با تجدیدی باز ساز ) باشد سپس بازسازی یک نوعی از تغییر است . به طور دقیق شامل تاز گی یا جایگزینی دوباره نیازها ی سازمانی کسب و کار بیش از توضیح . ابعاد موضوع مرتبط با نوسازی یا جایگزینی نگرشهای استراتژیکی سازمانها که بیش از این ذکر شد .مثال اهداف .تولید (محصولات ) خدمات منابع و توا نمندی ها و …
شاید سوال سخت شد که چگونه معنی جدید یا جایگزینی یک چنین ویژ گی را می دهد. در اینجا چند نکته وجود دارد که ان را تصیح می کند :
اول اینکه ، بدیع (تازه) یا جایگزینی ، تجدید یک نکرش برای مو فقیت اصلی (اولیه شان ) لازم نیست (لازم نیست از اول تمام نگرشها و ارزشها را بهم بریزیم ) اول اینکه برای تازگی یا تجدید یک صنعت (جدید ) برای مو فقیت آ غاز ین لازم نیست تمام نگرشها را بهم بریزیم. برای مثال ، سازمانها میتوانند یک نوعی از نگرش را که انواع مختلف از نگرشها را شامل شود را ایجا کنند.. دوم تازگی یا جایگزینی می تواند جزئی یا کلی با شد .شرکتها می توانند یک بخش از یک ویزگی را در موفقیت متداولشان یا اگر بخواهند می تو انند آن را در چندین هدف و بخش دیگر جا یگذاری کنند .
سوم تازگی یا جایگزینی ممکن است (به غیر از )  ماورای ویژگی های اصلی در اندازه ها یا حوزه ی عملیا تی را توسعه داده شود .
چهارم : شرکتها می توانند تجدید استرا تژی را از طریق پیکر بندی دوباره ی ویژگی های جاری را بدون اضافه کردن  ویژگی خاصی را بر عهده بگیرند.
پنجم : شرکتها می توا نند تجدید استراتژ ی را با نو سازی یا جایگزینی  ویژگی های جاری سازمانی که کارکردهای مفید در حال حا ظر را پیاده کنند .اما یک چنین چیزی برای اینده ممکن نیست . در آ خر ، تجدید ا سترا تژی دلا لت بر  روییدن دوباره (رشد دوباره ) بعد از وقفه یا آسیب (صد مه دیدن ) رویش دوباره (regrow) حرکت آ نی دارد . لغت رویش دوباره احتیاج به قسمت (بخشی ) از تجدید ندارد ، بازسازی یا جایگزینی ممکن است اولین گامی باشد که یک پایه برای رشد آینده فراهم می کند . تجدید استراتژی بیشتر ، محتوای خرو جی ها را در بر گرفتند.
Renewal شامل فعالیت یا فرایند بازسازی است ، کیفیت یا مو قعیت،تجدید (بازسازی ) می شود . وبسیاری از خر و جی ها تجدید می شود .
تعریف دیگر: چیز های تجدید شده اهمیت این را افزایش می دهند که ما باید با دقت از کلمه renewal استفاده کنیم،و از حشویات عملکرد باید دوری گز ینیم. حقیقت این ا ست که صنعت استراتژ یک به ما فقط این جایگزین کردن را می گو ید و این که احتمالا نتا یج سطحی کمی از عملکرد را دارند ، بدون بررسی زیاد ما نمی توا نیم بگو ییم چگو نه به خو بی ویژ گی عملکردها را با ید طرا حی کرد .به هر حال حقیقت این است که تجدید هیچ چیز ی درباره ی میزان رشد صنعت به ما نمی گوید . استرا تژی تجدید قادر خوا هد بود شر کت را زنده نگه دارد. عنوان تکا مل منا سب (منا سب تکا مل ) احتیاج به اطلاعات اضا فی دارد . بحث های قبلی پیشنهاد می کند که تجدید (باز سازی) استراتژی چندین ویژگی مهم دارد.
او لین ویژ گی باز سا زی استراتژی در ارتبا ط با این است که به طور با لقوه ای اثر مهمی بر دید گاه ها ی بلندمد ت شر کت دارد .
دومین ویژگی : بازسازی استراتژی در بر دارنده ی  فرایند، محتوا ، و خروجی باز ساز ی است .
سو مین ویژ گی : جدید کردن یا جایگزین کردن ویژ گی های یک سازمان است .
چهارمین ویژگی : اهداف تجدید کردن (نو کردن ) یا جایگزین سا ختن، فراهم آ وردن یک پایه برای رشد در اینده یا تو سعه (پیشر فت ) است.
بر پا یه ی این ویژ گی ها ما تجدید استر تژی را این گونه تعریف می کنیم : تجدید استرا تژی شامل ، فرآیند، مضمون (محتوی)،خرو جی نو کردن یا جایگزین کردن ویژ گیهای یک سازمان که به طور با لقوه ای بر دیدگاه های بلندمدتش تا ثیر اساسی (مهم) دارد . این تعریف خیلی وسیع است ابعاد کلیدی این تعریف ارتباط بیشتری با جایگزینی دارد و نسبت به انواع دیگر ، تغییر را در بر دارد . و دید گا های بلند مدت یک ساز مان را درنظرگرفتن ماهیت دقیق محتوا ، فرآیند یا نتا یج (تجدید ).
انواع ویژ گی های سازمانی و مسائل استراتژیک که وابسته به مو قعیت اند باهم در ارتباط خوا هند بود، رویکردها و روشها ی بسیار متفا وتی برای تجدید استراتژی وجود دارد و تعریف ما برای این تنوع است. علاوه بر این، روشهای تجدید استراتژی ممکن است در درجات مختلف از مو قعیت باشند و تعریف ما همیشه یک نتیجه خاص را در بر نمی گیرد ، در آ خر، اگر چه تجدید استراتژی در بر گیرنده محتوا ، فرآیند و نتا یج است ، ما نمی توانیم ، انتظار یک مطا لعه ی تحقیقی فردی بر تمام سه بعد داشته با شیم .
دگر گون سازی (تغییر) غیر مداوم و تجدید استراتژی نمو ی (رشدی) بین دو نوع پایه ای از تجدید استراتژی تمایز قائل است :(e.g., Floyd and Lane 2000). تغییرات بزرک مثل تکنو لوژی یا تقاضای مشتریان ممکن است به علت جنبه ها یا جنبه های زیا دی از استراتژی و سازمانها با شد ، شر کت ممکن است تلاش به دگر گون سازی (تغییر ) استراتژیک کند چون بازار قبلی شان به بلوغ کا فی رسیدند یا بازارشان کا هش یا فته است ، به همین علت شرکت به دنبا ل رو شهای جدید برای رشد است ، انواع تغییرات عبارت است از جایگذاری کردن قسمتهای مهم از یک شرکت و استر اتژی هایشان ، و تا ثیر ابعاد بلند مدت شرکت پس یک چنین تغییراتی تجدید استراتژیک را موجب می شود (شامل می شود ، فرا هم می کند ) .
اگر شر کتها آرآم آرام تجدید را رها کنند ممکن است به کار شر کت پایان دهند و آن را  منحل سازند  مثل : صنعت دور بین سازی سابق ،MinoLta&Konica .
حتی وقتی که شر کت بر پایه های اسا سی به کار خودش ادا مه می دهد ، تغییرات وسیع تر ، چا لشهای زیاد ی را در بر می گیرد . برا ی مثال حتی kodak با ارائه خدما ت دور بین دیجتا لی انقلابی به راه ا نداخت شر کت با ید بر موانع مهم غلبه کند قبل از این که شر کتهای دیگر سهم بیشتر ی از بازار را بگیرند.
تغییرات بزرگ نمی تواند فقط مقداری زیادی از تعییر را شامل شود ا ما خود تغییر می تواند ا بعاد چند گا نه داشته باشد مثل مدل کسب و کار ، پا یه ( ا صول ) تکنو لو ژی و قسمتی از این چالش شامل پا سخگویی به تغییرات در تقاضای مشتر یان است. (Adner 2002, Agarwal et al. 2004, Tripsas 2008).
عمق و وسعت تغییر اغلب نیازمند در دسترس نبودن (نا ئل نشدن ) است مثلا چارچوب ا صلی صنعت کامپیو تر ،با شر کتهایی که در ارایه ی خدمات شکست خورده اند را حمل می کند . ا مروزه شرکتی نمی توا ند با اعتماد کا مل پیش گو یی کند که با تغییرات مهیجی در محیطهای بیرونی شان مو اجه نمی شو ند . مثل تغییر جها نی سا زی و تکنولوژیکی.
مکانها فشارهای مهم بر شرکتها رابر ای سازگاری هستند . تغییرات بزرگ می تو اند و ظا یف مختلف بزرگی برای تو سعه ی  تغییرات مورد نیاز باشد ، شر کتها ممکن است به طور مداوم تجدید (باز سا زی ) دیگران را در رو شها یشان به کار گیر ند به ان امید که جا یگاهشان حفظ شود و حتی به رهبری تغییرات بیرو نی هم می پردازند ، این یک درس مهم برای زرنگها ست .(Tushman and O’Reilly 2004, O’Reilly and Tushman 2008)،که بر رو شهایی ممتر کز می شوند که می تواند آینده ی کسب و کار جدید شر کت را بسازد اگر چه در کسب و کارها عملکردها به رشد رسید ند .پیش دستی (تقلید زیر کا نه ) یک روش برای حل مشکلات تغییرات بزرگ است . باز سازی استراتژی رشد ممکن است شر کتها را قادر به غلبه کردن به محیط خا رجی با شد و حتی محیط خا رجی را شکل  بدهد و حتی به وسیله ی این غلبه نیاز به تغییرات سخت تر و وسیع تر نیست، و مثا لهای زیا دی از شر کتها ی صنا یع چند گا نه مثل  2008 Madsen &LeibIeIn، ارائه دادند که یک تر کیبی از ا بدا عات مر تبط با هم ایجاد کردند و دنباله ای از فرصتهای مسیر مستقل در دنبال کر دن مزا یا اصرار نمودند،یک چنین تجدید بیش فعال مهمی  می تواند تجارب خارجی کسب و کار اصلی باشد، یک چنین چیزی از طریق ریسک شرکت ارتباطات مهمی با کسب و کار اصلی شرکت داشته باشد.
در باز سازی استراتژی توسعه ای ممکن است شرکت حتی محیط بیرونی را برای مزایایش تغییر دهد مثال :برای تولید کامپیوترشخصی PC ارزان  Intel توانست با ایجاد مانع برای ورود تقاضایش سالها بر این صنعت چیره شد.
با ایجاد فرصتهای برای ابداعR&D شرکت ها ممکن است فعا لیت ها رابر پایه ی منظمی قرار دهند که تجدید آسان شود مثل نیاز به پا یه های منظمی برای تحت تسلط دراوردن فرایندها،قوانین،روند ها و منابع، R&D .
فعالیت های بازسازی تجدیدی و همچنین نیاز به توانمندی های توسعه و فعالیتهای پیشرفت دارد که شامل توانایهای پویاست.(Rothaermel and Hess 2007).
(2007 HeIFat)توا نمندی های پویا را این چنین تعریف می کند :ظر فیت  سا ز مان برای ایجاد تما م ا هداف . تو سعه یا اصلاح پایه های منا بع اش . پس تجدید استرتژی شا مل نقش توا نمندی های پو یا از طریق اصلا ح منا بع پا یه ای ساز ما نها که مز ایا ی با القوه تلاشهای ادامه دار را برای باز سازی استراتژ ی هدایت می کنند . ما ممکن است بپر سیم چرا هنوز شر کتها تو جهی به تغییرات بزرگ ندارند. یک جواب ممکن است این با شد که بسیاری از تغییرات در محیطهای بیرو نی برای پیش گو یی کردن مشکل هستند . جواب دیگر این است که سا ز گاری پیوسته ممکن است . برای مدیریت اثر بخش ساز مان سخت با شد . چون این ممکن است تضا دهایی با روند هایی که شر کتها را قادر به ادا مه دادن به خوبی کار ها یشان است ایجاد کند . راه حل د یگر برای این تنش این است که بین روندها و تغییر به نهاد ینه سازی تجدید از طریق روند ها و ،فر هنگ سا زما نی اقدام کنیم و مشوقهایی برای هدایت فعا لیتهای تجدید (باز ساز ) ادامه دهیم .
علاوه بر این اگر تو انمندیها ی تو سعه پویایی که به صو رت مکرر شر کتهای خاص برای باز سازی استراتژی از آن استفاده می کنند مثل توانمندی های پو یا اکتسا بی کمک می کند باز سازی در درون ساز مان نها دینه شود و فعالیت ها برای عملکرد مو ثرتر ادامه دار اسا سی قادر خواهد بود . به وسیله تجدید استر اتژی ادامه دار و تغییرات مقطعی شرکت ها ممکن است استراتژی ها و ساز مانها را از جایی که آنها شروع کردند متفاوت با شد . دوره های تغییر تو سعه ی کوچک می توا ند در یک تغییر بز رگتر مو قعی که حوزه ی دید وسیع تر می شود د یده شود . سپس (حا لا ) نه فقط تغییرات مقطعی بلکه تجدید استراتژی ادامه دار و همیشگی ادامه پیدا می کند و با طور با لقوه تغییر استراتژی زیادی به دست می آید . تجدید استرآتژی هم برای شر کتهای با لغ (بزرگ ) و هم برای شر کتهای جوان است .
مثلا Intel مو قعی که تغییر را شروع کرد یک شر کت جوان (تازه تا سیس ) بود، حا فظه  DRAM  را به عنوان نیمه رسا نا ی ارزان محصول او لیه اش را با ریز پر داز نده تعو یض کرد .
در این مثال : مدیران میا نی تغییر را هدایت کر دند و مدیران با لایی ضرورتا آن را تصو یب کر دند تجدید استراتژی سطوح چند گا نه را در تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار می دهند که شامل شر کتها ، ارتبا طا ت شر کتها ، در درون صنا یع ، در عرض صنا یع و در درون شبکه ی شر کتها ، این حو زه ی با لقوه برای تجدید استر اتژی پیشنهاد می شود که ممکن است اثر وسیع و عمیقی داشته باشد.
اثر بازسازی استراتژی :
سا لها پیش(  Schumpeter،1934)بیان داشت شرکتها نا گزیرند (لاز م است ) از طریق تجدید استراتژی به ویرانی های ا یجاد شده حمله کنند ، تا از این طر یق هم بر عملکرد صنعت و هم بر آینده ی کل صنعت تا ثیر بگذارند .
(Christensen et al. 1998; Katila 2002; Madsen and Walker 2007; Mitchell 1989, 1991; Tripsas 1997).
شر کتها سهم معنا داری از رشد اقتصاد ی را  که شامل سهم فا کتور هایی است که به طور فراوان در ارتباط با تجدید استراتژی است ایجاد می کنند ، برای مثا ل در امریکا Iionsزیا دی از طریق حق ثبت اختراعات (که اغلب یک قسمت مهمی از تجدید استر اتژی است ) برای شر کتها دیگر ایجاد کرده است .
صنایع نیمه رسا نا بیش از  90% همه ی فعا لیت ثبت اخترا ع را در طول دوره ی سا لهای 2003_1973 بر عهده گر فته است .
شنا سایی محصول جدید تنا سبی با لزوم (ضروت ) شر کتها ندارد مثل صنعت داردین  و صنا یع رو با تیک  وMitchell&karim.  پیشنهاد می شودکه بسیاری از محصو لات جدید در اصل (اساس ) صنعت ها از طر یق صنایع شر کتهای متصدی گستر ش (تو سعه ) یا بد مثل  Ahuja & katiL .2002.
درسال  ( 2008) نشان داده شده که بازار های مو جود به احتمال زیاد داو طلبان جدید را شنا سایی می کنند و پیشگا مان جدید بازار ها می شو ند و ا حتما لا در بازار باقی هم می ما نند ا همیت شر کتهای متصدی صنا یع تکنو لو ژی و فعا لیت ها ی ابدا عی است.
در بر سی عمیقی از(2007NataraJan) بیش از( 100 ) صنعت تو لیدی پی برده شد که برنا مه های جدیدی که تو سط متصد ی ها ایجاد شدند محصو لات زیادتری از کسانی هست که تا زه شر وع کر دند علاوه بر این ا حتما لا یک در امدی از تجدید استرا تژی به دست می اید که بیشتر شر کتها ایجاد چنین چیزی را بر عهده می گیر ند .
تنوع بین المللی راه دیگری برا ی باز ساز ی استراتژیک است که به طور وسیع تری شر کت های متصدی آن را بر عهده می گیر ند .
دو اثر مهم در رابطه با متصدی گری وجود دارد اول ، داو طلبانی که و ضع مو جود در یک صنعت را ویران می کنند و سپس شر کتهای گو نا گون برای صنا یع دیگری را ایجاد می کنندکه بیشتر از داو طلبا ن جدید است.
(Bayus and Agarwal 2007, Carroll et al. 1996, Helfat and Lieberman 2002, Klepper and Simons 2000, Methe et al. 1996).
اگر جه شروع کننده ها سهم بز رگ تری از داو طلبان در بازار های جدید دارند .
داو طلبان مختلفی که مو قیتهای زیادی در عنوانهای عملکرد و جا ودانگی در صنا یع جدید دارند .
(Echambadi et al. 2008, Helfat and Lieberman2002).
برر سی صد سا له ی داده های 22 صنعت نشا ن می دهد : که شر کت کننده ها ی متنو ع تر یک نقش مهم تر در ایجاد صنا یع جدید داشتند . داو طلبان متنوع مزایای مستقیمی را از معیار و تجا ربشا ن  به دست می اور ند . 2000،kIepper.
مدا رک وا ضح و آشکار ی در ار تباط با اغاز گران کار افرینی ارائه داد که بر چا لشهای رشد و تکا نهای متو الی تکنو لو ژی  غلبه می کنند . دو ما: از آنجا یی که مطا لعات استراتژی و ساز مان نو عا بر عملکر د خود ساز مان متمر کز است ، نتا یج رفاه اقتصا دی و اجتما عی را پیش بینی می کند در باز نگری ادبیات رشد کار آفرین مورد استفا ده قرار می گیرد .
آگراول(2007 ) و فرآیند سا ختار های خلا ق را رو شن سا خت ، سرما یه گذاری تجدید استراتژی که از طریق سا زمانها ایجاد می شود ممکن است نتا یج تفضیلی ایجاد کند . ریسکهای جدید تو سط کار کنان شر کت ایجاد می شود . کل نوا حی و مزایای اقتصادی بر دانش سرایت می کند و از طریق شر کتهای سر ما یه گذاری ها ایجاد می شود.
(Bayus and Agarwal 2007, Carroll et al. 1996, Helfat and Lieberman 2002, Klepper)
بیش از این ، سازما نها تو انستند عمیقا تشو یق کنند کسا نی را که محصو لات یا ورودی هایی را به طور تمام تو لید کردند .
،InteL&Fairchild برای مثال به طور فعال به شر ح دادن تکنو لو ژی های اصلی شان پر داختند تا انجایی که سا ز مان های مادر شر کت ها را بر ای دستر سی به R&D شان و تلا شهای تو لیدی تشویق کر دند(. (Moore&Davis
پس بیشتر از نا بود کر دن ، تصد یقها ست که فر م شر کتهای جدید را برای مو فقیت در فرا یند سا ختار ایجاد شده را تشویق می کند از طریق بسیاری از فعا لیتها ی دیگر رشد و تغییر هدایت می شود ، علاوه بر ایجاد تصدی ، ایجاد شر کتهای حسابداری برای بسیار ی از شغل ها جدید در اقتصاد ایجاد شده است ما بر ابعا دش و فعا لیتهای دیگری را که ادا مه دهنده ی جدید ساز ی دو باره یا جایگزینی در برابر تجدید استراتژی است متمر کز می شویم .
تجدید استراتژی در IBM:
طی چنددهه IBM تاثیر فراوانی روی اقتصاد داشت . شر کت ارائه دهنده خد مات به ما شینهای تجاری ، کا مپیو ترها و خدمات تجاری اطلا عات تکنو لوژیک که بخش های زیادی از اقتصاد و منا بع اسا سی سازمان مورد مصر ف قرار داد .
تا ریخ IBM به وسیله ی (از طریق) تلاشها ی چند گا نه در تغیرات استر ا تژیک بز رگ با رشد تجدید سا ختار  ادامه داشته و ما اینجا بر تلا شهای مو فقیت امیزIBM برای فراهم آوردن گنجا یش و اهداف تجدید استراتژی که می تواند به نتا یج مثبتی منجر شود تاکید و تو جه داریم.
ما از طریق مثا لهای تغییرات بز رگ در IBM و رشد تجدید استراتژی بحث را آغاز می کنیم.
شرکت IBM اولین شرکت مو فق در زمینه تغییر کردن از یک شر کت تجهیزات محا سباتی الکترو نیکی به یک شرگت محا سباتی الکترونیکی در خلال سال های ( 1965- 1940 ) بوده است .در سالهای اخیر، IBM خودش به یک شر کت محا سباتی سخت افزاری با تجارت کا مپیو تر شخصی در درون شر کت خدمات محا سبه ی دست به تغییراتی زد.
آی بی ام در بین این دو تغییر ات مو فقیت امیز IBM شروع به ادغام مها رت  در سا لهای ا خیر(1980) دست زد در تجارت محا سبا تی چهار چوب اصلی را رشد داد .
در نتیجه ، شر گتهای دیگر بر مزایای زیاد و بخش ها ی بازار کا مپیو تر شخصی غلبه کردند،به طو ر مثال ما یکرو سا فت در سیستم های عا مل و InteL در ترا شه های نیمه رسا نا.
IBM فهمید تغییرات استراتژیک او لیه اش در پاسخ تکنو لوژیکی در محا سبه ی الکترو نیکی که در محیط خا رجی به عنوان یک نتیجه ی  تغییرات او لیه ی استر اتژیک را در پا سخ گویی به مز یت تکنو لوژیکی در محیط بیرونی به عنوان نتیجه ی تحقیقی جها نی  مورد تو جه قرار گر فت (یا فته های ار تش مریکا کمک تحقیق جهانی مو رد بر رسی و مو رد تو جه قرار داد . که با کمک ها ی نظا م کرد) در مو اجه با این تقییر تکنولو ژیکالی،بسیا ری از ما شین تجاری ( کسب و کار) الکترو نیکی با شکست موا جه شدند .
IBM عمو ما انتقا ل مو ثر تری برای محا سبه ی الکترو نیکی دانش داشته است .
جد ول سا زگاری ما تریس WeIhrich 1982)SWoT (را برای تغییرات  IBM به نمایش گذاشته است.
جدول یک نشان می دهد که مو فقیت  از استراتژی هایی نشات می گیرد . (در نتیجه ی استراتژی ها یی  است که ) به بسیا ری از فر صتهای محیطی پا سخگو ست و با تهدیدات سازگار و نگرش های موجود شر کت را تعویض می نما ید (برای تطا بق با محیط و تهدیدات و فر صتهای محیطی ) برای مثا ل ، شر کت دانش  را به روز می کند و به دانش دسترسی یافت و تکنو لو ژی محا سبه ی الکترو نیک را از طر یق تحقیق الکترو نیکی برای دو لت امریکا در طی جنگ جها نی دوم مورد حمایترهبری قرار داد. اگر چه رقابت در تکنو لو ژی محا سبه ی الکترونیک دارای نقص  بود(Tushman&Anderson1986).
IBM برای دست رسی زود به هنگام به تکنو لوژی جد یدش به تو سعه ی بسیار فعال به ادغام توا نا یی های جدید در محا سبه ی ا لکترو نیک دست زد. {بخش 2 از جد ول }
برای انجام یک چنین چیز ی، IBM از ریسکهای منسو خ و به درد نخور اجتنا ب کرد . و سو دهای او لیه ی بر انگیزاننده ی زیاد را انتخا ب کرد {بخش 3 از جد ول 1 }.
اگر چه تکنو لو ژی محا سبه ی الکتر و نیکی یک جایگز ین واضح بر ای تکنو لو ژی الکتر ونیکی حاضر می با شد . علی رغم آن (بر خلاف این که ) دارایی های مکمل (تکمیلی ) IBM به دنبال افزایش (ارتقاء ) رقابت بود.
شرکت ار تباط قوی فروش با مشتر یان دارد . و یک ا عتبار (شهر تی ) برای تولیدات ما شین های معتبر( قا بل اطمینا ن ) است و خدمات آ نها به طور مو ثر در هما ن ز مینه (که تو لیدات انجام می گیرد ) است که بر شر کت برای متقائد کر دن (راضی کردن )  مشتریان برای خرید ما شین های جدیدالکترو نیکی از IBM بیشتراز رقبا کمک می کند .
پس IBM اهرم قدرت دارایی های مکمل (تکمیلی ) را برای شنا سایی مز یت (علی رغم مخا لفت ار تش ) تقا ضای تجا ری برای محا سبه الکترونیک را بر عهده گر فت (بخش اول جدول).
گسترش ار تبا طا ت ،همکاری و ا ستفاده از تیمهای عملکر دی با مد یریت میا نی و کار کر دن در واحدهای مختلف بیش از این بوده است IBM قادر به ساز گاری (هما هنگی ) تکنو لو ژی جدید با نیاز های مشتریانش است . (بخش 3جدول 1) مدیریت عا لی یک اثر مهم  (تاثیرعا لی )بر تجدید استراتژی از طریق طراحی دو باره شنا خت سازما نی دارد ،از طریق ملاحظه، (مر اعات ) ارتباطات ثا بت به هسته ی تجارت برای محاسبه ی نیاز داریم.
جدول اول
I) استراتژی ها ی سازگار ی و تازه فرصتهای خارجی را ایجاد می کنند. دارایی های تکمیل کننده را ادغام کنید .( ارتبا طات قوی مشتری ، مارک تجاری شنا خته شده تو لید و ارائه خد ما ت )
دارایی های مهم وبا ارزش را با تحقیق مو جود بیرو نی اد غام کنید و تکنو لوژی را پدیدار سازید .
II) استراتژی های جایگزین و فر صتهای بیرونی را ایجاد کنید . تحقیق جهانی و دو لتی را برای کسب دانش تکنو لو ژی الکترونیکی در دسترس قرار دهید.
III)استراتژی های سازگار و جدید برای اجتناب از تهدید های خارجی از ا فراد  R&D و باز خور مشتریان استفاده کنید و از خطر کهنگی تکنو لوژی دوری گزینید. کار برد های تجا ری بز رگی برای مشتریان برای به دست ا ور دن مزایای رقابتی رقبا وجود دارد .بادارایی های برای ا جتناب از ریسک کهنگی را مو رد استفا ده قرار دهید و سر ما یه R&D کامل (مهم ،با ارزش ) لینک کنید (ارتباط بر قرار کنید ).
ارتباطات درون شرکت را برای انجا م محاسبه ی ا لکترو نیک مورد استفاده قرار دهید .تا از ریسک کهنگی اجتناب کرده با شید .
IV) استراتژی ها یی برای جا یگزینی و خنثی کردن تهدیدات خا رجی
استراتژی هایی برای جایگزینی و خنثی کر دن تهدیدات خارجی داشته باشید، پا یه ی استراتژی را برای جلوگیر ی از کهنگی نو کنید(تجدید کنید). مدیران بالای متعهد ادراک ساز مانی را به سمت محا سبه ی الکتر ونیکی برای اجتناب از کهنگی تغییر می دهند. مدیران بالای اجتما عی و در یا فتهای اقتصا دی کار کنا ن را برای توا نایی های الکترونیکی تو سعه می دهد تا از خطر کهنگی به دور با شند .
در واقع دانش مدیران اجتما عی و در یا فتها ی مادی کار کنان برای افز ایش تو انایی هایی ا لکتر ونیکی شان تو سعه می یا بد تا از خطر کهنگی به دور با شند. (جدول 2)
فر صتها : ادغام سخت افزار ونرم افزار برای به دست اوردن محصو ل
شر کت های مو جود تخصصها را گسترش می دهد تا تو انایی برای به روز کر دن تقا ضا داشته با شد .
1) ا ستراتژیهای برای سا زگاری و نو کردن فر صتهای خا رجی دارایی های کا مل (مثل ار تبا طات قو ی مشتری ، مار ک تجا ری شنا خته  ) مز یت فر صتها را در خد مات و سخت افز ار و نر م افزار اد غا م می کند .R&D ،خد مات ،
تیم ها (کار کرد) فر صت های تقا ضا ی جدید در خد مات تجاری الکترونیک را شنا سایی می کنند
2) استراتژی های جا یگز ینی ،فر صتهای خارجی می دهد . و بر کمبود نرم افزار غلبه کردند و با متخصصین مشورت کردند . چشم انداز استراتژی جدیدی برای خدمات تجاری الکترو نیکی مهیا کنید تا فر صتهای و سیله ی نفوزذ برای اد غام سخت افزار و نرم افزار فراهم شود . (TagIor&heIfoT2009)
مدیران عالی بیشتر مکانیزم های ساختار ی برای ارتباطا ت ساده را ایجاد می کنند.(مدیران عا لی به دنبا ل ایجا د مکا نیزمهای سا ختاری برای ارتبا طات سا ده هستند ) و مشو رتهای اقتصا دی و مو قعیتهای اجتما عی را برای مدیران مر تبط با محا سبه ی الکترو نیکی را فراهم می آورند. (بخش 4جدول 1)
ا خیرا در قر ن 21 IBM یک تغییر (انتقا ل ) از محا سبا ت سخت افزاری به خد مات محا سبه ی تجاری را بنیاد نهاد ،اول تجا رت الکترو نیکی را با تو جه به تقا ضا ی آ نها در جه بندی کرد ند .
IBM سخت افزار و نرم افزار را اد غام می کند و متخصص مشاور ،خد مات محا سبه ی کسب و کار (تجا رت ) با همکا ری مشتر یان فراهم می اورند. ( HerraId ،2007)
در جدول (2) IBM وقتی که سطح بندی را به دست می آورد بسیاری از نقا ط قوت تاریخی اش شا مل شهرت (خوش نا می ) برای ارائه ی خد مات به مشتر یان ویژه ، ارتبا طا تش با مشتر یان و متخصصینR&D  به این شرکت کمک می کند. (بخش اول از جدول 2)
IBM قادر نیست نقاط قوت ر قا بتی مهم را در برابر ر قیب گستر ش دهد و تو کل و اعتمادش با بیشتر کالا های تجا ری چون سخت آفزار یا نرم افزار به تنهایی کا هش می یا بد(بخش 3و4جدول 2).
علاوه بر این به عنوان قسمتی از تحول(تغییر) IBM، نقا ط کلیدی ضعف را در درون توا نایی ها مو جو دش شنا سایی کرد (برای مثال نقص و کمبود نرم افزار وکارشنا سان و متخصص) و آنها از طریق عوا مل خارجی تو سعه نشان گذاری (علامت گذاری ) می شو ند .برای به دست اوردن یک چنین چیز ی نرم افزار عقلایی و مشا ورین ما هر ی لاز م است (بخش 2جدول 2) . IBM باید طرح و شکل دو باره ی ساز مانی را به وسیله روسای بخش اجرایی بشناسد و از این طر یق از محا سبه تو زیع شده پشتیبا نی بکند .
…