تعارض تقريباْ هميشه با احساس عصبانيت،درماندگي، رنج، اضطراب يا ترس همراه است
چكيده:
امروز صاحبنظران مديريت براين باورند كه نيروي انساني به عنوان اصليترين دارايي سازمانها و به عنوان مزيت‌رقابتي مطرح است و وجود روابط سالم مبتني بر همكاري و همدلي بين اين منابع ارزشمند از جمله مهمترين عوامل اساسي‌براي موفقيت درهمه سازمانها اعم از صنعتي، اداري، خدماتي، آموزشي و مانند آنهاست. از طرف ديگر با توجه به پيچيدگي روزافزون سازمانها و تفاوت در انديشه، نگرش و باورهاي افراد، تعارض به عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذير زندگي سازماني امروز مطرح است. نكته قابل توجه اينجاست كه اجتناب‌ناپذير بودن تعارض بر منفي بودن‌آن نيست بلكه چه بسا اگر تعارض خوب مديريت شود، براي سازمان مفيد نيز باشد. به عبارت ديگر تعارض سكه‌اي است كه‌دو وجه مثبت و منفي دارد و شيوه برخورد و يا رويارويي با آن است كه اثر آن را براي سازمان تعيين مي‌كند. از اين‌رو، بي‌شك‌توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمانها از مهمترين مهارتهاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.دراين مقاله سعي شده است با ارايه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملكرد و سبكها و راهبردهاي‌مديريت تعارض گاهي در راستاي آشنايي مديران با اين مهارت مديريتي برداشته شود.
كليد واژه‌ها:
مديريت تعارض، رابطه تعارض و عملكرد، اجتناب ناپذيري تعارض عمودي، تعارض افقي، منابع ايجادتعارض.
1. مفهوم و ضرورت مديريت تعارض
تعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ماو واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنابوده ولي متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح،بيشتر به ستيزه جويي و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پيشينه ناخوشايندي از آن دارند و
به تعارض به عنوان يك پديده منفي نگاه مي‌كنند.(موسسه آلند ايسلند پيس، 2002)
تعارض زماني رخ مي‌دهد كه دو يا چند نفراز افراد در مقابل يكديگر قرار گيرند زيرا نيازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهاي آنها متفاوت است(تومي، 1999). به عبارت ديگر تعارض فرايندي‌است كه در آن فردي در مي‌يابد كه شخص ديگري‌به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب مي‌كندتأثير گذاشته است. (وودمن و ديگران، 1995).
تعارض تقريبا هميشه با احساس عصبانيت،درماندگي، رنج، اضطراب يا ترس همراه است. درحالي كه تعارض و برداشت ما از آن به سوي‌تصوير منفي گرايش دارد، اما تعارض لزوما امري‌منفي نيست و اين توانايي، براي مديريت تعارض‌است كه بر پيامدهاي آن اثر مي‌گذارد (سازمانUSDA، 2002)
نكته مهم در اينجا اين است كه هر چندتعارض امري اجتناب‌ناپذير است و به دليل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقايد به وجودمي‌آيد، ولي مي‌توان آن را هدايت و به حداقل‌رساند و حل كرد (ارفورت، 2002).
لذا آگاهي از دانش و مهارتهاي مديريت‌تعارض به منظور استفاده از آن امري ضروري به‌نظر مي‌رسد. چنانكه حتي برخي معتقدند كه دانش اينكه چگونه تعارضات خود را مديريت‌كنيد به اندازه اينكه بدانيد چگونه بخوانيد،بنويسيد و صحبت كنيد مهم است (موسسه آلندايسلند پيس، 2002)
مديريت تعارض فرايند برنامه‌ريزي براي‌پرهيز از تعارض در جايي كه ممكن است و
سازماندهي آن براي حل تعارض، جايي كه رخ‌مي‌دهد است (اسلوكام، 2002).
2. رابطه تعارض و عملكرد
همان طور كه بيان شد تعارض ذاتا امر منفي‌نيست، چه بسا بسياري اوقات امري مثبت وسازنده نيز است. مي‌توان رابطه بين سطح تعارض‌و عملكرد را به صورت زير نشان داد.
همان‌طور كه در شكل 1 ديده مي‌شود با توجه به سطح تعارض سه موقعيت (الف)، (ب)،(ج) وجود دارد كه بالاترين عملكرد در موقعيت(ب) است. در موقعيت (الف) سطح تعارض كم‌اما تعارض از نوع غير كاركردي و به تبع آن نتيجه‌عملكرد (فرد، واحد يا سازمان) كم است.ويژگيهاي اين موقعيت عبارت‌اند از بي‌تفاوتي،منفعل بودن در مقابل تغيير، كسلي و فقدان‌ايده‌هاي جديد. در موقعيت (ج) نيز كه تعارض درسطح بالايي قرار دارد، عملكرد در سطح كم وتعارض از نوع غير كار كردي است. ويژگيهاي اين‌موقعيت گسيختگي، عدم همكاري، هرج و مرج است.
تنها موقعيتي كه تعارض از نوع كاركردي است موقعيت (ب) است كه در آن تعارض در حد
بهينه و عملكرد در سطح زياد قرار دارد. ازويژگيهاي اين موقعيت توانمندي زياد، نوآوري،ابتكار و انتقاد از خود است (جونز و ديگران،2000).
مي‌توان اينگونه نتيجه‌گيري كرد كه تعارض‌هنگامي سازنده است كه:
*منجر به تبيين مسايل و مشكلات شود
*منجر به حل مسئله شود
*افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند
*موجب ارتباطات شود
*به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمك‌كند.
*موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريق‌يادگيري بيشتر درباره يكديگر شود.
و هنگامي تعارض مخرب است كه:
*موجب تضعيف عزت نفس شود
*توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد
*موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاري‌شود.
*منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود(ارفورت، 2002).
3. سطوح تعارض
به طور كلي تعارض سازگار مي‌تواند در پنج سطح‌ظهور كند و افراد در سازمانها ممكن است با
هر يك از اين پنج سطح سروكار داشته باشند كه‌عبارت‌اند از:
درون فردي، ميان فردي، درون گروهي، ميان‌گروهي و درون سازماني.
1. تعارض درون فردي. اين نوع تعارض دردرون فرد اتفاق مي‌افتد و زماني رخ مي‌دهد كه فرددر جهت رسيدن به اهداف به مانعي برخورد كند.نوع ديگر تعارض درون فردي تعارض در هدف‌است كه به سه صورت است:
الف) تعارض خواست ـ خواست. فردتلاش مي‌كند از بين دو هدف مطلوب يكي راانتحاب كند، به عنوان مثال انتخاب بين دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب -اجتناب. فرد تلاش‌مي‌كند از بين دو گزينه يا بيشتر كه داراي پيامدهاي‌منفي يكسان هستند يكي را انتخاب كند. مانندفردي كه براي رهايي از بيكاري بايد از بين دوشغلي كه مطلوب نيستند يكي را انتخاب كند.
ج) تعارض خواست – اجتناب. فرد بايد درمورد انجام دادن كاري تصميم بگيرد كه هم‌جنبه‌هاي مثبت و هم جنبه‌هاي منفي دارد، مانندقبول پيشنهاد يك كار خوب در يك موقعيت بد(وودمن و ديگران، 1995).
2. تعارض بين فردي. بين دو يا چند فرد رخ‌مي‌دهد كه داراي ارزشها، آرزوها، سبكهاي‌ارتباطي و ديدگاههاي متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌هاي تعارضات بين افراد، صحبت نكردن‌همكاران با يكديگر و اعتنانكردن به يكديگر،بدگويي يكديگر، رد كردن و آگاهانه به تضعيف‌يكديگر پرداختن است (اسلوكام، 2002).
3. تعارض درون گروهي. شامل برخورد بين‌برخي يا تمام اعضاي گروه است كه غالبا بر فرايندو اثربخشي گروه تأثير دارند.
4. تعارض بين گروهي. از آنجا كه گروهها ميل‌دارند خود را برتر از گروههاي ديگر بدانند اين امرموجب تعارض مي‌شود.
5. تعارض درون سازماني. شامل تعارض و
برخورد بين گروههاست كه ممكن است به‌صورت يكي از شكلهاي زير باشد.
الف) تعارض عمودي: برخورد بين كاركنان‌در سطوح مختلف يك سازمان تعارض عمودي‌ناميده مي‌شود.
ب) تعارض افقي: تعارض بين كاركنان درسطح سلسله مراتبي يكسان در سازمان. اين‌تعارض زماني به وجود مي‌آيد كه هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهاي ديگر براي تحقق‌اهدافش تلاش كنند.
ج) تعارض بين صف و ستاد: گاهي كاركنان‌صف احساس مي‌كنند كه مسئوليتشان ازاختياراتشان بيشتر و اين اختيارات در دست‌كاركنان و مديران ستاد است. از اين رو اين امرموجب تعارض مي‌شود (وودمن و ديگران،1995).
4. منابع ايجاد تعارض
تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفي به وجودمي‌آيد كه برخي از آنها عبارت‌ند از:
*اهداف و افقهاي زماني ناسازگار: عدم‌هماهنگي بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت،اهداف بخشهاي مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان مي‌تواند عامل بالقوه ايجاد تعارض شود.
*تداخل اختيارات: زماني كه دو مدير يا دوبخش براي يك فعاليت يا كار يكسان اختيارات مشابهي را ادعا مي‌كنند.
*سيستم ارزيابي و پاداش ناهماهنگ: اگرسيستم پاداش با سيستم ارزيابي سازگاري‌نداشته باشد عامل بالقوه‌اي براي ايجاد تعارض‌مي‌شود.
*وابستگي متقابل وظايف: هنگامي كه افراد،گروهها يا بخشهايي كه داراي وظايفي هستندكه وابستگي متقابل با يكديگر دارند به صورت‌مستقل و جدا از هم كار كنند.
*منابع ناكافي: هنگامي كه منابع در سازمان‌ناكافي باشد، ممكن است براي دستيابي به آنهاتعارض ايجاد شود.
*مغايرتهاي منزلتي: اين حقيقت كه برخي افراد،گروهها و بخشهاي داخل يك سازمان بيشتر ازافراد، گروهها و بخشهاي ديگر مورد توجه قرارمي‌گيرند، يك عامل اساسي ايجاد تعارض‌است (جونز و ديگران، 2000).
5. مراحل تعارض
بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادمي‌شوند كه آگاهي از آنها مي‌تواند براي مديريت تعارض راهگشا باشد.
مراحل تعارض را مي‌توان به 6 مرحله تقسيم كرد.
*شرايط پيشين: شرايطي كه به طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند.
*درك تعارض: زماني كه شرايط پيشين واقعا به‌پايه‌اي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديل‌شوند مرحله درك تعارض به وجود مي‌آيدالبته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت گيرد.
*احساس تعارض: تمايز بين مرحله درك‌تعارض و احساس تعارض مهم است. زماني‌تعارض احساس مي‌شود كه به عنوان تنشي‌مطرح شود كه شخص را براي انجام عمل به‌منظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. براي اينكه تعارض حل شود، همه‌طرفين تعارض بايد آن را درك و احساس كنندكه نياز دارند كاري را در مورد آن انجام دهند.
*تعارض آشكار: زماني كه تعارض به صورت‌آشكارا در رفتار ظهور كند.
به هنگام تعارض آشكار، دو راه‌حل وجود
دارد كه يكي از آنها سركوب كردن تعارض است. دراين حالت هيچ تغييري در شرايط ايجاد كننده‌تعارض داده نمي‌شود و فقط رفتارهاي تعارضي‌آشكار كنترل مي‌شود. دوم حل تعارض كه در اينجاسعي براصلاح و تغيير شرايط ايجاد كننده تعارض است. سركوب، راه حل موقتي و سطحي حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
*نتايج حاصل از تعارض بسته به اينكه ما چه‌راهي را براي مواجهه با تعارض به كار ببريم‌نتايج و پيامدهاي خاصي نصيبمان خواهد شد(شرمرهرن و ديگران، 1997).
6. مديريت تعارض و سبكهاي آن
همان طور كه بيان شد تعارض لزوما امري منفي‌نيست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصي‌مورد استفاده قرار گيرد امري مضر و غير كاركردي‌است ولي اگر در جهت مقاصد سازماني و خلق‌استعدادها مورد بهره برداري قرار گيردكاركردي‌خواهد بود. به عبارتي مديريت تعارض شيوه‌اي‌است كه تعارضهاي سازماني را در خدمت اهداف‌سازمان قرار مي‌دهد و از جنبه غيركاركردي آن‌مي‌كاهد و به جنبه‌هاي كاركردي آن مي‌افزايد(جونز، 2000).
به عبارت ديگر مديريت تعارض عمل‌شناسايي و اداره تعارض با يك شيوه معقول،عادلانه و كاراست (سازمان USDA، 2002).
به طور كلي پنج روش پاسخگويي به‌تعارض وجود دارد كه از آنها به عنوان سبكهاي‌مديريت تعارض ياد مي‌شود و معمولا هر فرد دريكي از اين سبكها غالب است (هورنانگ،2001).
اين پنج سبك را مي‌توان روي يك نمودارمشخص كرد محور افقي نمودار اهداف، علايق،نيازهاي شخصي و محور عمودي اهداف، علايق
و نيازهاي ديگران است. با تركيبهاي مختلفي ازاين دو محور سبكهاي مختلف مديريت تعارض‌به وجود مي‌آيد (اكستين، 1998).
در اينجا سعي مي‌شود به صورت مختصر به‌توضيح هريك از سبكها پرداخته شود.
1.رقابت: سبكي كه در آن فرد دنبال اهداف وعلايق خويش بدون توجه به ديگران است.
ويژگيهاي اين روش اين است كه اولاغيرمشاركت‌جويانه و ثانيا قدرت مدار باشد.
فرد هرگونه قدرتي را كه به نظر برسد براي بردن‌در موقعيت خاص مناسب است به كار مي‌گيرد.
2.سازش (تسليم): اين سبك نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علايق و اهداف خويش جهت‌تحقق اهداف و ارضاي نيازهاي ديگران‌صرفنظر و چشم پوشي مي‌كند. ويژگي مهم‌اين روش از خود گذشتگي است ولي باز هم‌مشاركت‌جويانه است.
3.اجتناب: زماني كه فرد نه علايق و اهداف خودرا دنبال مي‌كند نه علايق و اهداف ديگران را وبيشتر سعي بر آن دارد كه از موقعيت تعارض‌طفره رود يا آن را به تعويق اندازد يا از آن‌كناره‌گيري كند.
4.همكاري: اين سبك نقطه مقابل سبك اجتناب‌است. در اينجا همكاري شامل تلاشي به‌منظور كار با ديگر افراد براي يافتن راه حلي‌است كه موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتي ديگر در اين سبك طرفين براي‌به‌دست آوردن منافع خود محكم ايستاده‌اند امادر عين حال خواهان همكاري با يكديگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر مي‌گيرند. از
اين‌رو ويژگي اصلي اين سبك اين است كه‌مشاركت‌جويانه است.
5.مصالحه: هدف مصالحه يافتن برخي تدابير وراه‌حلهاي قابل قبول براي هر دو طرف است كه‌موجب تحقق نسبي منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتي اين سبك بينابين‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشاركت‌جويانه است. در اينجا طرفين توافق‌مي‌كنند كه از بخشي از مواضع خود كوتاه‌بيايند و مقداري امتياز به حريف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتياز بگيرند. (هورنانگ،2002).
اما نكته مهم در اينجا اين است كه هيچ‌يك از اين‌سبكها مردود نيست بلكه براي موقعيتهاي مختلف‌مي‌توان از هريك از اين سبكها استفاده كرد. نكته‌ظريف مديريت تعارض نيز همين‌جاست يعني‌هنر به كاربردن سبك مناسب در موقعيت مناسب.از طرفي گفته شد كه معمولا در هر فرد يكي ازسبكهاي فوق غالب است. به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاري كه شما در دسترس داريد يك‌چكش باشد، گرايش خواهيد داشت كه هر مشكل‌را به عنوان يك ميخ ببينيد (به نقل از اكستين،
1998).
اگر تنها يك سبك مديريت تعارض بر شماحاكم باشد محدوديتهاي زيادي در زمينه اين امرخواهيد داشت. از اين‌رو، بدين منظور بايد استفاده‌از سبكهاي ديگر را در خود گسترش دهيد. در زيرسعي مي‌شود موقعيتهاي مناسب براي كاربرد هرسبك بيان شود:
1. موقعيتهاي مناسب براي به كاربردن سبك رقابت.
-زماني كه به تصميمات فوري نيازمندهستيد
-زماني كه مي‌دانيد كه حق داريد
-زماني كه اقدام سريع و قطعي حياتي است
2. موقعيتهاي مناسب براس سبك سازش:
-زماني كه مسايل براي شما اهميتي ندارد امابراي فرد ديگر خيلي مهم است
-زماني كه شما مي‌فهميد كه اشتباه كرده‌ايد
-زماني كه رقابت مداوم زيان بخش باشد وشما بدانيد كه برنده نمي‌شويد
-زماني كه هماهنگي و ثبات اهميت ويژه‌اي‌دارد
3. موقعيتهاي مناسب براي سبك اجتناب:
-زماني كه وقت رويارويي با آن را نداريد
-زماني كه بستر مناسب نيست
-زماني كه مسايل مهمتري براي شما مطرح‌است
-زماني كه شما هيچ شانسي براي برآوردساختن خواستهايتان نداريد
-وقتي مسايل پيش پا افتاده است
-وقتي جمع‌آوري اطلاعات جايگزين‌تصميمات فوري مي‌شود
-زماني كه ديگران مي‌توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتري حل كنند
4. موقعيتهاي مناسب براي سبك همكاري:
-وقتي شما نمي‌خواهيد مسئوليت كامل‌كاري را داشته باشيد.
-وقتي سطح بالايي از اعتماد وجود دارد
-وقتي شما مي‌خواهيد تعهد افراد را به‌دست‌آوريد
-وقتي هدف يادگيري است
5. موقعيتهاي مناسب براي سبك مصالحه:
-زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين‌را ندارند كه باعث تعارض شوند
-وقتي طرفين تعارض داراي قدرت برابرهستند
-براي دستيابي به توافق موقت درموضوعات پيچيده
-به عنوان يك راه حل كمكي زماني كه‌همكاري و رقابت موفقيت‌آميز نيست
-وقتي فشار زماني وجود دارد و بايد به راه‌مقتضي دست يافت (هورنانگ، 2002).
7. فنون و راهبردهاي مديريت تعارض
در هنگام مواجهه با تعارض اولين و مهمترين‌اقدام تجزيه و تحليل تعارض است، به گونه‌اي كه‌برخي معتقدند كه درصد حل تعارض، تجزيه وتحليل آن است (موسسه آلند ايسلند پيس،2002).
در تجزيه و تحليل تعارض بايد به سه سؤال‌پاسخ داد شود.
-چه كسي در تعارض است؟ همان طور كه گفته‌شد تعارض ممكن است بين افراد بايكديگر،درون افراد، بين واحدها و مانند آنها باشد.
-منبع تعارض چيست؟ تعارض ممكن ناشي ازكمبود منابع، رقابت، ناسازگاري اهداف و…باشد.
-سطح تعارض چه ميزان است؟ آيا در حدمتوسط است؟ يا در حد بالاست و محتاج اقدام‌فوري است (پلانكت و آتنر، 1997).
پس از تجزيه و تحليل تعارض بايد به حل‌آن پرداخت. بدين منظور روشهاي مختلفي وجوددارد كه برخي از آنها عبارت‌ند از:
1. مذاكره: يكي از فنون حل تعارض است كه‌در آن طرفين تعارض راه حلهاي مختلف را به‌منظور حل تعارض بررسي مي‌كنند تا به راه حلي‌كه براي هر دو قابل قبول است دست يابند (جونزو ديگران، 2000).
به طور كلي دو نوع مذاكره وجود دارد:مذاكره توزيعي و مذاكره تلفيقي
در مذاكره توزيعي كه به آن رقابتي نيز گفته‌مي‌شود، علايق و خواسته‌هاي يك شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و يكي از طرفين‌مي‌برد و ديگري مي‌بازد. به عبارتي رويكرد بردـباخت حاكم است. راهبردهاي غالب در اين روش،زور، تقلب و امتناع از اطلاع رساني صحيح است.در حالي كه در مذاكره تلفيقي كه به آن مشاركتي نيزگفته مي‌شود، هدف برد – برد است، در اينجاخواسته غالب به حداكثر رساندن نقاط مشترك‌است و راهبرد حاكم، مشاركت حل مسئله متقابل‌و اطلاع رساني صحيح است. اين نوع مذاكره ايجاد كننده ارزش نيز ناميده مي‌شود. به منظوراينكه مذاكره به مذاكره تلفيقي تبديل شود رعايت‌موارد زير ضروري است:
*خودتان را به سوي رويكرد برد – برد سوق‌دهيد.
*براي خود راهبرد و برنامه داشته باشيد. آنچه راكه براي شما اهميت دارد و چرايي اهميت آن رابراي خود روشن كنيد.
*افراد را جدا از مشكلات ببينيد.
توجه خود را كاملا معطوف جريان مذاكره كنيد،وضعيت طرف مقابل را در نظر داشته باشيد و ازمهارتهاي ارتباطي به خوبي استفاده كنيد.
گزينه هايي را براي سود دو جانبه ايجاد و توجه‌خود را معطوف آنچه كه عادلانه است سازيد(ورتيم، 20020).
2. ميانجيگري: در اين روش، شخص ثالث‌بي‌طرف به عنوان ميانجي سعي مي‌كند كه به‌طرفين در يافتن راه‌حلي براي حل مشكلات كمك‌كند.
3. داوري: اگر در فرايند ميانجيگري طرفين‌قادر نباشند كه از طريق ميانجيگري به راه حلي‌برسند، آنگاه ميانجي گري تبديل به داوري‌مي‌شود و فرايند ميانجيگري به داوري تغييرمي‌يابد و اين شخص ثالث بي‌طرف است كه راه‌حل ارايه مي‌دهد (پارادايم اسوسيت، 2002).
از آنجا كه معمولا براي طرفين تعارض حل‌تعارض از طريق ميانجيگري قابل قبولتر و ارجح‌است تا از طريق داوري. از اين‌رو كسي كه‌مي‌خواهد نقش داوري را ايفا كند بايد به صورت‌تدريجي و آهسته از ميانجيگري به طرف داوري‌حركت كند. بخصوص وقتي كه طرفين بخواهندكار با يكديگر را ادامه بدهند. نكته ديگر اينكه بايداز تلاش براي اتخاذ تصميمي كه باعث شادي هردو طرف شود پرهيز كرد زيرا اين امر به سادگي‌امكان ندارد بلكه به جاي آن بايد سعي بر آن داشت‌كه بي‌طرف بود و عادلانه راه حلي براي حل‌تعارض ارايه داد (انسينا، 2002).
خلاصه
تعارض امري اجتناب‌ناپذير در زندگي فردي وسازماني امروز است كه به شكلهاي مختلف درون‌فردي، بين فردي، درون گروهي، بين گروهي ودرون سازماني ظهور مي‌كند.
برعكس تصور منفي كه در زمينه تعارض‌وجود دارد، تعارض ضرورتا امري منفي نيست‌بلكه حد متوسطي از آن مي‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملكرد شود. آنچه در زمينه تعارض اهميت‌دارد، نحوه رويارويي و مواجهه با آن است كه به‌طور كلي 5 شيوه در اين زمينه وجود دارد كه از آنهابه عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي‌شود.اين سبكها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش،همكاري و مصالحه.
نكته مهم آنكه هيچ يك از اين سبكها مردودنيست و با توجه به موقعيت تعارض بايد نوع‌سبك برخورد را انتخاب كرد. علاوه بر اين در حل‌تعارض، ابتدا بايد به تجزيه و تحليل آن پرداخت‌سپس از فنون مختلف كه در اين زمينه وجود دارداز قبيل مذاكره، ميانجيگري و داوري و مانند آن‌براي حل تعارض استفاده كرد.
Beginners are always told to have conflict in every scene. Keep that story moving! But what is conflict?
Too often it is taken to mean an “Odd Couple’s” squabbling. That’s an easy and obvious conflict. For instance, she’s an urban animal, into cappuccino and corporate power games, he works a small ranch and loves the land; they are thrown together when her company decides to develop land next to his; they meet as enemies, but sparks fly…. Many an amusing and sexy novel has been written on the premise of opposites attracting as much as they repel, but this is not the only form conflict can or should take.
Conflict can be more subtle, more complex, more interesting than “she says tomayto, he says tomahto.” Conflict is opposing desires, mismatches, uncertainty, deadlines, pressures, incompatible goals, uneasiness, tension. We are all caught up in some of these conflicts every day. And so should your characters be. A convincing story has many conflicts built into it, layered and connected.
The first layer is inside your characters. Once you know what these are, you can use them to make the conflicts between the characters more convincing and interesting.
A character’s inner conflict is not just being in two minds about something, not just being torn between obvious incompatibles (“I want to be a priest, and yet I love her”) but is about being in a new situation where old attitudes and habits war with and hinder the need for change. For instance, a man who drives himself to succeed because he doesn’t want to be like his happy-go-lucky father is suddenly confronted with a situation where he isn’t winning. Or an executive discovers that her ambition to be vice president of her company is being thwarted by her own self-doubt. This war inside each of your characters makes them act and react in complex ways.
You show these internal conflicts not by means of internal dialogue (which is a cop-out and is dull), but by showing your characters responding to their own inner compulsions. She, for instance, decides to confront her own self-doubts by taking on a no-win project where the local people are opposing a development. She is determined to be hard-nosed, prove she’s vice-president material. He is always confrontational, fearing that one minute of negotiation would be the first step to becoming a wimp like his father. You have a grade-A opposites-attract situation here, yet it is believable because we understand why each of them is acting the way they do, why they are foolishly stubborn, why it’s important for each of them to win.
A character’s inner conflict can be between what he thinks he wants and what he really wants. The rancher thinks he wants to be free of sissy emotion, but if he checked inside himself he’d find he was starving for love. The executive thinks she wants to work at head office, but actually she would be happier managing a regional branch. Each acts on this misunderstanding of his or her real desires or needs. The interest and tension in the story come as your characters realise (slowly or as a lightning-bolt) that, despite what they think they want, their actions always seemed aimed at some other goal. She keeps modifying the project to meet his environmental demands, despite knowing that head office doesn’t like it, because it feels like the right thing to do. He keeps engineering confrontations with that “stuck up yuppie” and he doesn’t know why–but we do.
A good story has more than two people in it. Give the rancher a foreman, a friend of the rancher’s father. They disagree about what the company is doing: the rancher thinks it’s wrong, the foreman sees its good points. Incompatible goals are a good source of conflict. Here are two men who have worked together for years, suddenly on opposite sides of the fence. One works for the other, yet is the older man, so we have tensions between different sorts of authority and respect.
Secondary characters, like the foreman, also need their own inner conflicts, though the reader will only see these through the eyes of the main characters. The foreman could secretly want to bring peace between the rancher and his friend, the rancher’s father, yet be reluctant to give up his role as proxy dad. What does he do? His inner conflicts make him a real person with his own motivation, and therefore as compelling in his own smaller role as the rancher and the executive are in their larger roles. A good story happens when everyone comes alive.
Your layers of conflict can be used to delay realisations (will that stubborn rancher never understand his compulsion to keep squabbling with the executive?) or to create dramatic reversals (just as she’s about to win, the executive’s self-doubt rears up its ugly head. Is it the same old fear of failure, or is she reluctant to triumph over the rancher? What will she choose?) By combining and interweaving conflicts on many levels, both internal and external, you instantly make your story rich, messy, vibrant, real.
Conflict must always be resolved, and every layer you create needs its closure. A satisfying and economical way of achieving this is to use one big knot to close two or more conflicts together in the same action or in a double whammy, where one leads ineluctably to the next.
You resolve your central conflict by choosing a winner. Victory for one character is obviously defeat for another, and both must resolve more than the central conflict alone. The point of victory, if it’s to be more than simply a moment of self-congratulation, has to give the winning character a final insight or a sudden moment of truth. The executive wins, but in the moment of victory she accepts what she has long suspected: that she deliberately modified the project to ensure that she would be kept in the regional office. She realises ruefully that she’s no longer a driven big-city yuppie, but a woman who wants to live among friends. That final, culminating realisation or sudden bolt of truth doesn’t have to be a wonderful moment, but it does have to be a convincing one. It has to resolve the tension you’ve created. We should finish your book convinced it could have happened no other way.
The executive has won the battle and, despite the fact that she changed the project because of him, the rancher thinks he’s a loser like his father. He feels beaten, worthless, and vulnerable. For the first time he asks for advice. His foreman, faced with the need to be a true friend, meets his own moment of testing and resolves it by saying: talk to your father. So the rancher does, and has his own revelation: he has been equating love with failure. His defeat (resolution one) makes the foreman live up to his own sense of duty (resolution two) and that leads to the rancher shaking hands with his father (resolution three) and discovering his true inner self (resolution four, the big one). How do you show, in action, that the rancher’s revelation is a life-changing one? He’s a man who acts on his principles: let him confront her. When the executive tentatively suggests they work together as business partners, he can use the strength of his inner revelation to challenge her to a matrimonial partnership. And the rancher wins.
Each layer of conflict has been resolved in a daisy chain of inter-connectedness, one closure bringing the closure of another. The executive achieves a goal she truly wants. The rancher achieves the goal he didn’t know he wanted. They both have achieved their goals through the resolution of all the layers of conflict you established at the beginning.
And the foreman? He’s achieved his goal being a good friend to both the son and the father. His reward? The two old men go fishing, and he catches the big one.
