تفكر ناب

سرآغاز و منشاء اصلي شكل گيري روش توليد ناب،شركت تويوتا در جزيره ناگويا ژاپن مي باشد

به طور يقين به جهت افزايش بهره وري و كاهش هزينه هاي موجود در سازمان ضرورت استفاده از روش هاي مطرح دنيا از قبيل تفكر ناب لازم مي گردد،اين متد در اكثر نقاط جهان توسط افرادي سخت كوش اجرا گرديده و آنها با تشكيل تيم هاي تخصصي مورد نياز، به انجام كارهاي گروهي در جهت شناسايي اتلافها مبادرت نمودند آنها توانستند مشكلات زيادي را از سر راه برداشته و شركت يا سازمانشان را به موقعيت هاي عالي برساند. پس لازم مي باشد جهت اجرا آنها دقت لازم را داشت و تمام موارد را گام به گام و اصولي اجرا نمود و در تمام مراحل اجرا از حمايت مدير ارشد سازمان برخوردار بود.
سرآغاز و منشاء اصلي شكل گيري روش توليد ناب،شركت تويوتا در جزيره ناگويا ژاپن مي باشد. در ابتدا خانواده تويودا در صنعت ماشين آلات نساجي فعاليت مي نمودند. در دهه 1930 به دليل نيازشديددولت ژاپن شركت تويوتا وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد. در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود. آي جي تويودا (EIJI TOYODA) با مهندس شركت تااي چي اوهنو به آمريكا سفركرده واز شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليدانبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر ازمودا “اتلاف” است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديد از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد كردند.
توليد فقط 2685 خودرو در شرکت تويوتا تا سال 1950
ديدار تويودا از کارخانه فورد در بهار 1950
• نتيجه گيری تويودا، عدم امکان نسخه برداری از توليد انبوه بدليل :
1. کوچک بودن بازار داخلی
2. نياز به انواع وسيله نقليه
3. عدم امکان خريد گسترده آخرين تکنولوژی غرب
4. وجود توليدکنندگان بزرگ خودرو در جهان
جيمز پي ووماك و دانيل تي جونز، دو تحليل گر برجسته صنعتي جهان ، تفكرناب را در پاسخ سوال:چگونه مي توان يك سازمان آلوده به توليد انبوه را ناب كرد؟ در قالب تحقيق چهارساله اي بصورت كتاب منتشر كردند كه سه بخش عمده را شامل ميشود:
1- اصول ناب 2- خيزش ناب(از تفكر تا عمل) 3- بنگاه اقتصادي ناب.
در رهيافت توليد ناب (LEANPRODUCTION) ميتوان با كم ترين امكانات انجام بيشترين كارها با توجه به داده هاي مبتني بر <ارزيابي مقايسه اي > (BENCHMARKING) كه نشان دهنده سازماندهي امور مربوط به <مديريت ارتباط با مشتري >، <زنجيره تامين >، <تكوين محصول > و <عمليات توليد>، است ميسر كرد و آن ، همانا رهيافتي است كه شركت تويوتا، بعد از جنگ جهاني دوم ، پيشگام آن بوده است .عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي‌كند كه با اين نگرش جديد , مجموعه سازمان ،مجموعه‌اي از فرايندهايي است كه هدف آنها مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري و آفرينش ارزش درخود سازمان است .
ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻨﻴﺎدي ﺗﻔﻜﺮﻧﺎب ،در رﻳﺸﻪ کن کردن اﺗﻼف و ﺁﻓﺮﻳﻨﺶ ارزش در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻬﻔﺘـﻪ اﺳــﺖ
ﺗﻔکـﺮ ﻧــﺎب ﻧﮕﺮﺷــﻲ اﺳــﺖ ﺑﺮاﯼ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻬﺮﻩ وري و ارزش ﺁﻓﺮﻳﻨﻲﻣﺴﺘﻤﺮ ، و ﺣﺪاﻗﻞ كردن هزﻳﻨﻪ ها و اﺗﻼﻓﺎت.اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺷﻴﻮﻩ اﯼ را ﻓﺮاهﻢﻣﻲ كنــﺪ که از ﻃﺮﻳﻖ ﺁن ﺑﺘﻮان ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ کمتر ، ﺗﺠﻬﻴﺰات کمتر ، زﻣﺎن کمتر ، ﻓﻀﺎﯼ کمتر ، ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ها دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴــﺎز ﻣﺸﺘﺮي و در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ درﺳﺖ ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﺰدﻳﮏﺷﺪ از ﻃﺮﻳﻖ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻧﮕﺮش ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﻈﺎم ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧـﺎب را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺎري کرد .
کاهش ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼحظﻪ هزﻳﻨﻪ ها ، اﻓﺰاﻳﺶ کیفیت محصوﻻت ، تحوﻳﻞ ﺑـﻪ ﻣﻮﻗــﻊ ﺧـﺪﻣﺎت و محصـﻮﻻت ﺑــﻪ ﻣﺸــﺘﺮﻳﺎن ، اﻓﺰ اﻳــﺶ اﻳﻤﻨﻲ کارکنان و ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﻴﺖ ﻧﻴﺮوﯼ اﻧﺴﺎﻧﯽ از ﻣﺼﺎدﻳﻖ ﻓﺮاﻳﻨﺪهﺎي ﺑﻬﺮﻩ ور اﺳﺖ.
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎدر ﺑﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اهــﺪاف ﺷﻤﺮدﻩﺷﺪﻩ اﺳﺖ که ﻓﺮاﻳﻨﺪ هﺎي ﺟﺎري در ﺁن در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ ﺑﻬﺮﻩ ور ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ها ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑــﺎ ﭘﻴـﺶ رو ﻗــﺮار دادن اﻟﮕﻮی ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎب ﺑﻪ ﺑﻬﺮﻩ ور کردن ﻓﺮاﻳﻨﺪ هﺎي ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ . لذا با توجه به اهميت موضوع و آشنايي بهتر با روش تفكر ناب، نياز به توضيح بيشتر مي باشد كه در ذيل آورده شده است :
اصول تفكر ناب
1 – تعيين ارزش محصول ازديدگاه مشتري(value)
2 – شناسايي جريان ارزش محصول(value stream)
جريان ارزش = كليه اعمال ضروري براي :
1- 2- ارائه يك محصول جديد ( از ايده تا ورود به بازار)
2- 2- مديريت اطلاعات ( از سفارش گيري تا تحويل محصول)
3- 2- تبديل فيزيكي ( از مواد اوليه تا محصول نهايي)
3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش(flow)
1- 3- موانع ايجاد حركت : تفكر دسته و صف + تفكر بخشي نگر(فانكشن نگر)
4 – ايجاد امكان كشش در زنجيره(pull)
1- 4- ساخت آن چيزي كه مشتري نياز دارد و سفارش مي دهد
5 – تعقيب كمال (perfection)
1- 5- شفافيت + بهبود مستمر
اصل اول – تعيين ارزش (Value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي‌تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف‌ كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي‌آفريند .
در اين اصل دو موضوع بايستي موردتوجه قرار گيرد :
یک : محصولات معيني است كه توليدكننده منتظر است تا مصرف‌كنندگان معيني ، در ازاي قيمت معيني آنها را خريداري كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد
دو : نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه‌اي كه بطور پيوسته از هزينه‌هاي اصلي آنها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهارچوب محصولاتي معين كه واجد قابليتهاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي‌شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .
بنگاههاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه‌هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند كه آيا بهترين تعريف را براي آن يافته‌اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمانهاي ناب در اين صورت ، خواهند
توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .
عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي‌شود ، مهمترين وظيفه در امر تعيين ارزش ، آن است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي موردنياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليتهاي معيني است هزينه هدف تعيين شود ، بشرط آنكه اتلاف(Muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .
بنگاههاي اقتصادي ناب مجموعه قيمتها و مشخصه‌هايي را كه توسط شركتهاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي‌شود ، بررسي مي‌كنند و سپس مي‌پرسند از طريق كاربرد شيوه‌هاي ناب ، چه مقدار از هزينه‌ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي‌پرسند كه هزينه بدون موداي(Muda Free Cost) اين محصول ، وقتي كه گامهاي غيرضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايينتر از هزينه‌هايي است كه رقبا متحمل مي‌شوند . كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است .
انواع موداهای هفت گانه:
1 – توليد اضافی ( پيش از دريافت تقاضا)
2 – انتظار (برای گام بعدی فرآيند يا خرابی ماشين )
3 – حمل و نقل (غيرضروری مواد)
4 – پردازش بيش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعيف ابزار يا قطعه(Overprocessing)
5 – موجودی ها ) مواد اوليه ، نيمه ساخته ، محصول ، در راه )
6 – حرکات غيرضروری کارکنان (برای ابزار يا قطعه يا …)
7 – توليد قطعات معيوب
اصل دوم – شناسايي جريان ارزش (Value Stream)
جريان ارزش مجموعه‌ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايندهاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر مي‌گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد اتلاف (Muda) در سازمان برملا مي گردد .
نقشه جريان ارزش همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه‌وتحليل جريان ارزش ، نشان مي‌دهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي‌گيرد :
1. فعاليتهايي كه معلوم مي‌شود آشكارا ارزش‌آفرينند .
2. فعاليتهايي كه معلوم مي‌شود ارزش‌آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و داراييهاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . (موداي نوع اول)
3. فعاليتهاي اضافي بسياري كه معلوم مي‌شود هيچ ارزشي نمي‌آفرينند و بي‌درنگ قابل حذف هستند . (موداي نوع دوم(
توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليتهاي سازمان به سه دسته فوق ، موداهاي نوع دوم بي‌درنگ مي‌توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليتهاي باقيمانده‌اي (موداي نوع اول) كه ارزش‌آفرين نيستند هموار خواهد شد.
1. اعمال ضروري براي ارائه يك محصول معين كه اين محصول ميتواند يه كالا يا يه خدمت باشد.يعني همه فرايندهاي بي ارزش(موداهاي نوع دوم) را حذف كنيم. يعني بهترين روش و مسير براي رسيدن به آن ارزش
2. جرياني درست كنيم كه همه اش ارزش باشد.
3. بايد توجه داشت كه هر جا سخن از جريان ارزش ميشود بايد در سه بعد مورد بررسی قرار گیرد
a) بعد فيزيكي يا توليد : كه از مواد اوليه شروع ميشود و به توليد محصول ميرسد
b) بعد برنامه ريزي يا زمانبندي : كه از سفارش گيري شروع ميشود تا به تحويل محصول ميرسد
c) بعد طراحي و مهندسي : كه از يك فكر اوليه شروع ميشود و به نمونه ي اوليه ي محصول ميرسد
توجه : نكته مهمي اينجا هست كه براي رسيدن به اهداف ناب ميبايستي در اين جريان ارزش غرق شد. يعني با آن هم مسير شد تا به كمال رسيد
اصل سوم – ايجاد حركت بدون وقفه
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي‌شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه‌برداري كرده و گامهاي پراتلاف حذف مي‌شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي‌رسد كه همانا به حركت درآوردن گامهاي ارزش‌آفرين است .
حركت: عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه‌اي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات و بدون پس‌روي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور ، وقتي ارزش تعريف شد و كل جريان ارزش مشخص شد باید به قدم بعدی توجه کرد
نخستين گام ، توجه بر يك هدف واقعي است ؛ يعني تمركز بر يك طرح معين ، يك سفارش معين ، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان .
گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركتهاست تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد ، پديده اي كه مي‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد .
سومين گام ، بازانديشي وظايف معين و ابزارآلات است ، به اين منظور كه هرگونه پس‌روي و وقفه از بين برود و طراحي ، سفارش و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود .
بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:
1. عطف توجه به يك هدف واقعي ، يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پايان .
2. ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و سازمان‌ها تا يك سازمان ناب پديد آيد.
3. بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (Muda) حذف شوند .
اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند ؛ اين اصل تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا (Muda) در جريان توليد مي‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزايش مي‏دهند، شناسايي و حذف مي‏کند .
نمونه ای از اصل سوم
بعد از انجام مراحل قبلي و با مشخص شدن جريان ارزش موقع به حركت در آوردن گامهاي ارزش آفرين است كه بعد از حذف گامهاي پر اتلاف باقي مانده اند. بايد جريان ارزش حركتي پويا داشته باشه و هيچ عامل مخالفي سر راه آن قرار نگيرد. يكي از اين عوامل مخالف “صف” است.
سوال: اگر بخواهید 20 تا نامه را درون پاكت گذاشته و آدرس نويسي و تمبر زني و پست كردن آنها را انجام دهید : چگونه عمل میکنید؟
راه اول : همه رو تو پاكت ميگذارید و بعد همه رو تمبر ميزنيد و بعد روی همه آدرس مينويسيد
راه دوم : يكي يكي انها را درون پاكت گذاشته و تمبر زده و سپس ادرس نویسی میکنید؟
روش اول به نام روش دسته‏اي يا به قول معروف سري كاري . تفكر ناب كاملا با اين حرف مخالفه
چرا؟ مگر نه اينكه وقتي سري كاري ميكنيد و دستمون به كار عادت ميكند, سرعتت بالاتر ميرود و اشتباهات كمتر ميشود؟ از ديد تفكر ناب اين حرف غلطه. بخاطر اینکه بايد اين نامه ها توي صف باقی بمانند و اين نوع فعالیت با حركت (اصل سوم) مخالف است.
در تفكر ناب كالا(در اینجا نامه) بايد كمترين مسير را طي كند. حالا حساب كنید كه مثلا برای همين نامه در صورت سري كاري بايد نامه ها را چند بار روي ميز گذاشت و برداشت. در صورتي كه اگر تك تك انجام شوند فقط برای یک نامه یکبار اینکار انجام میشوندکه در اینصورت انرژي كمتري هم استفاده ميكنید. از طرفی اگر بخواهيم تك تك انجام بدهيم هم بايد چندين بار ابزارهایمان (مثل خودكار و تمبر و…) را باید جابجا كنيم و اين خودش انرژي زيادي مصرف ميكند. ولي نتيجه مهم در ارزش واقعي كالايي است كه بايد به مقصد برسد و اين خودش تقدم اصلي را معرفي ميكند .در اين مثال ارزش و هدف اصلي نامه است. اگر قرار ياشد كه سري كاري بكنيم درست است كه يه دفعه همه نامه ها آماده ميشوند ولي برای آماده کردن آنها بايد زمان زیادی معطل بود. در صورتي كه اگر تك تك انجام بشوند هر نامه در سريعترين زمان ممكن آماده ميشود.
اصل چهارم – ايجاد سيستم كششي (Pull)
امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليدكننده بيرون بكشد
بيرون كشيدن (Pull): به معناي آن است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان،آنرا خواسته باشد .بهترين راه براي درك منطق بيرون كشيدن آن است كه ابتدا به‌سراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي‌خواهد،سپس به عقب بازگرديم و همه گامهايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم .
اين سيستم در تقابل با بيرون راندن (Push) قرار مي‌گيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه‌ريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات (كامل و يا نيمه‌ساخته) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد و نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان (Supplier) را دگرگون خواهد نمود .
بكارگيري تكنيك توليد به موقع (JIT : Just In Time) راهگشاي كار سازمانها در امكان دادن به مشتريست تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد .
نمونه ای از اصل چهارم
برای توليد يک کالا يا ارائه ی يک خدمت يه سيری طی ميشود که به آن جريان ارزش.میگویند و اين جريان ارزش بايد همواره در حال حرکت باشد و هيچوقت متوقف نشود. يعنی هيچوقت کمبود کالا يا اضافه ی آنرا نداشته باشيم. برای رسيدن به اين هدف از دو فاکتور زیر استفاده ميشود.
اول : زمان تکت : جهت هماهنگ شدن تقاضای مشتری با آهنگ توليد که اين به تنهايی کافی نيست.دوم : بیرون کشیدن : برای رسيدن به اين هدف بايد شرايطی پيش بياید که مشتری ارزش آن چيزی که ميخواهد بيرون بکشد.
بيرون کشيدن به اين معناست که هيچ چيزی توليد نميشود مگر اينکه نياز به آن حس بشود (بيرون کشيده بشود) وقتی که يک سيستم بيرون کشيدن درست اجرا شود زمانی ميرسد که ديگر از پيش فروش و انبار و صف و… خبری نيست.اگر بيرون کشيدن اجرا شود هر تغيير آنی تقاضا در بازار قابل حل خواهد بود. چون کالای اضافی توليد نميشود و به محض تغيير تقاضا الگوی توليد عوض ميشود.
مثال :
یک فروشگاه زنجيره ای هر دو هفته جنس زيادی به انبار مي آورد و در طول هفته به فروش ميرساند. طبيعي است که برخی از اين اجناس پر فروشند و در روزهای اول تمام ميشوند و برخی ديگه هم نه. و به اين ترتيب موداهای انتظار و انبار ايجاد ميشوند و بدتر از آن نارضايتی مشتريانی است که جنس مورد نظرشان را پيدا نکردند. حالا اگر فروشگاه وارد کردن جنسها را از دو هفته به کمتر از يک هفته و يا حتی روزانه تبديل کند ميتواند از هرجنس به تعداد مورد نيازش وارد کند و حتی به محض ورود يک جنس جديد و پر طرفدار و يا مورد استقبال قرار نگرفتن يک جنس ترتيب اثر داده و از اين راه به حداکثر فروش بازدهی و رضايت مشتری برسد.
اصل پنجم – تعقيب كمال (Perfection)
هنگاميكه سازمان ها به تعيين درست ارزش ، شناسايي كل جريان ارزش ، ايجاد گامهاي ارزش‌آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي‌يازند و اجازه مي‌دهند تا مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، يعني تعقيب كمال است .
كمال عبارتست از بين بردن كامل مودا (Muda) به گونه‌ايكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي‌گيرند ، ارزش‌آفرين باشند .

برگرفته از كتاب تفكر ناب ترجمه سركار خانم آزاده رادنژاد

{beginslide id=”133″ title=”برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید”}

What is Lean Thinking?

Lean Thinking is a highly evolved method of managing an organization to improve the productivity, efficiency and quality of its products or services. Japanese and American management specialists developed the ideas and methods over the latter half of the last century. These management techniques have been employed both in the aerospace industry (Boeing) and in the auto sector (Toyota). In the manufacturing sector, the concept is sometimes referred to as World Class Manufacturing or High Performance Manufacturing. Lean thinking is best illustrated by using the manufacturing example.

Lean Manufacturing is derived from the methods of the successful Japanese automobile manufacturer, Toyota. Lean Manufacturing became internationally recognized as a result of the book The Machine That Changed the World by James Womack and Dan Jones. The focus at Toyota, according to Taichi Ohno, was “the absolute elimination of waste,” where waste is anything that prevents the value-added flow of material from raw material to finished goods.[1] A firm’s customers are the final judges as to whether or not the firm has created value. The Lean approach leads its practitioners to improve their organizations by focusing on the elimination of any and all waste.[2] Lean focuses on improvement and advocates techniques to control the flow of material on the shop floor. As companies implemented Lean in North America, there were many variations of the same theme, but a number of principles were generally agreed upon.

• The batch-and-queue mode of operation, which encourages large-batch processing and focuses on the efficiency of individual machines and workers, was an outdated model.
• Lean manufacturing, which views continuous, one-piece flow as the ideal, and emphasizes optimizing and integrating systems of people, machines, materials, and facilities, can lead to significant improvements in quality, cost, on-time delivery, and performance.
• Lean manufacturing is a fundamental transformation of an enterprise and needs to be approached as a total organizational and cultural transformation.[1]

Lean companies work to precisely define value in terms of specific products with identified capabilities offered at set prices through a dialogue with their customers.[3] The process involves learning to adopt and employ a series of tools and techniques to achieve incremental improvements in an organization. Above all, Lean Thinking methods are inclusive of all employees and involve a major change in the embedded attitudes of the individuals that make up the organizations.

Lean tools such as Value Stream Mapping, Quick Changeover/Setup Reduction, Single Minute Exchange of Dies (SMED), Kaizen, Cellular/Flow Manufacturing, Visual Workplace/5S Good Housekeeping, Total Productive Maintenance (TPM), and Pull/Kanban Systems are used to produce change. Companies and organizations employing these lean tools report significant gains in productivity and overall effectiveness within their specific entities.

Lean manufacturing “Uses less of everything compared with mass production – half the human effort in the factory, half the manufacturing floor space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time. Also it requires keeping far less than half the needed inventory on site (and) results in…fewer defects…[4] This is accomplished through: Teamwork, Communication, Efficient use of resources & Continuous improvement.

“What is Lean Thinking” is taken from the

{endslide}