گردآورنده :اعظم یعقوبی

زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است

Lean thinking – Lean production in management

 مقدمه
دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد. انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی است و انقلاب پایانی ظهور ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است. اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می برد، عصری که در آن دگرگونی شیوه های تولید محصولات و ساخته های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهدکرد.

تولید دستی
یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده می­کند تا دقیقا آنچه را بسازد که مشتری می­خواهد. یعنی یک واحد در یک زمان برخی مشخصه های تولید دستی عبارتند از:
1- وجود نیروی کاری ماهر
2 – وجود سازماندهی بسیار غیرمتمرکز
3 – به کارگیری ابزارآلات ماشینی چندکاره
4 – حجم بسیار پایین تولید

همچنین از ضعفهای تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید، قیمت پایین نمی­آید. (امروزه در مورد ماهواره ها و سفینه های فضایی که برجسته ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل وجود دارد).

تولید انبوه
تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می­کند، اما این محصولات توسط کارگران غیر ماهر ساخته می­شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره را هدایت می­کنند. این محصولات همشکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می­شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می­کند. در نتیجه اینکه محصول، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می­گیرد. برخی از مشخصه های تولید انبوه عبارتند از:
نیروی کار: تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد. در کارخانه های با تولید انبوه، کارگرمونتاژکننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد.
سازماندهی: بااستفاده از یک ادغام عمودی کامل، تولیدکننده انبوه سعی می­کند که از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند. ولی مشکل ادغام عمودی کامل، دیوان سالاری وسیع است.
ابزارها: از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می­دهد استفاده می­کند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می­آورد.
محصول: محصولات تنوع کم دارند ولی قیمتهای آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدا می­کند.

تولید ناب
زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است. نخستین پیروزی خانواده تویودا در صنعت ماشین آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید در آن سالها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک، نیروی کار ثابت، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.
یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می­کند و از ماشین آلاتی استفاده می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند. برخی از مشخصه های تولید ناب عبارتند از:
1 – استفاده از JIT
2 – تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب
3 – پاسخ به نیازهای مشتریان
4 – کایزن
5 – سیستم افقی ارتباطات
6 – افزایش ادغام وظایف
اما مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو است. تولیدگر انبوه هدف محدودی که ( به اندازه کافی خوب بودن )  است را دارد وبه عبارتی دیگر، ( شمار قابل قبول عیبها )، و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولیدکننده ناب بر (کمال ) است، یعنی نزول پیوسته قیمتها، به صفر رساندن میزان عیوب، به صفر رساندن موجودی، تنوع بی پایان محصول.
پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند، به در آوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند. و با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع این کشور(آمریکا) رهبر جدید شیوه های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد. در همین راستا، پیتر دراکر در سال 1946 لقب “صنعت صنعتها” رابه صنعت خودروسازی اطلاق کرد.
همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در کشور ژاپن مطرح گردید. بحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان  “ماشینی که جهان را تغییر داد”  منتشر گردید. او و همکارانش تولید ناب را تقریبا به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می­شناسند.

ناب چیست؟
بسیاری از اصول اولیه ناب در واقع توسط هنری فورد ابداع شد. او کسی بود که کل سیستم تولید را تحت عنوان “تولید دارای حرکت”، یکپارچه کرد.
به طور اساسي  دو تعريف از ” ناب ” وجود دارد. يكي  نگرش سيستمي، جهت حذف ضايعات از طريق بهبود مستمر و ديگري فرايند كسب وكار جامع- نه فقط توليدي. مديريت ناب فقط به يك فعاليت خاص محدود نمي­شود بلكه تمام فعاليتهاي يك كسب و كار را از زمان طراحي محصول تا خدمات پس از فروش در بر مي­گيرد. سازمانهاي مختلف ميبايست تشخيص دهند كه ” ناب ” يك  سفر است – كسي هرگز به” مقصد آن ” نمي رسد.
شرکت ناب (بنگاه اقتصادی ناب) – یک سیستم کسب و کار است برای سازماندهی و مدیریت فرآیند تکوین محصول، عملیات تولید، تأمین‌کنندگان و روابط با مشتری. شرکت‌های ناب از اصول، روش‌ها و ابزارهای ناب استفاده می‌کنند تا دقیقاً ارزش مورد نظر مشتری (اعم از کالاها و خدمات) را تولید کنند با کیفیت بالاتر و عیوب کم‌تر، نیروی انسانی کم‌تر، فضای کم‌تر، سرمایه کم‌تر و زمان کم‌تری در مقایسه با شرکت‌هایی که بر اساس اصول سیستم سنتی انبوه کار می‌کنند.

ریشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان‌ها
پس از گذشتن نزدیک به یک دهه از انتشار نخستین ویرایش کتاب تفکر ناب به زبان انگلیسی، اکنون بر همگان معلوم گشته است که تفکر ناب، تنها ابزار نیرومند برای آفرینش ارزش و از بین بردن اتلاف در همه سازمان‌ها است.
تفکر ناب؛ مبتنی بر پنج اصل اساسی است که نشان می‌دهد چگونه می‌توان گام به گام و مرحله به مرحله، یک شرکت را از یک سیستم تولید انبوهی به یک سیستم تولید نابی مبدل کرد. تفکر ناب که برای نخستین بار توسط جیم ووماک و دان جونز ( مؤلفین کتاب تولید ناب: ماشینی که جهان را تغییر داد) و بر اساس اصول کسب و کار تویوتا تدوین شده است به بسیاری مدیران در سرتاسر جهان کمک کرده است بتوانند برای آفرینش ارزش واقعی برای مشتری، از جعبه ابزار بهبود ناب، به گونه‌ای اثربخش استفاده کنند.
کتاب تفکر ناب، که به کتاب کلاسیک جیم ووماک و دان جونز معروف است تا کنون به پانزده زبان زنده دنیا ترجمه شده و نزدیک به یک میلیون نسخه از آن در کشورهای مختلف جهان به فروش رفته است. اکنون که نزدیک به یک دهه از انتشار ویرایش نخستین کتاب به زبان انگلیسی می‌گذرد، شواهد بسیار نشان می‌دهد که این کتاب و اصول پنج گانه تفکر ناب برای اهل صنعت و هر گونه کسب و کاری (اعم از تولیدی و خدماتی) به گونه­ای فزاینده، راهگشا و مفید بوده­است.
اگرچه عبارت «تولید ناب» در سال 1990 و پس از انتشار کتاب ماشینی که جهان را متحول کرد، رایج شد اما مفاهیم و روشهای آن دارای تاریخی طولانی ‌تر هستند. در واقع ایده‌اصلی مراحل مختلف تولید ناب به زرادخانه‌کلت در هارتفورد واقع در کانکتیکات در سال 1855 بازمی‌گردد. آنچه بعدها هنری فورد «جریان تولید » نامید، در سال 1915 و در کارخانه‌او واقع در هایلند پارک به اوج خود رسید. در آنجا هر دستگاهی مسئول تولید بخشی از قطعات بود و هر مرحله از کار تا مونتاژ تمامی قطعات ساخته شده در قالب یک جریان واحد انجام می‌شد که این امر باعث می ‌شد پردازش مواد خام تا تولید محصول نهایی ساعتها طول بكشد.
این سیستم نمی‌توانست گزینه ‌های کافی در اختیار مشتریان قرار دهد. لذا وقتی هنری فورد کارخانه‌بعدی خود را در سال 1931 در ریور راج احداث کرد، آن را به شکلی کاملاً متفاوت سازماندهی نمود. دستگاههای بزرگ قادر بودند تا مجموعه‌ای از قطعات بزرگ را بسازند که در واحدهای مجزایی مونتاژ می ‌شدند و در نتیجه از طریق تضمین اینکه همیشه کاری برای انجام شدن وجود دارد، کارآیی و اثربخشی در کار به حداکثر می‌­رسید. انبوهی از تولیدات از یک بخش به بخش دیگر می‌­رفتند و بنابراین محصولاتی که باید در چند ماه تولید می‌شدند عملاً در چند ساعت ساخته می­شدند. زمانی نیز صرف پیش‌بینی بازار و فروش محصولات می‌شد. به این ترتیب بود که دنیای «تولید ناب» متولد شد و به الگویی برتر تبدیل گردید.
به طور يقين به جهت افزايش بهره وري و كاهش هزينه هاي موجود در سازمان ضرورت استفاده از روش هاي مطرح دنيا از قبيل تفكر ناب لازم مي­گردد، اين متد در اكثر نقاط جهان توسط افرادي سخت كوش اجرا گرديده و آنها با تشكيل تيم هاي تخصصي مورد نياز، به انجام كارهاي گروهي در جهت شناسايي اتلافها مبادرت نمودند آنها توانستند مشكلات زيادي را از سر راه برداشته و شركت يا سازمانشان را به موقعيت هاي عالي برساند. پس لازم مي باشد جهت اجرا آنها دقت لازم را داشت و تمام موارد را گام به گام و اصولي اجرا نمود و در تمام مراحل اجرا از حمايت مدير ارشد سازمان برخوردار بود.

تفکر ناب را می توان در پنج اصل خلاصه کردکه اين پنج اصل عبارتند از:
1- تعيين دقيق ارزش هر محصول معين (Value) : 

ووماک در کتاب تفکر ناب ميگويد:
نقطه اصلی شروع تفکر ناب ارزش است و تنها مصرف کننده نهايی است که مي­تواند ارزش را مشخص کند! و ارزش تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است که در چارچوب يک محصول معين بيان شود، محصولی که نيازهای مشتری را با قيمت معين و در زمان معين پاسخ ميدهد!
«توجه داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي‌آفريند.»
در اين اصل دو موضوع بايستي مورد توجه قرار گيرد:
1-  محصولات معینی است که تولید کننده منتظر است تا مصرف کننده گان معینی، در ازای قیمت معینی آنها را خریداری کنند تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشند.
2- نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه ای که به طور پیوسته از هزینه های اصلی آنها کاسته شود. از این رو، تفکر ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چارچوب محصولاتی معین که واحد قابلیت های معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می­شوند که حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است.

2- شناسايي جريان ارزش محصول (Value Stream) :
جريان ارزش مجموعه‌ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين، اين موضوع شامل همه فرايندهاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در بر مي‌گيرد. شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول گام بعدي تفكر ناب است. به اين طريق وجود حجم بسيار زياد اتلاف (Muda)  در سازمان برملا مي­گردد.

3- ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow) :
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي‌شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه‌ برداري كرده و گامهاي پر اتلاف حذف مي‌شوند، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي‌رسد كه همانا به حركت درآوردن گامهاي ارزش‌آفرين است. حركت (Flow) عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه‌اي كه يك محصول بدون توقف، بدون ضايعات و بدون پس‌روي، از طراحي به بازار، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد.

4- امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد (Pull ) :
بيرون كشيدن (Pull) به معناي آن است كه هيچ شركتي در بالاي جريان، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان، آنرا خواسته باشد. بهترين راه براي درك منطق بيرون كشيدن آن است كه ابتدا به‌سراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي‌خواهد، سپس به عقب بازگرديم و همه گامهايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم.

5- تعقيب كمال (Perfection) :
هنگاميكه سازمان ها به تعيين درست ارزش، شناسايي كل جريان ارزش، ايجاد گامهاي ارزش‌آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي‌يابند و اجازه مي‌دهند تا مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب، يعني تعقيب كمال است. و كمال عبارتست از بين بردن كامل مودا (Muda) به گونه‌ايكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي‌گيرند، ارزش‌آفرين باشند.

نتیجه گیری:
تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که درصدد حذف و از بین بردن هر فرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و نهایتا فروش است که ارزش افزوده ای ایجاد نمی­کند. در نگرش تولید ناب، مونتاژگر(کارخانه اصلی ) با یک دید سیستمی با مسائل برخورد می­کند. به طوری که در تلاش است که یک رابطه برد- برد (WIN-WIN) باکل اجزای سیستم برقرار کند. مونتاژگر ناب، با عرضه کنندگان (SUPPLIERS) یک رابطه نزدیک برمبنای سود معقول ایجاد می­کند. میان مدیریت و کارگران نوعی تعهد وجوددارد که مدیریت به کارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیتها را به آنان واگذار می­کند در مقابل، مدیریت انتظار دارد که کارگران پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند.
مهمترین رکن یک سیستم ناب، ارتباط با مشتریان است که فروشندگان شرکت ناب با ایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق در صدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به نحوی که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقا شناسایی کرده و با خلق یک محصول مناسب نیازهای مشتریان بخشهای مختلف بازار را پاسخ دهد. بنابراین در تولید ناب همه اجزای سیستم به شکلی مطلوب منتفع می­شوند.
تفكر ناب مشتمل بر پنج اصل، راهنماي آن و نحوه كاربرد آن است كه هر شركت و سازمان را كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي­كند. مهم‌ترين اصل در تفكر ناب از بين بردن اتلاف هاي توليد است. اما كپي برداري صرف از اعمال پديد آورندگان اين تفكر نمی­تواند ما را به شيوه‌اي درست و كارا رهنمون سازد. براي درك يك مطلب بايد به اصل و نگرش عميق و اصيلي كه پشت اين شيوه وجود دارد توجه نماييم.  تفکر ناب به دنبال صداي مشتريست و اعتقاد دارد براي بهبود وضعيت سيستم و براي توجه به مشتري و ارتقاء ارزش مجبوريم اندكي رقبا را فراموش كنيم و در خودمان متمركز شويم. اتلاف را شناسايي و حذف نماييم و آنگاه با يك رويكرد كمال گرايانه همواره درچرخه بهبود مستمر باشيم.

منابع

1. WWW.Athir.blogfa.com
2. WWW.Knowclub.com
3. WWW.Leaniran.com
4. WWW.Misaqmodiran.com
5. WWW.Academist.ir
6. WWW.Modiriran.ir
7. WWW.Harkat.com
8. WWW.Lean.persianblog.ir
9. WWW.Njavan.ir
10. WWW.Managership.blogfa.com

Role of Management in a Lean Manufacturing Environment

Gary Convis, President, Toyota Motor Manufacturing Kentucky

Since this column is meant to link automotive engineers with lean manufacturing, I would like to share my personal experience as a mechanical engineer who started out in the traditional way of manufacturing, and along the way discovered a much better way – the Toyota Production System.

I will describe what it was like to transplant this philosophy to American soil, in hopes that anyone attempting to change the culture of an existing plant towards “lean manufacturing” can benefit from my experience and observations. In particular, I intend to focus on the role of management in a TPS (or any lean manufacturing) environment.

In 1964, I took my hot-off-the-press BSME diploma and went to work for GM in their management training program. Later I joined Ford and worked my way up through Quality, Engineering, Maintenance and Manufacturing Management. During this 18-year stint I became acutely aware that our industry was in trouble. We were stuck in doing things the same old way, and that way was not getting the job done. We couldn’t respond to the changing market. Worst of all, the people working in our plants couldn’t make things better, even though they had plenty of good ideas, because they were bogged down by the rigid, traditional structures.

So I was ready for something new, and I found it – or rather, it found me, when Toyota recruited me to help start up NUMMI — Toyota’s joint venture with GM. For Toyota, it was a cautious first step; they were not at all sure that Americans could learn how to apply the Toyota Production System. But I was convinced that American workers were just as good as workers anywhere, or at least they could be, if they were allowed to perform up to their potential.

That was in 1984. I was part of the NUMMI team for 15 years, and it was a great experience. TPS proved to be highly successful at NUMMI, in spite of the fact that Toyota took it into a plant that had been closed two years earlier, and hired back most of the same people who had worked there before. Toyota’s way of managing and manufacturing enabled us to make a total turnaround of that plant. Encouraged by NUMMI’s success, Toyota built a plant in Kentucky, where I am now President.

In my opinion, the key to the successful implementation of TPS at NUMMI, and TMMK, and at the other Toyota plants in North America, has been the total commitment on the part of everyone to make it work. By that I mean, all levels of the organization, from team members to the senior managers, have to be aware of the fundamentals of TPS and have to make their best efforts to practice and improve them day-by-day. This is much easier said than done, and I’ll come back to this point later.

One of the fundamental elements of TPS that management must be fully committed to is the “customer-first” philosophy. Typically, organizations envision the customer only in terms of the person who purchases the final product at the end of the process. TPS has a different view.

Essentially, each succeeding process or workstation or department is the customer. In a Toyota plant, we work very hard to ensure that all team members and all departments realize their dual role: they are at once the customers of the previous operation and the suppliers to the next operation downstream.

For this concept to flourish, there must be no artificial barriers walling off one area from another or one department from another. Rather, the entire organization shares problems and must work together to ensure that a solution is found. Therefore, it is critical for the successful implementation of TPS that all managers support this idea and aggressively seek to solve problems, even if they are not directly within their scope of control. This all-hands-on-deck attitude is essential in a TPS environment.

The Toyota Production system is an integrated and interdependent system involving many elements. I like to think of it as a triangle, where one side is philosophy, one side is technology, and the other side is management. Cradled in the middle of the triangle is what TPS is really all about – people. Human development is at the very core of TPS. It is often overlooked, as people seize on the more tangible aspects of TPS. Engineers are particularly likely to latch on to tools like kanban, heijunka, and jidoka, and think they have captured the essence of TPS.

Of course the tools are important. TPS uses the technical elements, such as kanban, just-in-time, small lot delivery, Jidoka or quality in the process, heijunka or leveling of demand, visual control and 5S or clean, orderly worksites, to manage the day-to-day production system as efficiently as possible.

But the basic tenet of TPS is that people are the most important asset, and, for that reason, management must have a shop-floor focus. Toyota managers are taught that all value-added activities start on the shop floor; therefore the job of managers is to support the team members. Production team members appreciate management on the shop floor only when they can see that we are out there to help them do their jobs, not as part of a command structure, bent on telling them what to do.

In my experience, the most common roadblock to the successful implementation of TPS is the failure on the part of management – and particularly senior level leaders – to understand TPS as a comprehensive approach to manufacturing and management. Too often, company leaders lack the total commitment to, and understanding of, TPS, that are essential to its adoption, and are unwilling to be involved in its day-to-day implementation and application. TPS is not simply a set of concepts, techniques and methods, which can be implemented by command and control. Rather, it is a fully integrated management and manufacturing philosophy and approach which must be practiced throughout the organization from top to bottom and consistently applied and kaizened day in and day out.

Another common reason TPS implementations fail is that managers try to implement individual elements instead of the entire TPS approach. Since the elements of TPS are integrated and interdependent, any attempt to implement TPS only partially is bound to produce very unsatisfactory results.

For TPS to work effectively, it needs to be adopted in its entirety, not piecemeal. Each element of TPS will only fully blossom if grown in an environment that contains and nourishes the philosophies and managerial practices needed to support it. I liken this to a greenhouse, where just the right combination of soil, light, temperature, humidity, water and nutrients allow plants to grow and flourish. If any one of these elements is removed, the plants will weaken and eventually die.

TPS is an interlocking set of three underlying elements: the philosophical underpinnings, the managerial culture and the technical tools. The philosophical underpinnings include a joint shop-floor, customer-first focus, an emphasis on people first, a commitment to continuous improvement or kaizen, and a belief that harmony with the environment is of critical importance. The managerial culture for TPS is rooted in several factors, including developing and sustaining a sense of trust, a commitment to involving those affected by first, teamwork, equal and fair treatment for all, and finally, fact-based decision making and long-term thinking.

All of these facets of TPS – the philosophical mindset, the managerial culture and the technical tools – must be in place and in practice for TPS to truly flourish and provide the high-quality, high-productivity results it is capable of producing.

What have I learned from my experience with the Toyota Production System, that I can pass along to you? First, I have learned that the human dimension is the single most important element for success. Management has no more critical role than motivating and engaging large numbers of people to work together toward a common goal. Defining and explaining what that goal is, sharing a path to achieving it, motivating people to take the journey with you, and assisting them by removing obstacles – these are management’s reason for being.

I’ll never forget the wise advice given me by a man I grew to respect and admire very deeply, Mr. Kan Higashi, who was our second president at NUMMI. When he promoted me to vice president, he said my greatest challenge would be “to lead the organization as if I had no power.” In other words, shape the organization not through the power of will or dictate, but rather through example, through coaching and through understanding and helping others to achieve their goals. This, I truly believe, is the role of management in a healthy, thriving, work environment.

Gary Convis is President, Toyota Motor Manufacturing Kentucky. He is the first American president of a Toyota vehicle manufacturing plant (anywhere in the world).