نویسنده: حميدرضا رضواني
مديريت بحران داراي ماهيت استراتژيک است
مقدمه: پيچيدگي فزاينده جوامع مختلف و گسترش ارتباط و وابستگي چند جانبه صنايع، زمينه مساعدي براي رشد کمي و کيفي فرصتها و تهديدات محيط، فراهم ساخته است. چنانچه از يک سو رشد وتوسعه تکنولوژي انسان را در جدال با رخدادهاي طبيعي قدرتمند ساخته و از سويي ديگر پيچيدگي و ارتباط تنگاتنگ صنايع سبب بروز معضلات همه جانبه در رخدادهاي ظاهراً واحد شده است. مقايسه قطع برق يک روستا با مورد مشابه در يکي از شهرهاي بزرگ جهان به‌خوبي نشانگر درجه آسيب‌پذيري جوامع پيشرفته است. مقايسه فوق قبل از اينکه مقايسه دونوع جامعه باشد، نشانگر گسترش دامنه هرنوع بحران در جوامع پيچيده است. مرور کوتاهي برچند نمونه بارز از بحرانهاي مختلف بيست سال گذشته جهان نکات زير را نشان مي‌دهد:
O صنايع خاصي ظرفيت بالقوه بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، کشتيراني؛
O باوجود تفاوت اين بحرانها، ويژگيهاي مشترک زيادي در بحرانهاي مختلف به چشم مي‌خورد؛
O آمادگي قبلي در کاهش ابعاد خسارت نقش تعيين‌کننده دارد؛
O تصميم‌گيريهاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص دامنه خسارت را چندبرابر افزايش مي‌دهد؛
O ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين کننده‌اي در کنترل بحران دارد.
وظيفه مديريت بحران اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح درجهت کاهش خسارات و کنترل سريع بحران است.
بايد در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي را براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفت.
بحران عبارت است از وضعيتي که نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل کرده و پايداري آن را برهم زند.
غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست.
تصميم‌گيريهاي مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است.
اتخاذ تصميمهاي درست به‌هنگام بروز بحران به دسته‌بندي و اقعيتها بستگي دارد.
بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي که يک مرتبه از حالت نظم به حالت بي‌نظمي درآمده، نيست.
هيچ بحراني شبيه ديگري نيست و درک تشابهات کليدي براي برنامه‌ريزي به‌منظور رويارويي با آن و تخفيف اثرات سوء بسيار ضروري است.
دولتها و شرکتها به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني روي آورده‌اند و مديريت بحران بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيک آنها شده است.
نکات فوق‌انگيزة مثبتي براي تجربه‌اندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد مي‌کند، ليکن حداقل سه دليل سبب مي‌شود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و کافي را به پژوهشگران ارائه ندهد. نخست اينکه نوشته‌هاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابه‌پاي شرح رخداد ارائه نشده است. نکته دوم متاثر از نگرشي است که هر بحران را در نوع خود بي‌نظير مي‌داند و سومين دليل اينکه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اکثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو کرده‌اند در صورتي که بحران داراي ويژگيهايي است که صفات مشخصه آن‌را تعيين مي‌کند، در نتيجه وجود شرايط کمي و کيفي خاصي، امکان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم مي‌سازد.بنابراين نه‌تنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلکه فعاليتهاي سيستماتيک ديگري نيز به‌منظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترک در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيش‌بيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست.
بحران چيست؟
قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويکرد سيستماتيک رويارويي موثر، بايد توجه کرد که در هر حال بحران يا مستقيماً در يک سيستم به‌وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت مي‌توان تجزيه و تحليل خود را به‌صورت ملاحظات سيستماتيک پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت کاهش خسارات و کنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت کنشها و واکنشهاي سيستماتيک انجام مي‌شود. در غير اين‌صورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نمي‌توان انتظار داشت جايي براي چنين رويکردي باشد. مسلماً در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي‌توانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان کنيم: اجزأ تشکيل‌دهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي به‌صورت کنش و واکنش با هم برقرار مي‌کنند. در هر سيستم عناصر متغير تشکيل‌دهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اين‌صورت حالت تعادل سيستم به‌هم مي‌خورد. تا جايي که امکان محو کامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي که نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل کرده و پايداري آن را بر هم زند. به‌بيان ديگر بحران وضعيتي است که تغييري ناگهاني در يک يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به‌وجود مي‌آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدکننده و يا عناصر کاهش‌دهنده بحران و تکنيک‌هاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد.
از نظر عملياتي نيز بحران را مي‌توان به‌صورت يک سيستم، تجزيه و تحليل کرد که در آن دو سري عوامل مختلف يکي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي که موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينکه کدام يک از عوامل و عناصر تشکيل‌دهنده سيستم در مقابل بحران آسيب‌پذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يکي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيب‌پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برمي‌گردد که بالاترين رسيدگي را نياز دارد.
جو حاکم در شرايط بحراني
بررسي بحرانهاي گذشته نشان مي‌دهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي‌شوند، ساده‌ترين و در عين حال اساسي‌ترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ مي‌دهد، معمولاً سخن و عملکرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عکس‌العملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده مي‌شود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران کنجکاو، حفظ اعتبار، کاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افکار عمومي مسائلي هستند که گاه از کنترل خود بحران براي مسئولان مشکل‌تر مي‌شود. تضادي که بين کنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد مي‌گردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره به‌دست گرفتن اوضاع يا شکست درهمان ساعات اول مشخص مي‌شود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني که سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واکنش اوليه ناسا به‌خوبي نشان داد زماني که افراد ناگهان با بحران مواجه مي‌شوند چه اشتباهاتي ممکن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا که ناشي از عدم پيش‌بيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد که مقامات ناسا واکنش بهينه‌اي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم به‌شدت تحت تاثير قرار داد.
تصميم‌گيري
بايد توجه کرد تصميم‌گيريهاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي که نه‌تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي‌گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي‌سازد، بلکه همه در مورد آن قضاوت مي‌کنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميمهاي صحيح منوط به دسته‌بندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتي‌ترين اقدام در آغاز اين است که بايد به‌سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت مي‌گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي‌توان در پيش‌بيني‌ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه بعد تصميم‌گيري را تحت تاثير قرار مي‌دهد:
1 – هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم‌گيرنده را تهديد مي‌کند؛
2 – زمان واکنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي‌سازد؛
3 – عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي‌کند.
سه عامل مهم که در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم‌گيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينکه ميزان هريک از عوامل سه‌گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه‌بندي مي‌شوند. که شدت تهديد، کوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس ترکيبي که از اين سه عامل به‌دست مي‌آيد مکعب بحران ساخته مي‌شود. در اين مکعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني شده» قرار گرفته که مبين ادراک و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم‌گيرنده از بروز بحران است.
بنابراين تصميمات به‌تناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند.
بحرانها معمولاً خبر نمي‌کنند و يکي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه‌بودن آنهاست که تصميم‌گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي‌کند. ليکن در شرايط عادي امکانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است که به‌طور سيستماتيک آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. به‌اين ترتيب شانس موفقيت در مهارکردن يا بهره‌برداري از وضعيت پيش‌آمده بيشتر مي‌گردد. کوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيه‌هايي از اين نوع مي‌تواند به‌آمادگي بيشتر بينجامد:
سوال: در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي کدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني مي‌توان از آنها استفاده کرد؟
فرضيه: وجود منابع و توانمنديهاي مادي و معنوي، کيفيت و تاثير پاسخ به بحران را افزايش مي‌دهد.
قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي خود را فوراً ارزيابي کنيد، کمکهايي که مي‌توان از سازمانها و منابع مشابه به‌دست آورد را مشخص کنيد.
سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، که ممکن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميم‌گيرندگان را به‌خود معطوف کند. آيا بحران باعث رکود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟
فرضيه: دامنه بحران هرچه وسيعتر باشد احتمال اينکه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود.
قاعده: در يک زمان واحد ممکن است بيش از يک بحران به‌وجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات کافي تفويض گردد.
چنين سئوالاتي را مي‌توان در مورد ميزان صحت اطلاعات کسب شده، کانالهاي مخابراتي، امکانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح کرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح کامل و جامعي براي مقابله با بحران به‌وجود آورد.
هرچند تصميم‌گيريهاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليکن کيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين‌کننده دارد. شکي نيست مسئولان خوب با واقع‌بيني بيشتري به داوري عملکردهاي گذشته مي‌پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتکا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين‌آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يک وضعيت فوق‌العاده طوفاني آماده مي‌کنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي که يکمرتبه از حالت سکون يا نظم به حالت متحرک يا بي‌نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي‌گردد که تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بي‌پايه گرفته شود. تصميم را مي‌توان بازده يک سيستم تلقي کرد که معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است که راهکارهاي چندگانه‌اي وجود داشته باشد.
تجسم و پيش‌بيني بحران
بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامه‌هاي دقيق و موشکافانه‌اي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه کرده‌اند که مي‌تواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً به‌اجرا درآيد. چنين طرحهايي بايد در زماني تهيه شوند که نحوه عملکرد سازمان رضايت‌بخش است. هرچه بيش‌بيني جامع‌تر باشد هنگام بروز بحران فرصتهاي بهتري براي حل موفقيت‌آميز آنها وجود خواهد داشت. بااينکه هيچ بحراني شبيه بحرانهاي ديگر نيست ليکن تشابهات قابل ملاحظه‌اي بين آنها وجود دارد. کشف و درک اين تشابهات کليدي، جهت برنامه‌ريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحرانهاي بالقوه فارغ شد. بحرانهايي که در حيطه فعاليت مشابه رخ مي‌دهد و اخبار آن به‌اطلاع جامعه مي‌رسد، مي‌تواند سرنخهاي جديدي براي تکميل برنامه‌ريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي به‌دست دهد. زماني که سازماني در فکر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه راه برنامه‌ريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتکر مي‌توانند شرايط بالقوه بحرانها را تصور و جزئيات پيچيده آن‌را ترسيم کنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب مي‌شود ابعاد و گستره بحرانهاي موجود حتي در زمينه‌هاي مشابه تفاوتهاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امکانات جديدي را براي تصوير آينده و پيش‌بيني شرايطي که در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شرکتهاي شيميايي و پتروشيمي، تاسيسات اتمي و بازتابهاي بلاياي طبيعي بر نيروگاهها داشته‌ايم. که مهمترين آنها کارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، کشتي نفت‌کش اکسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريکن و ک.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي کراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورک… بوده است. در سالهاي اخير کمپاني‌هاي معظم فيلم‌سازي دست به تهيه فيلمهاي علمي – تخيلي خارق‌العاده‌اي زده‌اند که به‌جرئت مي‌توان گفت آميزه‌اي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمام‌ريزه کاريها از زواياي مختلف يک رخداد هولناک بوده است. از آن نمونه مي‌توان فيلمي که به‌صورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورک با صرف هزينه‌اي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد.
صحنه‌هاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي کليه صنايع خدماتي و شهري است که به‌شکل تنگاتنگي به يکديگر مرتبط هستند. شايد موشکافي انجام شده در بازسازي چنين صحنه‌هايي به‌همان اندازه که براي ايجاد هيجان و کشش متناسب است، مي‌تواند سرنخي به‌دست مديران بحران و استراتژيست‌هايي بدهد که قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعه‌هايي از اين نوع مي‌تواند در تصور جزييات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع کليدي چون برق مفيد باشد زيرا تهيه چنين فيلمهايي که شايد در مجموع تعدادي نه بيش از انگشتان دست را تشکيل مي‌دهند، باياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده که جمع‌آوري اين تيم از عهده هر سازمان يا موسسه‌اي برنمي‌آيد.
نکته اينجاست که شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميم‌گيري سريع (عدم واکنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راه‌حلهاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگيربودن گروههايي بااهداف متضاد در مسئله از يک طرف و در خطربودن اهداف گروههاي متنوع افراد از سوي ديگر نمي‌تواند به طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژه‌اي نياز دارد. بايد شوکهاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامه‌ريزي نشده را هم مد نظر گرفت. به بيان ديگر آنچه مي‌تواند لحظات بسيار حساس و تعيين کننده بحران را مديريت کند اين است که گروههاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري مي‌رود؟ چه بايد انجام دهند و از چه کاري بايد پرهيز کنند، اين امر آنها را قادر مي‌سازد که با خونسردي کامل عمل کنند و در کار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام مي‌شود اولاً هم جهت خواهد بود يعني يکديگر را خنثي نمي‌کند، ثانياً در سمت کنترل بحران پيش خواهد رفت. به‌بيان ديگر با مديريت بحران مي‌توان باقدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي که با عملکرد نامناسب، بحران به‌سرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر مي‌شود.
مديريت بحران
اگر در گذشته بخشي از سازمانها، شايد روابط عمومي، مسئوليت رويارويي با بحران را به‌عهده داشت، اکنون کل سازمان آن‌را مهم دانسته و پيچيدگي و پيشرفت اين برنامه‌ها سبب شده، دولتها، نهادهاي مالي شرکتهاي خدماتي و… به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني و پيش بيني نشده رو آورده و مديريت بحران واقعاً بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيک سازمانها گردد. بزرگترين اشتباه مي‌تواند تصور مصون‌بودن سازمان از بحران توسط مديران آن باشد. شرکتها به‌دليل انتخاب استراتژي‌ها و سياستهاي مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شرکتهايي که توجه خود را به برنامه‌ريزيهاي علمي و مديريت سازماندهي شده معطوف کرده‌اند ممکن است در مقابله با يک بحران بازدارنده به‌طرز تاسف باري شکست بخورند. هر تصميمي در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ مي‌شود. جملات زير بيانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال که تااينجا پيش رفته‌ايم مسلماً ديگر نمي‌توانيم برگرديم.» «تابه‌حال پول زيادي صرف اين پروژه کرده‌ايم، اگر آن را متوقف کنيم، تمام زحماتمان به‌هدر خواهد رفت.»
راهکارهاي شرايط بحراني به‌صورت روشن و مشخص وجود ندارند. اگر هم باشد همگان به‌طور يکسان با کيفيت و محاسن و مضار آنها هم‌نظر نيستند. هنگامي که صحبت از انتخاب مي‌شود. مسئله جنبه ارزش و قضاوت پيدا مي‌کند. بنابه طبيعت و عوامل روحي عاملان تصميم‌گيري نتايج آن متفاوت است. در اينجا ممکن است تضاد منافع گروههاي درگير در تصميم تاثير بگذارد. تصميم که عملي ناشي از اراده انسانهاست بايد اهداف و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به‌طور کلي در هر تصميم بايد به اين دو سوال پاسخ داده شود: «باتوجه به هدفي که تصميم‌گيرنده دنبال مي‌کند، چه رابطه‌اي بين ارزش موضوع و ميزان ريسک يا احتمال خطر وجود دارد؟» و «چه تناسبي بين مقاصد دنبال شده و وسايلي که در اختيار است وجود دارد؟» معمولاً رابطه اول را در چارچوب استراتژي و رابطه دوم را در قلمرو تاکتيک بحث و مطالعه مي‌کنند. از جمله نمونه‌هاي بسيار درخشان تصميم‌گيريهاي صحيح و کنترل بحران با ديدگاه استراتژيک، مي‌توان از تجربه تلخ و آموزنده شرکت جانسون اند جانسون در بحران مسموميت با قرصهاي تايلنول نام برد. بحراني که تجارب آموزنده‌اي براي تاريخ مديريت در زمينه بررسي بحران از ديدگاه استراتژيک و استفاده بسيار موثر از مديريت ارتباطات برجاي گذاشت.
داشتن يک برنامه عملياتي براي انواع بحرانهايي که در حوزه فعاليت سازمان روي مي‌دهد به‌همراه گروههاي راهنمايي تاکتيکي و استراتژيکي، مي‌تواند اوضاع را به‌کلي تغيير دهد. اين امر بهترين فرصت ممکن را براي مقابله سريع و قاطع با هر بحراني که روي مي‌دهد فراهم مي‌کند. يک برنامه اضطراري که به‌طور خاص براي سازمان و مشکلات خاص آن تهيه شده باشد، مي‌تواند از رشد بحران جلوگيري کند. بازتابهاي بحران به‌عنوان عوامل خارجي عبارت از خسارت، جريان فزاينده وقايع، مشکل زمان و افکار عمومي هستند. واکنشهاي احساسي بحران به‌طور عام شامل ناباوري، قبول شکست، وحشتزدگي، کوته نظري، مقصر دانستن اين و آن و جريحه‌دار شدن احساسات است. که در هر بحران عوامل خارجي و واکنشهاي احساسي بحران، با درجات متفاوت عمل مي‌کنند.
کنترل برنامه‌ريزي شده بحران
داشتن برنامه‌اي سنجيده تواني ايجاد خواهد کرد تا مسئولان با روشي صحيح به‌سرعت دست به‌کار شوند. زيرا کليه موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم کارها، تخصيص منابع و تعيين مسئوليتها و اختيارات انجام شده و کانالهاي ارتباطي نيز تعيين شده است. بنابراين کليه موارد فوق مي‌تواند از مکانيسم‌هاي کنترل بحران حذف شود و به‌سرعت برنامه تغييرات متناسب با شرايط خاص آغاز گردد. به‌همين دليل پيش‌بيني، بررسي و ارزيابي بحران و خطرات آن قبل از وقوع از ضروريات مديريت بحران است، براي تدوين چنين برنامه‌هايي مي‌توان:
O از آرأ عمومي، نظر مشترکان، نظر کارکنان براي تجزيه و تحليل بحرانها کمک گرفت؛
O در سمينارهاي داخلي، ارتباطات دوره بحران را مشخص و آمادگي در سطوح مختلف ايجاد کرد؛
O براي ايجاد تيمهاي خبره، متخصص و هم روحيه تحقيقاتي انجام داد؛
O يک ليست از مدت زمان و منابع ضروري جهت آمادگي براي بحران، تهيه کرد؛
O بادرنظر گرفتن مسائل مربوط به آموزش و ارتباط، شناخت درازمدتي از بحران به‌دست آورد؛
O يک استراتژي کلي براي مقابله با وضعيتهاي بحراني در مديريت بهينه سازمان گنجانيد.
توجه به نکات زير مي‌تواند برخي از سوء تفاهمات را از بين ببرد. هر ريالي که به‌طور صحيح قبل از بحران خرج مي‌شود، باعث صرفه‌جويي هزاران ريال در پايان بحران خواهد شد. ضمناً آمار و ارقام مربوط به هزينه‌هاي احتمالي تنها در صورت برنامه‌ريزي قابل محاسبه هستند. نقطه شروع برنامه‌هاي اضطراري، ايجاد نگرشي وسيع در مورد مشکلات بالقوه‌اي است که ممکن است در تمامي سازمانها به‌وجود آيد. بايد به کارمندان سطوح پايين در مورد شناسايي بازتابهاي بحران آموزش داد تا وقايعي که ممکن است از ديد مديريت کل سازمان پنهان بماند را گوشزد کنند.
برنامه عمليات اضطراري شامل فعاليتهايي براي پشتيباني از اصول عملياتي و اهداف سازمان است. مي‌توان سيستم پژوهش برنامه‌ريزي را در روند استاندارد عملياتي که سازمان براي نيل به اهداف خود دنبال مي‌کند قرار دهيم. به‌عنوان مثال قراردادن يک پرسشنامه براي تعيين اثرات يک سانحه، ليستي از نقاط آسيب‌پذير شرکت را مشخص مي‌کند. چنين تحقيق سيستماتيکي مشخص مي‌کند در تخمين ديناميک يک مسئله خاص، سازمان چه چيزهايي را مي‌داند و چه چيزهايي را نمي‌داند. در اين فرآيند سازمان به دو دسته اطلاعات نياز دارد.
الف : سوالاتي براي تجزيه و تحليل امور:
مسئله اساسي بحران احتمالي چيست؟ بحران چه خطراتي را به‌وجود خواهد آورد؟
ب : سوالات استراتژيک:
نقاط قوت شما در اين مورد کدامند؟ آيا امکاني براي به‌حداقل رساندن اثرات اين وضعيت به‌نظرتان مي‌آيد؟ براي تعيين منابع مديريتي و اجرايي تيم، بايد گروههاي مختلفي که بر تصميمات شرکت تاثير مي‌گذراند را مشخص سازيم. سپس به مشخص کردن مسئوليتها تيم بحران و ترسيم استراتژي‌ها و عناصر برنامه که جمعاً واکنش نسبت به بحران را شکل مي‌دهد، بپردازيم.
با پيشرفت مراحل پژوهشي و تخصيص نيروهاي محدود اوليه، به موازات جمع‌آوري اطلاعات لازم براي طرح اوليه و مشخص‌شدن نسبي مسائلي که با آن روبرو هستيم، بايد متخصصان را در برنامه‌ريزي دخالت دهيم. اين افراد که در بخشهاي مختلف سازمان مشغولند، ضمن مشارکت در تدارک اطلاعات تازه و شناسايي عملياتي که بايد تعيين شود، مي‌توانند نقش عملي خود را در بحران تعيين و مسئوليت آن‌را به‌عهده بگيرند. در آن‌صورت هنگام بروز يک بحران واقعي با نقش خود آشناتر خواهند بود. نکته اساسي مشارکت افراد بستگي به تعيين دقيق مسئوليتها و تفويض اختيارات متناسب با آنهاست. تفويض اختيارات و مسئوليتها به افراد به اين‌دليل است که زمان بحران نقشها عوض شده و مسئوليتهاي جديدي به‌وجود مي‌آيند که تا آن هنگام هرگز مطرح نبوده‌اند. تنها زماني مي‌توان از عهده تصميم‌گيري سريع براي اداره بحران برآمد که زنجيره‌اي مشخص و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشکلات جديد و غيرمنتظره‌اي را به‌وجود مي‌آورد. توجه به ريزه‌کاريها و بيان واضح و روشن مسائل يکي از اصول راهنماي برنامه‌ريزي هرگونه طرح احتياطي است. ليست کارهايي که بايد انجام شود و افرادي که بايد ملاقات شوند، در شرايط بحراني بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه يک وضعيت بحراني، بافراهم بودن يک جدول آماده از وظايف و مسئوليتها همراه با نکات لازم (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي اجرا) مي‌توان مطمئن بود که حتي موقعي که وجود افراد از وحشت پر شده است، اقدامات لازم انجام خواهد گرفت. اين برنامه را مي‌توان به‌صورت تمرين چندين بار اجرا کرد و ايرادات آن‌را برطرف ساخت. ضمناً بايد توجه کرد، برنامه عمليات اضطراري بايد مرتباً به‌روز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي جديد جانشين موارد قبلي گردد.
مسئله چگونگي کنترل ارتباطات بايد در اين برنامه مشخص شده باشد. بايد پروسه پاسخگويي به خطوط تلفني رايگان را بدانيد. زماني که سازمان بايد همه گروهها را با هم بپذيرد، بايد خطوط تلفني مورد نياز را آماده داشته باشيد. سازمانهايي با فعاليت پرخطر بايد به جزئياتي که فعاليت آنها را با طرفهاي درگير ديگر مانند پليس يا آتش‌نشاني هماهنگ مي‌کند توجه داشته باشند. حتي اگر افراد متخصص خود آسيب ديده‌اند يا حضور ندارند بايد نحوه تدوين برنامه‌ها به‌صورتي باشد که ديگران بتوانند آن را اجرا کنند. تعيين مرکز کنترل بحران از دوباره‌کاري، اشتباه سردرگمي و اتلاف وقت مديران و مجريان برنامه کنترل بحران جلوگيري مي‌کند. تعيين يک‌نفر يا چندنفر با يک موضع مشخص به‌عنوان سخنگو مي‌تواند در ارسال و دريافت پيامهاي ضروري و لازم‌الاجرا کمک کند. نظرات پراکنده از روي حدس و گمان و توسط افراد مختلف نقشي بسيار مخرب در هماهنگي عمليات و به‌اجرا درآمدن مسئوليتها دارد. بايد دقت داشت رسانه‌هاي عمومي همان‌طور که مي‌توانند نقشي مثبت و سازنده در پخش اطلاعات ضروري و ارسال پيامهاي لازم به مخاطبان داشته باشند در صورت عدم دريافت پاسخهاي روشن و صحيح اشتياق خوانندگان خود را با تيترهاي ژورناليستي و شايعات مهيج پر مي‌کنند. بنابراين بايد توجه کنيم نياز اساسي آنها دانستن چه کسي، چه چيزي، چرا، کجا، چه وقت و چگونه وقايع است. باتوجه به اينکه امنيت عمومي يکي از موضوعهاي مورد علاقه هر دو طرف است مي‌توان سمت و سوي سوالها را به سوي آن سوق داد.
افراد مختلف بايد از قبل نقش خود را در سناريوي بزرگ ارتباطات بحران بشناسند. بنابراين، داشتن يک نسخه از برنامه و آشنايي از قبل با آن از ضروريات پيشبرد موفق برنامه است. بازسازي صحنه مي‌تواند کمکي به تمرين عملي افراد قبل از بحران باشد. تمرين نداشتن برنامه اضطراري خطرات مهيبي را به‌همراه خواهد داشت. از جمله نشناختن سوت خطر، عدم اطلاع از محل پله‌هاي اضطراري و درهاي خروج، اين امر يعني بي‌اثر شدن برنامه اضطراري از آغاز!
نمونه‌اي از بحرانها
در بين بحرانهايي که در نوع خود بي‌نظير بوده‌اند و به‌طور مشخص به صنعت برق مرتبط بوده است دو نمونه قابل توجه است. نخست گردباد گلوريا (24 ساعت اول مديريت بحران، تن برگ) در سال 1985 در ايالت نيويورک است، که در خلال آن ارزش برنامه کنترل بحران به‌خوبي به‌اثبات رسيد. گردباد گلوريا بدترين فاجعه‌اي بود که تا آن تاريخ در آن ناحيه رخ داده بود. اين گردباد باعث قطع برق 750 هزار خانوار در لانگ آيلند نيويورک شد. 12000 تير برق شکست، 700 مبدل نابود شد، 85 ايستگاه برق فرعي از کار افتاد و باعث تعطيل‌شدن 500 محل توزيع شد. بعدها مسئولان اين شرکت اذعان داشتند: «وصل‌کردن برق در نيويورک از بزرگترين تلاشهاي انجام شده در تاريخ صنعت برق بود.» به‌منظور انجام اين وظيفه بسيار مشکل 1500 نيروي ماهر شرکت برق لانگ آيلند از تقريباً 35 شرکت برق ديگر در ناحيه، کمک گرفت و معاون بخش عمومي «شرکت برق لانگ آيلند» به‌ياد مي‌آورد: آنها ظرف چند روز کاري کردند که تقريباً يک قرن وقت مي‌برد. اما تنها بسيج پرسنل عملياتي براي مجزاکردن و حل مشکلات تنها مسئله‌اي نبود که در پيش روي اين صنعت بود. در طول 11 روز به 580 هزار تماس تلفني پاسخ دادند به 300 درخواست اطلاعات از طرف رسانه‌ها پاسخ گفتند. پس از اينکه شرکتهاي مختلف فعاليتهاي عادي خود را از سر گرفتند و از عملکرد داخلي خود يک ارزيابي به‌عمل آوردند، تغييراتي براساس پيشنهادات صورت گرفت: يک کارگاه ارتباطات و پاسخگويي در وضعيت اضطراري ايجاد شد. رئيس عمليات سيستم‌هاي قدرتي (برق) در کميسيون خدمات عمومي نيويورک چنين گفت:
براساس تجربياتمان در گردباد گلوريا احساس مي‌کنيم نياز اصلي و اوليه برنامه‌ريزي براي مقابله با طوفان، فراهم‌کردن ارتباطات اثربخش با عموم مردم، رسانه‌ها و آژانس‌هاي دولتي است. اين امر يک جنبه بسيار حياتي در ترميم خسارات ناشي از طوفان است که اغلب اهميت آن ناديده گرفته مي‌شود. آگاهي مشتري و درک تلاشهاي خدمات عمومي به‌همان اندازه مهم است که کيفيت تلاش. نکته اينجاست که اگر براي مطلع‌کردن مردم کاري نکنيد، آنها از تلاشهايتان آگاه نخواهند شد.»
نمونه دوم بحران هواپيماربايي کراچي است که از يک سو آموزش خوب و هوشياري خدمه را مي‌رساند و از سوي ديگر عدم کنترل امور که منجر به اختتامي مرگبار گشت. زماني که آخرين مسافران در هواپيما نشستند، يک وانت از ايست بازرسي امنيتي گذشت. درون آن افرادي با يونيفرم‌هاي امنيتي نشسته بودند. آنها تروريست‌هاي مسلحي بودند که از پله‌هاي هواپيما بالا مي‌رفتند. خدمه پرواز با تلفن خلبانها را در کابين مطلع کردند و آنها از بالاي کابين فرار کرده وقتي هواپيماربايان به کابين خلبان رسيدند، هيچ‌کس آنجا نبود. 400 نفر مسافر به گروگان گرفته شدند. اين وضعيت 17 ساعت به‌طول انجاميد. از ساعت 30/5 صبح تا تاريکي مجدد هوا، هواپيما به يک واحد برق روي زمين متصل بود که تهويه هوا، نور و احتياجات مختلف را تامين مي‌کرد. اين واحد معمولاً 17 ساعت مداوم کار نمي‌کرد. به‌دليل اينکه سوخت مصرفي جايگزين نشده بود برق قطع شد. چراغهاي هواپيما خاموش و سيستم تهويه هوا از کارافتاد، هواپيمارباها پس از فريادزدن، بدون هدف تيراندازي کردند و 28 نفر کشته شدند. البته مهمات آنها تمام شد. اين نمونه نشان‌دهنده عدم کنترل اوضاع توسط مسئولان بود. زيرا از يکسو هيچ تلاشي انجام نشده بود از سوي ديگر درصدد برنيامده بودند با بررسي موقعيت از قطع برق که باعث تشديد بحران مي‌شد جلوگيري کنند. اين مسئله از سوي ديگر مي‌تواند نشان‌دهنده اهميت عمومي و همه جانبه برخي ازصنايع باشد.
از ويژگيهايي که صنعت برق را استثنايي‌ترين مورد مستعد بحران ساخته است، موارد زير باشد:
– داشتن کل جمعيت و جوامع به‌عنوان مشتري؛
– وابستگي تقريباً همه صنايع و خدمات در درجات مختلف به آن؛
– داشتن خطرات ذاتي و بالقوه؛
– داشتن ساختاري باارتباط شبکه‌اي و اتصالات مرتبط .
پيشنهادات:
در پايان فرايند برنامه‌ريزي و نکات مهم مديريت بحران خاطرنشان مي‌گردد (24 ساعت اول بحران، تن برگ، مترجم سيدعلي اصغر ذوالفقاري، نشر حديث):
1 – طرحريزي فرآيند تشخيص بحران بر پايه‌اي صحيح؛
2 – يافتن موضوعاتي که باعث تشديد بحران مي‌شود؛
3 – بررسي امکانات مختلف توسعه و پيشرفت بحران؛
4 – تعيين ارتباطات بين مسئولان در جريان بحران؛
5 – بررسي حالتهاي مختلف بحران از طريق پرسش و پاسخ و بررسي پاسخها؛
6 – انتخاب بديلهاي مختلف به‌عنوان راه‌حل؛
7 – تعيين مسائل مهم نزد افکار عمومي؛
8 – تعيين منافع مشتريان و مخاطبان و لحاظ آن در سياستگذاري کنترل بحران؛
9 – انتخاب بهترين راه برقراري ارتباط مستقيم با افراد؛
10 – تعيين تيم مديريت و تفويض اختيارات تام؛
11 – تعيين حدود مسئوليت و اختيارات افراد تيم و گروههاي متخصصان؛
12 – توجه تام و تمام به جزئيات تک‌تک برنامه‌هاي اجرايي؛
13 – تنظيم مداوم آخرين اطلاعات دقيق و پيامهاي ضروري و برقراري ارتباط با مردم؛
14 – تعيين مرکز کنترل بحران، مجهز به وسائل مخابراتي و اتاق براي کنفرانس‌هاي خبري؛
15 – تعيين سخنگوي واحد يا تيم هم‌نظر؛
16 – شناسايي افراد خبره در کاهش بحران و فعال هنگام ازدحام مسئوليتها؛
17- در جريان قراردادن کليه افرادي که به‌نوعي با بحران مرتبط مي‌شوند؛
18 – مشخص‌ساختن اتفاقاتي که ممکن است به‌وقوع بپيوندد؛
19 – آماده‌ساختن خود براي بدترين حالتها؛
20 – بهبود مستمر پژوهشها به‌عنوان امري جدي و مهم
***************
تلفيق مديريت بحران در راهبردهاي سازمان
چکيده:
اين مقاله به چگونگي توسعه موازي مديريت بحران و مديريت راهبردي (استراتژيک) مي‌پردازد. شباهتهاي زيادي بين اين دو حوزه وجود دارد که نشان دهندة ارتباط نزديک بين آنهاست. تفاوتهاي استخراج شده از منابع مختلف نيز فرصتهايي براي برقراري ارتباط بين اين دو حوزه ارائه مي‌کند. همچنين بررسي مي‌شود که چگونه قابليتهاي تدافعي – پيشگيرانه مديريت بحران در گرايش تهاجمي مديريت راهبردي براي يافتن جايگاه در بازار، تلفيق مي‌شود و يک رويکرد جامع براي مديريت راهبردي سازمانها ارائه مي‌شود. در ابتدا مروري بر فرايند سنتي مديريت راهبردي انجام مي‌شود. سپس کمبودهاي موجود در اين رويکرد مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرد. شباهتها و تفاوتهاي بين رويکردهاي مديريت راهبردي و مديريت بحران بررسي و فرايند مديريت بحران در جهت ارائه يک مبنا براي ترکيب اين دو رويکرد ارائه مي‌شود. مقاله در قسمت نتيجه‌گيري الگوي جديدي از تلفيق اين دو رويکرد ارائه مي‌کند که در آن از محدوديتهاي مديريت استراتژيک دور مي‌شود و فعاليتهاي مديريت بحران را در داخل فرايند مديريت راهبردي قرار مي‌دهد.
مقدمه
مديريت بحران و مديريت استراتژيک در دهه‌هاي گذشته به صورت موازي و جدا از هم گسترش يافتند. اخيراً چندين محقق تلاش کردند تا جنبه‌هاي مشترک اين دو رشته را بررسي و بين آنها يک ارتباط قطعي شناسايي کنند. به هر جهت، شناسايي ماهيت دقيق اين ارتباط در ابتداي راه خود قرار دارد و با عموميتي که الگوي فرايند مديريت استراتژيک يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيک به اين ارتباط اعتقاد پيدا نکرده‌ا‌ند. هدف مقاله اين است که نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيک مي‌تواند به سازمان يک قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيک، تاکنون مورد توجه قرار نگرفته است بلکه اين فرايند بر استراتژي‌هايي که سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأکيد مي‌کند.
اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيک شروع مي‌شود. مروري دارد بر ديدگاههاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيک، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيک را مطرح مي‌کند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي‌شود و بعد از آن نحوه ترکيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه‌گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه ارائه مي‌کند.
اهميت و ضرورت موضوع
موضوع اصلي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک در خصوص طراحي استراتژي‌هاي رقابتي است که شرکت را قادر مي‌سازد تا يک موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا کند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است که شرکت مي‌خواهد در آينده به طرف آن حرکت کند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش‌نگر، مسائل بالقوه‌اي را که مي‌تواند باعث ايجاد مشکلاتي در سازمان شود ناديده مي‌گيرد. با وجود موفقيتهايي که استراتژي‌هاي برنامه‌ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي‌آورند بسياري از شرکتها توجه کافي به موضوعات زير ندارند:
کپي‌برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تکنولوژيک که براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعيتي که وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيک، استراتژي‌هايي را حاصل مي‌کند که از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت پردازد ولي توجه کافي به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي‌تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري که سازمان با هزينه‌هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي‌تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا کنند که بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط نزديک وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيک و ديدگاه مديريت بحران مي‌تواند آسيب‌پذيري فرايند مديريت استراتژيک را به طرز چشمگيري کاهش دهد.
فرايند مديريت استراتژيک
الگوي فرايند مديريت استراتژيک از سه جزء اصلي تشکيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يک بستر از کنترل استراتژيک قرار ميگيرند. به عبارت ديگر کنترل استراتژيک در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت‌گيري کلي سازمان در آينده مشخص مي‌شود و به موضوع برنامه‌ريزي توجه ويژه‌اي مي‌شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم‌انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي‌شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي‌شود.
اجراي استراتژي همراه است با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار کنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، کاهش دادن مقاومتهايي که در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي که پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشکيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به‌گونه‌اي باشد که سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.
ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملکرد است تا اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري‌هايي مطرح شده است که در آن کنترل استراتژيک بر رويکرد آينده‌نگر جهت کنترل استراتژي‌هايي که براي حرکت به سوي آينده‌اي موفق، انتخاب شده‌اند، تاکيد دارد. همچنين فرايند کنترل استراتژيک به‌خصوص کنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي کنترل وقايع غيرقابل پيش‌بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.
تفاوتهاي مديريت استراتژيک و مديريت بحران
مديريت بحران با تلاشهايي سر و کار دارد که مي‌خواهد نقاط بحران‌خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش‌بيني کند و اقداماتي را انجام دهد که از وقوع بحران پيشگيري کند و يا جلوي رويدادهايي که منجر به بحران مي‌شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي که امکان دارد به حداقل برساند. در حالي که مديريت استراتژيک با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي‌هايي که سازمان را به هدفهايش مي‌رساند سروکار دارد. همچنين، زماني که محققان و طرفداران اين دو رشته را با يکديگر مقايسه کنيم مي‌ببينيم که اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي‌تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق کاري، ديدگاههاي ذي‌نفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم‌هاي غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.
در حالي که هم مديريت استراتژيک و هم مديريت بحران يک موضوع بين رشته‌اي هستند ولي مباني و سرچشمه‌هاي آن متفاوت از يکديگرند. کساني که در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي‌کنند عموماً در زمينه‌هايي مانند اقتصاد، جامعه‌شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم کامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيک در زمينه‌هايي مانند سياست کسب و کار، مديريت عمومي سازمان، کسب و کار و محيط آن، کسب و کار بين‌المللي و رفتار سازماني آموزش ديده‌اند. اين مباني نشان مي‌دهد که هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي‌گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفي در متغيرهاي اقتصاد کلان و شکست سياستهاي دولتي مي‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي‌دانند، روانشناسان يک بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ‌گرا شدن انسانها تعريف مي‌کنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي که بر سازمان دارد، ساز و کارهايي که براي کنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي‌کند.
اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يک ماهيت استراتژيک قائل مي‌شوند ولي در متون قبلي اين رشته را به عنوان مديريت پديده‌هاي نوظهور مي‌دانستند که بايد تصميمات تاکتيکي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ کند.
ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستم‌هاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تکنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي‌دهد. يکي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي‌توانند محيط بيروني و اکوسيستم را تهديد کنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي‌دهند و در مقابل آن دفاع مي‌کنند؟ و چگونه سازمانهايي که دائماً خود را اصلاح مي‌کنند مي‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيک تمرکز دارند بر اينکه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي‌کند و چگونه سازمان مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد کند.
در حالي که عملکرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيک است طرفداران مديريت بحران کيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي‌کنند.
مديريت استراتژيک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمايه‌گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده‌ترين ذي‌نفعان، است در حالي که طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي‌دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي‌نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه‌ستيزي.
اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي‌شود که چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يکپارچه کردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مکمل مديريت استراتژيک است و مي‌تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي‌شود.
شباهتهاي مديريت استراتژيک و مديريت بحران
ميتراف و همکارانش، مي‌گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يکديگر مشترک هستند. اين وجوه اشتراک به‌اين قرار است: بر روابط با محيط تأکيد دارند، مجموعه پيچيده‌اي از ذي‌نفعان در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند، توصيفي از يک الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يک از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي‌شود.
فرايند مديريت استراتژيک با تغييرات سريعي سر و کار دارد که از محيط بيروني نشأت ميگيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي که در آن رخ مي‌دهد مشخص مي‌سازد که سازمان بايد از چه استراتژي‌هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده کند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي‌کند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهايي را براي ادارة بحران انجام دهد. مديريت استراتژيک از بررسي محيط خارجي شروع مي‌کند و بعد به داخل سازمان مي‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي‌کند) در حالي که مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي‌کند و بعد به محيط بيروني مي‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت مي‌خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).
همان‌طور که محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيک سازمانها ايفا مي‌کند ظهور ذي‌نفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در اين‌صورت مديريت شرکت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته‌هاي متفاوت ذي‌نفعان ايفا مي‌کند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه‌گذارها و دولت مثالهايي از اين ذي‌نفعان هستند). هر کدام از اين ذي‌نفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوة عملکرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي که، مديريت بحران با ذي‌نفعان ديگري نيز سر و کار دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست‌ها، خرابکاران و …) که در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه‌اي را دربرابر بحرانها انجام دهد.
براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيک و مديريت بحران، مشارکت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيک تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي‌دهند و هدايت مي‌کنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي‌کنند. زيرا مديران واحدها هستند که به‌طور واقعي درگير اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي کليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشارکت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده‌سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند که ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي‌پذيرند.
مديريت استراتژيک مربوط به اداره کل سازمان مي‌شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است که پتانسيل ويران کردن کل سازمان را دارد و يا مي‌تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يک کل بزرگتر به خطر بيندازد.
اتخاذ استراتژي، ترکيب پيچيده‌اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور است. الگويي که براي اتخاذ استراتژي‌ها استفاده مي‌شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي‌کند تا يک روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني که سازمان مي‌خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد، مشاهده مي‌شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده کردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي‌توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي‌شود و هم مي‌تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).
يکي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است که هر دوي آنها الگويي دارند که مراحل صورتبندي و اجرا، از جنبه‌هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيک و هم طرفداران مديريت بحران مي‌گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يک فرايند وجود دارند از اين‌رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي‌گذارند.
فرايند مديريت بحران
مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي‌شود که طي اين فرايند سازمان تلاش مي‌کند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش‌بيني کند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هيچ الگوي واحدي که بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي کند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر کدام بر يک عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمرکز کنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تيمهاي مديريت بحران، ترويت و کلي (1989) بر برنامه‌هاي مديريت بحران، ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود که همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شکل شمارة 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشکيل شده است.
ارائه يک مدل يکپارچه
مديريت بحران داراي ماهيت استراتژيک است و بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو کمک زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي‌کند. وقوع يک بحران سازماني مي‌تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيک آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيک در حوزة مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي‌شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف کرد که وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي‌اندازد.
باوجود ارتباطي که بين اين دو وجود دارد، بسيار کم مشاهده شده است که در رشته مديريت استراتژيک به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشکده‌هاي مرتبط با مديريت استراتژيک قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي‌ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده ميگيرند و در تعداد کمي از سازمانها برنامه‌اي براي مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌هاي استراتژيک تهيه مي‌شود.
مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي‌شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي‌شود. در اين گام به جاي اينکه بر روي جنبه‌هاي مثبت عرضه محصولات تأکيد شود يک حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي‌شود. اين حسابرسي مي‌تواند نواحي آسيب‌پذير سازمان و نقاطي که پتانسيل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از اين‌رو پتانسيل مخرب بودن تکنولوژي‌ها و سيستم‌هاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي‌گيرد.
حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه‌هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تکنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستم‌هاي اقتصاد کلان، طراحي مي‌شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناک مورد بررسي قرار ميگيرند. سناريوهاي بدبينانة گوناگون بايد در کنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي‌تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يک هم‌رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده کند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستم‌هاي اجتماعي و تغييرات تکنولوژيکي ارزيابي مي‌شوند. اين حسابرسي کوچکترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستم‌هاي داخلي ومحصولات که بر روي مشتريان، کارکنان و يا محيط اثر مي‌گذارد را آشکار مي‌کند. اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل SWOT ادغام مي‌شود و باعث مي‌شود انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي‌هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان SWOT و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي‌هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن را بيشتر مي‌کند.
گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي‌هايي است که براي سازمان ايجاد مزيت مي‌کند. اين مزيت مي‌تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد که از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت ميگيرند. همان‌طور که ماتريس SWOT مي‌تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي‌هاي اثربخش و کارآ ارائه نمايد، تکنيک‌هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي‌توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را کامل کنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيک مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي‌شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي‌شوند. در اين گام، جزئيات برنامه‌هاي بحران صورتبندي مي‌شود و به صورت مکتوب در مي‌آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه‌هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشکيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستم‌هاي کنترل و ارزيابي دوره‌اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديک با مراکزي که مي‌توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يکي از معروف‌ترين استراتژي‌هاي آمادگي در مقابل بحران تشکيل تيمهاي مديريت بحران است که مي‌توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي وضعيت مناسب تغيير دهند. اعضاي تيم مديريت بحران مي‌توانند شامل مديراني با مهارتهاي عمومي مديريت بحران و مجموعه‌اي از متخصصان گوناگون باشند که توانايي بروز عکس‌العمل سريع در مقابل بحرانهاي مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضاي تيم مديريت بحران مي‌تواند شامل نمايندگاني از واحدهاي زير باشند: حقوقي، ايمني، منابع انساني، بهداشت و سلامت، تضمين کيفيت، کنترل عمليات و روابط عمومي. اين گروه بايد تحت حمايت مديران عالي باشند و داراي اختيارات کافي در خصوص اتخاذ تصميمات سريع و تخصيص منابع باشند. آنها بايد توانايي اداره استرس‌هاي ناشي از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذيري و خلاقيت در پاسخگويي به فشارهاي ناگهاني برخوردار باشند.
ارتباطات رسانه‌اي با جامعه به عنوان يک عامل کليدي در موفقيت سازمان براي اداره موقعيت بحراني است. اين ارتباط مي‌تواند يک اعتماد عمومي در جامعه براي سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاري و نيز تأخير در رساندن اطلاعات به عموم مي‌تواند منجر به سوء ظن و بدگماني شود.
برنامه مکتوب بحران، ترکيب تيمهاي مديريت بحران، جزئيات برنامه ارتباطات عمومي، برنامه‌هاي تمرينات مواجه با بحران و کسب آمادگي در مقابل آن و نيز طراحي سيستم‌هاي کنترل دوره‌اي، بايد به تأييد مديران ارشد و هيئت مديره برسد. اين فعاليتها از نظر زماني موازي با فعاليتهاي تخصيص منابع انجام مي‌شوند.
مرحله نهايي در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه، ارزيابي ميزان پيشرفت اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بحران و نيز ارزيابي ميزان رسيدن به هدفهاست. اين ارزيابيها از طريق کنترل پس‌نگر و پيش‌نگر انجام مي‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از اين مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحي و تعريف مجدد استراتژي‌ها مورد استفاده قرار ميگيرند. مهمترين کنترلهاي هشداردهنده از طريق شبيه‌سازي موقعيتهاي بحراني و نيز آموزش مواجهه با آن حاصل مي‌شود. اگر با همه اقدامات پيشگيرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کليه برنامه‌هاي بحران مورد بازنگري قرار ميگيرند و عملکرد فعاليتهاي مديريت بحران مورد بازبيني قرار مي‌گيرد تا آمادگي بيشتر براي بحرانهاي آينده به‌وجود آيد.
مولف: حميدرضا رضواني
منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 177
منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.
16- Wilson B.G., Op. Cit.
17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.
18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday.
19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.
20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.
21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit.
22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.
23- Preble J.F, Op. Cit.
24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.
25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158.
www.zibaweb.com
