توانمندسازی کارکنان.

 

 باندورا (1977) سه شرط زير را براي احساس خود اثر بخشي افراد پيشنهاد مي كند:

 1- باور به اينكه توانايي انجام كار را دارند.
 2- باور به اينكه ظرفيت به كار بستن تلاش لازم را دارند.
 3- باور به اينكه مانعي خارجي آنها را از انجام كار مورد نظر باز نخواهد داشت.

● خود اختياري

» خود اثر بخشي به احساس قابليت و خود اختياري به احساس برخورداري از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامي كه افراد به جاي اينكه با اجبار در كاري درگير شوند يا دست از آن بكشند داوطلبانه كنترل اقداماتي را آغاز مي كنند، احساس خود اختياري مي كنند. در اين وضعيت فعاليتهاي افراد نتيجه آزادي و اقتدار شخصي آنان است. كاركنان توانمند در مورد فعاليتهاي خويش احساس مسئوليت و نيز احساس مالكيت مي كنند (راپوپرت, سويفت و هس, 1984, زيمرمن,1990). آنان خود را افرادي پيش فعال و خود آغاز مي بينند. آنان قادرند به ميل خود اقدامات ابتكاري انجام دهند؛ تصميم هاي مستقل اتخاذ نمايند و افكار جديد را بيازمايند ( كانگرو كاننگو, 1988؛ توماس و دالت هاوس,1990,  ووگت و مورل,1990) اين افراد به جاي اينكه احساس كنند فعاليت هايشان از پيش تعيين شده و تحت كنترل ديگران يا اجتناب ناپذير و هميشگي است، اختيار و اراده فردي خويش را حاكم مي دانند.
 خود اختياري همچنين به برخورداري از حق انتخاب درباره روشهاي تلاش و انجام وظيفه,  سرعت كار و چهار چوب زماني كار تاكيد دارد. افراد هنگام اشتغال به كاري كه احساس مي كنند معني دار است، بيشتر متعهد مي شوند و درگير آن مي گردند، نيروي زيادتري براي آن هدف متمركز مي كنند و در پيگيري اهداف مطلوب پشتكار بيشتر نشان مي دهند و به واسطه اين كه كار معني دار با احساس اهميت شخصي و خود ارزشي آنان همراه است، در اشتغال به آن هيجان و شوق بيشتري احساس مي كنند. همچنين افرادي كه با احساس معني دار بودن شغل، توانمند شده اند نو آورتر، تاثيرگذارتر و شخصاً كارا تر از ديگران ظاهر مي شوند. ( نيلسون1986 ، دسي وريان1987، وگتا و مورل، 1990، اسپريتند، 1992).

● پذيرفتن شخصي نتايج

» افراد توانمند از احساس كنترل شخصي بر نتايج كار برخوردارند. آنان بر اين باورند كه مي توانند با تحت تاثير قرار دادن محيط يا نتايج كار، موجب ايجاد تغيير شوند. پذيرفتن شخصي نتيجه, عبارت است از ً باورهاي فرد در مقطعي از زمان درباره توانايي وي براي ايجاد تغيير در جهت مطلوب ً (گرين برگر, استاسر, كامينگز و دانهام, 1989, ص 165). افراد توانمند اعتقاد ندارند كه موانع محيط بيروني فعاليتهاي آنان را كنترل مي كنند. بلكه بر اين باورند كه خود قادرند اين موانع را كنترل كنند. اين احساس ً كنترل فعال ً به آنان اجازه مي دهد، محيط را با خواسته هاي خود همسو سازند.
همچنين از دست دادن كنترل شخص مي تواند با زيانهاي جسمي و عاطفي همراه باشد براي مثال معلوم شده است كه فقدان كنترل به افسردگي, فشار رواني, نگراني, روحيه پايين, فقدان بهره وري, رخوت و ناتواني و حتي افزايش احتمال مرگ منتهي شود (لانجر ,1983؛ كرينبر گرواستاسر,1991). از سوي ديگر حتي توانمندترين افراد قادر نخواهند بود همه آنچه را كه براي آنان روي مي دهد كنترل كنند. اين كار از يك سو به توانايي تشخيص حوزه هاي تحت تاثير و نفوذ ما بستگي دارد و از سوي ديگر به اراده ونيز تغيير محيط خارجي به منظور افزايش تسلط برآن وابسته است.
افرادي كه اعتماد مي كنند،آمادگي بيشتري دارند تا صداقترا جانشين تظاهر و بي مايگي سازند

● معني دار بودن

» افراد توانمند احساس معني دار بودن مي كنند. براي اهداف و فعاليتي كه به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و اقدامات و تلاشهاي آنان از جنس آرمانها و استانداردهاي آنهاست افراد توانمند درباره آنچه توليد مي كنند دقت مي كنند و بدان اعتقاد دارند، و در اين فعاليت از نيروي روحي يا رواني خويش سرمايه گذاري مي كنند و در درگيري و اشتغال خويش، از نوعي احساس اهميت شخصي  برخوردار مي شوند. (راپوپرت,1981 , نيس و فانوس ,1985, منزوسينز,1989) بنابراين, معني دار بودن به نگرش ارزشي معطوف است. فعاليتهايي كه داراي چاشني معني داري هستند, نوعي احساس هدفمندي, هيجان يا ماموريت براي افراد ايجاد مي كنند و منبعي از نيرو و اشتياق براي آنان فراهم مي آورند. كسب درآمد يا تنها انجام دقيق يك شغل براي بسياري از مردم احساس معني داري ايجاد نمي كند. بعضي چيزهاي بنيادي تر, شخصي تر و ارزشمندتر بايد با كار پيوند يابند تا احساس معناداري ايجاد شود.

● اعتماد

» سرانجام افراد توانمند داراي حسي به نام اعتماد هستند. مطمئن اند كه با آنان منصفانه و يكسان رفتار خواهد شد. اطمينان دارند كه حتي در مقام زير دست نيز نتيجه نهايي كارهاي آنها, نه آسيب و زيان كه عدالت و صميميت خواهد بود. معمولاً معني اين احساس آن است كه اطمينان دارند صاحبان قدرت به آنها آسيب يا زيان نخواهند رساند, و يا اين كه با آنان بي طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود اين, حتي در شرايطي كه افراد قدرتمند درستي و انعطاف نشان نمي دهند افراد توانمند باز هم گونه اي احساس اعتماد شخصي را حفظ مي كنند.
( بابر, 1983, ميشرا, 1992 )افرادي كه اعتماد مي كنند, آمادگي بيشتري دارند تا صداقت را جانشين تظاهر و بي مايگي سازند, متعهد به صراحت، صداقت و سازگاري هستند نه فريبكاري و ظاهر بيني, همچنين بيشتر پژوهش گرا, خودسامان, و مشتاق به يادگيري هستند, براي روابط متقابل, ظرفيت بيشتري دارند و در فعاليت تيمي, درجه بالاتري از همكاري و خطر پذيري را از خود نشان مي دهند. افراد داراي اعتماد, ضمن ابراز علاقه به ديگران, تلاش مي كنند با ديگران و بخش موثري از گروه باشند, همچنين خود افشاگرتر, در ارتباطات مربوط به خود، صادق تر و براي گوش دادن دقيق به ديگران, تواناترند. ( نگاه كنيد به گيب و گيب, 1969, ميشرا, 1992).

● عوامل موثر بر توانا سازي كاركنان

 عوامل موثر بر توانا سازي كاركنان از ديدگاههاي متفاوتي دسته بندي شده اند. يكي از ديدگاه هاي معروف، ديدگاه ً اسپريتزر جرچن است. به باور اين صاحبنظر عواملي اصلي موثر بر توانا سازي عبارتند از :
 1) عوامل فردي: تحصيلات، سابقه كار، جنسيت، نژاد، كانون كنترل، عزت نفس
 2) عوامل گروهي: اثر بخش گروه، اهميت گروه، اعتماد درون گروهي، ادراك افراد گروه نسبت به تاثيرشان بر مديران.
 3) عوامل سازماني: ابهام در نقش، دسترسي به منابع، حيطه كنترل، دسترسي به اطلاعات، حمايت اجتماعي سياسي، جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني، جو مشاركتي واحد كار.

Companies that use a wide range of positive human resources practices are more likely to innovate than firms using fewer or none of these practices, according to a new report.
Not only are they more likely to innovate, they are also likely to launch an innovation that is a first in the market as opposed to an innovation that is simply new to their firm.

Using the 1999 Workplace and Employee Survey (WES), the paper investigates the relationship between human resource management (HRM) practices and innovation in Canadian firms. The study defines innovation as the introduction of a new or improved production process or product.

The study found that the probability of introducing an innovation is highest when firms use practices from three human resource management areas: training; employee involvement practices, such as information sharing, flexible job design and self-directed work groups; and compensation methods, such as individual incentives and profit sharing.
Innovation is also most frequent when many practices are used intensively, for example, when a high proportion of workers are trained.

Using more human resources management practices makes the relationship with innovation stronger. For example, a firm has a 32% probability of being a first-to-the-market innovator when it uses more than six such practices, an 11% probability when using three or fewer practices and only a 4% probability if none of these practices are adopted.
Other factors that display a positive association with innovation are international competition, at least in the manufacturing sector, and foreign ownership in the non-manufacturing sector.

The study supports evidence found in a strain of economic literature, which stresses that a firm’s innovation performance results from complex and dynamic interactions between its own internal innovation capacity and external expertise. From an internal point of view, a firm must retain its key workers and keep them highly motivated to assure continuity in the knowledge accumulation process, which is critical for innovation.
To do so, a firm may use financial (compensation pay) as well as non-financial benefits (employee involvement practices and training) to provide a more stimulating environment for its workers.