تولید ناب و برتریهای آن بر تولید انبوه
از قرون تولید دستی تا عصر تولید ناب !
دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد ؛ انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی بود و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است . اكنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می‌برد ، عصری كه در آن دگرگونی شیوه‌های تولید محصولات و ساخته‌های بشر چهره زندگی او را یكسره دگرگون خواهد كرد . پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی كه شركتهای اروپایی رواج داده بودند ، بدرآوردند و به عصر تولید انبوه كشاندند ؛ با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع ، ایالات متحده رهبر جدید شیوه‌های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی ، موتور و قلب تپنده اقتصاد این كشور شد . در همین راستا ، پیتر دراكر در سال 1946 لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازی اطلاق كرد . همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تای‌چی‌اوهنو درشركت خودروسازی تویوتا در ژاپن مطرح گردید . مبحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب یك كار تحقیقاتی با عنوان ماشینی كه جهان را تغییر داد منتشر گردید . او و همكارانش ، تولید ناب را به عنوان تركیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل كنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می‌شناسند ؛ بنابراین بحث تولید ناب و نیز سایر شیوه‌های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تا با مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد .
از تولید دستی بیشتر بدانیم !
یك تولیدگر دستی از كارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف‌پذیر استفاده می‌نماید تا دقیقا آنچه را بسازد كه مشتری می‌خواهد ؛ یعنی یك واحد در یك زمان . برخی مشخصه‌های تولید دستی عبارتند از :
1- وجود نیروی كاری ماهر .
2- وجود سازماندهی بسیار غیرمتمركز .
3- به كارگیری ابزارآلات ماشینی چندكاره .
4- حجم بسیار پایین تولید .
از ضعفهای تولید دستی این است كه قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید ، قیمت پایین نمی‌آید . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی كه برجسته‌ترین تولیدات دستی هستند همین مشكل به چشم می‌خورد) . از مشكلات دیگر تولیدكنندگان دستی این است كه معمولا فاقد آن سرمایه مالی و انسانی كافی هستند كه به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا كه پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است . اما با این حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ كرده‌اند چراكه برخی از مشتریان نیازها و سلیقه‌های خاصی دارند كه فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست . اما در دهه 1990 برای شركتهای تولیدكننده دستی ، تهدید دیگری از جانب شركتهای تولیدكننده ناب ، به ویژه شركتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید اینست كه تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند كه تاكنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است . برای مثال ، شركت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی فراری كرده است .
از مشخصه‌های تولید انبوه چه می‌دانیم ؟
تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصین ماهر استفاده می‌نماید ، اما این محصولات توسط كارگران غیرماهر ساخته می‌شوند كه ماشین‌آلات گران و تك‌منظوره را هدایت می‌كنند . این محصولات هم‌شكل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می‌شوند . ازآنجاكه تولید محصول جدید محتاج تغییر كل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد . ازین‌رو تولیدكننده انبوه تا جائیكه ممكن باشد ، از نوآوری در طرح خودداری می‌نماید . در نتیجه محصول ، به بهای از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای كاری كه برای كاركنان كسالت‌بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد .
برخی از مشخصه‌های تولید انبوه عبارتند از :
1- نیروی كار : تقسیم كار تا هرجا كه امكان دارد ؛ در كارخانه‌های با تولید انبوه ، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد .
2- سازماندهی : با استفاده از یك ادغام عمودی كامل ، تولیدكننده انبوه سعی می‌كند كه از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید كند . ولی مشكل ادغام عمودی كامل ، دیوان‌سالاری وسیع است.
3- ابزارها : از ابزارآلاتی كه فقط در هر زمان یك وظیفه را انجام می‌دهد استفاده می‌شود كه این كار صرفه‌جویی زیادی در زمان آماده‌سازی ماشین‌آلات به وجود می‌آورد .
4- محصول : محصولات تنوع اندكی دارند اما قیمتهای آن به خاطر تنوع كم روند نزولی پیدا می‌كند .
خاستگاه تولید ناب كجاست ؟
زادگاه تولید ناب در شركت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است . نخستین پیروزی خانواده تویوتا در صنعت ماشین‌آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت ، شركت مذكور وارد صنعت وسایل‌نقلیه موتوری گردید ؛ در آن سالها این شركت با مشكلاتی از قبیل بازار داخلی كوچك ، نیروی كار ثابت ، فقدان سرمایه كافی و رقبای خارجی علاقه‌مند به بازار ژاپن مواجه بود.
در آن سالها ، ای جی‌تویوتا با مهندس شركت ، تای‌چی‌اوهنو به آمریكا سفر كرده و از شركت اتومبیل‌سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند كه اصول تولید انبوه قابلیت پیاده‌سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از Muda(اتلاف) است . برهمین اساس ، آنها شیوه جدیدی از تولید كه بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد نمودند . یك تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یكدیگر تلفیق كرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می‌نماید و از ماشین‌آلاتی استفاده می‌كند كه هم خودكار و هم انعطاف‌پذیرند . برخی از مشخصه‌های تولید ناب عبارتند از :
1- استفاده از JIT.
2- تاكید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب .
3- پاسخ به نیازهای مشتریان .
4- كایزن .
5- سیستم افقی ارتباطات .
6- افزایش ادغام وظایف .
تولید ناب و برتریهای آن بر تولید انبوه !
در گامهای پیشین از تولید دستی ، انبوه و ناب به همراه ویژگیهاشان سخن گفتیم . در این گام و برای درك بهتر آنچه در این روند تكمیلی متدهای تولیدی می‌گذرد به مقایسه تولید انبوه و تولید ناب می‌پردازیم و پس از ذكر پنج مورد از برتریهای تولید ناب بر تولید انبوه ، سخنمان پیرامون تولید ناب را با یك نتیجه‌گیری به پایان خواهیم برد ؛ اما تفاوتها :
1- تفاوت در اهداف نهایی
مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب ، تفاوت در اهداف نهایی این دو است ؛ تولیدگر انبوه هدف محدودی كه به اندازه كافی خوب بودن است ، دارد وبه عبارتی دیگر شمار قابل قبول عیبها و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یكسان ، اما اندیشه تولیدكننده ناب بر كمال است ؛ یعنی نزول پیوسته قیمتها ، به صفر رساندن میزان عیوب ، به صفر رساندن موجودی ، تنوع بی پایان محصول .
در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاك برای تولید دارند : اول بازدهی و دوم كیفیت . بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش‌بینی شده تولید و كیفیت عبارت است از محصولاتی كه از كارخانه بیرون آمده است ؛ یعنی پس از آنكه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد . به همین دلیل ، مدیران برای آنكه از جدول زمانی عقب نمانند اجازه می‌دهند تا مونتاژ یك وسیله با قطعه‌ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا كند چرا كه عیب آن سپس در محوطه دوباره‌كاری رفع خواهد شد .
اما اوهنو این سیستم را پراز اتلاف(Muda) می‌دید . به نظر او تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی كار ، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او این بود كه هیچ‌یك از متخصصینی كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش‌افزوده‌ای برای محصول ایجاد نمی‌كنند . استدلال او درباره دوباره‌كاری این بود كه وقتی در تولید انبوه برای آنكه خط متوقف نشود كار معیوب را به پیش می‌رانند ، به‌تدریج عیبها بر روی هم انباشته می‌شود و حجم زیادی را تشكیل می‌دهد . از آنجا كه محوطه مجدد‌كاری وجود دارد ، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می‌برد و چون عیبها تا پایان خط كنترل نمی‌شوند ، تعداد زیادی محصول با عیبهای مشابه ساخته می شود ، پیش از آنكه منشا مشكل پیدا شود ؛ بنابراین ، برخلاف كارخانه تولید انبوه كه فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو به هر كارگری این اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلی غیرقابل حل ، كل خط را به‌سرعت متوقف كند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند . شایان ذكر است كه مشكلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می‌شوند ؛ به این معنا كه هر عیب تعمیر می شود به این امید كه دیگر روی ندهد . اما اوهنو سیستمی برای حل مشكل ایجاد كرد به نام چراهای پنجگانه (The 5 Why’s) كه به كارگران تولید آموخته می‌شود علت اصلی هر عیب را به طور سیستماتیك پیدا كنند و سپس چاره‌ای بیندیشند تا مشكل موردنظر دیگر رخ ندهد .
2- تفاوت در زنجیره عرضه :
وظیفه كارخانه مونتاژ نهایی كه مونتاژ قطعات به صورت یك محصول كامل است ، تنها پانزده درصد از كل روند تولید را تشكیل می‌دهد . چالشی كه شركتهای مونتاژ نهایی پیوسته با آن روبرو بوده‌اند ، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به‌گونه‌ای كه سفارشات به موقع ، با كیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسند .
در سیستم تولید انبوه مساله خرید یا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسی طراحی می‌شود ، سپس شركتهای مذكور طراحیها را در اختیار عرضه‌كنندگان قرار می‌دهند ؛ همچنین تعداد ، كیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می‌كنند آنگاه ازعرضه‌كننده‌ها می‌خواهند تا قیمت خود را پیشنهاد دهند ؛ از میان همه شركتهای داخلی و خارجی كه در این مناقصه شركت كرده‌اند ، شركتی كه كمترین قیمت را داده باشد مناقصه را می‌برد .
كارخانه ناب ، شركتهای مختلف عرضه‌كننده قطعات را در سطوحی با كاركردهای مختلف سازماندهی می‌كند و به شركتهای كه در هر سطح قرار می‌گیرند ، مسئولیتهای مختلفی واگذار می‌كند . مسئولیت عرضه‌كنندگان ، نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوین محصول ، در امر تكوین محصول جدید فعالیت كنند . همچنین كارخانه ناب عرضه‌كنندگان رده نخست را تشویق می‌كند تا با یكدیگر درباره بهتركردن مراحل طراحی مشورت كنند . از آنجا كه اكثرا هر عرضه‌كننده در یك نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه‌كنندگان دیگر گروه در رقابت نیست ، انتقال اطلاعات امری ساده و در عین حال مفید برای همه است . هر عرضه‌كننده رده نخست با عرضه‌كننده رده دومی كار می‌كند و وظیفه ساختن هر جزء به این شركتهای رده دوم داده می‌شود . این شركتهای عرضه تقریبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شركتها سهیم است و به صورت بانكدار گروه عرضه‌كنندگانش عمل می‌كند و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می‌نماید و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شركتهای عرضه‌كننده به آنها ، نیروی متخصص و مدیر قرض می‌دهد . بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه‌كنندگان عبارت است از كاهش موجودیها ، افزایش جریان نقدینگی ، بهبود كیفیت ، تسهیل بازاریابی و … كه تمام موارد مذكور منجر به كاهش هزینه‌های شركتهای عرضه‌كننده می‌شود .
3- تفاوت در طراحی قطعات :
روند طراحی در شركتهای تولید انبوه مرحله‌به‌مرحله ، به صورت هرگام در یك زمان آغاز می‌شود . نخست ، گروه طراحی محصول در شركت مونتاژ ، طرح كلی مدل جدید را مشخص می‌كند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می‌دهد ؛ سپس جزئیات محصول طراحی می‌شود و در مرحله بعد نقشه‌های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می‌شود و موادی كه باید از آن ساخته شود ، به طور دقیق تعیین می‌گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می‌شوند ؛ در این مرحله مونتاژگرتولید انبوه یك حد كیفی نیز تعیین می‌كند سپس قیمت ، شرایط تحویل و زمان قرارداد مشخص می‌شوند .
در این شكل رابطه ، مونتاژگر تكیه بر قیمت دارد. بنابراین ، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه‌كنندگان ، دادن یك قیمت پایین برای هر قطعه است . بنابراین عرضه‌كنندگان در ابتدا سعی می‌كنند كه قیمتی حتی پایینتر از بهای تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه كه تورم كلی را مدنظر قرار می‌دهد قیمتها را افزایش می‌دهند و اینگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل می شود .
در تولید ناب عرضه‌كنندگان بر اساس قیمتهایی كه می‌دهند انتخاب نمی‌شوند بلكه اساس گزینش آنها سابقه همكاری و تجربه‌ایست كه از عملكرد آنها وجود دارد ؛ در این سیستم ، ارتباط عرضه‌كنندگان به صورت هرمی‌شكل است كه عرضه‌كننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه‌كنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند . عرضه‌كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید ، هیاتی را كه مهندسان طراح دائم نامیده می‌شوند ، به گروه تكوین درشركت مونتاژ معرفی می‌كنند . هنگامیكه طراحی محصول با همكاری پیوسته مهندسان شركتهای عرضه‌كننده تكمیل شد ، طراحی و مهندسی دقیق‌تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهای عرضه‌كننده ارجاع می‌شود . ازین‌رو كل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یك سازه به عهده عرضه‌كننده رده اول است .
عرضه ناب در عمل :
در تعیین قیمت و تجزیه‌وتحلیل هزینه ، نخست مونتاژگر ناب یك قیمت هدف برای محصول مشخص می‌كند ، سپس با عرضه‌كننده بر سر چگونگی ساخت این محصول به نحوی كه در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می‌رسد . به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنكه قیمت براساس هزینه‌های عرضه‌كننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می‌شود . برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه‌كننده از تكنیك‌های مهندسی ارزش استفاده می‌كنند ؛ هم برای كاهش هزینه‌های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی كه می‌تواند از هزینه هر قطعه بكاهد . سپس مونتاژگر و عرضه‌كننده برسر قیمت با حفظ سود معقول عرضه‌كننده ، به قیمت هدف می‌رسند .
برای آنكه رهیافت ناب به نتیجه برسد عرضه‌كننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه‌ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد ؛ مونتاژگر و عرضه‌كننده ، فرآیند تولید عرضه‌كننده را گام‌به‌گام مورد بررسی قرار می‌دهند تا راهی برای كاهش هزینه‌ها و بهبود كیفیت بیابند.
دومین مشخصه عرضه ناب ، كاهش پیوسته قیمتها در طول عمر یك مدل است . ازآنجاییكه قیمتها برمبنای چارچوبی معقول مشخص شده اند مونتاژگران می‌دانند كه برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد . بدین‌ترتیب ، می‌دانند كه هزینه‌ها باید در سالهای بعد كاهش یابد ؛ درواقع ، در شركتهای تولید ناب اصلاحات سریعتر انجام می گیرند یعنی منحنیهای فراگیری به نسبت منحنیهای فراگیری در شركتهای تولید انبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود كایزن در فرایند تولید است .
از تفاوتهای مهم دیگر ، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهای عرضه‌كننده سازها را به‌طور مستقیم و غالبا به‌طور ساعتی ، یعنی چند بار در یك روز به خط مونتاژ می‌رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی‌گیرند . پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه‌های خالی قطعه را برای عرضه‌كننده پس می فرستد تا قطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردند . در چنین سیستمی یكی دیگر از ویژگیهای تولیدناب مطرح می‌شود كه یكنواختی تولید است . در این سیستم كه كاركنان آن به دلیل بیمه‌های شغلی ، هزینه‌های ثابت تلقی می‌شوند ، اهمیت یكنواختی تولید بیشتر می‌شود . ازین‌رو پیشتازان تولید ناب برای هی‌جون‌كا (Heyjunka) یا یكنواختی تولید ، تلاش بسیار می‌كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شود كه این امر از طریق سیستم فروش فعال شركتهای ناب محقق می شود .
4- تفاوت در شیوه‌های طراحی :
تفاوت شیوه‌های طراحی تولیدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :
1- رهبری : تولیدكنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) كه تویوتا پیشگام آن بود ، استفاده می‌كنند . شوسا رهبر گروهیست كه وظیفه آن طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده كردن آن برای تولید است . شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی را هدایت می‌كند كه نیازمند مهارتهای بسیاریست كه از عهده یك فرد خارج است . تولیدكنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تكوین محصول هستند اما در این سیستم رهبر بیشتر یك هماهنگ‌كننده است كه وظیفه‌اش متقاعدكردن اعضای گروه برای همكاری است . این رهبر دارای قدرت محدود است .
2- كار گروهی : شوسا گروه كوچكی را برای اجرای پروژه تكوین محصول گرد هم می‌آورد . اعضای این گروه همه از بخشهای اجرایی شركت هستند ؛ نظیر بخشهای ارزیابی بازار ، طراحی محصول ، مهندسی تولید و عملیات كارخانه . البته افراد گروه پیوند خود را با بخشهای اجرایی مربوطه حفظ می‌نمایند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بیشتر شركتهای تولید انبوه ، یك پروژه تكوین شامل افرادیست كه برای مدت كوتاهی از بخشهای اجرایی قرض گرفته می‌شوند . همچنین خود پروژه در طول خط تولید كه گستره آن از ابتدا تا انتهای شركت است ، از بخشی به بخش دیگر در حركت است و در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه كار می‌كنند .
3- ارتباط با یكدیگر : در تولید ناب ارتباط میان اعضا بدین شكل است كه اعضای گروه رسما متعهد می‌شوند كه دقیقا كاری را انجام دهند كه همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده‌اند . اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می‌كنند . آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی ، قول‌وقرارهای مبهمی با یكدیگر می گذارند و كاری را تا وقتی انجام می‌دهند كه دلیلی علیه آن وجود ندارد .
در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را بر عهده دارد و به میزانی كه پروژه پیش می‌رود از تعداد افراد درگیر كاسته می‌شود . اما در تولید انبوه ، در آغاز كار تعداد افراد درگیر در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذكور به اوج خود می‌رسد چرا كه این افراد اكنون باید مشكلاتی را رفع كنند كه باید در آغاز رفع می‌شد و این مشابه دوباره‌كاری در پایان خط تولید است كه در نتیجه قیمت محصول افزایش و كیفیت نهایی كاهش می‌یابد.
4 – تكوین همزمان : به علت ارتباط میان طراحان بخشهای مختلف محصول ، این امكان فراهم می‌شود تا بخشهای مختلف یك محصول به‌صورت همزمان حركت كند . به عنوان نمونه در طراحی خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی كه با هم دارند این امكان را ایجاد می‌كنند كه به طور همزمان بر روی یك پروژه كار كنند . اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد كمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امكان تكوین همزمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود . پس این چنین است كه روشهای تكوین محصول ناب ، همزمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می كاهد و این برخلاف آن فرضهاییست كه در تولید انبوه وجود دارد كه : من می توانم كار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود ، یا توهم : كیفیت پر هزینه‌تر است .
5- تفاوت در طرز كار كارخانه :
اوهنو ، سیستم كانبان را ایجاد كرد كه در یك گام تنها قطعاتی ساخته می‌شوند كه می‌باید در گام بعدی فورا عرضه شوند . به این ترتیب كانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می‌كنند ، هنگامیكه بار یك كانتینر تماما استفاده شد ، به محل ارسال باز می‌گردد و بازگشت آن علامتیست برای ساخت قطعات جدید .
طبق این ایده موجودی انبار در كار نیست و اگر تولید یك قطعه با اشكال مواجه شود كل خط تولید متوقف می شود . همین امر از نقطه‌نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود ، چراكه در صورت تحقق این ایده همه شبكه‌هایی كه تدوام تولید را ضمانت می‌كرد ، از میان می‌رفت . در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می‌شوند و تقسیم كار متوازن است و وقتی كارگری با قطعه معیوب مواجه می‌شود آنرا به دقت برچسب می‌زند و به محوطه كنترل كیفی می‌فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت كند . كارگران كنترل كیفی ، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می‌كنند تا رسیدن به منشا اصلی آن ، تا علت‌یابی شده و دیگر روی ندهد .
در سیستم تولید انبوه ، فقط مدیران ارشد می‌توانند خط تولید را متوقف كنند و خط غالبا بدلیل مشكلات مربوط به ماشین‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می‌شود ؛ اما در سیستم تولید ناب هر كارگری می‌تواند خط تولید را متوقف كند و جالب اینجاست كه در این سیستم تقریبا هیچگاه خط تولید نمی‌ایستد چرا كه مشكلات از پیش رفع می‌شود و هیچگاه یك مشكل برای بار دوم روی نمی‌دهد. در واقع ، توجه پیوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها بیشتر دلایلی را كه منجر به باز ایستادن خط می شود را از بین می‌برد.
6- تفاوت در پایان خط تولید :
در پایان خط تولید دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد وآن اینست كه در كارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره‌كاری وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند كه نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و كیفیت پایینتر برای خریدار می‌گردند و همچنین باعث می شوند تا توان رقابتی كارخانه كاهش یابد .
سازماندهی ناب در سطح كارخانه
سازماندهی كارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه كلیدی است :
1– در یك كارخانه ناب مسئولیتها به عهده كارگرانیست كه واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌ای ایجاد می‌كنند و در چنین كارخانه‌ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد كه در آن سیستم ، هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقیب می گردد تا علت اصلی و نهایی آن كشف شود .
2– در كارخانه ناب ، كارگران خط تولید به صورت گروهی كار می‌كنند و یك سیستم اطلاع‌رسانی ساده اما گسترده وجود دارد كه به هر كس در كارخانه این امكان را می‌دهد تا سریعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت كلی كارخانه را درك كند . قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پویا است ؛ نخست كارگران نیاز دارند گستره متنوعی ازمهارتها را بیاموزند ، شغلها در گروههای كار چنانست كه وظایف بتواند میان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جای خالی یكدیگر را پر كنند . كارگران نیاز به كسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده ، كنترل كیفیت ، تمیزكاری ، سفارش مواد موردنیاز دارند . بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فكر كنند ، به طوریكه بتوانند پیش از جدی شدن مشكلات راه‌حلهایی برای آنها بیندیشند .
البته كارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می‌دهند كه نوعی تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ این حس كه مدیریت به كارگران ماهر ارزش می نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگی خواهد كرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می‌كند ؛ مدیریت می‌بایست استراتژی كنترل را حذف و به سمت استراتژی كنترل درونی و مسئولیت‌پذیری كارگران حركت كند.
7- تفاوت در رفتار با مشتری :
در سیستم تولید انبوه فورد ، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن برمی‌آمد ، وظیفه فروشنده این بود كه آنقدر خودرو و قطعات یدكی دراختیار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه كند . رابطه كارخانه و فروشنده رابطه‌ای زورمدارانه بود ، به این مفهوم كه كارخانه سعی می‌كرد برای هموار كردن تولید ، خودروهایش را به فروشنده تحمیل كند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود ، چرا كه فروشنده برای آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد قیمتها را طوری تغییر می‌داد كه بیشترین سود را كسب كند . در این سیستم فروش ، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنكه فرصت چانه زدن را بیشتر كنند ، اطلاعات خود را مخفی می‌كنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی‌دهد و مشتری نیز خواسته‌های حقیقی خود را مطرح نمی‌كند و بدین ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند .
اما در سیستم فروش تویوتا ، این شركت شبكه ای از توزیع كنندگان دارد كه برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ كوچكی سرمایه‌گذاری كرده است . این فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جدیدی از روشها شدند كه تویوتا آن را فروش فعال (Aggressive Selling)نامید . ایده اصلی فروش فعال ، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام‌ا‌لعمری بود میان شركت مونتاژگر ، فروشنده و خریدار ؛ این رابطه به این صورت ایجاد می‌شد كه فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تكوین محصول گردد ؛ فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت كه تویوتا بتدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف كرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد . یك سیستم كانبان دیگری كه در آن فروشنده نخستین گام حركت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش‌فروش شده را به كارخانه می‌فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه گردد . همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه‌های نگهداری محصول تكمیل شده كاهش می یابد ؛ در این سیستم ، فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری ، یك پایگاه اطلاعاتی ایجاد می‌كند كه اطلاعات مربوط به خانواده‌ها و اولویتهای آنان را تشكیل می‌دهد و بدین‌ترتیب شركت انرژی خود را صرف كسانی می‌كند كه احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است كه اگرتولیدكننده ناب نتواند چیزی را بسازد كه مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی كه تولید ناب ممكن می‌كند ، بیهوده است .
اما در سیستم تولید انبوه نیازهای كارخانه در درجه اول اهمیت است . درواقع فروشنده و خریدار باید خود را با كارخانه سازگار كنند . رابطه بخش بازاریابی و فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند اطمینان یابد كه میزان فروش فروشندگان آن قدر هست كه كارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد . فعالیت كلیدی بخش فروش آن است كه با تردستی ، فروشنده و مصرف كننده را چنان برانگیزاند كه همه خودروهایش فروش رود . در این سیستم مهارتهای فروشنده در این نیست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلكه در مجاب كردن مشتری است . به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد . همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی كند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات كمی درباره محصول به مشتری می‌دهد و وقتی معامله صورت گرفت ، فروشنده دیگر كاری با مشتری ندارد .
* منبع: http://industry.mihanblog.com/post/31
Lean Enterprise – A business system for organizing and managing product development, operations, suppliers, and customer relations. Business and other organizations use lean principles, practices, and tools to create precise customer value—goods and services with higher quality and fewer defects—with less human effort, less space, less capital, and less time than the traditional system of mass production.
Many of the key principles were pioneered by Henry Ford, who was the first person to integrate an entire production system, under what he termed “flow production.” Following World War II, the Toyota Motor Company adapted Ford’s principles as a means of compensating for its challenge of limited human, financial, and material resources. The Toyota Production System (or TPS), which evolved from this need, was one of the first managerial systems using lean principles throughout the enterprise to produce a wide variety of products at lower volumes and many fewer defects than competitors.
Leaders today in a wide range of industries, nonprofit organizations, government agencies, healthcare, and other areas are finding ways to apply the principles of lean as a means of producing goods and delivering services that creates value for the customer with the minimum amount of waste and the maximum degree of quality.
{endslide}
