نویسنده: اندرولي ومايكل مينارد
رهبري الهام بخش:
رهبراني كه پيوسته حرفهاي خود را نقض مي كنند، چندان دوام نمي آورند وبا اينكه غالبا با نفرت از آنها ياد مي شود. گذشت آن زماني كه رهبران موجودات فوق بشري تلقي مي شدند، افرادي بلند پرواز وپرغرور. امروزه رهبران بايد انسانهايي حقيقي،بي آلايش وكاملا فرهيخته به نظر برسند. رهبري درپيچيده ترين تعريف به نوعي رفتارگفته مي شودكه شماربسيارمعدودي ازمامي توانندبه ان عمل كنند.حقيقت امر بين اين دوتعريف قراردارد:
*رهبري رابطه اي است ميان رهبروكساني كه تحت رهبري اوهستند.
كدام نوع رهبري؟
*توانمندساز
*الهام بخش
” توانمندساز” رهبري ازنوع اول همان شيوه اي است كه مديران ازاين طريق گره گشايي وايجاد انگيزه دراطرافيان خوداعمال مي كنند.اين نوع رهبري درست نقطه مقابل دستور دادن ونظارت است.دراين روش مديران سعي مي كننداستعدادهاي افرادراشكوفا كرده وبهترين بهره وري راازآنان عايد كنند. روشي ساده كه حتي بدون استفاده ازتدابيرفراوان راهبردي وياديگرجنبه هاي عاليه رهبري نيزقابل اجراست.
دارك جگروقتي رياست هيِِِِ‍ـئت مديره ومديريت عامل شركت پروكتروگمبل رابرعهده داشت،طي يكي از صحبت هايش گفت :
«نسلي كه من به آن تعلق دارم درفضايي آكنده ازنظام سلسله مراتبي افراطي رشد يافته است.مابه نظارت عادت كرده ايم .عادت كرده ايم كه آن بالابنشينيم وتعيين تكليف كنيم، بي آنكه باكمترين مقاومتي روبروشويم.امااين روش حالاديگرعملي نيست. امروزه ديگرنه جوانان تحمل چنين وضعيتي رادارندنه بازاركار. من تلاش بسياري كردم تاجايگاه خودرابه عنوان يك رهبرجابيندازم. من سي سال ازعمرم راصرف فراگيري شغلي كردم كه ديگروجودخارجي ندارد.اكنون بايدبه سرعت خودم راباوضع موجودسازگار كنم.»
” الهام بخش” رهبران الهام بخش،رهبران خاصي هستند،آنهاعلاوه برويژگيهاي خاصي كه دارند، طريقه ارتباط برقراركردن باافراد را نيزمي دانند.رهبران الهام بخش به طريق ديگري رفتار مي كنند. عملكردآنها درواقع آميزه اي است ازرفتارهاي گوناگون كه نمي توان به راحتي آنها را به صورت يك رشته قوانين مشخص ومعين درآورد. رهبران الهام بخش معمولا تلاش مي كنند تا درهفت مورد زير بهترين تأثيرگذاري را داشته باشند:
* ژرف نگري
* نوآوري
* الهام بخشي
* مسْوليت پذيري
* چاره جويي بهنگام
* ويژگيهاي فردي
* پيگيري يا اجرا
{ فصل اول }
” ژرف نگري ” عبارت است ازتوانايي شمابراي ديدن دقيق اتفاقات،موقعيتها وانسانها واينكه به شما كمك مي كند مفهوم آنهارا درك كنيد. رهبران الهام بخش از بينشي قوي برخوردارند.هرچندكه ممكن است اين ويژگي كمي اسرارآميزبه نظربرسد اما درواقع اغلب مردم مي توانند نحوه پرورش آن را درخودبياموزند.
ژرف نگري به استفاده از هردوطرف مغزتان بستگي دارد. بخش منطقي كه عاشق طبقه بندي وتجزيه است وبخش شهودي كه صرفا « آگاه است.»آنچه موجب مي شود بينشي ضعيف ترداشته باشيم،اين است كه معمولا تمايل داريم درهرنوع فكركردن – منطقي يا شهودي – صرفاازطرف چپ مغز استفاده كنيم .
مثلا اگرمي خواهيدهمواره فردي منطقي وروش مند باشيد،مي توانيدبراي تقويت ژرف نگري خود به طور آگاهانه روي آن بخش ازمغزتان كه برشعور، احساس وعواطف تكيه دارد ، انگشت بگذاريد .
« اين ژرف نگري است كه به ما كمك مي كند تا مفهوم پيچيدگي ها را دريابيم »
{ فصل دوم }
” نوآوري ” «يقينا من ازآن دسته افرادنيستم كه لازم است درآنها ايجادانگيزه كنند،درحقيقت من هرچه نباشم خوديك انگيزه هستم.» (وينستون چرچيل)
رهبران الهام بخش،كساني هستند كه خودعلت به وجود آمدن اتفاقات هستند،آنها ابتكارعمل رابه دست مي گيرندوديگران رامتقاعدمي كنندتابه انگيزه وآرمان آنهابپيوندند.شما مي توانيداين مهارتهارادرهر كجا تمرين كنيد،درون يك شركت،دريك سازمان غيرانتفاعي،دريك سازمان مردمي،دريك تيم يا فروشگاه.لازم نيست كه حتماكسب وكاري براي خودشروع كنيدويارهبريك مؤسسه بزرگ باشيد.
نوآوري راباپذيرفتن :
* مسؤليت : يعني داوطلب بودن؛شركت جستن؛قابل اتكابودن وپذيرفتن نقش محوري است.
*ريسكها : صرفاقسمتي ازجنبه خلاق رهبريست كه بايدآن رابپذيريدونحوه به كارگيري آن رايادبگيريد
* وعملكردمستقيم به كارگيريد.
نشانه ديگري كه به خوبي بيانگر خلاق بودن شماست * سرزندگي وپايداري * است.
{ فصل سوم }
” الهام بخشي ” براي الهام بخشيدن ابتدابايدازخودتان شروع كنيد. درباب اينكه رهبران چگونه مي تواننداين امررابه بهترين نحوانجام دهند،ديدگاه هاي متفاوتي وجوددارد. يكي ازآنهاكارسخت وتلاش فراوان درزمينه موردعلاقه تان است.
رهبران،الهام مي بخشندومديران،انگيزه به وجودمي آورند.كاملاروشن است كه يك مديرمي تواندبدون الهام بخشيدن درجايگاه خودبماند. امارهبري بدون الهام بخشيدن،امري غيرممكن است.عوامل انگيزه بخش زيادي وجوددارد،ازجمله تشويق،هدف گذاري و…اماگمان نكنيدكه الهام بخشيدن نام ديگري است براي ايجادانگيزه.الهام بخشيدن افرادرامتحول مي كندبه گونه اي كه آنان طورمتفاوتي مي انديشندوعمل مي كنندواغلب دستاوردهايي فراترازانتظارات خود وديگران دارند.
بنابراين الهام بخشيدن دقيقابه چه معناست؟ درواقع مي توان گفت نوعي احساس ياتجربه است كه به گونه اي به سمت آن كشيده مي شويم . درنتيجه،كساني كه هم اكنون احساس متفاوتي دارند ومي خواهند دست به كارهاي عجيب وغريب بزنند،فراترازمحدوده هاي كنوني خودحركت مي كنند،ازخودشهامت نشان مي دهند،باشرايط بسياردشواردست وپنجه نرم مي كنندووضعيت هاي غيرممكن راتحمل مي كنند.
اغلب،همان ابتدايي ترين تجربيات ماهستندكه به گونه اي باورنكردني مي توانندالهام بخش باشند، همچون يك غروب هميشگي، ياتولديك كودك. دردنياي كاري مي توان الهام بخشي رادرتوانايي افراد براي عملكردهايي فراترازمحدوده هاي معمولي خود،برداشتن گامهاي بيشتروپديدآوردن نتايج برجسته مشاهده كرد.
مارتا گراهام، استاد حرفه اي موسيقي مي گويد : « وحالامي رسيم به الهام بخشي . ازكجا نشأت مي گيرد ؟ اغلب ازهيجان زندگي . من آن را ازگوناگوني يك درخت يا موج دريا ويا يك قطعه شعردريافت مي كنم ، ازديدن يك دلفين كه درآب آرام اقيانوس غوطه مي خورد وبه سمت من حركت مي كند…هر چيزي كه انسان رادريك آن برمي انگيزد.»
چايكوسفكي مي گويد : « الهام، ميهماني است كه دوست نداردبه ديدن آدمهاي تن پرور برود »
شما مي توانيدروشهاي تأثيرگذاري روي ديگران رابياموزيد، آن هم نه يك باربلكه غالب اوقات.آنچه قبل ازهرچيز بايدموردتوجه قرارگيرد،اين است كه : براي تأثيرگذاري روي ديگران، ابتدا روي خود تأثيربگذاريد.هميشه اولين قدم براي تأثيرگذاري روي ديگران ، كشف آن چيزي است كه روي خودشما تأثيرمي گذار. براي اين كشف بايد :
* خودرادرمعرض چيزي قراردهيد كه شماراهيجان زده مي كند، درشماايجادانگيزه مي كندوبرايتان نشاط آوراست.
* به كشف آنچه كه درديگران تأثيرمي گذارد، تمايل نشان دهيد.
* فهرستي ازوقايع، شعرها،كارهاي هنري، فيلمها، كتابها، مردم، بازيها، صحنه هاياهرچيزديگري كه رويتان تأثيرمي گذارد، تهيه كنيد.
* سعي كنيدفرق بين معمولي والهام بخش راتشخيص دهيد.
{ فصل چهارم }
” مسْوليت پذيري “مديران كارهارابه ديگران محول مي كنندامارهبران، شخصاواردعمل مي شوند. تنهادراثررهبري واقعي است كه مردم احساس مي كنند واقعاجزيي ازاين آرمان هستندو كاملا متعهد مي شوندكه آن رابه تحقق برسانند. اغلب اوقات، براي ترغيب مردم به مشاركت درايده اي كه داريم بايدآنها راتحسين وتمجيدكنيم .
جيمز ديسون اصراردارد كه هركس مي خواهد درشركت اومشغول به كارشود، درهمان نخستين روزكار، يك جاروبرقي بسازد. ازكوچكترين اعضاي كاركنان گرفته تااعضاي هيـْت مديره ملزم به اين كاراست. ديسون مي گويد :« وقتي شماجاروبرقي ساختۀ خودتان رابه خانه مي بريد،آن گاه علت وجودي شركت رابه خوبي درك مي كنيد. »
شمابه سرعت مي توانيد وجود رهبري راكه احساس تعهد درديگران ايجاد مي كند، حتي بدون حضورفيزيكي وي تشخيص دهيد. به عنوان مثال :دردرشركت سيف وي، كاركنان شركت بااينكه هرگزمديرعامل رانديده اند، اما درجمع خصوصي خودمي گويند :« همان كه كارلوس مي خواهد.» اين رهبرالهام بخش پس ازيك سال واندي مديريت توانسته بوداشتياق خودرابراي خرده فروشي موادغذايي به ديگران القاكندونتيجه آن خيلي زود درگزارش عملكردساليانه آشكارشدوحالاديگرشركت، هدفي گيرا و جذاب داشت كه مي توانست آن را دنبال كند .
دربسياري ازشركتها كارمندان به ندرت درجلسات شركت مي كنند ياحتي درصورت دعوت شدن نيز درجلسه حاضر نمي شوند. اما ازآنجا كه پيچيدگي وتخصص، بارسنگيني بردوش سازمان مي گذارد، شركتها بيش ازهر زمان ديگر به مشاركت افرادخوداحتياج دارند. رهبران بسياركارآمد، تلاش مي كنند تا حس مشاركت وتعهد را درميان پيروان خودپديد آورده وازاين راه به اهداف مورد نظرخود برسند. آنهاهمچون يك نقاش، جعبه رنگارنگ اقدامات رهبري رابه كارمي گيرند، ازجمله :
* جذب نيرو
* آموزش
* نظرسنجي
* واگذاري اختيارات
* ازخويشتن مايه گذاشتن
* ارتباط با نيروها
* شناسايي افراد ذينفع
{ فصل پنجم }
” چاره جويي بهنگام ” رزابت موس كنتر كه خود رهبري گرانمايه است، استراتژي يا راهكار چاره جويي بهنگام رابه تأتر في البداهه تشبيه كرده ومي گويد كه اين كارمستلزم هنرپيشگان زيادي است :«بازيگران بايدبا اشتياق، نقشهاي نامأنوس را بپذيرند،به طور مستقل بينديشند، درآن واحدبه چند موضوع مختلف توجه كنندودرگير وضعيتي شوند كه اصلا آمادگي آن راندارند وفي البداهه سخن بگويند.» اين همان روشي است كه امروزه اغلب رهبران درپيش مي گيرند .
بهترين نقش آفرينان صحنه درتوجيه رازورمزهاي چاره جويي بهنگام، به مطالبي ازاين قبيل اشاره مي كنند :
* مطمْن باشيد كه ازعهده كارها برمي آييد .
* به خودتان اجازه دهيد كه تجربه كرده وايفاي نقش كنيد .
* بپذيريد كه ريسك كردن مستلزم شكست هم هست .
* شكست رابخشي از فرآيند كاروتوأم با آن تلقي كنيد .
* حتي اگر آنچه كه خلق كرده ايد خوب است، آن رارها كرده وباز به سمت جلوحركت كنيد .
* مانع نشويد – بگذاريد استعداد طبيعي تان كار خودش را بكند .
* خوب گوش كنيد .
* لحظه را دريابيد – همان لحظه اي كه اكنون سپري شد !
* يك ساختار محكم وقوي، انعطاف پذيري شما را افزايش مي دهد .
* تمرين كنيد .
* توصيه هاي همكارانتان را بپذيريد وازتوانايي هايشان استفاده كنيد .
* هيچ قاعده وقانوني در كار نيست – موارد فوق صرفا جنبه رهنمود دارد .
همه اين ويژگي هارهبري الهام بخش راتوصيف مي كنند.براي رهبري هيچ قانون سخت ومحكمي وجودندارد.حتي اگروجود داشت،يقينابه محض اينكه مي خواستيدبه آن اتكاكنيد، دستخوش تغييرمي شد. درعوض،توانايي خودرابراي چاره انديشي بهنگام،فكركردن به طورمستقل،خلاق بودن درهرلحظه وپاسخ به آنچه كه درپيرامونتان مي گذرد،تقويت كنيد.به اين ترتيب شماهم مي توانيدروش منحصربه فردي رادرپيش بگيريد.اين روش رهبري دردنياي بسيارمتغيرامروزاست.
انجام اموربه شيوه اي كاملا ابتكاري،يكي ازمهم ترين ابعادرهبري سازمان هاي تجاري است.به عنوان مثال وقتي مؤسس شركت حمل ونقل فدرال اكسپرس، فعاليت خودرابراساس اصل “چرخ وپره ” بنانهاد بسياري ازكساني كه دراين صنعت بودند،پيشتربه اين عقيده رسيده وبي تفاوت ازكنارش گذشته بودند. هيچ يك ازآنها شهامت آن را نداشتندكه به اين تصورعينيت ببخشند.
ايده اخبارآني ودايمي سالهاهمچون يك رويادراذهان مردم بودتا اينكه ترنر،شبكه سي.ان.ان.راراه اندازي كرد.درحقيقت اغلب مردم توقع نداشتنداين اقدام باموفقيت روبروشود.توفيق اين امرناشي ازيك رهبري درست بودكه بي توجه به همه چيزبه سمت جلوحركت كردوروشي منحصربه فردوبي سابقه رادرپيش گرفت.
رهبراني كه دست به چاره انديشي بهنگام مي زنند،درواقع ازويژگي هاي زيربرخوردارند :
* كنجكاوي
* خلاقيت
* انعطاف پذيري
* حضور
{ فصل ششم }
“ويژگي هاي فردي ” مارگارت ميد،محقق ونويسنده بلندآوازگفته است :«هميشه به خاطرداشته باشيدشمافردي كاملابي همتاهستيد.» ودرادامه مي گويد :«درست مثل هركس ديگر.»متفاوت بودن، موهبتي است كه به تك تك ما اعطاشده است،اماهيچ كس مثل يك رهبرالهام بخش به آن ارج نمي نهد. رهبران الهام بخش،ترسي ازمتفاوت بودن ندارندودربيشترمواردحتي ازآن لذت هم مي برند.امادرعين حال رفتاري متناقض ازخودبروزمي دهند،زيراسعي مي كنندمردم رامتقاعدسازندكه خودشان هم يكي ازآنهاهستند،درحالي كه استثنايي بودن شخصيت آنان كاملاروشن است.مي توان بااطمينان گفت كه يك رهبردرميان ديگران به آساني قابل تشخيص است،گواينكه صرفامسؤليت رهبري رابرعهده داشته باشد.
يكي ازنخستين تصميمات مديرعامل جديدشركت اي.ام.آي درراستاي ارتقاء شركت،لغورمزامنيتي داخلي براي رفت وآمدبه درون ساختمان بود.همين عمل كوچك ودرظاهربي اهميت تأثير عظيمي روي كاركنان داشت.آنهافردي راديدندكه نيازهايشان رادرك مي كرد،كسي كه شخصيت خودرابه خاطرشركت وشكوفاشدن استعدادهازيرپاگذاشته بود.
افرادوقتي خودشان باشندوارزش ها،باورها،دانش وتماميت وجودي خودرابروزدهندتفاوتايجادمي كنند.اگرچه جيم كالينزپس ازچندين سال تحقيق ورسيدن به يافته هاي انديشه آفرين وبدون هرگونه مبالغه،تاحدودزيادي شدت تأثيرويژگي هاي فردي راموردتأييدقرارمي دهدواهميت پرورش يك نفررادرميان افرادپيرامون وي مي پذيرداماخلاف آن رانيزبيان مي دارد.اوضمن ارا‍‍يه مدل يك «نابغه باهزاردستيار»رهبري راتوصيف مي كندكه ابتداديدگاهي راترسيم كرده وسپس سعي داردباياري گرفتن ازجمعي ازمشاوران بسياركارآمد،سازمان رابه آن جهت سوق دهد،اماازآنجاكه همه چيزبه همين نابغه بستگي دارد،پس ازرفتن اوسازمان نيزدرورطه نابودي قرارمي گيرد.
رهبران جوان وپرشوراغلب سعي ميكنندفردي راكه بسيارموردتحسين آنان است الگوي خودقراردهند. دراين روش،نكته مهم اين است كه شمااين كارراباروش خودوبدون تقليدكوركورانه ازتمام ابعاداين شخصيت نمونه به انجام برسانيد.شمامي توانيدبه ويژگي هاي بي همتاي خودپي ببريدوازاين طريق تفاوتي درخودايجادنماييد.
فرديت يك رهبرازويژگي هاي زيرسرچشمه مي گيرد:
•1- خودتان باشيد
•2- بهره گيري ازتجربه هاي شخصي
•3- سبك شخصي
•4- ارزشهاي فردي
•5- تماميت (يكي بودن حرف وعمل)
•6- ايجادشبكه هاوارتباطات
1- “خود بودن” ديان تامپسون كه دختريك قصاب واهل بيتلي بودوقتي به سمت مديريت ارشدشركت كملوت منصوب شد،آشكاراخواسته ي ريچاردبرانسون رابراي راه اندازي بخت آزمايي به اجراگذاشت .مايكل گريديكي ازمديران غيراجرايي كملوت درتوصيف اقدامات وي براي گرفتن جوازبخت آزمايي براي شركت وبازگرداندن آن به صحنه رقابت مي گويد:«اوفقط خودش بود.هيچ چرخش ناگهاني دركارنبود.اوبه آرمان خودايمان داشت به حقايق وجزييات مسلط بودوباهوشمندي وصراحت حرف مي زد.اودرأس كاربود،نقش بسيارمهمي راايفامي كردوبه عنوان يك شخص واقعي به پيروزي دست يافت.»
كاردشواري است كه بخواهيم خودمان باشيم،آن هم درحالي كه دراطرافمان عواملي وجوددارندكه مي خواهندازمافردديگري بسازند،افراد،اغلب فرديت خودراقرباني انطباق يافتن باسايرين مي كنند. ازصراحت گرفته تادرستي وازحساسيت گرفته تاحس شوخ طبع. اين فشارهاهمگام باموفقيت هرچه بيشترفرد،دررأس سازمان شدت بيشتري پيدامي كند.
به عنوان مثال،درسال2001مديرعملياتي موفق يك شركت معروف غذايي درانگلستان نامزدتصدي مقام مديريت عامل شركت شد.اطرافيان به صورتي غيرمستقيم به وي گفته بودندكه ديگرنبايدهرآنچه رابه ذهنش مي رسدبي درنگ برزبان بياورد.اومي بايست براي راضي كردن مقامات تجاري ومالي شهرلندن كم كم به كت وشلوارپوشيدن عادت مي كرد.يكي ازهمكاران نزديكش باناراحتي مي گفت: «مي توانستم ببينم كه اوبه تدريج به فردي محزون وگرفته بدل مي شود.مي ديدم كه تدريجاشخصيت اورنگ مي بازد.مثل اينكه يك دست اورنگ باخته اماهنوز…سايراجزاي بدنش ماهيت منحصربه فردخودرادارند،البته شايدخيلي زودآنهاهم به دنبال آنهادست رنگ ببازند.»
شايدرسانه ها،مقامات تجاري شهر،دوستان وسازمان،همه وهمه دست به دست هم داده وبخواهنداين نكته رابه شماالقاكنندكه فرديت شماكم اهميت ترازكارتان است.امااينكه شماچه كسي هستيد،يعني ماهيت شماواقعامهم است ،زيرايكي ازعوامل مهمي است كه پشتوانه رهبري واقعي به شمارمي رود.
اگربخواهيدواقعاخودتان باشيد،بايدازخودآگاهي قابل توجهي برخوردارباشيد،امري كه خودبه خود “اتفاق” نمي افتد،اين امروقتي محقق مي شودكه :
* بهترين معلم خودتان باشيد.
* مسؤليت هارابپذيريدبي آنكه ديكران راسرزنش كنيد.
* ازتجربيات خوددرس بگيريد.
* خودتان راباتمام نقاط ضعف وقدرت بپذيريد.
مي توانيم همه اين مواردرابه اين شكل خلاصه كنيم :
*باخودتان صادق باشيد.
گاندي مي گفت:«فرديت…درقلب همه پيشرفت هانهفته است.»
وقتي خودتان راهمانطور كه هستيد بپذيريد،آنگاه ديگران رانيزتحسين مي كنيدبي آنكه سعي كنيدمثل آنان شويد.مثلااينكه ريچاردبرانسون همه جاباپيراهن وشلوارراحتي مي گرددبه اين معنانيست كه تمام صاحبان مشاغل بايدپوششي مطابق بااوداشته باشند.
2- “بهره گيري ازتجربه شخصي” شمامسؤل پيشرفت ورشدفردي خودتان هستيد.هيچ سازماني نمي تواندوقت وسرمايه كافي به شمااختصاص دهد.بخش منابع انساني صرفامي تواندفرصت هاوموقعيت هاي آموزشي رابرايتان فراهم آوردكه اين اصلاكافي نيست.
درحال حاضرمي توانيدگنجينه اي ازتجارب فردي خودرادرراستاي عملكردرهبريتان به كاربنديد. غالباممكن است چنين به نظربرسدكه اين تجربه ارتباط مستقيمي بارهبري واقعي ندارد.به عنوان مثال توانايي شمابراي درك ديگران وهمدلي باآنهاناشي ازرويارويي شماباتجارب مشابه درگذشته است. اگرافرادپيرامونتان درحال حاضردروضعيتي ناآرام،موفق،زيان ديده،بي اعتماد،پيروزيانااميدبه سرمي برند-درصورتي مي توانيدآنهارادراين شرايط راهبري كنيدكه خودتان نيزتجارب مشابهي داشته باشيد.سوابق شخصي مامنابعي قوي هستندكه مي توانندبه مادررويارويي بامشكلات كنوني كمك كنند. همچنين ماازيك تجربه صرف فراترهستيم . هرچند تجارب گذشته مابا ارزش است، ولي دردنياي كنوني كه به سرعت درحال تغييراست مي تواندمانع ازآن شود كه نگاهي نوبه آنچه پيرامونمان رخ مي دهد داشته باشيم. رهبران به هروضعيت جديدي با ذهنيتي جستجوگر نزديك مي شوند ونوعي آمادگي با شيوه اي متفاوت براي انجام كارها دارند.
بهترين رهبران كساني هستند كه ايده هاي قديمي را كنارمي گذارند وابتدا يك شوك وسپس يك الهام براي پيروان خود دارند. وقتي اسكندر مقدوني به جاي سعي دربازكردن گرهْ گورديان، آن رابا شمشير قطع كرد، درواقع اجازه نداد تا تجربه گذشته، نحوه حل مشكل رابه اوديكته كند. راه حل اوازهمان موقع مردم راتحت تأثير قرارداده است. نلسون ماندلا به رغم اينكه ساليان متمادي رادرزندان سپري كرده بود اجازه نداد تا نفرت وكينه اش روي روش اوبراي تعامل با كساني كه زنداني اش كرده بودند تأثيرسوء بگذارد. همين امرچنان مذاكرات مربوط به تعيين نامزدرياست جمهوري رادستخوش تغيير نمودكه سرانجام وي رييس جمهور آفريقاي جنوبي شد. رفتاراو حتي براي برخي ازبزرگترين دشمنانش نيز الهام بخش بودتا جايي كه وي را به عنوان يك رهبرمحبوب پذيرفتند.
چگونه مي توانيد ازتجربه شخصي خوداستفاده كنيد ؟ يك راه ساده اين است كه هميشه درجريان گزارشات هرطرح چه كوچك وچه بزرگ باشيد. هرشكستي رابه دقت كالبدشكافي كنيد واز سرزنش كردن ديگران بپرهيزيد، امابه يك سوال ساده پاسخ بدهيد :
*از اين تجربه چه درسي مي توانم بگيرم ؟
افرادي مثل خودتان را كه هم اكنون ازمهارتهاي مورد نيازشما برخوردارند، مورد مطالعه قرار دهيد. مهارتهايي مثل مديريت يك جلسه ، ارایه يك سخنراني، موفقيت درفروش، اداره كردن يك مصاحبه .
3- ” سبك شخصي ” « زندگي كردن فقط زنده ماندن نيست، بلكه پيشرفت باشوروحرارت، با همدردي، با كمي شوخ طبعي وسبكي منحصربه فرد است » * مايا آنجلو *
رهبران الهام بخش عموما ازسبكي متفاوت برخوردارند كه ديگران بلافاصله آن راتشخيص مي دهند. اگربخواهيم آن رابا واژه هاي دنياي كاروتجارت معنا كنيم بايد بگوييم آنها يك “مارك” هستند. در نهايت مي توان آن را الگويي از رفتار دايمي ومتمايز توصيف كرد. اين ويژگي، گاهي اوقات مي تواند درظاهر آنها باشد. مثل برانسون وسياست ضد كراواتي اويا جان هاروي جونز وكراواتهاي گلدارش. مي تواند بيل گيتس وعم تمايل او براي شركت درهرگونه صحبت باشد. اما ظاهر بيروني آنها صرفا نشان دهنده تيپ شخصيتي آنها درميان مردم است. اين افراد ” لباس” را صرفا به منظور تأثير گذاري آن روي ديگران نمي پوشند، هرچند كه ظاهرا نحوه لباس پوشيدن آنان سايرين راتحت تأثير قرارمي دهد. دليل اين كارآنها تا حدودي به نحوه ابرازوجودي خود ونشان دادن روشهاي ويژه خودشان مربوط مي شود.
« به نظرشما سبك ويژه من چكونه است ؟ » اين مي تواند يكي از سوالات هوشمندانه براي هر رهبري باشد. كلماتي كه مردم به كارمي برند وتصاويري كه به ذهنشان مي رسد، همه وهمه بيانگر سبك رهبري شما ونشان دهندهْ الهام بخش بودن يانبودن آن است.
با درك نحوه برخورد سايرمردم به ويژگيهاي خوب وبد سبك خود پي خواهيد برد. دراينجاست كه توانايي شما براي شنيدن، ايجاد ارتباط روشن وانجام امور آشكار مي گردد. شايد برخي ازجنبه هاي سبك شما تأثير الهام بخشي كمتري داشته باشد، مثلا بي صبري، حضور ديرهنگام درجلسات، ازدست دادن برداشت جامع خويش از اموربه سبب قرارگرفتن دروضعيتهاي ووجود فشارهاي زياد و غيره.
قوي ترين بخش سبك شماشايدهمان چيزي باشدكه آن راكم اهميت وكم ارزش تلقي مي كنيد. اين بخش مي تواندحس شوخ طبعي وتوجه به ميزان گرايش مردم به شمابه عنوان يك رهبرمقتدرباشد. فقط وقتي كه به ارزش اين امتيازات واقف باشيدخواهيدتوانست به آنهااتكاكنيد.
ممكن است شمادرجايگاه يك رهبرنتوانيدنوع سبك خودونحوه تأثيرگذاري آنراروي افراددريابيد.به همين دليل، رهبران مؤثرپيوسته به دنبال واكنش هايي ازمنابع بيرون ازسازمان خودهستند، كساني كه حقيقت راهمان طوركه هست مي بينند. به عنوان مثال پادشاهان بزرگ، مشاوراني رابه خدمت گرفته يافيلسوفاني راازسرزمين هاي خارجي نزدخوددعوت مي كردنديااينكه به ديدارآنهادرسرزمين خودشان مي رفتند.
رهبران آينده نگردنياي كسب وكارامروزي باهمكاران خوددرسازمان هاي مختلف ملاقات مي كنند، ازمشاوران بيروني بهره مي گيرندوازرهنمودهاي مربيان درخصوص تأثيرگذاري فردي استفاده مي كنندتاحقيقتي غيرازآنچه كه روي لبهاي زيردستانشان حاضروآماده است بشنوند.
سبك شخصي،اين آزادي رابه شمامي دهدتابي آنكه اصالت خويش راازدست بدهيدموجوديتي خلاف آنچه كه معمولابه نظرمي رسدداشته باشيد.مثلااگرمعمولافردي دوست داشتني وخندان هستيد،مي توانيد گاهي اوقات سرسخت وسازش ناپذيرباشيد. به همين نسبت اگرهميشه فردي جدي ومتفكرهستيد،اين آزادي راداريدكه دقيقا رفتاري مغايرباآن داشته باشيد، بي آنكه بلافاصله احساس پوچي وحماقت كنيد. گرچه شناخت ماازافرادبنابه دستاوردهاي آنهاشكل مي گيرد،امابايدنحوه عملكردآنهارانيزبدانيم. سبك يك رهبرخيلي چيزهارادرموردويژگي هاي فردي وآرمان وي به مامي گويد. نويسنده اي به نام مارتين آميس اين مطلب راچنين بيان مي كند:«سبك،عاملي خنثي نيست. اين سبك است كه گرايشات اخلاقي راتعيين مي كند.»
4- “ارزش هاي فردي ” «ارزش ها،چه آنهايي كه موردتأييدماهستندوچه آنهايي كه ازنظرمامردودند، همه ريشه هايي كهن دارند،عمري درازمي كنندورشدي آرام دارند.» *والاساستنگر*
برخلاف گروچوماركس كه به شوخي گفت:«من اصولي دارم واگرشماآنهارادوست نداريد،اصول ديگري هم دارم .» رهبران الهام بخش،فرديت خودراازطريق ارزش هاي فردي استوارودرستي آشكاربيان مي دارند.هويت شماباورهاوارزش هايتان وآنچه درآرزوي رسيدن به آن هستيد،روش رهبري شماراتعيين مي كند.
رهبران الهام بخش مي خواهندموضعي خاص داشته باشند. آنهاداراي يك بينش هستندوازتجارب خود براي برخوردبامسايل بهره مي گيرند.مردم براي مشاوره نزدآنها مي روند زيرا آنهاچشم اندازي وسيع وگاهي اوقات جهاني دارندوهمچنين آنهاداراي فرديتي هستندكه برمجموعه متمايزي ازارزش هاي شخصي استواراست.ازسوي ديگر، سايرين رانيزدرديدگاه هاي خود سهيم مي كنند.
هيچ نكته مبهمي درخصوص ارزشهاوجودندارد.ارزش هاصرفاهمان چيزهايي هستندكه شمابه آنها توجه داريد،آنچه كه بيش ازهمه برايتان اهميت دارد.به طورمثال درسازماني كه درآن ارزشهاي انساني جايگاه ويژه اي دارد،نشان دادن حس انسان دوستي ميتواند شمارامستقيما درمسيررهبري مؤثرقراردهد.
ظاهرا،رهبراني كه بيش ازهمه ازفشارعصبي رنج مي برند،كساني هستندكه بيشترين توجه خودرابه زندگي اجتماعي يشان معطوف مي كنند،درحالي كه درمحل كارخودافرادي سنگ دل وسرسخت هستند. رهبران الهام بخش به ندرت دراين گروه قرارمي گيرند. درعوض تمام وجودشان راوقف سازمان مي كنند.تمايل به فردي كامل بودن وداشتن يك موضع مشخص همان چيزي است كه رهبري درستكاررامي سازد. وقتي همواره نسبت به اصولي معين متعهدمي مانيم،مردم به شمااعتمادمي كنند.
ليلي تاملين مي گويد:«مشكلي كه درمسابقه ي دووجود دارداين است كه حتي اگربرنده شويد،هنوزيك دونده هستيد.»
رهبران سازمانهاي اقتصادي نه صرفابه واسطه ي موفقيتهاي بازرگاني يشان بلكه ازاين روكه همواره ارزشهاوباورهاي خودوآنچه برايشان اهميت داردرابه وضوح بيان ميكنند،به افرادي مشهورتبديل ميشوند.
* آرمان شخصي خودوآنچه راكه برايتان مهم است روي كاغذ بياوريد.
* زماني رابه تشريح ارزش هايتان اختصاص دهيد.
* پيوسته ارزش هاي خودرادررفتارتان منعكس كرده وازاين طريق آنهارانمايان سازيد.
«يكي بودن حرف وعمل» يعني اينكه پيوسته به ارزشهايتان پايبند باشيد. مثلا اگربه كيفيت اهميت مي دهيد، بايد اين امردرهركاري كه انجام مي دهيد معتوم باشد. اگربه مردم اهميت مي دهيد، بايد فردي دلسوزباشيدكه زماني رابا مردم سپري مي كند. اگربه لياقت اهيمت مي دهيد، خودتان بايدقبل ازهمه فردي بسياربا كفايت باشيد.
داشتن ارزشهاي روشن ومحكم موجب مي شود تا پس ازهرناكامي دوباره به حالت اول بازگرديد. چون باورهاي خودرا مي شناسيد، شكست نمي تواند شمارا ازحركت بازداشته يا ضعيفتان كند. برعكس، شما مي توانيدازهرشكست درس گرفته وباحركت به سمت جلو آرمان خود را محقق سازيد.
فرآيندبه دست آوردن ذهنيتي شفاف نسبت به ارزشهايتان مستلزم صرف زمان است، كاري دشواروبي وقفه. بايد به روش خود روي ارزشهايتنا تمركزكنيد، آنها راروشن كنيد، باديگران درميان بگذاريد و براي آنها اهميت والايي قايل شويد.
وقتي پيوسته درمورد ارزشهاي خودتان صحبت مي كنيد، درواقع نشان مي دهيد كه درك روشني ازذهنيت خود داريد. وقتي باترديد يا ريسك روبرو مي شويد، اين باورها هستندكه به شماكمك مي كنند تا بدون خط گرفتن يا حتي تأييد گرفتن از فردي مسْول اقدام خود را صورت دهيد. وقتي به عنوان يك رهبر ارزشهاي خود را به گونه اي موفقيت آميز به ديگران انتقال مي دهيد، در واقع به آنها كمك مي كنيد تا خودشان تصميم بگيرند وبه طور مستقل عمل كنند.
گرچه ممكن است ارزشها مفهوم مبهم داشته باشند، اما مردم خيلي زود منظورتان را درك مي كنندومعمولا از تلاشهاي شما براي شفاف كردن آنها استقبال خواهند كرد. وقتي در گفت وگو بامردم ايده هايتان را مطرح ميكنيد، آنها نيز سعي مي كنند ارزشهاي خود ومواضع ديگران را بيان دارند. اين بحث ها مي تواند حول اين محور باشد كه شما مشتريان را چگونه ارزيابي مي كنيد، بهترين شكل برگشت سودبه سهامداران چگونه است، چطور مي توان رضايت برخي سهامداران رابه بهترين نحو انجام نمود وامثال آنها.
صحبت درمورد ارزشها به آنها روح مي دهد. اگر درمورد ارزشهايي كه شما وديگران در آنها سهيم هستيد با شوروحرارت صحبت كنيد، پيروانتان سرشار ازتوان وهيجان خواهند شد.
5- ” تماميت ” « بيست سال طول مي كشد تا شهرتي به دست آيدوفقط پنج دقيقه كافي است تا نابود شود. اگر به اين موضوع فكر كنيد، كارها را طور ديگري انجام خواهيد داد »* وارن بافت *
اين تنها ويژگي است كه درمطالعات مديران بيش ازهمه به عنوان يك عامل اساسي مورد اشاره قرارمي گيرد. به عبارتي به اين معناست كه بايد فردي باشيد درستكار، قابل اعتماد كه داراي منش واعتقادات راسخ است.
تماميت وكمال، معمولا به درستكاري اخلاقي تعبير مي شود، اما ريشه اين لغت، بي عيبي ونقص وكمال بودن است يعني فردي كه ارزشها واعمالش راباهم يكي كرده است. رهبراني كه فاقد اين ويژگي هستند، اغلب افرادي غير مفيد وغيرقابل اعتمادند. آنها به ندرت به عملكرد بلند مدت وقابل اعتمادي دست مي يابند زيرا فاقد عقلانيت كلي وثبات رأي هستند.
درمورد رهبراني كه صاحب تماميت هستند، ارزشهايشان همچون رشته اي طلايي موجوديتشان را احاطه كرده. البته مي توان مدت زيادي بدون داشتن تماميت درجايگاه خود باقي ماند – مثل رابرت ماكسول معروف كه توانست سالها بدون آن درمسند خود باقي بماند اما نيرنگ ودورويي سرانجام اورا به ورطه سقوط كشاند.
ر. باك مينستر فولر مي گويد : « تماميت، كليد دستيابي به هرموفقيتي است. »
عملكرد نامطلوب شركتهايي مثل انرون واندرسون وامثال آنها به ما نشان مي دهد كه داشتن رهبراني كه متعهد به تماميت باشند وحرف وعملشان يكي باشد تا چه اندازه با اهميت است. درشركت انرون ارزشهاي سازماني روشني ازجمله تماميت حكمفرما بود كه به صورت شعارهايي در ادارات مركزي شركت نصب شده بودند. اما رهبران اين شركتها عملكردي كاملا مغايربا اين شعارها داشتند.
تماميت فردي شما به عنوان يك رهبر يعني :
* ايفاي تعهدات
* پايبندي به تعهدات
* عمل به قولها و وعده ها
رهبراني كه پيوسته حرفهاي خود را نقض مي كنند، چندان دوام نمي آورند وبا اينكه غالبا با نفرت از آنها ياد مي شود. گذشت آن زماني كه رهبران موجودات فوق بشري تلقي مي شدند، افرادي بلند پرواز وپرغرور. امروزه رهبران بايد انسانهايي حقيقي، بي آلايش وكاملا فرهيخته به نظر برسند.
وقتي از خودتان شناخت خوبي داشته باشيد خواهيد توانست موجوديت خود را بپذيرند. اين صداقت با تمام ابعاد شخصيتي تان گره مي خورد وشما رابه سمت درستكاري پيش مي برد. به همين دليل است كه شما درنظر ديگران افرادي با ثبات قدم واستوار جلوه مي كنيد.
بنجامين ديسراعلي مي گويد : « راز موفقيت، استوار بودن هدف ومقصود است.»
6- ” شبكه ها ” حتما توجه داريد يكي ازاصول هفت گانه رهبري راكه از قلم انداخته ام انزوا است. بسياري از رهبران به علت ارتباطات فردي گسترده خود به موفقيت رسيده اند. آنها شبكه عظيمي ازمردم را به خدمت مي گيرند، نظر مشورتي دريافت مي كنند ويا اينكه با آنان به مبارزه طلبي برمي خيزند. اين امر عاملي اساسي است كه آنها راكمك مي كند تا اهدافشان رابه صورتي موْثر پيگيري كنند.
ازآنجا كه رهبران ازارتباطات شخصي گسترده اي برخوردارند، سازمانها مايلند آنهارا به خودشان ملحق كنندتا ازاين ارتباطات بهره برداري كنند. اگرشما رهبرسازماني يك شركت بزرگ هستيد سعي كنيد ازخود بپرسيد :
*آيا من صد نفررا مي شناسم كه بتوانم شخصا توقع كمك ومشاوره صادقانه ازآنها داشته باشم ؟
يا اگر فردي هستيد كه تازه مي خواهيد كاري راشروع كنيد، ازخودتان بپرسيد:
*آيا من شخصا صد نفررا مي شناسم كه به توليد يا خدمات من علاقه مند باشند ؟
فصل مسؤليت پذيري نشان مي دهد، هرقدرتعداد كساني كه دربرنامه ها يا طرح هاي شما مشاركت مي جويند بيشترباشد، بهتراست. آنان طيفي ازتوان حمايتي دراختيارتان قرارمي دهند. همين مطلب درمورد ارتباطات شخصي مثل دوستان، همكاران وآشنايانتان نيزصادق است.
ايجادشبكه ارتباطي به اين معنا نيست كه فقط به خاطرمنافع كاري باديگران ارتباط برقراركنيد. به اين معنا هم نيست كه براي پيشرفت كارخودتان افراد رافريب دهيد. رهبران خوش نام معمولا اين ارتباطات رابا علاقه اي راستين براي دوست شدن با مردم انجام مي دهند. معاشرتي بودن ذاتي وعلاقه آنان براي شركت جستن درهركاربه ايجاد شبكه ها كمك مي كند.
ايجادشبكه ارتباطي، مستلزم تلاشي دايمي است. شما نمي توانيد چندين سال كسي را فراموش كنيد وبعد ازاو توقع داشته باشيد وقتي بي مقدمه بااوتماس مي گيريد، كاري برايتان انجام دهد. رشته هاي ارتباطي راتقويت كنيد ودرفرصتهاي ممكن به كساني كه باشما درارتباط هستند توجه كنيد وهرچند وقت يكباردرصورت امكان به كمكشان بشتابيد. ايده ياهراطلاعاتي راكه فكرمي كنيد مي تواند برايشان سودمند باشد دراختيارشان قرار دهيد. هرچه بيشتر بكاريد، بيشتر دروخواهيد كرد.
{ فصل هفتم }
” پيگيري يا اجرا “
شما به عنوان يك رهبربايد بتوانيد درزمينه پيگيري واجراي امورمثل يك كارشناس عمل كنيد. به هيچ وجه نمي توانيد خودتان را پشت اين ايده كه : « من استراتژي هاي فوق العاده اي دارم اما اين ديگران هستند كه بايد جزييات اموررا انجام دهند » پنهان كنيد. درنهايت زماني مي توانيد درنقش خود موفق شويد كه كارهارا به نتيجه برسانيد، بدين معنا كه بايد تا پايان كار پيوسته درگيرامورباشيد.
شما به عنوان يك رهبرعمدتا به اين دليل دراين جايگاه قرارداريد كه موجبات تحقق امري رافراهم كنيد. كافي نيست كه صرفا انساني فوق العاده باشيدكه شيوه اي بي نظيروتماميت دارد ورابطه بسيارخوبي بامردم برقرارمي كند. حمايت مردم ازشما ازآن رواست كه مي خواهند دررسيدن به آرمان شما سهيم باشند.
بنجامين فرانكلين مي گويد : « كردار نيك بهترازگفتار نيك است »
ازاين رواست كه رهبران موفق درعملكردشان افرادخبره اي شناخته مي شوند. درست است كه داشتن مهارت سخن داني وسبك ارتباطي قوي مهم است اما اين صرفانقطه شروع است.اگرمي خواهيدرهبري بسيار پيگيرباسيد، مردم بايدببينند كه شما :
* ذهنيتي عملگرا داريد.
* رفتارتان نمونه است.
* بازتاب عملكردهايتان معلوم است.
* ثبات قدم داريد.
* براي موفقيت هايتان جشن مي گيريد.
ذهن عملكرد
« هركاري راكه مي توانيد انجام دهيد ويا آرزوي انجام آن را داريد شروع كنيد: زيرا جسارت، نبوغ، قدرت وافسون رادرخود دارد. همين حالاشروع كنيد.» * گوته *
چه عاملي موجب مي شودتا نتوانيم رهبران الهام بخش راازحركت بازداريم ؟ آنها براي انجام كارهايشان نوعي وسواس فكري دارند، به گونه اي كه اغلب مي خواهند آن كاررا به هرقيمت ممكن به انجام برسانند. آنها به خوبي مي دانندكه اگر مردم شاهدتلاش بي وقفه رهبرشان نباشند، ايده ها، بينش وبرنامه هايشان همه وهمه مفهوم خود راازدست مي دهد.
اين تلاش وقتي آغازمي شود كه شما پيوسته درمورد اولويتها صحبت كنيد، اينكه چه كاري وچه وقت بايد انجام شود. به عنوان نمونه اي ازاين دست مي توان به مديركل جديدشركتي اشاره كردكه تصميم گرفت رستورانهاي زنجيره اي اين شركت رابه فروش برساند. اوبه هيْت مديره اعلام كردكه فقط يك سال وقت دارندتا اين كاررا به انجام برسانند. پس ازدوماه يكي ازاعضاي هيْت مديره درجلسه اي به اوگفت كه فقط تايك سال ديگر كار فروش تمام خواهد شد. مديركل درپاسخ به اوگفت كه حالا فقط ده ماه باقي مانده است. روزبعد براي نخستين باربود كه اين كاربا توان واقعي انجام شد.
شركت نايك مي گويد : « فقط اقدام كنيد »
رفتارنمونه
« رهبريك نمونه است » * آلبرت شوايتزر *
گروهي ازمديران ارشد بانك باركليزكه يك دوره آموزشي توسعه رامي گذرانند براي پايان نامهاي آتي دوره آموزشي خودهدفي ازنظركيفي تعيين كردندوآن اين بودكه «به خوبي مديرعامل خود،مت بارت» از عهده كاربرآيند. نيروهاي مستعدهمواره علاقمندند دركناررهبراني باشندكه ضمن تحسين كردن، آنهارا سرمشق خود نيزقرار دهند.
سرمشق بودن رساترازكلمات سخن مي گويد.شمازماني مي توانيداعتباريك رهبرراكسب كنيدكه به آنچه مي گوييد،عمل كنيد.وقتي خودتان اولين نمونه ازآنچه كه ادعامي كنيدباشيد،مردم حرفتان راباورميكنند وسعي مي كنندشمارابه عنوان يك نمونه سرمشق قراردهند.
وقتي آنچه راكه ازديگران انتظارداريدخودتان به نمايش مي گذاريد درحقيقت درحال آموزش هستيد.اين كارخيلي متقاعدكننده ترازپند دادن ونصيحت كردن ودرواقع ابزاري بسيارقدرتمندبه شمارمي رود. شمانمي توانيدپشت سرمردم ايستاده وآنان رارهبري كنيدوبعدمتوقع باشيدكه مردم نسبت به رهبري شمابدگمان نشوند.
*هيچ چيزبيش ازاين به يك رهبرآسيب نمي رساندكه بگويد:«آن طوركه مي گويم عمل كن نه آن طوركه عمل مي كنم.»
وقتي همراه باالگوسازي رهبري مي كنيد،تاحدزيادي درمعرض ديدقرارمي گيريد.رهبران برجسته نيازي به خودنمايي ندارند،اماهميشه مي خواهندكه مردم آنهاراببينندوبپذيرند.اصلاممكن نيست رهبر بتواندخودراپنهان كندبه خصوص درعصركنوني كه به سرعت درحال تغييراست ومي توان آن را عصرارتباطات سريع نيزناميد.
كم اهميت شمردن الگوسازي كارآساني است.امابدانيدكه الگوسازي ازهرپندواندرزي ثمربخش تراست. صحبت كردن صرف درخصوص آنچه كه مي خواهيدبه آن دست يابيدخيلي زودحاميان احتمالي شما را خسته كرده ونگاه آنان رابراي الهام گرفتن به جايي ديگرجلب مي كند.آنهامايلنددرراه تبديل حرف هابه وظايف عملي نقشي ايفاكنند.آنهانيازمندآنندكه بدانندچگونه مي تواننددررسيدن به اين ديدگاه نقشي واقعي ايفانمايند.
لردسيف\مديرشركت ماركزواسپنسرمي گويد:«رهبران بايدازديدديگران افرادي صريح،مردروز،شيفته كاروسحرخيزجلوه كنند.»
بازخوري اطلاعات
رهبران الهام بخش، تبحرخاصي درارايه ودريافت اطلاعات ونظريات دارند.آنهاهرگزراضي نيستنداز اين گونه اطلاعات چشم پوشي كنندومصرانه خواستارحفظ آن به صورت دوجانبه هستند. شمابه عنوان يك رهبرفقط وقتي ازنوع عملكردخود، آگاه خواهيدشدكه بتوانيدنظريات صريح وشايدچالش انگيزرا دريافت كنيد. شايد يكي ازسخت ترين انتظاراتي كه مردم ازيك رهبردارند جنبه انتقادپذيري آن هااز سوي ديگران است.
هرقدريك اتومبيل سريع ترحركت كند، مقاومت باد بيشترخواهدشد.به همين شكل، هرقدراقدامات شما بيشترباشد، احتمال اينكه آماج انتقادات بيشتري قرارگيرد بيشترخواهدبود. شمابايداعتراضاتي راكه نسبت به برنامه هايتان مطرح مي شوند بپذيريد وبرمقاومت ذاتي افرادغلبه كنيدوباناباوري ياعدم درك آنهاروبه روشويد. شمابراي دستيابي به آرمانتان به واكنش هاي منفي ويامثبت نيازداريد.
ثبات قدم
«باثبات قدم به راهتان ادامه دهيد.هيچ چيزدرجهان نمي تواندجاي استقامت وپايمردي رابگيرد.»
*ري كراك،مؤسسرستوران هاي زنجيره اي مك دونالد *
گرچه ثبات قدم وحتي سرسختي مي تواندعامل خيلي خوبي براي تلاش يك رهبرجهت ايجادتغيير ورسيدن به آرمان خودباشد،امامي تواندبه لجاجت وسماجت بي منطق نيزتبديل شود.
جشن گرفتن
رهبران الهام بخش براهميت جشن گرفتن موفقيت هاواقفند.آنهابه دنبال بهانه اي هستندتاترتيب يك ميهماني رابدهندوبدين وسيله به مردم يادآوري كنندكه كارهاخوب پيش مي روند،يااينكه دستاوردهاي فردي خودرادرانظارمطرح كنند.رهبران اغلب خيلي خوب مي دانندكه جشن هاروي مردم تأثيرمي گذارند.
* وكلام آخر*
هفت اصل رهبري مي تواندبه شماكمك كندتابه آرمان خوددست يابيد. رهبري نه تنهاكارآساني نيست بلكه مسؤليتي خطيراست. جهان به رهبران نيازدارد.سياره ي ماوكساني كه روي آن زندگي مي كنند به كساني كه داراي قوه تجسم والهام بخشي هستند نيازمبرم دارندتابه ايجاددنيايي بهتركمك كنند. خودشما شخصامي توانيدتفاوتي دراوضاع ايجادكنيد. آن بيرون خيلي ازمردم منتظرشماهستند
سرشناسه: اندرولي ومايكل مينارد، مترجم: ناهيدسپهرپور
عنوان ونام پديدآور: رهبري الهام بخش/اندرولي ومايكل مينارد،مترجم: ناهيدسپهرپور.
مشخصات نشر: تهران: نشرآوين،1384
مشخصات ظاهري: 120ص.
شابك:75-7941-964-978
وضعيت فهرست نويسي: فيپا
موضوع:رهبري الهام بخش
رده بندي كنگره: ISBN964-8148-17-1
كتابخانه ملي ايران
14037848م
