درس‌های زنجیره تأمین از بلایای طبیعی فاجعه آفرین در ژاپن

ترجمه: حمید بهمنیاری

چکیده: اگرچه مدیریت زنجیره تأمین ، از دیدگاه های مختلفی بررسی شده است اما نقش زنجیره تأمین جهانی، به عنوان مکانیسمی برای غلبه بر اختلالات شدید  زنجیره تأمین ، به اندازه کافی بررسی نشده است. در این مقاله ، درباره واکنش هایی که شرکت های تولیدی در ژاپن به زمین لرزه اخیر ، سونامی و فاجعه هسته ای داشته اند بحث می شود. برمبنای مطالعات موردی از شرکت های تولیدی در ژاپن، این مقاله درباره فرآیند ترمیم زنجیره تأمین پس از بلایای شدید طبیعی و اختلالات بشری بحث می کند و از نظر برنامه ریزی برای بلایا و حصول واکنش ها، درس های زنجیره تأمین را منعکس می کند. قابلیت های اصلی طراحی اطلاعات زنجیره تأمین، حمل پذیری، و پراکندگی ، مورد بحث قرار گرفته است.

واژگان کلیدی: زنجیره تأمین جهانی، طراحی زنجیره تأمین، اطلاعات، برنامه ریزی تداوم کسب و کار، قابلیت نقل و انتقال زنجیره تأمین، پراکندگی زنجیره تأمین، تولید ژاپنی، فرایند بازسازی زنجیره تأمین، زلزله فوکوشیما

1. ضربه های فاجعه آفرین
در 11 مارچ 2011 زلزله ای به قدرت 8.9 ریشتر سواحل شمالی ژاپن را لرزاند و حتی سونامی پس از زلزله بسیار ویران کنند تر بود، هزاران خانه ویران شد و بسیاری از زیرساخت های اجتماعی مثل جاده ها و بندر ها تخریب شدند. شمار کشته شدگان بیش از 86000 نفر بود و بیشتر از 13000 نفر به عنوان گمشده ها ذکر شدند. 550.000 نفر مجبور به تخلیه منطقه شدند. پس از آن ، بحران هسته ای در فوکوشیما  فاجعه دیگری بود که مردم این کشور را شوکه کرد  و باعث رنج بیشتر مردم و اقتصاد شد. در یک جمع بندی، زلزله عظیم در ژاپن و سونامی پس از آن، منجر به بوجود آمدن یکی از  پرهزینه ترین  بلایای طبیعی در تاریخ مدرن شد.
بانک جهانی تخمین زد که این فاجعه حدود 235 بیلیون دلاربه ژاپن خسارت وارد کرده است. شدت این خسارات در مقایسه با دیگر حوادث سالهای اخیر کاملا واضح است. به عنوان مثال، مرکز ملی توفان در آمریکا در سال 2005 برای گردباد کاترینا در ایالت لوایسیانا مبلغ 81.2 بیلیون دلار خسارت تخمین زد. در سال 2010 زمین لرزه هایتی در حدود 8 بیلیون دلار هزینه داشت. در سونامی سال 2004 که کشور های هند، اندونری، سریلانکا و تایلند را لرزاند، 9.5 بیلیون دلار  هزینه برای خسارت گزارش شد.زمین لرزه و سونامی در ژاپن، هردو زنجیره های تامین داخلی و جهانی را مختل کردند.
در طول دهه های 1960 و 1970، ژاپن به عنوان دومین تولید کننده بزرگ جهان ترقی یافت و به عنوان یک مرکز تولید عمده در جهان شناخته شد. به عنوان مثال،  ژاپن 60 در صد از سیلیکون مورد نیاز جهان (نوعی پلیمر انعطاف پذیر)  که در تولید مواد اولیه تراشه های نیمه هادی اهمیت دارد، تامین میکند.
ژاپن همچنین به عنوان بزرگترین تولید کننده فلش مموری و حافظه های قابل دسترس در دنیا “گونه ای از حافظه که میتواند داده ها را بدون منبع تغذیه حفظ کند” محسوب میشود. فلش مموری  ها نقش بسیار مهمی در تهیه استانداردهای لازم برای کنترلر های منطقی،lcd و قطعات و مواد ال سی دی ها دارند.درست پس از این فاجعه، قیمت این قطعات در بازار جهانی،  20 درصد افزایش یافت و وابستگی زیاد جهان را به زنجیره تأمین ژاپن نشان داد.
این اختلالات فاجعه بار ، اثرات جدی بر عملکرد شرکت ها داشته است. به عنوان مثال، خودروسازان جهانی – مانند فورد، کرایسلر، فولکس واگن، BMW، تویوتا و GMوابسته به تامین کنندگان ژاپنی هستند و پس از زلزله و سونامی مجبور به تغییر در برخی از رنگ ها شدند.
رِنساس، تراشه ساز بزرگ خودرو و کامپیوتر در ژاپن، به شدت خسارت دید و یک ضربه بزرگ به صنعت خودروسازی در سراسر جهان وارد شد. به طور خاص، یک ماشین معمولی حدودا حاوی 100 میکروکنترلر متفاوت است که به عنوان مغز خودرو کار میکند و 40 در صد از عرضه جهانی از شرکت رنساس تامین میشود.
علاوه بر این،  تنها سایت های تولید کننده رنگدانه ها Xirallic (مثل رنگ های مخصوصی که برای شدیدتر شدن رنگ های بدنه خودروها مورد استفاده قرار میگیرند) به شدت آسیب دیدند.
اینگونه اختلالات در زنجیره تأمین ، منجر به کمبود های بحرانی در برخی قطعات  و در نتیجه منجر به تعطیل شدن ناگهانی سیستم های عملیاتی در کارخانجات جنرال موتور، فورد و کرایسلر در ایالت متحده امریکا شد.
مدیریت زنجیره تأمین  از نظر انواع فرآیند های حقوقی ، استراتژیک، سازمانی و دیدگاه های رقابتی بررسی شده است. با این حال، نقش واکنش های زنجیره تأمین جهانی به عنوان اهرمی مهم برای غلبه بر اختلالات شدید زنجیره تأمین، به اندازه کافی مورد بررسی قرار نگرفته است.
بنابراین این مقاله در مورد نحوه واکنش های شرکت های تولیدی در ژاپن به زلزله اخیر ، سونامی و فاجعه هسته ای اخیر بحث میکند.
ما چالش های بحرانی زنجیره تأمین را که شرکت های تولیدی در چند ماه های اخیر در سطوح مختلف روبه رو شده اند را شناسایی میکنیم. به طور خاص این مقاله واکنش های شرکت های تولیدی ژاپنی را نسبت به اختلالات زنجیره تأمین از تمامی جهات از قبیل خسارات قطعات  ماشین آلات کارخانه ، اختلالات در محصولات و توقف تولیدات، ضعف لجستیک و سهمیه بندی در زیر ساخت ها و نیروی برق را بررسی میکند. این درس های زنجیره تأمین ، برای برنامه ریزی بحران و بازیابی پاسخ ها(واکنش ها) از طریق  شبکه های همکاری جهانی،  بسیار قابل توجه هستند.
بر اساس مطالعات موردی از چگونگی مقابله این شرکت ها با بلایای طبیعی شدید و اختلالات انسانی، این تحقیق ، مدلی برای  استحکام زنجیره تامین مرتبط با  طراحی اطلاعات زنجیره تأمین(scdi) و برنامه ریزی مستمر کسب و کار(bcp) ، پیشنهاد میکند.
به طور خاص، این مقاله به عنوان یک اندازه گیری رایج برای قویتر و مقرون به صرفه کردن زنجیره تأمین، “زنجیره تأمین دوگانه مجازی” را که حمل پذیری  طراحی اطلاعات زنجیره تامین scdi) ( را ارتقا  می بخشد، پیشنهاد می کند.
بر پایه مطالعات موردی روی شرکت های تولیدی ژاپنی، هدف از این مقاله ، بررسی بازسازی زنجیره تأمین استراتژیک  و فرایند های بازیابی است و همچنین درنظر گرفتن اینکه این شرکت ها چگونه میتوانند به طور موثر برای این اختلالات گسترده،  آماده شوند و واکنش مناسبی داشته باشند.

2. مدل استاندارد
2.1 مدل های زنجیره تأمین و ریسک ها
محیط های آشفته طبیعی، انسانی وموضوع اختلالات در سیستم اقتصادی منجر به وجود ریسک زیادی در تجارت میشود. وقایع غیر منتظره آسیب زا از تمامی جهات بر فرایند های تجارت،  تاثیر می گذارد و میتوانند باعث کمبود قطعات ، تغییر نیازها در طراحی محصول، توقف تولید، ضعف لجستیک و شرایط اضطراری انسانی شود. با در نظر گرفتن اثرات حیاتی زنجیره تأمین، محققان چالش های زنجیره تأمین را در سطوح چندگانه برای شرکت های تولیدی مورد بررسی قرار داده اند.

2.1.1 فرایندهای مدیریت ریسک زنجیره تأمین:
حوادث به طور مداوم رخ نمیدهند بلکه آنها در مواقع فوق العاده و غیر معمول رخ میدهند. بنابراین مدیریت بلایای طبیعی نیاز به مدلهای کارامد مدیریت ریسک دارد.در همین راستا، چهار فرآیند بحران متمایز شناسایی می شود.
اولین مرحله آشکارسازی سیگنال های بحرانی و هشدار دهنده در مواقع بحران است. در مرحله دوم بحران رخ میدهد و آسیب های محسوسی را به بار می آورد. پاسخ های سازمانی به این بحران ها قصد دارند تا تاثیرات منفی شامل دامنه و شدت بحران ها را به حداقل برسانند. سومین مرحله این است که وقتی یک بحران به پایان میرسد، سازمان ها شروع به تصویب رویه هایی  برای ازسرگیری فعالیت های تجاری میکنند. چهارم، در مرحله حل بحران، شرکت ها فرایندهای مدیریت بحران خود را بررسی کرده و تمامی فعالیت های مدیریت بحران شان را بازبینی می کنند و همچنین قابلیت مدیریت بحران خود را توسعه می بخشند.
به  طور مشابه Craighead (2007) بر اهمیت قابلیت های  کاهش زنجیره تأمین تاکید ورزید. آنها بر قابلیت های بازیابی و هشدار تاکید میکنند و یک مدل مفهومی برای پاسخ به اختلال در زنجیره تأمین را پیشنهد میکنند:
ویژگی های طراحی زنجیره تأمین عبارتند از :چگالی، پیچیدگی و شبکه توزیع بحرانی. هریک از این موارد در صورت اختلال در زنجیره تأمین به شدت افزایش میابند.
قابلیت کاهش زنجیره تأمین شامل مواردی چون کشف و بازیابی سیگنال های هشدار دهنده آنها می شود. این موارد ، شدت اختلال در زنجیره تأمین را کاهش و تعدیل می کند.این مدل های مدیریت ریسک زنجیره تأمین، فرایند های ریسک زنجیره تأمین را مشخص وموارد مورد نیاز برای ساختن قابلیت های زنجیره تأمین پویا را برجسته می سازد. و نیازهای استراتژیک، سازمانی و مدیریتی مورد نیاز برای جلوگیری و برنامه ریزی کردن برای اشکال مختلف اختلال در زنجیره تأمین را شرح میدهد.با این حال مدل استاندارد، پاسخ های فاجعه ویژه را از نظر توسعه زیرساخت های اطلاعات بررسی نمیکند.

2. 2 تجدید نظر در مدل پاسخ مدیریت زنجیره تأمین:اطلاعات طراحی زنجیره تأمین
در این بخش ما مدل استاندارد را گسترش میدهیم و اس سی دی آی را به عنوان مکانیسم مهم برای پاسخ به اختلال مدیریت زنجیره تأمین ارائه میدهیم. این مدل دارای سه عنصر مشخص است:1. ساخت سیستم های اطلاعاتی تولیدی یکپارچه(imis) 2. منابع مجازی دوگانه(vds) و زیرساخت های الکترونیکی مشترک پایگاه داده )cedi) 3. مقررات  قابل انتقال در جریان اطلاعات زنجیره تأمین.

1. 2. 2طراحی اطلاعات درسیستم اطلاعات یکپارچه تولید
گسترش مدل های فرایند متفاوت درمدیریت زنجیره تأمین، هم اکنون ما یک مدل پاسخ زنجیره تأمین بر اساس طراحی اطلاعات ارائه میکنیم. مفهوم تولید را میتوان در یک مفهوم وسیع به عنوان یک سیستم کلی یکپارچه تعریف کرد که تمام فعالیت های مربوط به مدیریت ، فرایند های تولید محصول، فرایندهای توسعه و فروش و بازار یابی و خدمات از طریق سیستم یکپارچه فناوری اطلاعات را ترکیب میکند. با اتخاذ مفهوم تولید در یک مفهوم گسترده، این مقاله تولید را به عنوان فرآیند های تجارت تعریف میکند که برای راضی کردن مشتریان به صورت الکترونیکی اطلاعات طراحی را به رسانه ها(مثل مواد آهنی یا پلاستیکی) انتقال دهد.
شکل 1 مفهومIMIS (سیستم های اطلاعاتی تولیدی یکپارچه ) را نشان میدهد. تمرکز اولیه IMIS روی پاسخ دادن به نیاز های مشتری از طریق یک فرایند استراتژیک یکپارچه و برنامه ریزی طراحی اطلاعات است.
همچنین این مفهوم ، فرایند های کلیدی را در موارد زیر شناسایی میکند:
1)    فرانید فازی برای تعریف مفهوم
2)    فرایند برنامه ریزی  محصول برای یکپارچه سازی نیاز های مشتری(بیان شده یا نشده)و طراحی اطلاعات
3)    فرایند طراحی محصول برای تجسم طرح اطلاعات
4)    فرایند تهیه و تولید برای انتقال طراحی اطلاعات از طریق رسانه های منتخب
5)    فرایند فروش و بازاریابی برای مشتریان به وسیله تامین اطلاعات طرح
6)    فرایند نگهداری برای مدیریت اطلاعات طراحی.

به طور خاص، به وسیله لایحه ای از موارد فوق، تمام فرآیند ها می توانند  یکپارچه میشوند. شکل 1 این روند را نشان می دهد.

2. 2. 2 تامین امنیت و حفظ جریان طراحی اطلاعات:
از این نقطه نظر اطلاعات طراحی، مدیریت اختلال زنحیره تامین ، چگونگی حفظ و امنیت جریان طراحی اطلاعات را در نظر میگیرد. فوجیموتو(2011)  سه روش را برای مقابله با این شرایط در نظر میگیرد:اول اینکه تجهیزات دو گانه ای برای آماده سازی نسخه های متعدد تجهیزات و قالب ها برای حفظ اطلاعات طراحی استفاده میشود. دوم، برای حفظ خطوط تولید چه در داخل و چه در خارج از کارخانه از منابع دوگانه استفاده میشود. سوم استفاده از روش VDS است که اطلاعات طراحی را در خط بدست می آورد ودر مواقع اورژانسی آن را بازسازی وبر اساس اطلاعات بدست آمده قبلی جایگذاری میکند. مخصوصا، زیر ساختهای ITبرای پاسخگویی به نیازهای اطلاعاتی را در تمام مراحل مدیریت بحران (به عنوان مثال، پیشگیری، برنامه ریزی، پاسخ و بازیافت) مورد نیاز است.

مدیریت زنجیره تأمین بر اساس طراحی اطلاعات

حفاظت از  شناسایی (تشخیص)  به اندازه حفاظت و نگهداری CEDI از نظر جنبه های  برای تداوم برنامه ریزی عملیات بسیارمهم است.
علاوه بر این زیر ساخت های IT یک وسیله زنجیره تأمین با عملکرد بالا است.
شکل 2 ، یک گونه شناسی از چهار نوع زنجیره تأمین را در رابطه با پاسخ به فاجعه نشان می دهد. SDCI موثر ، مستلزم قابلیت انتقال و پراکندگی زنجیره تأمین وابسته به درجه قابلیت حمل آسان و میزان پراکندگی زنجیره تأمین است. یک رهبر تامین زنجیره داخلی (نوع یک) دارای قابلیت حمل بالا (به عنوان مثال انعطاف پذیری دسترسی بالا به اطلاعات ) با پراکندگی زنجیره کم ( به عنوان مثال زنجیره تأمین عمدتا بر مسائل داخلی متمرکز شده است) است. یک پیرو زنجیره تأمین داخلی (نوع دو) قابلیت حمل نسبتا پایینی را نشان می دهد. یک رهبر جهانی زنجیره تأمین (نوع سه) هم از نظر دسترسی به ارتباطات و هم توانایی در شبکه زنجیره تأمین خودش انعطاف پذیر است. از طرف دیگر یک پیرو زنجیره تأمین جهانی (نوع چهار)به طور گسترده ای در زنجیره تأمین پراکنده است اما دسترسی نسبتا محدودی به اطلاعات دارد.

3. 2. 2. ادغام خارجی با تامین کنندگان کلیدی از طریق مقررات قابل حمل
همانطور که Braunscheidel and Suresh  (2009) اصرار ورزیدند، ادغام بیرونی  با تامین کنندگان  کلیدی برای بدست آوردن یکپارچگی زنجیره تأمین هنگامی که حوادث فاجعه بار و بلایای طبیعی رخ می دهد، بسیار با اهمیت است. وقتی خدمات خارجی مورد نیاز است و مواد خریداری شده اند،ادغام بیرونی  با تامین کنندگان ضروری است. به ویژه ، در هنگام وقوع فاجعه، قراردادهای پیمانکاری برای روش یکپارچگی خارجی با تامین کنندگان بسیار مهم است. علاوه بر این، یک پاسخ موثر اختلال در زنجیره تأمین نیاز به جریان اطلاعات انعطاف پذیر دارد تا بلایای طبیعی را با اختلال غیر منتظره در زنجیره تامیت تطبیق دهد. مدل گسترش یافته دو جزء مجزا جدید را به مدل استاندارد می افزاید:  IMIS شکل یک و چهار نوع از زنجیره تأمین (رهبری داخلی/پیرو و رهبری جهانی / پیرو )(شکل دو).
هم اکنون چهار مورد از مطالعات انجام شده بر روی شرکت های تولیدی ژاپنی که تحت تاثیر زمین لرزه، سونامی و فاجعه فوکوشیما قرار گرفته اند را ارائه میدهیم. در بخش بعدی ما در مورد چگونگی واکنش هریک از شرکت ها به بلاهای طبیعی فاجعه بار بحث میکنیم و اینکه چرا در پاسخ به بلاهای طبیعی و دوران بازیابی  پس از آن موفق یا ناموفق بوده اند.

شکل 2: چارچوبی برای زنجیره تأمین قوی برای محافظت در برابر حوادث غیر مترقبه

نوع یک: قابلیت جابجایی اطلاعات طراحی مدیریتی زنجیره تأمین بالا و گستردگی زنجیره تأمین کم= زنجیره تأمین داخلی پیشرو
نوع دو: قابلیت جابجایی اطلاعات طراحی مدیریتی زنجیره تأمین کم و گستردگی زنجیره تأمین کم= زنجیره تأمین داخلی پیرو
نوع سه: قابلیت جابجایی اطلاعات طراحی مدیریتی زنجیره تأمین بالا و گستردگی زنجیره تأمین بالا= زنجیره تأمین جهانی پیشرو
نوع چهار:قابلیت جابجایی اطلاعات طراحی مدیریتی زنجیره تأمین کم و گستردگی زنجیره تأمین بالا=زنجیره تأمین جهانی پیرو

3. مطالعات موردی  : فاجعه در ژاپن
1. 3 انگیزه برای مطالعه موردی :
این مطالعات موردی از شرکت هایی گرفته شده که اختلال در زنجیره تأمین را به دلیل زلزله ژاپن و سونامی که در مارس 2011 رخ داده است تجربه کرده اند.
زمین لرزه ، سه ویژگی مهم زنجیره تأمین صنعت خودرو سازی ژاپن را به همگان نشان داد:
1. پیچیدگی کنترل های الکترونیکی وسایل نقلیه 2. جهانی شدن زنجیره تأمین و 3. افزایش رقابت جهانی
این ویژگی­ها نشان دادند که پاسخ های متداول به اختلالات زنجیره تأمین با محدودیت های جدی در مقابله ناگهانی با بلایای عظیم و غیر منتظره روبه رو هستند. هدف از این موارد نشان دادن چگونگی واکنش شرکت ها به اختلالات درمقیاس وسیع از دیدگاه SCDI است. ما با مدیران ارشد و مدیران میانی که در مدیریت زنجیره تامین و نحوه واکنش به فاجعه دخالت داشته اند، مصاحبه کردیم. بر اساس مصاحبه های عمیق با پرسش های ساختاریافته ، تلاش کردیم تا یک راه موثر برای آماده شدن وپاسخ به چنین اختلالاتی بیابیم.
تمرکزمصاحبه به درک زمینه های شرکت، تاثیرات فاجعه، برنامه ریزی فاجعه، طرح های بازیابی، و درس های کلیدی زنجیره تأمین بود. طبق درخواست شرکت های مورد تحقیق ما نام اسم آنها را تغییر داده ایم.

3.2کیس های  ژاپنی:
3.2.1 Iryou :
Iryou یک شرکت نمایندگی تجهیزات پزشکی ژاپنی است. Iryou از پیشروان صنعت در ژاپن است، اما جزو ده شرکت برترجهان در تجهیزات پزشکی نیست. تجهیزات پزشکی به صنعتگران بسیار ماهر برای اجرا و طراحی و ساخت دقیق تجهیزات نیازمند است. زنجیره تأمین آن از لحاظ خطوط تولید در کارخانه منحصر به فرد است. بیشتر محصولات شرکت Iryou از لحاظ قیمت حساس نیستند و تمام آنها در ژاپن تولید می شوند.
بنابراین وابستگی شرکت به زنجیره تأمین جهانی نسبتا کم است. تاثیر اولیه بلایای طبیعی بر روی محصولات حساس به قیمت کالاها مثل سوزن و سرنگ که در ژاپن و سرتاسر جهان تولید می شود، بود. اگرچه این شرکت در طول بحران مالی جهانی در سال 2008 افزایش تقاضا را تجربه کرد، اما عرضه در مارس سال 2011 به شرکت ضربه وارد کرد. گرچه در ابتدا تقاضا برای محصولات شرکت Iryou وجود داشت اما تامین قطعات برای محصولات ناگهان متوقف شد.
به علت کمبود مواد خام ومواد تابعه ، کمبود اجزا و قطعات  و قطع برق ، کارخانه در سطح پایین تر از سطح مطلوب عمل کرد. شرکت مقدار زیادی هزینه ، صرف نیروی کار و هزینه های ثابت کرد اما برای هزینه های متغیر مثل مواد خام ، هزینه کمی را صرف کرد. در نتیجه در شرکت نقطه سر به سر رخ میدهد(شرکت به نقطه سر به سر میرسد) وقتی که محصولات به مقدار زیادی عرضه شده است وسطح پایین بهره برداری در کارخانه منجر به سوددهی کم می شود. این شرکت تلاش میکند تا کارخانجاتش در سطح مشخص دایر باشند.
اگرچه زلزله به طور مستقیم به کارخانه آسیب نرساند اما روند تحویل قطعات الکتریکی و شیمیایی به کارخانه متوقف شد. به طورخاص، سفارشات ویژه از تنگناهای خاصی رنج برد. به دلیل اینکه زلزله تامین کنندگان قطعات وزنجیره تأمین مواد خام را قطع کرد، شرکت یک راه جایگزین برای رسیدن به هریک از آنها با گذشت یک دوره حدودا دو هفته ای، پیدا کرد.
بلافاصله پس از وقوع زلزله، ظرفیت تولید کارخانه نصف وضعیت طبیعی شد اما پس از یک هفته حدودا به 80 درصد ظرفیت عادی رسید. علاوه بر تنظیمات دیگرش، شرکت قادر بود تا منابع جایگزین دیگری برای جبران کمبود مواد خام اولیه پیدا کند. از سوی دیگر، کارخانجات خارج از کشور شرکت بسیار کم تحت تاثیر قرار گرفتند چراکه آنها مقدار مشخصی از موجودی انبار را حفظ کرده بودند. با این حال روزانه سه ساعت قطع برق که از طرف شرکت برق توکیو اعمال میشد منجر به کاهش 50 درصدی تولیدات شد. Iryouبه روش های زیر پاسخ میدهد:

1)    برای ایجاد و تولید انرژی در کارخانه ها با استفاده از گاز طبیعی، شرکت میلیاردها ین را صرف نصب کردن یک خط  لوله گاز به کارخانه کرد.
2)    به منظور تسهیل در ارتباطات و واکنش به بلاهای طبیعی و هسته ای، شرکت یک مرکزبحران 24 ساعته تشکیل داد که بعدها به نیروی کاری دائمی تغییر یافت.
3) برای اطمینان در تسریع اشتراک گذاری اطلاعات، شرکت ساختار سازمانی را به  مدیر ارشد اجرایی ، معاون تولید، معاون فروش تصحیح کرد. با این تصحیح ساختاری شرکت توانست راه حل های سریع تری برای فاجعه ها بیابد.

2. 2. 3 Kenki
Kenki نماینده تجهیزات ساخت و ساز است. در پایان دهه 1980، Kenkiبا موفقیت توانست از لحاظ قابلیت های تولید و بازاریابی، از شرکت آمریکایی Caterpillar سبقت بگیرد و رتبه دوم را درتولید تجهیزات ساخت و ساز در جهان کسب کند. به هرحال Kenki در بسط دامنه تنوع خطوط تولید خود ناموفق بود. در اوایل 2000 ، Kenki مجری بازار زیر حد متوسط بود. در مواجهه با عملکرد غرق شده خود، Kenkiدریافت که کالاهای بازگشتی به خاطر ساخت و اجرای زیر ساخت های قوی سیستم های IT بوده است. به طور خاص، Kenki با اجرای سیستم های موقعیت یابی (GPS) برای تمام تجهیزات ساخت و ساز توانست ردیابی زنجیره تأمین را اصلاح کند. به طورهمان زمان، سرمایه گذاری خود را دربازارهای در حال ظهور (به عنوان مثال، BRICs) فشرده تر کرده است. در سال 2010، بیش از 60٪ از کل فروش آن را ، بازار جهانی در حال ظهور تشکیل داد.
چون زنجیره تأمین Kenkiبیشتر از Iryouگسترش یافت، تاثیر کلی اختلال در زنجیره تأمین تا حدود بیشتری قابل کنترل بود. با این حال، برخی از بخش های اصلی هنوز هم از طریق تامین کنندگان داخلی ژاپنی خود گسترش یافته بود، که بعضی از آنها درمناطق زلزله واقع شده بودند.
Kenkiتنها حداقل آسیب را در  کارخانه های مونتاژ تجربه کرد اما با توجه به تامین کنندگان ناتوان ، برای دو هفته عملیات آن متوقف گردید. موجودی قطعات مدار های مجتمع کم بود و شرکت نسبت به این موضوع با تغییر دادن فروشندگان الکترونیکی خود واکنش نشان داد.
کمبود برق نگرانی دیگری برای شرکت بود و با برنامه ریزی برای نصب یک سیستم مولد برق در کارخانه، شرکت به این بحران واکنش نشان داد. همانطور که فعالیت های بازسازی افزایش می یافت، تقاضا برای محصولات شرکت نیز افزایش یافت.
به عنوان بخشی از یک طرح اقتضایی ، شرکت به بازدید کنندگان پول پرداخت میکرد تا تامین کنندگان نیازهای شرکت را ببینند وبه آنها کمک میکرد تا دوباره به کسب و کار بازگردند. فاجعه نشان داد که آسیب پذیری زنجیره تأمین قطعات نیمه هادی در سواحل شمالی واقع شده بود. شرکت در نظر داشت تا زنجیره تأمین جایگزین در داخل ژاپن یا خارج از کشور پیدا کند به عنوان مثال با کمک شرکت بتوان اختلالات و شوک های وارده به زنجیره تأمین را تحلیل کرد.

3. 2. 3 Sangyo
Sangyo یک شرکت مهندسی بزرگ است که تجهیزات صنعتی و فرایندهای اتوماسیون ماشین الات را تولید میکند. محصولات اصلی آن عبارتند از زمان سنج، مکانیسم های کنترل دما و برق، سنسورها، و کنترلرهای منطقی قابل برنامه ریزی.
قبل از وقوع زلزله در ماه مارس، شرکت در حال انتقال ظرفیت تولید خود از ژاپن به چین به عنوان یک ابتکار عمل برای کاهش هزینه های تولید خود بود.در اوایل دهه 1990 شرکت برای کاهش هزینه های تولید و دستمزد ها شروع به انتقال امکانات ساخت و تولید به چین کرده بود. مشتریان اصلی آن شرکت های ژاپنی بودند و در میانه 2000 بزرگترین سهم فروش به چین بوده است.
با تغییر بازار جهانی خود، Sangyo سهم تولید خود در کارخانجات چینی افزایش داد تا بیشتر پاسخگوی بازار در حال رشد چین باشد. برای Sangyo یک جنبه خاص از این نوع استراتژی زنجیره تأمین ، اجرای طرح اشتراک گذاری اطلاعات،  بین ، کارخانه های مادر ژاپنی و کارخانجات خارج از کشور است.
Sango به صورت تصادفی از این پایگاه تولید متنوع سود برد و به نحو بهتری توانست خسارات بالقوه از زلزله را متحمل شود. این شرکت ، در خارج از منطقه فاجعه ، واقع بود اما با توجه به مشکلات عملیات خرید قطعات،  خط تولید داخلی آن به مدت دو هفته بسته شد. مانند شرکت های دیگر آنها به دنبال تامین کنندگان جایگزین گشتند و بخشی از مشکل کمبود را حل کردند و موفق به ازسرگیری عملیات شدند، قطع برق اعمال شده توسط شرکت برق توکیو روی  این کارخانه اثری نداشت. در همین حال درست پس از بحران در ژاپن، میزان سفارشات در کارخانه های واقع در چین 140 درصد افزایش یافت. در پاسخ به این فاجعه، شرکت موارد زیر را انجام داد:

1)با دقت درمدیریت تامین قطعات، این شرکت به طور مستقیم ، موجودی تامین کنندگان شعب مختلف را مدیریت می کند. این شرکت قصد دارد تا هزینه خالص هریک از محصولات اصلی خود را مشخص کند.
2) او همچنین تجزیه و تحلیل گسترده یکی شده ای را در مقابل زمین لرزه، آتش سوزی و دیگر بلایای طبیعی اداره می کند.
3)شرکت تصمیم گرفته است تا برای حفظ ارزش سهام موجودی یک ماهه خود، یک زمان معین برای بازیابی اختلالات به صورت منطقی و زنجیره تأمین خود در نظر بگیرد.
4) علاوه بر افزایش سطح موجودی، شرکت برنامه­ای برای افزایش استفاده­اش از اجزای عمومی به عنوان یک طرح بلند مدت دارد.

3. 2. 4 Zyuden
Zyuden یکی از بزرگترین کارخانجات  در ژاپن است که درمقیاس بزرگ ، ژنراتور و وسایل نقلیه تولید می­کند. کارخانجات آن واقع در سواحل شمالی بودند یعنی مستقیما با زلزله و سونامی تحت تاثیر قرار گرفتند.
وقتی زلزله اتفاق افتاد کارخانجات را به شدت تکان داد. اگرچه سونامی به کارخانجات نرسید اما پس زلزله های پس از آن بارها،  کارخانه ها را تحت تاثیر قرار داد و به شدت به تجهیزات، ماشین الات، سیستم روشنایی و تهویه مطبوع آسیب رساند و باعث هرج و مرج شد. فاجعه باعث قطع تمامی زیر ساخت ها از جمله برق، ارتباطات، حمل و نقل و غیره شد. به کارکنان دستور داده شد تا محل را ترک کنند و زمانی که آنها پس از چند روز به سایت های تولید بازگشتند، تمام آنها به طور کامل فروپاشیده شده بودند. محصولات آماده برای تحویل به کشتی آسیب دیده بودند و دستگاه های چاپ در خطوط تولید، خطوط نقاشی وتسهیلات ماشین های دقت سنج شکسته شده بودند. سونامی امکانات مجاور را به ساحل جاروب کرده بود و جاده منتهی به بندر را تخریب کرده بود. در پایان ماه آوریل ، تسهیلات هنوز در حال بازسازی بودند و شرکت در انتقال توربین برق کارخانه وترانسفورماتور ها به منطقه آسیب دیده مشکل داشت.

آسیب ها در زنجیره تأمین Zyuden را میتوان به دو بخش تقسیم کرد:عرضه و تقاضا.

شوک در تقاضا باعث شد که کارخانجات طرح های تولیدات خود را تغییر دهند ودر نتیجه تولیدات به طور قابل ملاحظه ای کاهش یافت. همانطور که خط تولید متوقف گردید، بخشهای تعمیر وسایل نقلیه دوباره پر نمی شد، که به نوبه خود منجر به کاهش ظرفیت حمل و نقل به موقع و تاخیر در تحقق نظم وتجدید تدارکات قطعات می شد.
شوک عرضه اشاره به اختلالات ناشی از تامین کنندگان، تغییرات ناگهانی در تولید و تحویل برنامه ها دارد. تامین کنندگان ردیف اول در منطقه تحت تاثیر از کار افتادندوهمه شرکت هامجبور به توقف یا کاهش فعالیت های تخصصی خود شدند. به خاطراینکه تامین کنندگان تحت تاثیر، قطعات فشرده و تکنولوژی فشرده فراهم میکردند پیدا کردن جایگزین بسیار دشوار بود. بنابراین این شرکت با یک تنگنا مواجه شد. به طور خاص، در زمانی که سیستم مونتاژ نهایی، سیستم کل وسیستم فرایند هماهنگ سازی نهایی اختلالاتی به وجود آمد، این شرکت به وحشت افتاد. قطعی برق اعمال شده توسط شرکت برق توکیو باعث بروز مشکلات دیگری از نظر نصب و راه اندازی ماشین الات و تجهیزات شد و نگرانی های را در مورد عملیات تولید، اضافه مصرف برق برای ذخیره سازی انبوه تجهیزات و اختلال در عملکرد کامپیوتر ها به وجود آورد. به عنوان یک راه حل بلند مدت، شرکت در جهت تلاش برای توسعه فناوری تولید قدم برداشت تا بتواند خطوط تولید مداوم و دسته ای را اداره کند. و همچنین خطوط تولید دو طرفه را در نظر گرفت.
در میان شرکت های مورد بحث Zyuden آسیب های جدی تری را متحمل شد اما با ین حال با حداکثر سرعت به اصلاح و ترمیم تولید خود پرداخت. و این به این دلیل است که شرکت برای مقابله با اختلال در زنجیره تأمین از طرح سیستم اطلاعاتی استفاده کرد.
همانطور که این مورد توصیف شد، عملیات این شرکت برای 10 روز متوقف شد در حالی که آنها با بازسازی برق، شبکه های ارتباطی خود وتجهیزات مختلف تلاش میکردند تا عملیات تولید را باز گردانند. با این حال به دلیل نبود زمان واقعی برای کسب اطلاعات در مورد وضعیت، شرایط و فرایندها، تجهیزات وامکانات در خطوط تولید باعث شد تا بازیابی سریع اختلالات با مشکل روبه رو شود.
وقتی که برق دوباره وصل شد این شرکت هنوز آماده نبود تا تجهیزات خطوط تولید را راه اندازی کند. پس از از سرگیری قدرت، شرکت Zyuden شش ماه قبل از وقوع زلزله ، سیستم اطلاعات در زمان واقعی را به اجرا در آورده بود. بر خلاف سیستم قبلی، این سیستم شامل عمده الزامات نمی شود اما در عوض، تنها فرایند های لازم برای پیکربندی اطلاعات مورد نیازبرای کاربران طبقه تولید را داراست. در زمان این بحران، این عملکرد بسیار مفید واقع شد. تعدادی از سنسور هایی که متصل به خطوط تولید بودن سالم باقی ماندند. پس از وصل سنسور های جدا شده وجایگزینی سنسورهای خراب ، زمینه برای راه اندازی دوباره سیستم اطلاعات فراهم شد.
اطلاعات حیاتی به دست آمده از چنین سیستمی به نقشه راه بازسازی خطوط تولید Zyuden تبدیل شده است. مجموعه ای از اطلاعات در زمان واقعی توسط یک سیستم اطلاعاتی در نتیجه اجرای طراحی ساختار مناسب است. هر رخدادی(به عنوان مثال، تکمیل پردازش محصول توسط حسگرها بر روی هرخط تولید) پردازش اطلاعات خودکار محصول را در زمان واقعی تولید می کند. بنابراین برای Zyuden به جز امکانات خود کار که نیاز به زمان بازسازی قابل توجهی داشت، اطلاعات رخدادها برای شامل شدن اطلاعات جزییات عملگر ها و آزمون تست خروجی ها، ادامه داشت.
به عنوان یک نتیجه از جمع آوری چنین دامنه گسترده­ای ازاطلاعات حیاتی، Zyuden در موقعیت بهتری برای رسیدگی به اختلالات کارخانه و بهبود سرعت بازیابی بود. تجسم اطلاعات در زمان واقعی شرکت را قادر ساخت تا بر سرعت بهبود خود از طریق نمودار های اکسل نظارت کند. در برخی از نیروگاه های که به آهستگی بازسازی میشدند استفاده از سنسورهای اطلاعات ، زمان واقعی به عنوان منبعی برای دستیابی به معیار های داده برای خطوط بازیابی پر شتاب در کارخانجات به تصویب رسید. چنین زمینه سیستم اطلاعات، اجازه داد به دفتر مرکزی این شرکت در توکیو اجازه داد تا بر وضعیت بازسازی در زمان واقعی از طریق قرار های اینترنتی نظارت داشته باشند. با استفاده از این زمینه سیستم اطلاعات، Zyuden با موفقیت توانست تمام بخش هایکسب و کار خود، از جمله کسانی که در این منطقه آسیب دیده بودند را یکپارچه کند(ادغام کند).

4. درس های زنجیره تأمین از موارد مطالعه شده.
مطالعات برجسته انجام شده چندین درس زنجیره تأمین را برای هنگام وقوع فاجعه پیشنهاد میکند که چه کارهایی را باید و چه کارهایی را نباید انجام داد. بر اساس نمونه های ذکر شده، هم اکنون بحث میکنیم که چگونه شرکت ها میتوانند در مواجهه با بلایای طبیعی از فرایند ترمیم زنجیره تأمین استفاده کنند.

4. 1اختلالات اطلاعات:
جدول یک ، مقایسه ای از موارد را نشان می دهد. Zyuden در نزدیکی منطقه تحت تاثیر واقع شده بود. هرچند کارخانه آسیب جدی ندید اما نتیجه فاجعه منجر به منحل شدن زنجیره تأمین کارخانه شد. علاوه بر این در حادثه فوکوشیما،  بازگشتن کارخانجات به زنجیره تأمین طبیعی خود بسیار دشوار تر بود. همچین قطع برق اعمال شده توسط شرکت برق توکیو ، مانع از ترمیم کامل زنجیره تأمین در شرکت ها شد،. بنابراین نه تنها یک فاجعه به طور مستقیم باعث تداخل در زنجیره تأمین می شود، بلکه مشکلات پس از آن نیز زنجیره تأمین را تحت تاثیر شدید قرار می دهد.
همچین برای Sangyo که قادر به مقابله با چالش های ناشی از زمین لرزه وبحران هسته ای بود، چراکه همزمان از سیستم های اطلاعات یکپارچه هماهنگ شده برای هردوی کارخانجات داخلی و بین المللی خود استفاده میکرد. چنین اشتراک گذاری طراحی اطلاعات، شرکت را قادر می سازد تا به اختلالات با انعطاف چذیری بیشتری واکنش نشان دهد.
در پاسخ به افزایش رقابت در هزینه ها برای محصولات معمول پزشکی ، شبکه تولید جهانی خود را به فیلیپین(برای هزینه های تولید پایین) و ژاپن وایالات متحده آمریکا (برای نزدیکی بازار وهزینه های کم تدارکات) گسترش داد. در هنگام وقوع این بلایای طبیعی Iryou تولیدات خود را در خارج از کشور گسترش داد و در نتیجه خطرات بالقوه زنجیره تأمین خود را کاهش داد. Kenki با استفاده از یک استراتژی منابع جهانی بر روی جمع آوری قطعات برای مصارف روزمره در تولیدات کالاتمرکز کرد در حالی که اولویت های برتر خود را کمک رسانی و پشتیبانی فنی تامین کنندگان داخلی قطعات برای بازیابی و اصلاح هرچه سریع تر آنها در بلایای طبیعی، قرار داد. Zyuden یک فناوری تولید جایگزین به وسیله یکپارچه سازی سیستم های اطلاعاتی تاسیس کرد. با این حال هیچ کدام از شرکت ها متوجه وضیعت ضمنی ایده آل که در این پژوهش وجود داشت نشده اند چراکه توجه کمی به این موضوع شد.

جدول1: مقایسه موردی شرکتهای مورد مطالعه

جدول 2: ارزیابی زنجیره تأمین شرکتهای مورد مطالعه

4. 2. هزینه های ناشی از وابستگی بیش از حد
نیاز به قطعات خاص یا پیچیده، پیدا کردن تامین کنندگان جایگزین را پیچیده تر میکند وآن را به تاخیر می اندازد. به نظر میرسد که شرکت ها باید به صورت جداگانه و بسته به پیچیدگی اجزایی که نیاز دارند برای برنامه های احتمالی آماده شوند. جدول دو، وابستگی شرکتها را به قطعات وتامین کننگان نشان میدهد. جدول دو نشان میدهد که Zyuden به اندازه دیگر شرکت ها نتوانست اختلالات را مدیریت کند چرا که به شدت وابسته به تامین کنندگان خاصی بود. این وابستگی از این حقیقت ناشی میشود که Zyuden قطعات پیچیده ای را دریافت میکرد و بنابراین به کارخانجات خاصی به شدت وابسته شده بود. بنابراین در مقایسه با سایر شرکت ها Zyuden دید بالاتری نسبت به زنجیره تأمین در سیستم های IT داشت که باعث شد تا بتواند تسهیلات تحت تاثیر قرار گرفته خود را دوباره راه اندازی کند. اما شرکت فعالانه از تامین مجازی دو گانه استفاده نکرد و به طور کامل درگیر ترابری SCDI نشد. این مطالعه پیش بینی می کند که یک زنجیره تأمین مجازی با پشتیبانیسیستم های اطلاعاتی به عنوانمدل مهمی در آماده شدن برای اختلالات پدیدار شود. جدول 2 ارزیابی ما را از شرکت ها از نظرحمل ونقل ومتغیرهای پراکندگی زنجیره تأمین در شکل 2 نشان میدهد.

4. 3 قابلیت حمل و پراکندگی زنجیره تأمین:
مزیت رقابتی شرکت ها را ملزم به پیاده سازی زنجیره تأمین یکپارچه میکند و SCDI جزء مهمی از زنجیره تأمین یکپارچه است. بسیاری از شرکت ها هنوز به یکپارچگی کامل بین تمام واحدهای تابع داخلیشان وزنجیره تأمین خود دست پیدا نکرده اند. بلایای طبیعی سال 2011 در ژاپن (با احتمال وقوع یک در 1، 000 درسال) نشان داد که ساختار ناقص SCDI میتواند سرعت بازسازی زنجیره تأمین را کم کند و SCDI چقدر برای فرایند بازسازی زنجیره تأمین در مواجهه با اختلالات زنجیره تأمین مهم است. در دراز مدتقابلیت حمل SCDI برای رقابت شرکت ها حیاتی است. هرچقدر قابیلت ترابری در درجه بالاتری باشد، احتمال اینکه شرکت قادر به پیدا کردن جایگزین مطلوب باشد بیشتر است. این قابلیت ترابری بالا، پخش موثر قطعات کلیدی را آسان تر میسازد. در مقابل هرچقدر قابلیت ترابری کمتر باشد، احتمال اینکه شرکت چایگزین های رضایت بخشی را در SCDI پیدا کند کمتر خواهد بود وscdiگستردگی بیشتری خواهد داشت. هنگامی که حوادث طبیعی در یک منطقه رخ می دهد، بسیار مهم است تا بدانیم که تا چه حد قابلیت ترابری SCDI خطوط تولید متنوع کارخانه را تحت تاثیر قرار داده و چند در صد ازبخش های ویژه به خاطر اختلالات در کارخانه آسیب دیده اند. تجزیه و تحلیل با استفاده از معماری محصول-ماتریس کاملا امکان پذیر است. هرچقدر یک محصول به بخش های ویژه تری نیاز داشته باشد، گسترده شدن SCDI مشکل تر خواهد شد بنابراین ریسک های پراکنده مشکلتر خواهند شد. از این نظر عملی ترین راه حل برای افزایش قابلیت حمل­و­نقل درSCDI استفاده کردن از یک سیستمIT است. در میان شرکت های مطالعه شده، Zyuden بیشترین وابستگی را به قطعات پیچیده و خاص دارد بنابراین کنترل مسائل مربوط به قابلیت ترابری SCDI مشکل تر خواهد بود. با این حال، Zyuden تولید امنی از طریق سیستم ITخودش داشت، ودر نتیجه روند بهبود آنبسیار سریع تر از شرکت های دیگر بود. Sangyo قابلیت ترابری بیشتری در SCDI نشان داد و امکانات جایگزینی بیشتری نسبت به Zyuden داشت. این توانایی بیشتراز Sangyo باعث شد تا اشتراک گذار طراحی اطلاعات بین کارخانه های مادر ژاپنی و کارخانجات خارج از کشور در شبکه گسترده زنجیره تأمین پیاده سازی شود. هیچ کدام از شرکت های Kenki و Iryou از قابلیت انتقال SCDIاستفاده نکرده بودند. به هر حال این موضوع گواه بر این است که قابلیت حمل و نقل SCDI یک وظیفه ای است که تعداد کمی از شرکت ها آن را به عنوان یک مسئله استراتژیک در نظر میگیرند.
در زمان وقوع یک فاجعه، پراکندگی فیزیکی زنجیره تأمین نقش زیادی در مدیریت اختلالات دارد اما شرکت ها را ملزم به سرمایه گذاری های بزرگ میکند. وقتی که شرکت ها عملیات برنامه ریزی برای تداوم کسب و کار را انجام می دهند، تعیین پراکندگی زنجیره تأمین برای هر زنجیره تأمینی ممکن است با دوام نباشد پس باید بنا به شرایط سخت رقابت جهانی منابع خود را تغییر دهند. با توجه به اینکه بسیاری از اختلالات (مثل زلزله و به دنبال آن سونامی)بسیار نادر هستند، اجرای یک زنجیره تأمین گسترده در مقیاس جهانی ممکن است روش مقرون به صرفه ای برای کاهش ریسک های زنجیره تأمین نباشد. جایگزینی برای گسترش فیزیکی استفاده ازپراکندگی زنجیره تأمین مجازی است. وسیستم های IT در پیاده سازی و اجرای مجازی پراکندگی های زنجیره تأمین بسیار مهم است.
شرکت های مورد مطالعه در این تحقیق درجه های متفاوی را از پراکندگی مجازی نشان داد. بیشتر شرکت ها تا حدی از پراکندگی فیزیکی استفاده میکنند اما رتبه های متفاوتی را در استفاده کردن از آن به کار میگیرند. اگرچه Sango پراکندگی فیزیکی از طریق پراکندگی تولیدات به چین را به کار برد، اما تا حدی متوجه پراکندگی مجازی از قبیل اشتراک گذاری نقشه­ها و تولید و پردازش اطلاعات شد. Zyude از زنجیره تأمین برای فرآیندهای بازیابی و بهبود امکانات مجازی کارخانه استفاده میکند، اما هنوز قابلیت های مجازی را برای کنترل از راه دور فرایند های بازسازی کارخانه پیاده سازی نکرده است. علیرغم استفاده از سیستم خودش برای مدیریت ریسک های زنجیره تأمین از دفتر مرکزی، قابلیت های Zyude محدود به نظر میرسد. در همین حال، Iryou و Kenki پراکندگی فیزیکی با انتقال امکانات به خارج از کشور بدست آوردند و پاسخگویی به بازارافزایش یافت. با این حال آنها نیز باید اجرای پراکندگی مجازی را در نظر بگیرند. چالش های محیط زنجیره تأمین باید در پاسخ به اختلالات در نظر گرفته شود. زیرساخت ها اغلب کلیدی برای بازسازی زنجیره تأمین نیرومند و برنامه ریزی برای تداوم کسب و کار است. همانطور که در موارد مشخص شد، شرکت های ژاپنی با توجه به مشکلات دریافت برق از اختلال زنجیره تأمین رنج برده اند. با توجه به محدودیت در تامین برق متناوب به عنوان نتیجه ی بحران هسته ای، شرکت ها زمان دشواری برای دوره نقاهت ظرفیت تولید و تعمیر و نگهداری داشته اند. چنین اختلال در برق بیشتر از یک مدت زمان قابل توجه ادامه دار میشود و دسترسی به زیر ساخت ها را مشکل میسازد. با وجود این همکاری میان مردم وزیرساخت های به خوبی توسعه یافته در ژاپن، روند بهبود را با سرعت بسیار زیادی پیش برد. این انتظار غیر منطقی است که همیشه روند بازیابی سریع باشد به خصوص زمانی که زنجیره تأمین در منطقه توسعه نیافته واقع شده باشد. برای چنین مواردی، شرکت ها باید برنامه ریزی برای عکس العمل ها را با استفاده ازروش های مختلف توسعه دهند. بنابراین بسیار مهم است که شرکت ها بدانند چه سطحی از زیر ساخت های زنجیره تأمینشان درگیر است وسپس با در نظر گرفتن محیط های خاص زنجیره تأمین شان برای واکنش برنامه ریزی کنند.

4. 4 فرایند های تصمیم گیری ارزیابی زنجیره تأمین:
شرکتها باید اختلالات در زنجیره تأمین را از دیدگاه برنامه ریزی تداوم کسب و کار بررسی کنند. همانطور که چارچوب پژوهش در این تحقیق نشان می دهد، قابلیت انتقال SCDI و میزان پراکندگی زنجیره تأمین به عنوان های معیار های مهمی در نظر گرفته شدند. مهمترین اصل چگونگی افزایش قابلیت SCDI است. از طرف تولید، یک راه برای بهبودی قابلیتSCDI کاهش تعداد قطعات خاصو افزایش نیرومندی زنجیره تأمین است.

شکل3: کاهش ریسک زنجیره تأمین و فرآیند بازسازی

1-شناسایی اطلاعات طراحی زنجیره تأمین
2- تعریف سطح قابلت انتقال اطلاعات طراحی زنجیره تأمین
3- تعیین میزان گستردگی زنجیره تأمین
4- مشخص کردن چالشهای محیطی زنجیره تأمین
5- ارزیابی تصمیمات جایگزین بر اساس برنامه ریزی مداوم تجاری

5- انتخاب برنامه بازیابی نهایی زنجیره تأمین
معماری استراتژی ساده این محصول ممکن استرقابت جهانی شرکت را کاهش دهدو خطر برنامه ریزی تداوم کسب و کار را به این دلیل که شرکت های رقیب دیگر به راحتی می توانند ساختار و قطعات ساده محصول را تقلید کند، افزایش می یابد. بنابراین پراکندگی فیزیکی زنجیره تأمین در مواقعی که معماری محصول نقش کلیدی در دستیابی برتری در رقابت دارد جایگزین مناسبتری است. علاوه براین، برای قسمت های خاص روش های یکپارچه خارجی با تامین کنندگان لازم است. در مورد زلزله سال 2011 ژاپن، یکی از روشهای یکپارچه سازی خارجی با تامین کنندگان موافقت نامه های پیمانکاران برای بازسازی سریع بود.
علاوه بر این پراکندگی زنجیره تأمین مجازی نیز یک طرح جایگزین ایده ال برای اختلالات ناگهانی نادر است. هرچقدر که قابلیت انتقالSCDI بیشتر باشد گستردگی زنجیره تأمین مجازی بیشتر خواهد بود. به هر حال اگر یک شرکت سطح پایینی از قابلیت انتقال SCDIرا نشان دهد، نه تنها باید معماری محصول را در نظر بگیرداما همچنین پراکندگی فیزیکیزنجیره تأمین و توافق نامه پیمانکاربا تامین کنندگان را نیز در نظر بگیرد. شکل 3 شش گام مهمی برای تعیینواکنش های زنجیره تأمین را نشان می دهد.
یک شرکت مجهز به برنامه ریزی پاسخ نهایی زنجیره تأمین قادرخواهد بود تابه سرعت به اختلالات ناگهانی پاسخ دهد و قادر است به نوبه خود بحران را به یک فرصت برای به دست آوردن رقابتو بهینه سازی زنجیره تأمین تبدیل کند.

5. نتیجه گیری:
این مقاله از این جهت منحصر به فرد است که تاثیر اختلالات اخیر زنجیره تأمین در ژاپن را بررسی کرده است. در پاسخ به بلایای طبیعی بالقوه، شرکت های ژاپنی به طور طبیعی موارد زیر را در نظر گرفته اند:
افزایش در سطح موجودی کالاهای خود ، اتخاذ استاندارد های قطعات یدکی، افزایش خطوط تولید و امکانات و تامین کنندگان و جابجایی مراکز تولید.
این مطالعات موردی به موقع پیشنهاد میکند که واکنش های فوق العاده به بلایای طبیعی توسط نکات ذکر شده در بالا تولید نمی شود بلکه با استراتژی های قوی و پاسخگو زنجیره تأمین محقق میشود. بر اساس این موارد، ما معتقدیم که هیچ شرکت ژاپنی هنوز قابلیت ترابریSCDIدر پاسخ به بلایای بزرگ طبیعی را بدست نیاورده است. بنابراین آنچه مهم است این است که مطالعات بعدی باید در مورداینکه چگونه شرکت ها ، زنجیره تأمین مجازی جهانی را با حمایت ازافزایش قابلیت ترابری SCDI و منابع دوگانه مجازی پایه گذاری کنند انجام شود. تحقیقات بعدی باید در جهت کشف جزییات روش های طراحی برای ساخت زنجیره تأمین مجازی دوگانه در اختلالات زنجیره تأمین جهانی انجام شود.