رهبران تغيير

نويسنده: پيتر اف. دراكر
مترجمان: حميد رحيميان – محمدرضا بابائی

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــــر تغييرات، كه تا 10 يا 15 سال پيش از متــــداول ترين موضوعهاي كتابهاي مديريت و سمينارهاي مديريتي بود، كمتر مي شنويم. هر شخص تاكنون پذيرفته است كه تغيير غيرقابل اجتناب است.
اما هنوز هم تلويحاً گفته مي شود كه تغيير مانند مرگ يا ماليات است كه بايستي تا آنجا كه امكان دارد به تاخير بيفتد و هيچ تغييري همواره كاملاً مطبوع نخواهد بود. اما در يك دوره تغيير ناگهاني و وسيع، همانند آنچه كه در آن زندگي مي كنيم، تغيير همه گير و طبيعي خواهد بود. مطمئناً تغيير رنج آفرين و همراه با ريسك است و از همه بالاتر نيازمند تلاش زياد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبري تغيير را وظيفه خود نداند، (اعم از آنكه سازمان تجاري، يك دانشگاه و يا يك بيمارستان باشد) نجات نخواهد يافت. در يك دوره سريع تغيير بنيادين، فقط سازمانهايي نجات خواهند يافت كه رهبران آن اهل تغيير باشند. بنابراين، يك چالش مهم قرن بيست ويكم براي مديران، آن خواهد بود كه سازمان آنان به يك رهبر تغيير، تبديل شود. امروزه صحبتهاي زيادي در مورد يك سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد – حتي سازماندهي آن براي نوآوري – كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد.

پشت سر گذاشتن ديروز
اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است. نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف – نوآوري تنها – هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري ديـروز دارند، به ايـن معنـي است كـه آنها بـــه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت. بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد. سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت.
1 – زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند.
2 – زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟
3 – زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روبــه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد. براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟ و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچنيـن پرسش بسيار مهمـــــــي بايد در مـورد توزيع كنندگان و شبكــــه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود.

بهبود نظام مند
هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد. به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است. بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد.

بهره برداري از موفقيت
تقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است. از مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد. همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست.

نوآوري نظام مند
امروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد. اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغييـر به عنوان يك فرصت مي سازد. نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل:
*موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛
*تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، – خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها
*احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛
*تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛
*تغييرات در جمعيت؛
*تغييرات در معاني و پذيرشها – مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛
*دانش جديد.
هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود.

اجتناب از دامهاي نوآوري
رهبران تغيير در نوآوري با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند كه ممكن است رهبران مكرراً در دام يك و يا هر سه آنها بيفتند.
1 – زماني كه دنبال راههاي نوآوري هستيد، اولين دامي كه بايد از آن اجتناب كرد موقعيتي است كه سازگاري با واقعيتهاي استراتژيك ندارد: پايين آمدن نرخ زادوولد، دگرگوني در مصرف درآمد غيرثابت را به وجود مي آورد. حتي اگر نوآوري به شكست منجر نگردد – همان طور كه معمولاً اتفاق مي افتد – هميشه مستلزم كوشش و تلاش زياد، پول و زمان است.
2 – دومين دام گيج كننده نوآوري، نوظهور بودن است. آزمايش يك نوآوري باعث خلق ارزش مي شود. نوظهور بودن فقط سرگرمي ايجاد مي كند. مديريت مكرراً بدون هيچ دليلي به جاي انجام كارهاي روزانه مشابه و خسته كننده، اقدام به نوآوري مي كند و نكته اين نيست كه آيا ما آن را دوست داريم؟ بلكه اين است كه آيا مشتريان آن را مي خواهند و براي آن پول خواهند داد؟
3 – سومين دام گيج كننده مربوط به حركت و عمل است. معمولاً زماني كه يك محصول، خدمت يا فرايند سودآور نباشد بايستي كنار گذاشته شود و يا سريعاً تغيير كند. مديريت، سازماندهي مجدد انجام مي دهد كه اغلب براي اطمينان مورد نياز است. اما بايستي بعد از عمل انجام پذيرد. سازماندهي مجدد به تنهايي يك حركت است و جايگزين عمل نيست. فقط يك راه براي اجتناب از دامهاي فوق پيش گفته و يا نجات شخصي كه در يكي از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهي پيش نياز تغيير است.

پيش نياز تغيير در مقياس كوچك:
كســـي نمي تواند تحقيقات بازار را براساس مقياس واقعي جديد انجام دهد. همچنين هيچ ابداعي بــراي اولين بار كامل نيست. همواره مشكلات بدون اينكه كسي فكر كند بـــروز مي كنند. همواره مشكلاتي كه به نظر نوآوران بـــزرگ مي رسيدند جزئي يا غيرقابل لمس بوده اند. اين تقريباً يك قانون طبيعت است كه هرچيز جديد واقعي، خواه محصول و يا خدمت يا يك فناوري، بازار اصلي و مصرف كننده اصلي خود را الزاماً در آنجا كه نوآوران و شركتها انتظار دارند پيدا نمي كند. بهترين مثال از نمونه هاي اوليه است. بهبود موتور بخار كه «جيمز وات» در قرن هفدهم طراحي كرده در رخدادي است كه بيشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتي اعلام مي دارند. جميز وات در طول عمر خود فقط يك كاربرد موتور بخار را مشاهده كرد و آن تخليه آب از معدن ذغال سنگ به بيرون بود. بنابراين، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعي انقلاب صنعتي شريك او ماتيوبولتون است. 10 يا 15 سال بعد از اينكه 70 درصد كاهش پيدا كرد. مطالعات، تحقيقات بازار و شبيه سازي رايانه، جايگزيني براي تست واقعيت نيست. هرچيز بهبود يافته يا جديد، ابتدا نياز به تست در مقياس كوچك يعني نياز به تست اوليه دارد. باتوجه به اينكه هرچيز جديد در زمانهايي با مشكل مواجه مي شود، نياز به يك رهبر و قهرمان كه مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نيست كه آن شخص در سازمان حاضر باشد. بهترين راه براي تست يك محصول يا خدمت جديد اغلب اين است كه يك مشتري پيدا كنيم كه واقعاً خواستار نوآوري بوده و تمايل داشته باشد براي حصول موفقيت با توليدكننده همكاري كند.

بودجه تغيير
در بيشتر شركتها فقط يك بودجه وجود دارد. در زمانهاي خوب هزينه هــــا افزايش مي يابند. در زمانهاي بد هزينه ها كــــاهش مي يابند. اين روند عملاً در دست داشتن آينده را ضمانت نمي كند. رهبري تغيير نيازمند دو بودجه جداگانه است. اولين بودجه بايستي يك بودجه عملياتي باشد كه نياز به هزينه ها بر اي حفظ كسب و كار فعلي را نشان مي دهد و معمولاً بين 80 تا 90 درصد كليه هزينه هاست. هميشه با اين سوال كه حداقل بودجه مورد نياز براي ادامه عمليات چقدر است؟ مي توان به آن بودجه رسيد. در زمانهاي نامناسب بايستي در واقع به طور معكوس اصلاح گردد سپس رهبري تغيير بايستي بودجه جداگانه اي براي آينده داشته باشد. آن بودجه بايستي در زمانهاي خوب و بد ثابت نگه داشته شود. اين بودجه كمي بيش از 10 تا 20 درصد كل هزينه ها خواهد بود. تعداد كمي از اقلام هزينه اي براي آينده نتايج كسب خواهند كرد مگر اينكه بودجه در سطح ثابت در يك دوره اساسي نگهداري و حفظ شده باشد.
(نكته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهايي خواهد بود كه حوادثي وجود دارد كه حفظ آن هزينه ها حيات شركت را تهديد خواهد كرد.) به همين ترتيب براي محصول جديد، خدمات جديد و فناوريهاي جديد، براي توسعه بازار، مشتريها و شبكه هاي توزيع و بالاتر از همه براي توسعه نيروي انساني هم بودجه هايي بايد در نظر گفته شود.
بودجه مورد نياز آينده را مي توان با سوال مطلوب ترين چيزي كه اين فعاليتها در راستاي بهترين نتايج به دست مي آورند چيست؟ پيدا كرد. متداولترين، اما خطرناكترين عمل، كاهش هزينه براي نيل به موفقيت، خصوصاً در زمانهاي نامناسب است. چنين تصور مي شود كه اين محصول، خدمات يا فناوري به هرحال موفق است و نيازي به صرف پول بيشتر نيست. اما صحيح اين است كه اين يك موفقيت است و بنابراين، بيشترين حمايت ممكن را نياز دارد. بايستي خصوصاً در زمانهاي بد حمايت شود يعني زماني كه در گــــردونه رقابت شروع به كاهش هزينه ها مي كنيم.

موازنه، تغيير و استمرار
سازمانهايي كه رهبران تغيير هستند درواقع براي تغيير طراحي شده اند. اما مردم به استمرار نياز دارند. آنها بايستي بدانند كه موقعيت آنها چيست. آنها نياز به اين دارند كه بدانند با چه كساني كار مي كنند.  آنها نياز دارند كه ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محيط كاري غيرقابل پيش بيني، غيرقابل درك و ناشناخته باشد، عمليات به خوبي انجام نخواهد شد. استمرار به طور مساوي در خارج از سازمان نيز مورد نيازاست. توانايي در تغيير سريع نياز به ارتباط و همكاري بلندمدت با تامين كنندگان و توزيع كنندگان دارد. موازنه تغيير و استمرار نياز به كار مستمر بر روي اطلاعات جاري دارد. هيچ چيزي به اندازه اطلاعات غيرموثق وضعيت، باعث گسيختن استمرار و تباهي ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شايد، اطلاعات غيرموثق عمدي). اين براي هر شركت و براي هر تغييري به صورت روتين درآمده است حتــي براي پايين ترين رده هاي سازمان كه چه كساني بايستي اطلاع داشته باشند؟ شركتي كه مي خواهد يك رهبر تغيير موفق باشد، بايستي داراي مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نياز به استحكام بنيادي در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعريف عمليات و نتايج آنها وجود دارد. باتوجه به اينكه تغيير يك فاكتور ثابت در موسسات رهبري تغيير است، بايستي پايه اي فوق العاده قوي داشته باشد.
نهايتاً، موازنه بين تغيير و استمرار بايستي براساس پاداش، شناسايي و جايزه ساخته شود. ما مدتها پيش آموختيم كه يك سازمان نوآوري نخواهد كرد مگر اينكه به نوآوران خيلي خوب جايزه داده شود و در يك بنگاه كسب و كار اگر نوآوران موفق نشوند به رده هاي مديريت ارشد ارتقا يابند، در آن صورت مديريت بالا به تنهايي موفق به نوآوري نخواهد گرديد. همين طور ما بايستي ياد بگيريم كه يك سازمان بايستي به استمرار جايزه دهد و در نظر داشته باشد كه افرادي كه بهبود مستمر را ارائه مي دهند براي سازمان ارزشمند بوده و لياقت شناسايي و دريافت جايزه به عنوان يك نوآور حقيقي را دارند. هرچه بيشتر يك سازمان به عنوان رهبر تغيير شناخته شود نياز بيشتري به موازنه تغيير سريع و استمرار دارد. اين موازنه يكي از ملاحظات مديريت فردا خواهد بود. يك چيز مشخص است، ما سالهاست كه با تغييرات عميق روبرو هستيم. بيهوده است كه تغييرات را ناديده بگيريم و وانمود كنيم كه فردا همانند ديروز خواهد بود. اگرچه تغييرات قابل پيش بيني نخواهند بود، تنها سياستي كه موفق خواهد بود – اگرچه از ريسك بالايي برخوردار است – آينده سازي است.

واقعيتهاي جديد استراتژي