رهبری در گرما گرم کار

خلاصه کتاب: تنها چند متر عقب تر از دم هواپیمای جلویی ، با سرعت 500 مایل در ساعت هوا را می شکافتیم و جلو می رفتیم . غرش موتور جت جلویی را زیر پا و روی دست راستم که روی اهرم کنترل قرارداشت ، حس می کردم . هفت جت دیگر با فاصله ای بسیار کم پشت سرم حرکت می کردند، در حالی که گروهی از نه جت جنگنده را تشکیل می دادیم . با یک حرکت کوچک ، دماغه هر جت ، زیر خط افق را نشانه می رفت . سرعتمان تا هنگامی که خلبان جنگنده رهبر دستش را از روی اهرم کنترل برنمی داشت ، در حال افزایش بود . دماغه هر جت به صورتی کاملاً متقارن شکلی منظم را طراحی کرده بود . فشار خون را در پاهایم حس می کردم ؛ فشاری که هر یک از ما حس می کردیم پنج برابر وزن بدنمان بود بود . ماهیچه های پا د شکم مان را منقبض کرده بودیم تا خون بتواند درا ندام های پائینی مان گردش کند و از بیهوشی شدن مان جلوگیری کنیم .

شناسنامه کتاب
سر شناسه  : کاکس ٬ دنی ٬ 1934 – م
Cox,Dnny
عنوان و نام ‍‍‍‍‍پدید آورنده  : رهبری در گرماگرم کار : 24 درس برای مدیریت اجرایی کارآمد / نوشته دنی کاکس ٬ جان هوور ؛ برگردان فرشید قهرمانی .
مشخصات نشر   : تهران : مثلث ٬ 1386 .
مشخصات ظاهری : 86 ص
شابک : 5-34-8496-964-978
وضعیت فهرست نویسی  : فیپا
یادداشت : عنوان اصلی :        leadership when the heats     On : 24 leaon in high performance    Management , c.2003
موضوع  : هوور ٬ جان ٬ 1952-م .
شناسه  افزوده : Hoover, john
شناسه افزوده : قهرمانی ٬ فرشید ٬ 1350 – مترجم
رده بندی کنگره  : 1386 9ر23ک/5/57HD
رده بندی دیویی : 4092/658
شماره کتاب شناسی ملی : 1185021
رهبری در گرما گرم کار
نوشته ي‌دنی کاکس – جان هوور
برگردان : فرشید قهرمان
تهیه کننده : مهدی یوسفی
تنها چند متر عقب تر از دم هواپیمای جلویی ، با سرعت 500 مایل در ساعت هوا را می شکافتیم و جلو می رفتیم . غرش موتور جت جلویی را زیر پا و روی دست راستم که روی اهرم کنترل قرارداشت ، حس می کردم . هفت جت دیگر با فاصله ای بسیار کم پشت سرم حرکت می کردند ، در حالی که گروهی از نه جت جنگنده را تشکیل می دادیم . با یک حرکت کوچک ، دماغه هر جت ، زیر خط افق را نشانه می رفت . سرعتمان تا هنگامی که خلبان جنگنده رهبر دستش را از روی اهرم کنترل برنمی داشت ، در حال افزایش بود . دماغه هر جت به صورتی کاملاً متقارن شکلی منظم را طراحی کرده بود . فشار خون را در پاهایم حس می کردم ؛ فشاری که هر یک از ما حس می کردیم پنج برابر وزن بدنمان بود بود . ماهیچه های پا د شکم مان را منقبض کرده بودیم تا خون بتواند درا ندام های پائینی مان گردش کند و از بیهوشی شدن مان جلوگیری کنیم .
دستم را محکم روی اهرم کنترل نگه داشته بودم . اگر اهرم را رها می کردم ، پائین می رفت و کنترل هواپیما به کلی از اختیارم خارج می شد . وقتی به بالاترین نقطه مدار حرکتی مان رسیدیم ، زمین جایشرا به آسمان داد و حالا نیروی جاذبه را به شکلی وارونه حس می کردیم . نگاهی کوتاه به آینه های کناری انداختم ، همه با دقت در مسیر خود قرار داشتند .
خلبان رهبر ، پس از چند حرکت حلقه ای ، شکلی به صورت الماس نه گوشه تشکیل داد . حالا نوبت من بود . در حالی که  بسیار نزدیک به زمین پرواز می کردیم ، در مرکز این شکل قرار گرفتم . صدای غرش موتورها را بالا، پائین و دو طرفم حس می کردم ، در حالی که فقط چند متر با آنها فاصله داشتم . صدایی کر کننده بود . پهلو به پهلو و نزدیک هم پرواز کردن ، با این سرعت ، عملکردی با دقت بالا می طلبد . تنها با یک کلمه می توان این تجربه را توصیف کرد : هیجان انگیز ! چقدر عاشق اینکار هستم .
این نهایت تجربه ی کار تیمی است . مرگ و زندگی ما به این بستگی دارد که از موفقیت ها و شکستها ی مان چه بیاموزیم . هماهنگی ما از جرئت ، خلاقیت و ازخودگذشتگی حاصل می شود .
بهترین پاداش برای یک رهبر این است که روزی بگوید : « به یکی از اعضای تیم کاری ام کمک کردم که پیشرفت کند . »

چکيده :
رهبران بزرگ، بدون توجه به حوزۀ فعاليتشان، داراي اين ويژگي‌ها هستند: استحكام شخصيت، دوري از تنگ‌نظري، در نظر داشتن اولويت‌ها، شهامت، تعهد، هدف‌محوري، سنت‌شكني، اشتياق خلاق، استفاده از عقل و منطق در هنگام بروز بحران، و كمك كردن به ديگران. رهبران موثر در بحراني‌ترين شرايط، بهترين عملكرد را از خود نشان مي‌دهند. از جلمه راهكارهاي رسيدن به مطلوبيت و موفقيت در رهبران و دستيابي به رهبري نتيجه‌محور مي‌توان به از بين بردن محدوديت‌ها، پرورش ويژگي رهبران بزرگ در خود، پرورش ويژگي‌هاي سازماني كارآمد، به وجود آوردن تيمي با عملكرد بالا، انتخاب مديران مناسب، تعيين اهداف، نوآوري و هم‌گام شدن با تغييرات در رهبري اشاره كرد. رهبر بايد براي سازمان يا شركت خود ارزش قائل شود و دوره‌هاي آموزشي براي كاركنان را در نظر بگيرد تا همزمان با تغييرات، پيشرفت كند. او بايد با كاركنان بدون واسطه و مستقيم ارتباط برقرار كند و هميشه به فكر بهبود شيوۀ رهبري خود باشد.
جدیت ( هدف ، تمرکز و عمل ) + اشتیاق ( در انتظار چیزهای بهتر  بودن ) = تاثیر گذاری در رهبری
R از مشکلات برای تقویت حرفه ی خود استفاده کنید
    سه را ه برای تبدیل شدن « مشکلات » به « فرصت »
1- به مشکلاتی که در گذشته وجود داشتند و حالا تبدیل به تجربه هایی مفید و سازنده شده اند ، فکر کنید .
2- مشکلی را انتخاب کنید که می توانید آنرا با برنامه ریزی و دیدگاه مناسب تبدیل به تجربه ای مثبت کنید .
3- فعالیتی را اتنخاب کنید که بتوانید با انجامش در 24ساعت آینده ، شیوه ی رهبری تان را بهبود ببخشید .
R محدودیت ها را از میان بردارید
    می خواهم بر واژه « خود » در اینجا تاکید کنم ، زیرا باور دارم که موانع توسط شرکت یا مشتریان سر راه ما قرار نمی گیرند . موانعی که خودمان سرراه خود می گذاریم ، در واقع حد فاصل میان پتانسیل رشد یافته و پتانسیل رشد نیافته مان است . این حد فاصل برای ما تبدیل به دیوار می شود . این موانع دیوارهایی  نیستند که زندگی ما را محدود کنند ، آنها نشان دهنده ی حاشیه هایی دست نخورده در زندگی هستند که هنوز چیزی بر آنها نوشته نشده است .
    رلف والدو امرسون می نوسید : مردان بزرگ وقتی به بالشهای موفقیت تکیه می کنند و به خواب می روند ، شکست می خورند .
با انجام چند کار همین حالا می توانید پتانسیل رشد نیافته را در تیم کاری تان بهبود بخشید .
1- با افراد کلیدی گروه تان برای تعیین و انتخاب اهداف ، ملاقات کنید و به آنان بگویید به دنبال شکست رکورد دیگران نباشند ، کافی است تلاش کنند تا رکورد خودشان را به صورت روزانه ، ماهانه و سالانه بشکنند .
2- همواره به تک تک افراد تیم کمک کنید تا برکارشان متمرکز باقی بمانند .
3- به خاطر شکستن رکوردها جشن بگیرید و مرتب با این کار تحسین و حمایت خود را از تلاش های تیم تان نشان دهید .
R قفط آنچه که عملی و نتیجه بخش است ، به کار بگیرید
   دکتر نورمن وینسنت پیل گفته است : « شما به بزرگی همان مشکلی هستید که مانع پیشرفت تان شده است . » مردان و زنانی را که بزرگتر از مشکلاتی بوده اند که مانع موفقیت شان شده ، تحسین می کنم . جهان پس از پیروزی آنها برمشکلات ، تبدیل به مکانی بهتر خواهد شد .
   چند راهکار برای جستجو به دنبال برتری پیشنهاد شده است .
    1- از رهبران موجود یاد بگیرد .
    2- بیشتر بر الهام بخش بودن تمرکز کنید تا تاثیری مثبت گذاشتن ، وقتی تاثیری مثبت می گذارید ، از دیگران بالاتر قرار می گیرید . وقتی الهام بخش هستید ، دیگران را به دنبال خود می کشید .
R ویژگی های رهبران بزرگ را در خود پرورش دهید
   رهبران بزرگ، بدون توجه به حوزۀ فعاليتشان، داراي اين ويژگي‌ها هستند: استحكام شخصيت، دوري از تنگ‌نظري، در نظر داشتن اولويت‌ها، شهامت، تعهد، هدف‌محوري، سنت‌شكني، اشتياق خلاق، استفاده از عقل و منطق در هنگام بروز بحران، و كمك كردن به ديگران. رهبران موثر در بحراني‌ترين شرايط، بهترين عملكرد را از خود نشان مي‌دهند.
    حالا چند پیشنهاد برای حرکت در مسیر کامیابی :
1- برای هر یک از این ویژگی ها به خود نمره بدهید
2- از دیدگاه اعضای تیم کاریتان خود را ارزیابی کنید .
3- روی سه ویژگی تمرکز کنید و انها را در خود بهبود بخشید .
اگر مدیر پیشرفت و بهبود خودش را متوقف کند ، سازمان نیز صلاح و بهبود را متوقف خواهد کرد.
R مدیریت بر انسانها را تجربه کنید
مدیریت بر انسانها یعنی بهره گرفتن از کار برای پرورش و اصلاح افراد ، در حالی که تفریح و سرگرمی هم فراموش نشده است .
    وقتی کارمندان راضی و خرسندند ، روحیه ها افزایش می یابد و با روحیه بالاتر بهره وری بیشتر می شود . هرگز ندیده ام این شیوه شکست بخورد .
    سه راه برای ایجاد آمادگی و فراهم ساختن زمینه به منظور مدیریت بر انسانها :
1- راههای مختلف مدیریت بر انسانها را تجربه کنید
2- خود را از دیدگاه اعضای تیمتان ارزیابی کنید .
3- تصور کنید شما موضوع بحث انها هستید .
R ویژگی های سازمانی کارآمد را به دست آورید و پرورش دهید
    هر سازمان کارآمدی دارای توانی است که بی درنگ پس از ورود ، آنرا حس می کنید ، حتی اگر هنگام ورودتان تنها یک نفر در آنجا مشغول به کار باشد . اندرو کارنگی ، کارخانهدار بزرگ می گوید : متوجه شده ام درجایی که خنده کم است ، موفقیت نیز کم رنگ است .
    با مخلوط کردن نوآوری و انرژی ، سبب دگرگونی خواهید شد . سازمانی کارآمد ، سازمانی تغییر یافته است این معادله برگشت ندارد . در اینجا سه شیوه ی ایجاد نوآوری در به وجود آوردن تغییر ، معرفی شده است .
1- مراحل حل هرمشکل پیچده ای را به دقت بازنگری و برررسی کنید .
2- تیم خود را با دیدگاهی برون سازمانی در نظر بگیرید .
3-تغییری را در نظر بگیرید که می توانید همین حالا آن راعملی کنید .
R همیشه به فکر بهبود شیوه رهبری تان باشید
   مطالعه تنها کافی نیست ، اموختن حقیقی ، به کار بردن دانش است . و قتی شیوه های کار آمد را به کار می بندید ، از موفقیت تان هیجان زده می شوید . نگه داشتن اطلاعات جدید در ذهن به هیچ وجه موجب افزایش بهره وری نمی شود
   سه نکته دشوار زیر ار مورد توجه قرارد دهید .
1- تصور کنید رشد و بهبود شما در سال گذشته به وسیله نمودار نشان داده شده است .
2- برای رشد خود برنامه ریزی کنید .
3- ببنید به عنوان یک رهبر چگونه توانسته اید برمشکلات غلبه کنید .
R موافقت و همراهی کارکنان تان را جلب کنید
    تاثیر گذار ترین فرد تیم الزاماً کارامد ترین آنها نیست ، بلکه کسی است که دیگر اعضا تیم به او بیشترین احترام را می گذارند . با این معیار جدید اعضا تیمتان را بررسی کنید .
    ویژ گی هایی را که موجب شده او قابل اعتماد شود، بشناسید . وسعی کنید نظر او را در مورد خود مثبت کنید و متوجه شود که تصمیم دارید به تیم کمک کنید . که با این کار کم کم بقیه کارمندان تان نیز به سمت شما جلب میشوند .
    اعضای تیم خود را ارزیابی کنید تا از میزان احترام واعتماد بقیه نسبت به آنها باخبر شوید .

R تیمی با عملکرد بالا به وجود آورید .
پس از فهرست بندی افراد بر اساس احترام دیگران ، دو ستون کشیدم . یکی از این ستونها نقاط ضعف اعضای تیمم را در خود جای داد . این ستون به سرعت می توانست پر شود و ستونی دراز باشد . چون ما معمولا نقاط ضعف را زودتر و بیشتر می بینیم و بیشتر بر آن تمرکز می کنیم .
ستون دیگر ، مربوط به نقاط قوت و یا همان توانمندی ها بود . جالب بود که پر کردن این ستون برایم خیلی سخت به نظر می رسید . احتمالاً نمی توانستم قبول کنم که افراد نقاط مثبتی هم دارند . اما محترم ترین فرد در میان اعضا تیمم باید برخی نقاط مثبت می داشت . تلاش کردم تا توانمندی های او را بیابم : دقت ، وفا داری به شرکت ، حس شوخ طبعی ، لذت بردن از موارد کوچک در زندگی و نکاتی از این دست .
می توانیم اعضای بدن کسی را به شخص دیگری پیوند بزنیم ، ولی توانایی های هیچ کس قابل انتقال به دیگری نیست . مدیران هر روز تلاش می کنند چنین کاری را انجام دهند ، ولی شکست می خورند . کار ما مدیران این است که از این قابلیتها برای بهتر شدن روند کار بهره بریم .
در اینجا چند روش برای شروع این کار آمده است :
    با قابل احترام ترین عضو تیم کاریتان شروع کنید .
    برای هر فرد دو فهرست تهیه کنید و کمبودها و نارسایی ها در یک ستون و توانایی ها در ستون دیگر
    برای تعلیم عر فرد داهکاری بیابید . برنامه خود را بر اساس آگاهی از نقطه ضعف ها او طراحی کنید ، ولی روی توانایی متمرکز باقی بمانید .
R به تدریج و به طور پیوسته انگیزه را افزایش دهید .
    انگیزه پیامد جانبی خواست و آرزوست . خواست و انگیزه را نمی توان از هم جدا ساخت . آنها همیشه با همند . میزان انگیزه همیشه با میزان خواست متناسب است . برای درک اینکه چگونه خواسته ها افزایش می یابند و به همراه شان انگیزه نیز بیشتر می شود ، باید سه سطح انگیزه را بشناسید .
1- سطح اول : قبول و پذیرش : پائین ترین سطح انگیزه است . و افراد کاری را انجام می دهند ، زیرا از انان خواسته شده است .
2- سطح دوم : شناسایی اهداف : به کارکنان این فرصت را می دهد که برای رسیدن به هدف از خود مایه بگذارند و موجب ایجاد خواست و انگیزه در آنان می شود .
3- سطح سوم : تعهد : بالاترین سطح انگیزه است و زمانی به وجود می اید که فرد احساس کند هدف مورد نظر هدف خود اوست .
در اینجا چند روش برای شروع این کار آمده است :
1-    انگیزه اعضای تیم تان را ارزیابی کنید .
2-    اهداف شخصی کارکنانتان را شناسایی کنید
3-    تک تک افراد را آموزش بدهید .
« دست های ما با نخ هایی نازک به هم بسته شده ، در حالی که فکر می کنیم آنچه ما را گرفتار ساخته زنجیر است »
R مدیران مناسب را پیدا کنید
    اگر واقعا نتوانید کسی را تا پنج سال آینده استخدام کنید چه کار باید کرد . به اعتقاد من شروع کنید به جستجو در میان کارکنان خود تا افراد برجسته را بیابید . در ا ین صورت وقتی با دیدی جدید به کارکنان خود می نگرید و پتانسیل های نهان انان را کشف می کنید ، شگفت زده خواهید شد .
    دیدگاه نادرستی که در میان کارمندان وجود دارد این است که مدیران کار کمتری دارند ، اما دستمزد بالاتری دریافت می کنند .
    برای تصمیمی گیری در مورد اینکه چه کسی بیشترین توان را دارد از اعضا تیم خود بپرسید در صورتی که مدیرتان در دسترس نباشد ، مشکلات خود را با چه کسی در میان می گذارید ؟ در این صورت فردی که دارای قابلیت لازم در تیم تان است ، خواهید یافت ؛ کسی که از مهارت های رهبری برخوردار و در پرورش دادن توانایی های دیگران موثر است .
R اهداف را در گرماگرم کار معیین کنید
    برای ساختن تیمی قوی ، متعهد و موفق هر عضوی از تیم باید از جزئیات اهدافی که سازمان برای خود تعیین کرده است و راه دست یافتن به آن باخبر باشد . اهدافی که اعضای هر تیم برای خود دارند نیز به همین اندازه اهمیت دارد .
    اهداف سازمانتان ، آینده سازمان و افرادی است که برای آن کار می کنند . کمک کردن به کارکنان برای درک تصویر  روشن از این آینده ، برای  رهبری کارآمد ضروری است .
    اندیشمند بزرگ آلفرد نیومن در این باره می گوید : « بسیاری نمی دانند که چه می خواهند ، ولی اطمینان دارند آنچه را می خواهند ، ندارند . »
    بهترین چیز پس از داشتن هدفی روشن ، راهکار  و طرحی شفاف است .
R خودتان واقعیتی جدید ایجاد کنید
    آن واقعیت جدید که می توانید خلق کنید ، هدف تان است . راههای پیشنهادی برای خلق آینده دلخواهتان به شرح زیر است .
1- هدف خود را به روشنی تجسم کنید .
2- هدف خود را به مراحل کوچکتر که هر روز قابل انجام است ، تقسیم کنید
3- برای رسیدن به اهدافتان هر روز تلاش کنید
4- مطمئن شوید اهدافتان قابل اندازه گیری ، واقع بینانه و چالش برانگیز است .
5- اهدافتان را طبقه بندی  کنید .
6- برای رسیدن به اهدافتان برنامه زمانی تهیه کنید و به آن پای بند باشید .
R موانع را پشت سر بگذارید تا به هدف تان برسید .
موانع زیر می تواند در راه پیشرفت تان اخلال ایجاد کند ، اگر از آنها آگاهی نداشته باشید :
هراس اعضا ی تیم از موفقیت ، بسیاری با معمولی بودن راحت ترند تا موفقیت به همین دلیل از شور واشتیاق کافی برای دنبال کردن اهدافشان بی بهره اند .
اعضا تیم متوجه هدف نشده اند یا به نظرشان هدف مورد نظر دست نیافتنی است .
به نظر می رسد تلاش کارکنانتان را با پاداشی کافی جبران نمی کنید .
راه دست یابی به هدف بیش از انداره سخت است
R زمان تان را به شکلی موثر برنامه ریزی کنید .
ای سئوال همیشه مطرح است که مدیران چگونه این قدر زمان را تلف می کنند ؟
    یکی از رایج ترین دلایل ، انجام کارها به جای کارکنان است .
    دلیل دیگر ، بسیاری از اوقات مدیران زمان زیادی صرف پروژهای مورد علاقه شان می کنند در حالی که می توانند این زمان  را صرف کارهای ارزشمند تر کنند .
    تکرار چند باره دستورات ، یکی دیگر از عوامل زمانگیر است .
این  پیشنهاد پیتر دارکر را به کار بندید : زمان صرف شده برای هر کار را یادداشت کنید . برای ارزیابی دقیق چگونگی صرف زمان ، به حافظه خود اعتماد نکنید . زمان تان را مدیریت کنید . دارکر می گوید : « تا زمانی که نتوانیم زمان مان را مدیریت کنیم ، نمی توانیم هیچ چیز دیگر را مدیریت کنیم . »
R اطلاعات تان را با بالا دستی ها در میان بگذارید .
آنچه رئیسم از آن اطلاعی ندارد ، نمی تواند به من آسیب برساند . این شعار انتقال دهندگان اخبار نادرست و ناقص است . این افراد فکر می کنند با جلوگیری از عصبانیت بالادستی ها به خاطر اخبار بد یا مشکلاتی که ممکن است وجو د داشته باشد ، از آسیب دیدن سازمان جلوگیری می کنند . که کاملا اشتباه است . برای اینکه بتوانید به شکل کارآمد رهبری کنید ، به اطلاعات و اخبار واقعی و درست نیاز دارید .
درا ینجا چند راهکار پیشنهاد می گردد :
شیوه مدیریت شما باید سیال باشد ، تام پیترز این شیوه را « مدیریت در حال سرکشی » می نامد .
با کارکنانتان مستقیم و بی واسطه تماس داشته باشید .
نگذارید که اخبار ، نادرست و ناقص انتقال پیدا کند .
R نشانه های روحیه پائین را بشناسید و به کارمندان تان روحیه بدهید .
شناسایی علائم روحیه پائین شروع کار است. یک رهبر کارآمد باید بداند چه عواملی سبب کاهش روحیه کارمندانش شده اند زیرا ممکن است برای اصلاح وضعیت موجود کارهایی اشتباه انجام دهد که هرگز مشکل را حل نکند . در اینجا با برخی دلایل رایج پائین آمدن روحیه در سازمان آشنا می شویم :
    نداشتن درکی کامل از وظایف .
    اهداف غیر واقعی یا اهدافی که پیوسته در حال تغییرند .
    مدیرانی که در دسترس نسیتند یا پیوسته غایبند .
    مقررات کاری عجیب و غریب و متناقض.
    تنها به عنوان یک کارمند به حساب آمدن .
    محیط کاری یکنواخت و بی روح .
    ادامه آموزش های کسل کننده و بی فایده .
اکنون چند عامل افزاینده روحیه که می توان آنها را با هم ترکیب کرد و به شکلهای مختلف به کار برد :
    جالب نگه داشتن محیط شغل ها .
    استقبال از ایده های جدید .
    برخورد منصفانه با افراد .
    مسئولیت پذیری به عنوان یک رهبر .
    پیشنهاد دستمزد های مناسب و منصفانه .
R برای وقت آزادتان هم ارزش قائل شوید
    مدیریت کارآمد موجب افزایش کمیت و کیفیت اوقات فراغت می شود . بازسازی ذهنی و بدنی برای افزایش بهره وری و کیفیت کار ضروری است .
1- هر روز زمانی را در سکوت به خود اختصاص دهید .
2- هر از گاهی در بین کارهای سخت و طاقت فرسا به انجام کارهای ساده بپردازید .
    روز کاری تان را به شکل مناسب پایان دهید .
    به شکلی اثر بخش کار کنید و از تمامی تعطیلات تان استفاده کنید .
    از زمانتان استفاده کنید و به استراحت بپردازید .
R نوآوری و خلاقیت را فراموش نکنید .
دسنی می گوید برای موفقیت هر شرکت ، فیلم یا حتی شیوه های مختلف رهبری باید :
عاملی محصر به فرد  داشته باشد .
عاملی داشته باشد که موجب برانگیختن هیجان در دیگران شود .
عاملی خلاق در آن وجود داشته باشد .
خلاقیت و نوآوری را به عنوان « صدایی در سکوت » می شناسم . در سکوت تنهایی ، صدای نو آوری شنیده می شود . برای فراهم ساختن زمینه مناسب برای بروز آن می توانید از چهار فرایند زیر بهره  برید :
1-    آماده سازی : در مورد موضوع اطلاعات کافی به دست آورید .
2-    پرواندن : عجله نکنید ، به ایده جدید خود برای پروش یافتن و پخته شدن زمان کافی بدهید .
3-    بینش : همان درک ذهنی ناگهانی و یافتن داه حلی بکر برای مشکلات است .
4-    تائید : موجب واقعیت یافتن چیزهایی می شود که در ذهن تان وجو دارد و به این شکل می توانید محدوده های واقعی هر ایده را تعیین کنید .
R از محیط خود برای خلق نوآوری بهره ببرید .
به جای به راه انداختن سمینارهای معمولی ، همایشهایی برای خلق ایده های نو ترتیب دهید . هیچ یک از ما به تنهایی از مجموع مان با هوش تر نیست . نوآوری به تجربه نیاز دارد . خلاقیت به بازیگوشی نیاز دارد . خلاقیت به خود جوشی و خود انگیختگی نیاز دارد . شیوه های تقویت خلاقیت در زیر آمده است :
    با تحسین « شکست های موفقیت آمیز » ایده های جدید را تشویق کنید .
    با کاستن از قوانین خشک ادرای ، تفریح و بازیگوشی را در محل کار ترغیب کنید .
    خودجوشی و خو دانگیختگی را با اعلام ایده های تازه در جمع حمایت کنید .
R مشکلات را به شکل فرصت ببنید .
وینستون چرچیل گفته است : « می توانید شخصیت هر فرد را با انتخاب هایش ، وقتی تحت فشار است ، بشناسید .  » .
کسانی که مشکلات را حل می کنند ، اعتماد به نفس می یابند . سه راه برای تبدیل « لیمو » به « شربت آب لیمو» .
1-    شاخت هر چه سریعتر مشکلات بزرگ و کوچک .
2-    آگاه بودن ازمشکلات جدیدی که ممکن است در حال شکل گرفتن باشند .
3-    به دنبال راه حل های ساده و روشن باشید . سادگی نهایت پیچیدگی است .
R همزمان با تغییرات ، رهبری کنید .
در اینجا با شش مرحله ابتدایی که برای مدیریت موفق تغییرات نیاز است ، آشنا می شویم :
1-  آموزش 2- مشارکت 3- ارتباطات 4- آسان سازی 5- اطلاعات 6- تعهد دوباره
سه راهکار زیر میتواند به شما کمک کند تا از بدگمانی در تیم کاری تان جلوگیری کنید :
توجه کنید که چگونه تغییرات بر روحیه تیم تان اثر می گذارد . حل یک مشکل می تواند مشکلات دیگری را به وجود اورد .
تردیدها را پیش بینی کنید
هرگز فروش را متوقف نسازید ، اعضای تیم کاریتان از شما سرمشق می گیرند . انان هر روز مراقبند که ایا در حمایت و اشتیاق تان نسبت به تغییرات ، ضعفی ایجاد شده است .
از تغییرات استقبال کنید . تغییرات ؛ “بله ” گفتن به فردا و “نه” گفتن به روزهای تکراری است .
R نمونه ای از برتری باشید
هیچ کس به اندازه خود شما به حرفه وآینده کاری تان علاقه مند نیست . متعهد باشید که به نمونه ای از برتری و کامیابی تبدیل شوید و اهمیتی ندهید که دیگران چه می کنند . این کار نتایج زیر را برایتان به همراه دارد.
–    نخست اینکه برای شرکت تان ارزش خواهید یافت و تبدیل به مهره ای با اهمیت می شوید .
–    -دوم اینکه هرچه نتایج بهتری بگیرید در رقابت با همکارانتان کارایی بیشتری از خود نشان می دهید .
–    بدترین تهدید برای آینده تان ،  رکود است . رشد همیشگی شخصی و حرفه ای برای  دست یافتن به فردایی بهتر از امروز ، ضروری است .
ترس به شما توان می بخشد،
توان اینکه بر آن غلبه کنید .