نویسندگان: مهدي اسماعيلي – رسول كريمی
امروزه با توجه به توسعه صنعتي در دنيا، تنوع محصولات افزايش يافته و محصولات داراي پيچيدگي‌هاي خاصي شده‌اند. با توجه به وجود قطعات فراوان در بعضي از اين محصولات، نياز به سازماندهي توليد و ساخت قطعات احساس مي‌شود، اما سازماندهي تأمين مواد اوليه، ماشين‌آلات و منابع انساني مشكلات زيادي دارد. هنري فورد در دهه 1920، براي رفع مشكلات سازماندهي تأمين مواد اوليه، طرحي را در شركت خود اجرا كرد كه در آن، همه قطعات در داخل شركت توليد مي‌شدند، اما اين روش مشكلات زيادي به بار مي‌آورد كه از جمله مهمترين آنها نحوه سازماندهي نيروي انساني و نيز ايجاد منابع اضافي در زمان تغييرات بازار و تقاضا بود. به مرور زمان، سازمان‌ها دريافتند كه براي سازماندهي مناسب تأمين قطعات، بهتر است از منابع توليد خارج از سازمان استفاده شود و تفكر زنجيره تأمين شكل گرفت. نگرش‌هايي كه در اين زمينه وجود دارد، به دو گروه عمده تقسيم‌بندي مي‌شود: تفكر زنجيره تأمين توليد انبوه و تفكر زنجيره تأمين ناب. در اين مقاله اين دو نگرش مورد بررسي و مقايسه قرار گرفته و مشكلات روش زنجيره تأمين توليد انبوه بررسي و راه‌حل‌هايي براي رسيدن به زنجيره تأمين ناب ارائه مي‌شود.
زنجيره تأمين توليد انبوه (زنجيره تأمين سنتي)
در زنجيره تأمين سنتي، شركت مونتاژگر يا شركتي كه قطعات خود را از تأمين‌كننده تهيه و مونتاژ نهايي و توليد محصول را برعهده دارد، از طريق مناقصه در زمينه ساخت قطعه يا قطعات خاص، اقدام به شناسايي تأمين‌كنندگان مي‌كند. موارد قابل ملاحظه در اين نگرش را مي‌توان در موارد زير خلاصه كرد:
1. پس از يك يا چند دوره، تأمين‌كننده قيمت اوليه را به دلايل مختلفي مانند تغيير در طراحي و يا تغيير در مواد اوليه افزايش مي‌دهد. علاوه‌بر اين براي برنده شدن در مناقصه، قيمت اوليه خود را پايين‌تر از آنچه در ذهن دارد اعلام مي‌كند و در دوره‌هاي بعد، آن را افزايش مي‌دهد. ابزاري كه مونتاژگر براي كنترل اين موضوع دارد استفاده از تأمين‌كننده جايگزين است، اما اين ابزار به صورت عملي چندان مفيد نيست.
2. در ابتداي توليد يك قطعه، مشكلات مختلفي وجود دارد كه تأمين‌كننده مجبور است اين هزينه‌ها را تقبل كند. اين مشكلات در كارخانه تأمين‌كننده بروز مي‌كنند، اما اثر خود را در محصول بر جا گذاشته و باعث تحميل هزينه به مونتاژگر مي‌شوند.
3. از آنجا كه تأمين زيرمجموعه‌هاي قطعات خاص به تأمين‌كنندگان مختلف واگذار مي‌شود، مشكلات كيفي زيادي ناشي از عدم مونتاژ صحيح قطعات به يكديگر در كارخانه مونتاژگر بروز مي‌كند. مثلاً، تأمين قطعات مختلف صندلي خودرو به چند تأمين‌كننده واگذار مي‌شود، در زمان مونتاژ، اين قطعات مشكلات كيفي زيادي دارند. مثلاً صداي صندلي كه علت آن يكسان نبودن ضريب انبساط آلياژهاي مختلف تأمين‌كنندگان هر يك از قطعات است.
4. به دليل تغييرات بازار و انتقال مستقيم اين تغييرات به سطوح پايين، تأمين‌كننده مجبور است براي جلوگيري از كمبود در تأمين قطعات و جريمه ديركرد تعيين شده از سوي مونتاژگر، همواره موجودي اضافي نگهداري كند.
5. رقابت تأمين‌كنندگان بر سر بستن قرارداد باعث مي‌شود تا تأمين‌كنندگان قطعات مشابه ايده‌هاي خود را در زمينه اصلاح روش‌هاي توليد از يكديگر پنهان كنند.
زنجيره تأمين ناب
تفكر زنجيره تأمين ناب كه همزمان با تفكر توليد ناب به وجود آمد، ابتدا در ژاپن شكل گرفت و اجرا شد. در اين روش، تأمين‌كنندگان براساس قيمت پيشنهادي انتخاب نمي‌شوند بلكه اساس انتخاب آنها سابقه همكاري و تجربه عملكرد آنهاست از جلمه نكات بارز اين روش مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
1. تأمين‌كنندگان، به لايه‌هاي مختلف تقسيم‌بندي شده و در لايه اول، تأمين‌كنندگان اصلي قرار مي‌گيرند و در لايه‌هاي بعد، تأمين‌كنندگان لايه‌هاي بالاتر. در نتيجه، در هر سطح تعداد كمي تأمين‌كننده وجود دارد.
2. براي تعيين قيمت در اين روش، مونتاژگر براساس تحليل بازار، قيمت هدف را در نظر گرفته و سپس با توجه به اين قيمت، با تأمين‌كننده بر سر قيمت مناسبي كه سود هر دو طرف را در برداشته باشد، به توافق مي‌رسد (تئوري برنده- برنده). براي تأمين سود مناسب هر دو طرف، از تكنيك مهندسي ارزش جهت كاهش هزينه‌ها استفاده مي‌شود.
3. تأمين‌كنندگان رده اول (لايه اول) پس از شروع طراحي و تا 2سال قبل از توليد هيئتي به نام مهندسان طراح دائم به شركت مونتاژگر معرفي مي‌كنند كه بين اين گروه و طراحان شركت مونتاژگر تعامل و همكاري در مراحل طراحي وجود دارد. به اين ترتيب، با تحليل محصول در مرحله طراحي، تغييرات حين فرايند كاهش قابل ملاحظه‌اي پيدا مي‌كنند و به افزايش كيفيت و كاهش اتلاف خواهند انجاميد.
4. مونتاژگر، تنها ساخت قطعات داراي اهميت بالا را برعهده دارد و تأمين ساير قطعات به تأمين‌كنندگان سپرده شده است.
5. تأمين‌كنندگان، عرضه يك سازه كامل را برعهده دارند. مثلاً مونتاژگر، تأمين صندلي را به جاي چند تأمين‌كننده، به يك تأمين‌كننده واگذار مي‌كند.
6. اگر تأمين‌كننده در حين توليد و به مرور زمان با استفاده از روش‌هاي مختلفي همچون آناليز ارزش، موفق به كاهش قيمت تمام شده شود، مونتاژگر همان قيمت اوليه را به تأمين‌كننده مي‌پردازد و اين موضوع باعث ايجاد انگيزه در تأمين‌كننده براي كاهش هزينه‌ها و قيمت تمام شده قطعه مي‌شود.
7. يكنواختي توليد. از آنجا كه مونتاژگر در خط توليد خود موجودي بسيار پاييني دارد و نيز به دليل محدوديت مونتاژگر براي كاهش منابع انساني، مجبور است تغييرات توليد خود را تا حد ممكن كاهش دهد. با توجه به اينكه توليدكننده ناب همواره در جهت كاهش هزينه فعاليت مي‌كند، مي‌تواند با كاهش در قيمت محصول ميزان توليد را ثابت نگه داشته و به اين ترتيب هم يكنواختي توليد در خطوط را حفظ كرده و هم حجم كار عرضه كننده را تأمين كند. در نتيجه، تأمين‌كننده مجبور به نگهداري موجودي اضافي نخواهد بود.
8 . با توجه به پايين بودن موجودي مونتاژگر و تأمين‌كننده، وجود قطعات معيوب باعث توقف خط مونتاژگر مي‌شود، اما معمولاً چنين مشكلي بروز نمي‌كند (هر چند كه قطعات تا مرحله مونتاژ توسط مونتاژگر بازرسي نمي‌شوند) زيرا تأمين‌كننده تمام تلاش خود را براي توليد بدون عيب انجام مي‌دهد. در صورت بروز عيب، روابط خصمانه بين مونتاژكننده و تأمين‌كننده وجود ندارد بلكه در اين حالت بين اين دو هماهنگي ايجاد شده تا علت بروز عيب كاملاً برطرف شود. دو طرف، اقدام پيشگيرانه‌اي براي عدم بروز عيب انجام دادهاند كه در آن، شركت عرضه‌كننده در كارخانه مونتاژگر، يك مهندس دائم دارد كه علل مشكلات را بررسي مي‌كند. به‌رغم موارد ياد شده، در مواردي كه تأمين‌كننده در كيفيت يا تحويل بموقع محصول كوتاهي كند طرد نشده بلكه به عنوان جريمه بخشي از كار در دوره مشخصي به تأمين‌كننده ديگري واگذار مي‌شود.
9. در سيستم عرضه ناب با گرايش به كيفيت سعي در بهبود فرايند مي‌شود. مثلاً، شركت‌هاي ژاپني از 1950 به بعد، كاربرد SPC را آغاز كرده‌اند.
مديريت روابط در زنجيره تأمين ناب و زنجيره تأمين سنتي
شكل زير، يك زنجيره تأمين سنتي را نمايش مي‌دهد.
ارتباط بين مشتري و تأمين‌كننده را مي‌توان به يك زنجير تشبيه كرد كه در يك سوي آن جريان آرام و كند تقاضا و در سمت ديگر، تأمين سريع كالا و خدمات بين مشتري و تأمين‌كننده وجود دارد. يعني با وجود كندي در تبادل اطلاعات، تأمين قطعات بايد سريع صورت گيرد. اين دو جريان غير هم‌فاز، كندي زمان پاسخ (تأمين كالا) را در پي دارد كه اولين بار در كتاب فارستر با نام «پويايي شناسي صنعتي» مطرح شد و به اين دليل به آن اثر فارستر گفته مي‌شود.
براي رفع اين مشكل، بايد بين جريان اطلاعات و تحويل بموقع كالا و خدمات، توازن ايجاد كرد. يعني تا حد ممكن جريان اطلاعات و ارتباطات متقابل بايد تسريع شود. با به‌كارگيري اين روش، زنجيره تأمين به شكل زير تبديل مي‌شود:
اين زنجيره را به قطار تأمين تشبيه مي‌كنند كه در آن، پيوستگي و يكپارچگي بيشتري بين رده‌هاي تأمين‌كننده وجود دارد. اين قطار، شامل چند تأمين‌كننده و يك مشتري است و حركت در اطراف به دليل وجود ريل‌ها محدود است. از جمله علل اين محدوديت در قطار تأمين مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
1. تبادل سريع اطلاعات. مثلاً، در زنجيره تأمين ناب انجمن‌هايي از عرضه‌كنندگان وجود دارد كه با يكديگر در ارتباط بوده و در زمينه شيوه بهتر ساخت قطعات با يكديگر تبادل نظر مي‌كنند زيرا تا زماني كه در جهت بهبود فرايند كار كنند، سود معقول حاصل از سرمايه‌گذاري به همه اعضاي گروه تعلق مي‌گيرد.
2 . جريان پيوسته كالا و خدمات
3 . سياست هماهنگ موجودي
4 . عدم وجود موانع تجاري كه باعث اتصال واگن‌ها به يكديگر مي‌شود.
5 . ساده‌سازي و خطا ناپذيرسازي امور اداري در رده‌ها (لايه‌هاي تأمين‌كنندگان)
6 . هماهنگي در مواقع ايجاد تغيير
با توجه به مباحثي كه مطرح شد، مي‌توان مراحل رسيدن به زنجيره تأمين ناب را به‌طور خلاصه به صورت زير تعريف كرد:
1. تعريف مجدد در ساختار (تغيير از ساختار زنجيره تأمين توليد انبوه به زنجيره تأمين ناب)
2. ايجاد ارتباطات تجاري متقابل (انتخاب تأمين‌كنندگان به روش ناب)
3. از بين بردن موانع تبادل سريع اطلاعات (مثلاً، به‌كارگيري سيستم EDI)
4. يكنواخت‌سازي توليد و تأمين
5. از بين بردن موجودي‌هاي اضافي و هدفمندسازي موجودي
6. كاهش بروكراسي
7. ايجاد يكپارچگي در زنجيره عرضه
عوامل مؤثر در افزايش كارايي زنجيره تأمين ناب
كاهش تأمين‌كنندگان: هر چه تعداد تأمين‌كنندگان كمتر باشد، مديريت بر آنها ساده‌تر است. از دلايل ديگر تأكيد در زنجيره ناب بر كاهش تعداد تأمين‌كنندگان مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
بهبود در طراحي با كاهش تعداد قطعات (در اين زمينه در بررسي اصول زنجيره تأمين ناب در بالا توضيحاتي ارائه شد).
تسهيل قوانين تأمين‌كنندگان و كاهش تأمين‌كنندگان اضافي.
استفاده از يك تأمين‌كننده كه تعدادي از قطعات خود را از تأمين‌كنندگان زيرمجموعه خود تأمين مي‌كند و يا واگذاري چند قطعه به يك تأمين‌كننده
شفافيت در بيان هزينه‌ها: همان‌طور كه ذكر شد در روش زنجيره تأمين ناب زماني كه منحني‌هاي يادگيري در حالت صعودي قرار بگيرد (افزايش دانش در زمينه توليد) و بهبود مستمر در سازمان تأمين‌كننده ايجاد شود هزينه‌ها و قيمت‌ها در سال‌هاي آتي كاهش يافته و سود حاصل به صورت دوطرفه بين تأمين‌كننده و مونتاژگر خواهد بود، اما در زنجيره تأمين توليد انبوه، بر سر قيمت محصول كشمكش بين تأمين‌كننده و مونتاژگر وجود دارد تا جايي كه در برخي موارد منجر به قطع رابطه طرفين مي‌شود.
مقايسه نتايج زنجيره تأمين ناب و زنجيره تأمين توليد انبوه
در دهه 1980، توليدكنندگان ناب در ژاپن در صنعت خودرو براي تأمين قطعات و مواد اوليه خود با 300 تأمين‌كننده كار مي‌كردند، در حالي كه در سيستم تأمين توليد انبوه، توليدكنندگان براي تأمين قطعات و مواد اوليه خود از 1000 تا 2500 تأمين‌كننده استفاده مي‌كردند.
شركت تويوتا در دهه 80 با 37 هزار نفر كارگر 4 ميليون خودرو توليد مي‌كرد، در حالي كه تنها 25 درصد از كل هزينه‌هاي توليد را برعهده داشت و در مقابل، شركت جنرال‌موتورز (توليدكننده انبوه در اين دهه) براي توليد 8 ميليون خودرو، 850 هزار كارگر داشت و 70 درصد از كل هزينه‌ها برعهده آن بود.
مونتاژگر ناب، 30 درصد از طراحي تفضيلي قطعات (نقشه‌هاي انفجاري، طرح توليد و…) و مطالعات را انجام دادهاند و در مقابل توليدكنندگان انبوه 81 درصد از امور طراحي را انجام دادهاند در حالي كه تعداد تأمين‌كنندگان آنها بسيار بيشتر از تأمين‌كنندگان توليد ناب بوده است.
شركت جنرال‌موتورز در 1987، براي انجام عمليات خريد، 6 هزار كارمند داشت در حالي كه تويوتا براي انجام اين كار، تنها 337 كارمند داشته است.
در 1982، حدود 52 درصد از تأمين‌كنندگان ژاپني، قطعات خود را به‌طور روزانه و 31 درصد از آنها به صورت ساعتي به كارخانه مونتاژگر تحويل دادهاند، در حالي كه در 1988 تنها 10 درصد از تأمين‌كنندگان توليد انبوه اين كار را به صورت روزانه و ساعتي انجام مي‌داده‌اند.
منابع:
1. Lean Supply Chains- SM Thacker&Associates- Version2- June 2005
2. توليد ناب انقلاب كيفيت و بهره‌وري، نوشته جيمز روماك، دانيل جونز، دانيل روس، ترجمه آزاده رادنژاد
