ساختارهای جديد سازمان و مديريت فرايند

مقدمه
تغييرات محيط باعث تغييرات شگرفي در ساختار سازمانها شده اند، به طوري که ديگر ساختارهاي سنتي جوابگوي تغييرات محيطي نيستند و بسياري از سازمانهاي بزرگ گذشته به خاطر ناتواني در تطبيق خود با محيط از بين رفته اند. عامل مهمي که بر سرعت اين تغييرات و پيچيدگي محيط دامن مي زند، جهاني شدن است. مقوله جهاني شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزاياي مناطق مختلف جهان جهت دستيابي به مزيت رقابتي و ماندن در صحنه رقابت کرده است. يکي از رويکردهاي جديدي که به سازمانها در راه رقابت ياري رسانده است‌، رويکرد فرايندگرايي و مديريت مبتني بر فرايند است.
فرايند چيزي جز مجموعه اي از وظايف مرتبط به هم و در کنار يکديگر براي خلق نتيجه اي ارزشمند براي مشتري نيست. تعريفي که به ظاهر ساده به نظر مي رسد اما استفاده از اين روش در تمامي امور مديريت مانند سازماندهي‌، حقوق و دستمزد، برنامه‌ريزي منابع انساني و… تحولي شگرف در سازمانها ايجاد مي کند که متفاوت از روش کنوني سازمانهاست.

ساختارهاي سنتي
ساختارهاي سنتي را معمولاً بر سه دسته در نظر مي گيرند.ساختارهاي بر حسب نوع وظيفه، نوع محصول و منطقه جغرافيايي. البته مي توان با کمي اغماض ساختارهاي ماتريسي را نيز جزء ساختارهاي سنتي ناميد که اگر چه ساختاري جديدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولي کم کم اين ساختارها نيز به جرگه آنان مي پيوندند. تهيه ساختار سازماني برحسب نوع فعاليت و نوع محصول از متداولترين روشهايي است که مورد استفاده سازمانها قرار مي‌گيرند. در ساختار مبتني بر نوع وظيفه، فعاليتها بر حسب وجوه مشترکي که دارند، معمولاً از پايين به بالا گروه‌بندي مي شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دايره حسابداري مستقر مي شوند و معاون رئيس(معاون مالي و اداري) مسئول همه فعاليتهاي دايره حسابداري مي شود. اين ساختار مناسب محيط هاي با ثبات، داراي تکنولوژي عادي و يکنواخت بوده و بهتر است سازمانهاي تک محصولي کوچک تا متوسط با هدف افزايش کارايي درون سازمان آن را به کار ببندند. اين نوع ساختار موجب صرفه جويي در مقياس مي شود و به سازمان کمک مي کند تا به اهداف تخصصي خود دست يابد. اما نقطه ضعف چنين ساختارهايي نداشتن واکنش سريع به تغييرات محيط، ناهماهنگي افقي، کاهش نوآوري و خلاقيت و تمرکز تصميم‌گيري است.
اما در ساختارهاي مبتني بر محصول بخشهاي مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهي از محصولات، نوع کار، طرحها يا برنامه هاي اصلي يا بر حسب مراکز سود سازماندهي مي شوند. اين نوع ساختاربراي محيط هاي بي ثبات و با ‌اطمينان متوسط تا کم و داراي فناوري پيچيده مناسب است و بهتر است سازمانهاي چند محصولي و بسيار بزرگ و غير متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف اين نوع ساختار مي توان به استفاده نشدن از صرفه جويي د ر مقياس ، ناهماهنگي خطوط توليد مختلف و رعايت نشدن استاندارد در توليد اشاره کرد.
يکي ديگر از گروه بنديها در ساختار سازماني تاکيد و توجه به مشتريان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترين آنها طبقه بندي بر مبناي منطقه جغرافيايي است. به عنوان مثال بخشي از ساختار شرکت کامپيوتري اپل به اين صورت است مشتريان را به سه قسمت حوزه اقيانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمريکا تقسيم بندي کرده‌اند که هريک داراي زير مجموعه هايي نيز هستند. در اين نوع ساختار سازمانها مي توانند خود را با نيازهاي هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگي بين واحدها ممکن است، چالش برانگيز باشد.
سازمانهايي که چندين نوع محصول يا خدمت، توليد يا ارائه مي کنند مي توانند از نوعي ساختار به نام ساختار ماتريسي استفاده کنند. از ويژگيهاي منحصر به فرد ساختار ماتريسي اين است که سازمان، به صورت همزمان داراي هر دو ساختار (محصولي و وظيفه اي)مي شود اين نوع ساختار براي محيط هاي با اطمينان پايين که داراي تکنولوژي پيچيده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهاي متوسط که محصولات گوناگون توليد و عرضه مي‌کنند، استفاده شود. اين نوع ساختار ممکن است نوعي سردرگمي و استيصال در بين کارمندان که داراي دو رئيس هستند به وجود آورد و نياز است تا جلسات زيادي تشکيل شود تا تعارضات به وجود آمده بين کارکنان رفع شود.

1 – سازمانهاي شبکه‌اي
تلاش سازمانهاي شبکه اي بر پيشگيري از مشکلات و خلاقيت در مزيتهاي رقابتي بازار، متمرکز است. ساختارهاي شبکه اي حداقل شامل سه شکل مختلف است.
1 – داخلي؛
2 – باثبات؛
3 – پويا.
شبکه داخلي: براي دستيابي به منابع بازار و کار آفريني و خلاقيت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحي مي شود و مديران اين ساختارها در جهت تنظيم قيمت و نوآوري و خلاقيت تشويق مي‌شوند. شبکه هاي داخلي به وسيله جنرال موتورز از دهه 1980 به کار گرفته شده اند.
شبکه باثبات: انعطاف پذيري را در زنجيره ارزشي يک شرکت يا سازمان بالا مي برد و در اين گونه ساختارها و شبکه ها داراييها معمولاً متعلق به بيش از يک شرکت است، اما به يک کسب و کار خاص تخصيص مي يابند. اغلب يک گروه از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف شرکتها و سازمانها هستند که ورودي شرکت را تامين و خروجي اش را توزيع مي کنند و به فروش مي رسانند. براي مثال شرکت بي.ام.‌و بين 55 و 75 درصد از هزينه هاي توليدي را به بيرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات ديگران استفاده مي کند.
ساختارهاي شبکه اي پويا: در محيط هاي رقابتي متغيـــــر و متحول به کار گرفته مي شوند و اين گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذيري را توسعه مي دهند. مثلاً شرکتهاي اسباب بازي، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهاي شبکه اي چهار ويژگي عمده اي دارند:
الف – سازمانهاي مستقلي هستند که هريک وظايفي چون توليد، بازاريابي و طراحي محصول را به عهده دارند.
ب – کارگزار يا يک مرکز هماهنگي وجود دارد که اين گروهها را با يکديگر منطبق مي‌ســازد و در جهت اهداف تعيين شده بسيج مي کند.
پ – مکانيسم هاي بازار اجزاي شبکه ها را با يکديگر منطبق مي سازند.
ت – سيستم هاي اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجزاي شبکه را همـاهنگ مي‌سازند.

2 – سازمانهاي ستاره اي شکل يا خوشه ستاره اي
سازمانهايي که ساختار ستاره اي شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد مي کنند و منسجم مي سازند و بدين وسيله سرمايه ها و ظرفيتهاي معنوي مهم خود را حفظ مي کنند. اين ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهايي هستند که شايستگيها و قابليتهاي محوري بسيار گرانبها و پيچيده دارند و داراي محصولات متنوع و بازارهاي بيگانه مستقل هستند. در اين سازمانها، موسسه مرکزي با گره ها يا مراکز کوچک پايين دستي پيمانهايي شکل مي دهد تا بدين وسيله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوري خود حمايت کند تا هريک از اين مراکز در بازارهاي خود نوآوري و کار آفريني داشته باشند و ممکن است اين مرکز کوچک نيز به نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پاره اي از امور را به ديگران واگذار کنند.

3 – سازمانهاي تار عنکبوتي
بهترين راه براي حصول اطمينان از جريان يافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات ديگران يا تامين منابع از خارج سازمان است. سازمانهاي تار عنکبوتي مي‌توانند يک پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسک سرمايه‌گذاري را کاهش دهند و خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و يکنواخت پيدا کنند تا بدين وسيله سازگاري واحدها افزايش يابد و روحيه تفاهم بيشتر شود.

4 – سازمانهاي پارندي
بعضي ها، اين سازمانها را به عناوين ديگر مثل ســازمانهاي سه وجهي و شبدري بيان کرده اند. در واقع اين سازمان را براي اولين بار «چارلزهندي» در سال 1989 معرفي کرد. سازمانهاي پارندي فعاليتهاي غير استراتژيک را در زنجيره ارزش مشخص و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي کنند. با اين شيوه عمل، هزينه هاي سازمان کاهش مي يابد و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي مي شود. سازمان پارندي به مديريت قدرت مي دهد تا نيرو و توان خود را بر زمينه هايي متمرکز کند که سازمان داراي مزيتهاي رقابتي است و به علاوه از امور جزئي و کم اهميت خود را رها مي سازد.
ساختار اين نوع سازمانها، شبيه برگهاي نوعي شبدر است که شکل سه وجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر کارکنان کليدي سازمان و دومين برگ نمايانگر مقاطعه کاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده کارکنان منعطف است.

5 – سازمان مجازي
و سازمانهاي مجازي شبکه اي موقتي از موسسات مستقل هستند که در جهت افزايش کارايي و رسيدن به هدفي واحد با يکديگر به همکاري مي پردازند.
يکي از مهمترين و بارزترين مشخصه هاي اين نوع سازمانها وجود انعطاف پذيري بسيار زياد آنهاست.
در اين نوع از شرکتها تمامي شرکا از امتياز برابر برخوردارند و به يکديگر به وسيله به اشتراک گذاري اطلاعات، مشتريان و منابع وابسته اند. از ويژگيهايي همچون داشتن منابع مشترک، نبود مرز، مشارکت برابر، داشتن شرکاي غير ثابت، پراکندگي جغرافيايي و ارتباطات الکترونيک مي توان به عنوان مشخصه هاي بارز سازمانهاي مجازي نام برد. سازمانهاي مجازي از ديدگاه مشتريان بايد يک سازمان واقعي تلقي شوند.
از ديدگاه ديگر، سازمانهاي مجازي نمونه اي از سازمانهاي آينده اي هستند که در آنها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به گونه اي است که ديگر نمي توان آنها را به صورت سازماني متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه براي ادامه کار آنها نياز به سازمانهاي ديگر است.

6 – سازمانهاي تخيلي
طبق نظر هدبرگ سازمان تخيلي سيستمي است که در آنجا منابع و فرايند‌هاي ايجاد شده در خارج از محدوده مرز قانوني هدايت و اداره مي شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35)
ويژگيهاي سازمانهاي تخيلي عبارت است از:
بسيار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازماني نمايان هستند.
بسيار پر مايه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان مي دهد.
سازمانهايي هستند که در آن همراه با مشتري ايجاد ارزش مي شود و با مشتريان به عنوان اعضاي معمولي سازمان رفتار مي‌شود.
افراد و کارکناني که به استخدام اين گونه سازمانها در مي آيند خيلي کمتر از افرادي هستند که درگيرند.

7 – سازمانهاي خوشه اي
سازمانهاي خوشه‌اي سازمانهايي هستند که در آن گروهي از افراد با هم کار مي کنند تا مشکلات کسب و کاري را برطرف کرده يا يک فرايند جديدي را تعريف و تدوين کنند و بعد از اينکه کارشان انجام شد، از هم جدا مي شوند. پس سازمانهاي خوشه اي مبتني بر تيم‌ها و گروهها هستند که اعضاي اين تيم‌ها ممکن است از مناطق جغرافيايي مختلف باشند و از طريق سيستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند.
اساس اين خوشه ها، سيستم‌هاي کاري با مهارتهاي چندگانه و منعطف است که باتوجه به بينش و فلسفه وجودي شرکت يا سازمان تشکيل و وظايفي را عهده دار مي شوند.

مديريت بر مبناي فرايند
يکي از ويژگيهاي دنياي کسب و کار کنوني تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پر رقابت امروز، سازماني شانس بقا دارد که سازوکارهاي لازم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داشته و توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، در غير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند که رويکرد وظيفه‌اي در کسب و کار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمانهاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان دهند و با محيط سازگار شوند. رويکردي که در مقابل رويکرد وظيفه اي به سازمانها پيشنهاد مي شود رويکرد فرايندي است.
فرايند عبارت است از يک سري فعاليتهاي مرتبط به هم که براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي شوند. فرايند را مي توان يک زنجيره ارزش دانست که هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي افزايد. بنابراين، فرايند هاي کسب و کار عبارتند از فعاليتهاي اساسي در ســازمان که محدود به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمرکز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذي‌نفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي کنند. فرايندهاي کسب و کار با فرايندهاي کاري فرق دارند. فرايندهاي کاري فعاليتهايي هستند که کاملاً در کنترل يک بخش خاص هستند و در واقع در مرزهاي وظيفه‌اي محدود شده اند.
مديريت فرايند محور عبارت است از شناخت مديريت فرايندهاي کسب و کاري که هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان کار در طول سازمان تمرکز مي کند. اين جريان کار با خواسته هاي مشتريان شروع مي شود و با تامين رضايت مشتري که کالاها يا خدمات با کيفيتي را با قيمت مناسب و بموقع دريافت کرده است، به پايان مي رسد. در واقع فرايند نشان مي‌دهد که چگونه کار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين کنندگان و مشتريان را با فرايندهاي کسب و کار نشان مي دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهاي فرايند محور چون کارکنان يک فرايند کامل را انجام مي دهند و نه يک جزء کوچک کار را، رضايت بيشتري دارند.
تفاوت ميان «وظيفه» و «فرايند» همانند تفاوت ميان جزء و کل است. وظيفه واحدي از کار است؛ فعــاليتي که معمولاً يک نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايند، گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است که با همديگر، نتيجه اي باارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند. براي مثال، انجام يک سفارش يک فرايند است؛ فعاليتهـــــــايي که کالا را به دست مشتري مي رسانند. اين فرايند از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود. دريافت درخواست از مشتري، واردکردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي کالا و يا توليد، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال کالا (زميني، دريايي، هوايي) و در پايان بارگيري و ارسال کالا به سوي مشتري. هيچ کدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. حمل بدون بارگيري و يا بسته بندي بدون انتخاب کالاها از انبار، شدني نيست. بررسي اعتبار مشتري به خودي خود يک تجزيه و تحليل مالي است. تنها هنگامي که اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند، ارزشي به وجود مي آيد.
مشکل کندي سازمانهاي نوين، ريشه فرايندي دارد. دسترسي دير هنگام به نتيجه هاي دلخواه، ناشي از کندي انجام وظيفه ها نيست. بيش از 50 سال است که روشهاي زمان سنجي، حرکت سنجي و خود کارسازي به بهسازي وظيفه ها مي پردازد. علت کندي کار اين است که پاره اي از افراد وظيفه هايي غيرضروري انجام مي دهند و در فاصله ميان انجام اين دو وظيفه نيز وقت زيادي تلف مي شود. وجود اشتباه در نتيجه نهايي کار، به دليل بدکار کردن افراد نيست، بلکه مي تواند علتهاي بسياري داشته باشد. انعطاف ناپذيري سازمان به اين دليل نيست که کارکنان در انجام وظيفه هاي خود روش ثابت و يکنواختي دارند، بلکه بدان علت است که کسي نمي داند که وظيفه هاي جداگانه چگونه بايستي ترکيب شوند تا نتيجه دلخواه به دست آيد. هزينه سنگين سازمانها گوياي اين مطلب نيست که انجام وظيفه هاي مستقل پرهزينه اند. علت واقعي آن است که ما افراد گوناگوني را به کار مي گيريم تا از ترکيب مناسب وظيفه هاي جداگانه اي که نتيجه نهايي را به بار خواهندآورد، مطمئن شويم. کوتاه سخن اينکه مشکل نه در انجام وظيفه ها و فعاليتهاي مستقل، که در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يک کل، نهفته است. سالهاست کـــه شرکتها در زمينه بهسازي وظيفه هاي سازمــاني کوششهاي چشمگيري مي کنند، ولي کمترين توجهي به فرايند کارها ندارند.

حرکت از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايندي
اين الگو توسط تيم راهبري مديريت فرايند شرکت GTE TELOPS طراحي شده است. اگرچه الگوي گذار برپايه چرخه معروف دمينگ تدوين نشده، ولي نتايج آن بسيار شبيه نتايج چرخه دمينگ است. (شکل 1)
از آنجا که توضيح کامل الگوي گذار، خود مقاله اي جداگانه را مي‌طلبد، تنها به ذکر اجزاي هريک از مراحل الگو اکتفا مي کنيم.

مرحله اول – ارزيابي:
الف) ايجاد زيرساختهاي مديريت فرايند:
تعيين مديران فرايند، تشکيل پانل‌هاي فرايند و تيم هاي ثابت فرايند؛
تدوين طرح پيشنهادي براي استقرار مديريت فرايندي؛
تعيين اعضاي تيم فرايند؛
ارزيابي سطح کنوني عملکرد فرايند؛
تعيين چشم انداز بلندمدت فرايند؛
ارزيابي تاثير جهت گيري راهبردي؛
اولويت بندي مهمترين نارساييهاي فرايند؛
آموزش اعضاي تيم فرايند.
ب) ارزيابي فرايند کنوني:
مستند سازي فرايند در موارد لازم؛
گردآوري شاخصهاي ارزيابي کنوني؛
شناسايي / اولويت بندي روندهاي عملکرد.

مرحله دوم – توسعه:
الف) شناسايي فرصتهاي بهبود:
تعيين رويکرد بهبود؛
حل و فصل مسائل مربوط به يکپارچه سازي؛
تعريف شاخصهاي ارزيابي عملکرد پيشنهاد شده؛
تعيين استانداردهاي عملکرد فرايند؛
تعيين روشهاي بهبود مختلف.
ب) تدوين برنامه بهبود:
ارزيابي و اولويت بندي روشهاي بهبود؛
تدوين يک برنامه بهبود فرايند رسمي؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرايند با برنامه عملياتي سازمان؛
تخصيص مجدد منابع به برنامه هاي تصويب شده؛
تعريف مسئوليتهاي مجري فرايند؛
تشکيل تيم استقرار فرايند.

مرحله سوم – اجرا:
الف) اعمال بهبودها:
آغاز فعاليتهاي توسعه (آماده سازي سيستم، آموزش، به کارگيري شاخصهاي اندازه گيري، اعمال رويه ها و…)؛
آزمايش تغييرات فرايند به منظور حصول اطمينان از قابل دستيابي بودن اهداف موردنظر؛
اجراي وظايف مجري فرايند؛
اجراي تغييرات فرايند.
ب) ارزيابي عملکرد فرايند: گرفتن تاييديه تطابق اجراي فرايند با آنچه طراحي شده بود؛
شناسايي ناهمگونيهاي بين عملکرد فرايند و مشخصات آن؛
ارزيابي بازخوردهاي ارائه شده توسط مشتريان.
مرحله چهارم – تثبيت: بهبود پيوسته فرايند.

فعاليتهاي مورد نياز جهت فرايند گرايي
در تعريف فرايندگرايي (اصطلاح فرايندگرايي و فرايند محوري يکسان به کار برده شده است) چنين گفته مي شود که روشي است که با محور قراردادن فرايندهاي کسب و کار و حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده، براي سازمان مزيت رقابتي به ارمغان مي‌آورد. براي اينکه يک سازمان در راه فرايندگرايي گام بردارد مي بايست تمامي تلاش خود را جهت پياده سازي موارد زير به کار گيرد:
الف – تشخيص فرايند ها: ابتدا بايد فرايندها را شناسايي کرد و براي آنها نام و عنوان برگزيد. شناسايي و نامگذاري فرايندها گامي بسيار حساس و بنيادين است. پاره اي از سازمانها خود را گول مي زنند و فعاليتهاي وظيفه اي کنوني را فرايند به حساب مي آورند. فرايندها از مرزهاي سازمانهاي موجود گذر مي کنند و يک راهنمايي سرانگشتي اين است که اگر برگزيدن فرايندي دست کم سه نفر را خشمگين نکند، نبايد آن را فرايند دانست. در شناسايي فرايندها بايد کارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي و از نگرش بالا به پايين يا عمودي خودداري کرد.
ب – شناساندن اهميت فرايندها به همه دست‌اندرکاران: گام دوم شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه مديران، کارکنان و نمايندگان دور و نزديک است، به نحوي که بايد فرايندها، نام آنها، وروديها و خروجيها و ارتباطات آنها براي همه افراد ملموس باشد. روي آوردن به فــرايند محوري وظيفه افراد را بي درنگ تغيير نمي دهد، ولي ديد آنها را گسترده تر مي کند و به کل کار توجه مي دهد و روحيه کار تيمي را تقويت مي‌کند. با اين بينش واژه کارگر با ديدگاه محدود و وظيفه‌گراي آن، جاي خود را به فـــرايندگر، مي دهد. فرايندگر کسي است که مي داند با کار خود بــه نتيجه بخش شدن يک فرايند ياري مي رساند.
ج – انتخاب معيار ارزيابي: براي اطمينان از کارکرد درست فرايندها، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معيارهايي نيازمنديم. اين معيارها مي توانند بــرحسب ضرورت برپايه خواسته مشتري يا بر پايه نيازهاي خود سازمان مانند هزينه فرايند و به کارگيري درست منابع واقع شوند. معيارهاي همگون در کارکرد فرايندي، افراد را به صورت يک تيم منسجم درخواهد آورد.
د – به کارگيري مديريت فرايند گرا: سازمان فرايند محور بايستي همواره در بهسازي فرايندهاي خود بکوشد، زيرا اين رويکرد کاري پيوسته و مداوم است. بنابراين، عمده فعاليت مديريتي اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست فـــــرايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها، و پيگيري در کاربرد فرصتها است. فرايند محوري يک طرح موقتي نيست، بلکه راه و روشي دائمي و فراگير است.

ساختار فرايندي
همانگونه که ذکر شد کارهاي فرايندي به تشکيل تيم هاي مناسب نيازمند است، ولي اين سوال مطرح مي شود که جاي اين تيم ها در ساختار سنتي کجاست؟ در نظام فرايند محور، کارکنان مي بايست داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي که نياز به سرپرستي را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. بنابراين، ساختار سنتي، به دليل روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش‌دهي کارکنان، توان اجراي فرايندگرايي را نخواهند داشت، مگر اينکه شاهد تغييراتي در آنها باشيم. ساختار سازماني يکي از مهمترين قسمتهايي است که در آن شاهد تغييرات اساسي خواهيم بود. در ساختار جديد به وظايف مديران و آنچه انجام مي دهند اشاره شد و اينک بايد به گروهها و کســـاني که امر آموزش اصلي و پايه اي را به عهده دارند بپردازيم. توجه داريد که اين گروهها تيم نيستند، زيرا تيم گروهي است که صاحب کار فرايند يا مدير، آن را رهبري مي کنــــد. مي توان اين بخش را مرکز خبرگي ناميد. مراد از مرکز خبرگي دسته اي از کارکنان سازمان است که مهارت و حرفه ويژه اي دارند. براي روشن شدن مطلب بايد به اين نکته اشاره داشت که فرايند محوري اداره وظيفه‌هاي پيشين را به دو بخش تقسيم کرده است: تيم فرايندي يعني جايي که کار انجام مي شود و مرکز خبرگي يعني جايي که افراد پرورش و مهارت کسب مي کنند و بازدهش مهندساني است که خود طرحها و نقشه هاي مهندسي را مي آفرينند و در تيم هــاي فرايندي به کارهاي ابتکاري فراوان مي پردازند.
در مرکز خبرگي کوشش مي شود تا مهارتها در بالاترين و بهترين حد ممکن گسترش يابند و تکميل شوند. يک يا چند مربي در مرکز گماشته مي شود تا به گسترش مهارتهاي اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرين
دستاوردهاي حوزه کار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراکز خبرگي اغلب به صورت سازمانهاي مجازي با کمترين نمود ظاهري هستند، يعني حتي ممکن است اتاق و يا محلي براي اين مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانيسم پيوند آنها با يکديگر (مثلاً ارتباط الکترونيک) همان مرکز خبرگي است. با تجسم ساختاري که شــرح داديم، به تيمهاي فرايندي مستقلي مي رسيم که با راهنمايي مدير يا «صاحب کار» و پشتيباني مربي به کار سرگــــرم هستند. شکل (2) اين مطلب را بهتر بيان مي کند.
بي ترديد اين شکل هيچ شباهتي به نمودار سازماني سنتي ندارد و اصلاً يک نمودار سازماني نيست. جستجوي ارتباطات هرمي مسئوليت، قدرت و اختيار در اين تصوير ما را به جايي نمي رساند و تنها نشان مي دهد که منابع چگــونه گردهم مي آيند تا ارزشي مشتــري پسند به بار آورند. بنابراين، خود کسب و کار را نمايش مي دهد و نه روش اداره آن را. بردارهاي افقي نشانگر فرايندهاي سازمان هستند که ارزش آفريني را به عهده دارند و دواير نشان دهنده مراکز خبرگي هستند که افراد در آنها توانمنديهاي خود را افزايش مي دهند و از همان راه پاداش و انگيزه مي‌گيرند. بردارهاي عمودي چگونگي ارتباط تيم هاي فرايندي با مراکز خبرگي را به نمايش مي گذارند.
هنگام پيوستن يک مهندس جديد به سازمـــان نام او در مرکز خبرگي مهندسي ثبت مي شود. پس از آماده شدن، به فرايند يا فرايندها مامور مي شود و به صورت يکي از اعضاي تيم درمي آيد. توجه داريد که عضويت فرد در مرکز خبرگي تقريباً دائمي و در تيم ها موقتي است. حال سوال اينجاست که اين نمودار چه فرقي با نمودار ماتريسي يا پروژه اي دارد؟ در نمودار پروژه اي ممکن است رؤسا ديدگاهها و برنامه هاي متناقضي داشته باشند، ولــي در نمودار فرايندي همه به دنبال يک نتيجه اند و حصول نتيجه نهايي و مسئوليت از آن کارکنان حرفه اي است و بقيه پشتيبانان (صاحب کار و مربي) در اين راه تنها به ايشان کمک مي کند.

نتيجه گيري
سازمانهاي جديد به دليل ضرورتهاي تجاري بروز کرده اند و پايه اساسي آنها انعطاف پذيري است. براي اينکه سازمانها در اين محيط متغير، متحول، پويا و رقابتي بتوانند رشد بکنند و بقاي خود را حفظ کنند روي آوردن به فرايند ها امري ضروري است. کافي است به جاي ديدن سازمان به شکل سنتي و ايجاد ساختارهاي عمودي، سازمان را به صورت مجموعه اي از فرايند ها ببينيم و ساختارها را هر چه بيشتر افقي کنيم. اگرچه، ساختارهاي جديد با توجه به محيط کنوني منـــاسب هستند، اما هنگام استفاده از اين گونه ساختارهاي جديد بايد به هماهنگي آن ساختار با ساير اجزاي سازمان توجه کرد. راه اندازي و اداره اين‌گونه سازمانها ، همواره مشکلاتي را با خود به‌همراه مي آورد. مديريت فرايندي به معني اداره کردن افراد و زير سلطه داشتن آنها نيست، بلکه مدير اين گونه سازمانها در پي انجام تمام فعاليتهاي موثر يک فرايند است که براي مشتري و تمامي ذي‌نفعان ارزش ايجاد کند.

منابع و ماخذ:
1. حسن پور، اکبر، ساختارهاي جديد سازماني، مجله تدبير، شماره 137،تهران، مهر ماه 1384
2. سلطاني، مرتضي و اسمعيل لو، سجاد ، مديريت فرايند محور، مجله تدبير، شماره 149، تهران، 1385
3. جعفري، مصطفي و اخوان ، پيمان ، مديريت بر مبناي فرايند، مجله تدبير، شماره 140، تهران، 1385
4. الواني، سازمان مجازي، مديريت دولتي، فصلنامه علمي – کاربردي، شماره 41 و 42، سال 1377.