نویسنده: اصغر اسدی
كليدواژه: ساختار سازماني پيچيدگي تمركز رسميّت كتابخانه دانشگاهی
چكيده: توافق اكثر صاحبنظران و انديشمندان مديريت بر اين است كه سازمان‌ها براي موفقيت در امور و برآورده ساختن اهداف خود، نيازمند ساختار سازماني قوي و متناسب با اهداف سازمان مي‌باشند. در اين مقاله به كتابخانة دانشگاهي به عنوان يك سازمان مي‌نگريم و ساختار سازماني آن را مورد بازكاوي قرار مي‌دهيم. كتابخانه‌هاي دانشگاهي كه جزئي از ساختار كلي دانشگاه هستند بايد داراي ساختاري باشند كه بتوانند اهداف دانشگاه را برآورده سازند و اين امر در دنياي كنوني كه ما در عصر اطلاعات و دانش قرار داريم و دانشگاه‌ها از سردمداران توليد و اشاعة دانش مي‌باشند، بيش از پيش نمايان است.
عصري كه در آن زندگي مي‌كنيم عصر دانش نام دارد و به گفتة «پيتر دراكر» (1) صنايع دانشي اقتصاد را تحت سيطره خود قرار داده‌اند و افراد با دانش، جامعه را زير نفوذ خود قرار مي‌دهند. در عصر دانش، قدرت برتر را در داشتن اطلاعات و دانش مي‌دانند و هر كس خواهان به دست آوردن اين قدرت مي‌باشد. اطلاعات يكي از عوامل اصلي و زيربنايي توسعة اجتماعي ـ اقتصادي در هر كشور است و نقش و اهميت آن در روند رشد كشورها بر كسي پوشيده نيست. در چنين عصري دانشگاه‌ها سردمدار پيشرفت و توسعة تحقيقات و توليد دانش هستند و كتابخانه‌هاي دانشگاهي در اين مورد نقش بسزايي را ايفا مي‌كنند. كتابخانه‌هاي دانشگاهي همواره به عنوان ارائه‌كنندگان اطلاعات مطرح بوده‌اند.
با وجود اين كه دربارة كتابخانه‌ها، خصوصاً كتابخانه‌هاي دانشگاهي مطالب زيادي گفته و از جهات متفاوت به آن‌ها پرداخته شده، اما طراحي ساختار كتابخانه‌هاي دانشگاهي از زمينه‌هايي است كه هنوز آنچنان كه شايد، كاويده و شناسانيده نشده است. ضرورت پرداختن به ساختار كتابخانه‌هاي دانشگاهي با توجه به نقش مهمي كه دانشگاه‌هاي امروزي در جامعه ايفا مي‌كنند، بيش‌تر نمايان است. در عصري كه سردمداران توليد دانش، دانشگاه‌ها هستند، توجه به كتابخانه‌هاي دانشگاهي به عنوان قلب دانشگاه ضرورت مي‌يابد؛ چرا كه دانشگاه‌ها براي رسيدن به هدف خود احتياج به كتابخانه‌اي فني و كارآمد دارند.
يكي از مؤلفه‌هاي يك كتابخانه كارآمد، داشتن ساختار متناسب با اهداف مؤسسه مادر (دانشگاه) مي‌باشد. در كاركرد و اثربخشي سازمان‌هاي امروزي، طراحي ساختار آن‌ها نقشي برجسته دارد. لذا در اين مقاله به بررسي ساختار سازماني كتابخانه‌هاي دانشگاهي مي‌پردازيم و آن را مورد بازكاوي قرار مي‌دهيم. بدين منظور ابتدا به تشريح كتابخانة دانشگاهي پرداخته، سازماندهي را به عنوان يكي از وظايف مديريت شرح داده و ساختار سازماني، ابعاد و تعيين‌كننده‌هاي آن و همچنين انواع آن را ذكر كرده‌ايم. در ادامه، ساختار كتابخانه‌هاي دانشگاهي بيان شده و در چارچوب آن به كتابخانة دانشگاهي به عنوان يك سازماني بوروكراتيك نگريسته شده. انواع ساختار كتابخانه‌هاي دانشگاهي ذكر شده و الگوهاي بخش‌بندي (گروهبندي) سنتي كتابخانه‌هاي دانشگاهي توضيح داده شده و ساختار ماتريسي به عنوان يك ساختار منعطف كه در شرايط متغير و متحول امروزي مي‌تواند ساختاري كارآمد براي كتابخانه‌هاي دانشگاهي باشد، معرفي شده است. در نهايت ساختار خدماتي تعريف، و بيان شده كه ساختار خدماتي به معناي نوع خاصي از ساختار سازماني نيست، بلكه ساختاري است كه به كلي خدمتگرا مي‌باشد و بر حسب موقعيت مي‌تواند ساختارهاي گوناگوني را به خود بگيرد.
كتابخانه‌هاي دانشگاهي
يكي از اركان اساسي جوامع مدرن دانشگاه‌ها هستند. دانشگاه‌ها در جهت رفع مشكلات فرهنگي، اجتماعي، فني، اقتصادي، سياسي و اداري تلاش مي‌كنند. دانشگاه‌ها از طريق پژوهش، همايش‌هاي عمومي و … به حل اين مشكلات مبادرت مي‌ورزند. از اين رو نقشي اساسي در جامعة مدرن دارند. واضح است كه كتابخانة دانشگاه مي‌تواند در اين زمينه تسهيلات ويژه‌اي را فراهم آورد و موجبات ترقي عملكردهاي دانشگاه شود. بدين ترتيب هدف اصلي يك كتابخانة دانشگاهي مدرن، مشاركت و فعاليت در امر آموزش است و در اجراي اهداف آموزش عالي نقش اساسي دارد. از آنجا كه كتابخانه در سيستم دانشگاه، وسيله‌اي است كه بايد دانشگاه را در رسيدن به هدف كمك كند، پس وجود آن به منظور برآوردن نيازهاي دانشگاه است و مديران و كاركنان كتابخانه بايد اين واقعيت را درك كنند و بپذيرند(كمار، 1991، ص 45).
كتابخانة دانشگاهي عبارت است از كتابخانه يا سيستمي از كتابخانه‌ها كه بوسيلة يك دانشگاه، تأسيس، نگهداري و حمايت مي‌شود تا نيازهاي اطلاعاتي دانشجويان، دانشكده و استادان را برآورده سازد و برنامه‌هاي خدماتي، پژوهشي و آموزشي آن‌ها را پشتيباني كند (يانگ، 1983، ص 236). فلسفة وجودي اين نوع كتابخانه در دانشگاه‌ها، دانشكده‌ها، مؤسسات آموزش عالي و دانشسراها كمك به استادان و دانشجويان در پيشبرد كار تحقيق و تدريس است.
در دانشگاه‌هاي امروزي نقش كتابخانه به اندازه‌اي مهم و برجسته است كه نمي‌توان دانشگاه بدون كتابخانه را تصور نمود. كتابخانه در ساختار دانشگاهي عاملي بسيار مهم به شمار مي‌آيد. امروزه دانشگاه‌ها با امكانات و تسهيلات بسيار زياد، دانشجويان متعدد و متنوع به سازمان‌هاي بزرگ و پيچيده‌اي تبديل شده‌اند و درصدد هستند تا از اين منابع مادي و معنوي در جهت خدمت به جوامع، حداكثر استفاده را بكنند و يكي از وسايلي كه دانشگاه را در رسيدن به اين هدف ياري مي‌كند، كتابخانة دانشگاه است (گفاند، 1971، ص 25).
زماني كتابخانة دانشگاهي تنها مخزني براي نگهداري مجموعة كتب تلقي مي‌شد و در فرآيند آموزش نقش حاشيه‌اي داشت. با وجود اين، تغييرات مهمي در ديدگاه مسئولين، پژوهشگران، اساتيد و دانشجويان به وجود آمده و اكنون به كتابخانة دانشگاه به عنوان نيرويي فعال در تدريس و پژوهش نگريسته مي‌شود. در حال حاضر كتابخانه يك بخش ناگسستني از دانشگاه و عامل مهمي در ساختار آن به شمار مي‌رود و كتابداران اعضاي اصلي جامعه به شمار مي‌روند (كمار، 1991، ص 45).
مأموريت كتابخانة دانشگاهي بايد منعكس‌كنندة مأموريت موسسة مادر باشد و مجموعه‌ها و خدمات آن بايد بر طبق مأموريت موسسة مادر، ايجاد و توسعه يابند. معمولاً ماموريت كتابخانه به معناي توصيف رسمي چارچوبي است كه كتابخانه بايد به آن سمت حركت كند و گروه‌هاي استفاده‌كنندة آن و نوع خدماتي كه ارائه مي‌دهد بايد مشخص باشند (هنري، 1996، ص 12).
كتابخانة دانشگاهي با ارائة دانش و اطلاعات و از طريق به كار بردن فناوري ارتباطات موثر بايد از آموزش و تحقيق در كل دانشگاه حمايت كند. كتابخانه بوسيله ارتباط با دانشگاه، ملل، مذاهب و شبكه‌هاي بين‌المللي اطلاعات، دسترسي به اطلاعات را تسهيل مي‌كند (ويليامز، 1990، ص 214).
كتابخانه دانشگاهي براي انجام رسالت و رسيدن به ماموريت‌ها و هدف‌هاي تعيين شده بايد از ساختار مناسب و از انعطاف‌پذيري لازم براي برآوردن نيازها برخوردار باشد. براي بررسي ساختار سازماني، آشنايي با مفاهيم اولية سازماندهي و ساختار سازماني ضروري به نظر مي‌رسد؛ لذا ابتدا براي برانگيختن و آماده كردن ذهن، سازماندهي را شرح مي‌دهيم و ساختار سازماني را تعريف مي‌كنيم.
سازماندهي
صاحبنظران مديريت و كساني كه مديريت را تعريف كرده‌اند در تعاريف خود به يك سلسله وظايف مديريت اشاره كرده‌اند كه هر مديري در انجام وظيفه خود، بايد آن‌ها را انجام دهد. نويسندگان و عالمان اين رشته بنا بر نگرش و تخصص‌هاي خود، هر كدام به نحوي با اين وظايف برخورد نموده‌اند. بعضي از آن‌ها بر وظايف خاصي تكيه كرده‌اند و برخي وظايف كلي را براي مديريت در نظر گرفته‌اند. از ديدگاه «گيوليك» و «اورويك» (2) وظايف مدير عبارت‌اند از برنامه‌ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، جهت‌دهي، هماهنگي، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي. اما آنچه كه بيش‌تر صاحبنظران مديريت بر روي آن توافق دارند اين است كه وظايف مدير شامل چهار وظيفه ـ برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري، سازماندهي، جهت‌دهي (رهبري)، و كنترل ـ مي‌باشد و مدير با انجام اين وظايف براي رسيدن به اهداف سازماني تلاش مي‌كند.
براي موفقيت سازمان، نياز به سازماندهي ضرورت مي‌يابد. يك مدير بايد سيستم سازماني را براي اجراي برنامه‌ها طراحي و ايجاد كند. سازماندهي، فرايند تفويض و هماهنگي وظايف و منابع براي رسيدن به اهداف مي‌باشد (لوسيه، 1997، ص 10). سازماندهي را شناسايي و طبقه‌بندي فعاليت‌هاي مورد نياز، گروهبندي فعاليت‌هاي ضروري در اهداف قابل حصول، اختصاص گروهي از فعاليت‌ها به يك مدير و تفويض اختيار به او براي سرپرستي آن‌ها و فراهم كردن هماهنگي افقي و عمودي در ساختار سازماني تعريف مي‌كنند (كونتس، 1990، ص 208). سازماندهي فرايند اطمينان يافتن از وجود منابع ضروري فيزيكي و انساني براي انجام برنامه‌ها و رسيدن به اهداف سازماني، و نيز شامل مشخص كردن فعاليت‌ها، تقسيم كار به شغل‌ها و وظايف مشخص، و شناسايي روابط اختياري ميان گروه‌ها و اشخاص مي‌باشد. جنبة ديگر سازماندهي، گروهبندي فعاليت‌ها در داخل بخشها است (دابرين، 1990، ص 15).
عصر ما عصر سازمان‌هاي بزرگ و پيچيده است و مدير امروز بايد از چگونگي سازماندهي و نحوة ايجاد اين سازمان‌ها و اصلاح و تغيير آن‌ها آگاه باشد. براي نيل به هدف‌ها، سازماندهي گامي ضروري است و به كمك سازماندهي است كه هدف كلي و مأموريت اصلي سازمان در قالب هدف‌هاي جزئي‌تر و وظايف واحدها شكسته مي‌شود و تحقق آن ميسر مي‌گردد. در سازماندهي، وظايف و اختيارات و مسئوليت‌هاي واحدها و سِمَت‌ها مشخص، و نحوة هماهنگي و ارتباط بين آن‌ها معين مي‌شود. سازماندهي فعاليت مستمر و مداومي است كه مدير همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحي سازمان در ابتداي آن نمي‌شود.
ساختار سازماني
ساختار سازماني چهارچوب روابط حاكم بر مشاغل، سيستم‌ها و فرايندهاي عملياتي و افراد و گروه‌هايي است كه براي نيل به هدف تلاش مي‌كنند (بارني و گريفين، 1992، ص 315). ساختار سازماني عبارت از مجموعه راه‌هايي است كه كار را به وظايف مشخص تقسيم مي‌كنند و هماهنگي ميان آن‌ها را فراهم مي‌آورند. (مينتسبرگ، 1979، ص 2). ساختار، توزيع قدرت در سازمان را نشان مي‌دهد و صرفاً يك سازوكار هماهنگي نيست، بلكه فرايندهاي سازماني را تحت تأثير قرار مي‌دهد. ساختار سازماني به الگوهاي روابط دروني سازمان، اختيار و ارتباطات دلالت دارد (فردريكسن، 1986، 282) و روابط گزارش‌دهي، كانال‌هاي ارتباط رسمي، تعيين مسئوليت و تفويض اختيار تصميم‌گيري را روشن مي‌سازد (هاج و آنتوني، 1991، ص 303). بوسيله ساختار سازماني، عمليات و فعاليت‌هاي داخل سازمان آرايش مي‌يابد و خطوط مسئوليت و اختيار مشخص مي‌شود.
ساختار به مديران نشان مي‌دهد كه مسئول سرپرستي چه كساني هستند و به كاركنان، مديراني را مي‌شناساند كه از آن‌ها آموزش و دستور مي‌گيرند. كمك به جريان اطلاعات نيز از تسهيلاتي است كه ساختار براي سازمان فراهم مي‌كند (آرنولد و فلدمن، 1986، ص 241). ساختار سازماني بايد توان تسريع و تسهيل در تصميم‌گيري، واكنش مناسب به محيط و حل تعارضات بين واحدها را داشته باشد. ارتباط بين اركان اصلي سازمان و هماهنگي بين فعاليت‌هاي آن و بيان ارتباطات درون سازماني از نظر گزارش‌دهي و گزارش‌گيري، از وظايف ساختار سازماني است (دفت، 1991، ص 210). اگرچه مفهوم ساختار سازماني يك حقيقت است و بر هر كسي در سازمان اثر مي‌گذارد و همه به نوعي با آن سروكار دارند، ولي كم و بيش مفهومي انتزاعي است (كاست و روزنويگ، 1985، ص 234).
بين ساختار سازماني و نمودار سازماني تمايز قايل مي‌شوند. ساختار سازماني كه مفهوم كلي‌تري است، با نمودار سازماني نشان داده مي‌شود (همانجا، ص 115). در نمودار سازماني، روابط اختيار، كانال‌هاي ارتباط رسمي، گروه‌هاي كاري رسمي و خطوط رسمي پاسخگويي نمايان است (هاج و آنتوني، 1991، ص 290). بنابراين مي‌توان گفت كه ساختار، آيينه تمام نماي قواعد، مقررات، رويه‌ها، استانداردها، جايگاه تصميم‌گيري، نحوة ارتباطات، تفكيك بخشها و مشاغل و تلفيق آن‌ها، و سلسله مراتب اختيارات است. مفهوم نسبتاً ساده و ملموس ساختار، به شكل نمودار سازماني نمايان مي‌شود كه يك نماد قابل رؤيت از كل فعاليت‌ها، شيوه‌هاي ارتباطي و فرآيندهاي سازماني است. پس مي‌توان اين گونه استدلال كرد كه نمودار سازماني، تلخيص و تجريدي از واقعيت ساختار سازماني است.
ابعاد ساختار سازماني
در تعيين ابعاد ساختاري، عوامل زيادي را برشمرده‌اند و اين عوامل با توجه به ديد و نگرش انديشمندان داراي تنوع زيادي است. شايد اگر محققين در نظر بگيرند كه چرا عواملي كه برمي‌شمارند، جزو ابعاد ساختاري است، از تنوع و تعدد اين ابعاد كاسته شود (بلك‌برن، 1982، ص 59). از جملة اين عوامل مي‌توان به اجزاي اداري، استقلال، تمركز، پيچيدگي، تفويض اختيار، تفكيك، رسميت، تلفيق، حرفه‌اي گرايي، حيطة نظارت، تخصص‌گرايي، استانداردسازي و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودي اشاره كرد (رابينز، 1987، ص 54) كه اكثر نظريه‌پردازان سازماني از ميان آن‌ها در سه بعد تمركز، رسميت و پيچيدگي اتفاق‌نظر دارند (فراي و اسلوكام، 1984، ص 225). ابعاد ساختاري بيانگر ويژگي‌هاي دروني سازمان هستند و شدت يا ضعف هر كدام از اين سه بُعد در شكل‌گيري كلي ساختار سازماني مؤثر است. لازم به ذكر است كه اين عوامل بطور مستقيم يا غيرمستقيم در اين سه بُعد مستتر هستند و عدم توافق انديشمندان بر روي اين عوامل، از نحوه تعاريف عملياتي آنان سرچشمه مي‌گيرد.
الف) پيچيدگي
پيچيدگي درجه‌اي از تخصصي كردن افراد بر حسب تخصص شغلي در داخل سازمان است (فراي و اسلوكام، 1984، ص 226) و ممكن است با تعداد مكان‌هايي كه كار در آنجا انجام مي‌شود، تعداد مشاغلي كه انجام مي‌شود و تعداد سلسله مراتبي كه وظايف مختلف را انجام مي‌دهند، تعريف و اندازه‌گيري شود.
سازماني كه به طور همزمان داراي سطوح سلسله مراتب زياد (تفكيك عمودي)، حيطه نظارت گسترده (تفكيك افقي) و مكان‌هاي جغرافيايي چندگانه باشد، بسيار پيچيده است.
الف.1) تفكيك افقي (3) : بر تفكيك بين واحدها براساس افراد، كاري كه انجام مي‌دهند و تحصيلات و آموزشي كه دارند، دلالت مي‌كند. وقتي سازمان به دانش و مهارت‌هاي تخصصي زيادي نياز دارد، پيچيدگي افزايش مي‌يابد، ارتباطات بين افراد مشكل مي‌گردد و هماهنگي مشكل‌تر مي‌شود. تخصصي كردن مشاغل اين معضل را شدت مي‌بخشد. دو نوع شناخته شده از تفكيك افقي، تخصص‌گرايي و تقسيم سازمان به بخش‌هاي مختلف است كه افزايش هر كدام موجب افزايش پيچيدگي مي‌شود (رابينز، 1987، ص 58ـ56)
الف.2) تفكيك عمودي (4) : بر عمق ساختار دلالت دارد و افزايش اين نوع تفكيك، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزايش مي‌دهد. سلسله مراتب زياد، فاصله بين مديريت عالي با عمليات واقعي و همچنين تحريف ارتباطات را افزايش مي‌دهد و هماهنگي بين تصميمات كاركنان مديريتي و نظارت بر عمليات را براي مديريت عالي مشكل مي‌سازد. تفكيك افقي و عمودي وابسته به هم هستند، افزايش تخصص‌گرايي وظايف هماهنگي را افزايش مي‌دهد و افزايش نياز به هماهنگي، موجب تفكيك عمودي مي‌شود (رابينز، 1987، ص 58ـ56).
الف.3) تفكيك جغرافيايي (5) : با استقرار بخش‌هاي مختلف در نواحي جغرافيايي مختلف، پيچيدگي افزايش مي‌يابد. تفكيك جغرافيايي به پراكندگي ادارات، كارخانه‌ها و كاركنان سازمان در مناطق جغرافيايي مختلف اشاره دارد. تفكيك جغرافيايي، تفكيك افقي و عمودي را گسترش مي‌دهد. يك سازمان وقتي واحد توليد و بازاريابي را از هم تفكيك مي‌كند، ممكن است اين واحد بازاريابي در چند ناحية جغرافيايي فعاليت كند كه موجب پيچيده‌تر شدن سازمان مي‌شود.
ب) رسميت
رسميت (6) اندازه‌اي از مكتوب بودن مقررات، قوانين، رويه‌ها، توصيه‌هاي آموزشي و ارتباطات در سازمان است، به جاي اين كه شفاهي باشند (مارش و ماناري، 1981، ص 50). رسميت يكي از جنبه‌هاي مهم ساختار سازماني است، تا جايي كه عده‌اي ساختار سازماني را چهارچوب سازمان، مقررات تعامل، ابزار كنترل و رويه‌هاي انجام كار مي‌دانند (ويلموت، 1981، ص 427).
رسميت به درجة استاندارد بودن كارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسميت زياد باشد، متصدي شغل اختيار كمي در چگونگي انجام كار دارد. رسميت ممكن است به صورت صريح و روشن بيان شود يا اينكه ضمني باشد؛ يعني هم مي‌تواند بصورت مكتوب باشد و هم اين كه شامل ادراك كاركنان از مقررات نيز باشد، ولي نوع مكتوب آن مورد تأكيد سازمان است. مشاغل ساده و تكراري و يكنواخت، بالقوه پذيراي درجة بالايي از رسميت هستند؛ در مقابل مشاغلي كه به مهارت‌هاي چندگانه نياز دارند رسميت كمي دارند. وكلاي دادگستري، مهندسين، كاركنان اجتماعي، و كتابداران از آن جمله‌اند. رسميت از سطحي به سطح ديگر نيز متفاوت است. كاركنان سطوح بالا كه با كارهاي غير برنامه‌ريزي شده سروكار دارند داراي رسميت كمي هستند؛ در مقابل، كاركنان در سطح پايين و در قسمت توليد داراي رسميت زيادي هستند (رابينز، 1987، ص 67ـ64).
ج) تمركز
تمركز (7) به درجة خشكي در تصميم‌گيري و ارزيابي فعاليت‌ها بصورت متمركز (فردريكسن، 1986، ص 282) و به درجة متمركز بودن تمصميات در يك نقطه از سازمان اشاره دارد (رابينز، 1987، ص 73). تمركز به توزيع اختيار در سازمان برمي‌گردد و تعيين مي‌كند كه چه كسي حق تصميم‌گيري دارد (فراي و اسلوكام، 1984، ص 225). اختيار يك حق ذاتي در سِمَت‌هاي مديريتي است كه بر مبناي آن دستورهايي صادر مي‌كنند و انتظار دارند كه از دستور صادره اطاعت شود (رابينز، 1987، ص 73).
تمركز با تفويض اختيار رابطه معكوس دارد. اگر تفويض اختيار بيش‌تري صورت گيرد، حالت مقابل تمركز، يعني عدم تمركز رخ مي‌دهد. در اين صورت، نقطة تصميم‌گيري در سطوح پايين سازمان است.
تعيين‌كننده‌هاي ساختار
نگرش اقتصايي كه يك تفكر غالب در تئوري سازمان است، بر اين نكته تأكيد دارد كه اعتبار، اثربخشي، كارآيي و بهره‌وري ساختار سازماني به عوامل اقتضايي ـ راهبرد، فناوري، محيط و طرح سازماني بستگي دارد. بايد توجه داشت كه آنچه امروز يك عامل مهم اقتضايي براي سازمان تلقي مي‌شود، در آينده ممكن است با عامل ديگري جايگزين شود و يك ساختار سازماني اثربخش و كارا بايد بتواند بين سازگاري داخلي (رسميت، تمركز، پيچيدگي) و سازگاري خارجي (اندازه، فناوري، راهبرد، محيط) سازمان تعادل برقرار كند. توجه به عوامل اقتضايي در محيط متلاطم امروزي امري حياتي است و در مواردي بقاي سازمان را رقم مي‌زند. از اين رو ساختار بايد با در نظر داشتن اين عوامل طراحي شود تا زمينة تحقق اهداف و راهبردهاي سازمان را فراهم كند (بليغ و ديگران، 1996، ص 1650).
الف) راهبرد
راهبرد (8) را مي‌توان فرآيند تعيين اهداف بنيادي بلندمدت، اتخاذ شيوة كار و تخصيص منابع لازم براي تحقق اين اهداف تعريف كرد (رابينز، 1987، ص 86). راهبرد به معناي اعمالي است كه سازمان براي پاسخ يا پيش‌بيني تغييرات محيط خارجي طراحي مي‌كند (هارويتس و نويل، 1996، ص 483). نخستين بار در مفروضات اقتصاد كلاسيك بود كه پذيرش اهداف و راهبرد به عنوان عوامل تعيين‌كنندة ساختار سازماني مطرح گرديد. به اعتقاد «پيتر دراكر»، ساختار وسيله‌اي است براي حصول اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت سازمان؛ از اين رو هر نوع بحث و بررسي دربارة ساختار بايد با اهداف و راهبرد آغاز گردد (رابينز، 1987، ص 86) .
از مهمترين تحقيقاتي كه در رابطه با تأثير راهبرد بر ساختار صورت گرفته مي‌توان به تحقيقات «چندلر» (9) در اوايل دهة 1960 و تحقيقات «مايلز و اسنو» (10) اشاره كرد (رابينز، 1987، ص 88).
ب) اندازة سازمان
اندازه يكي از عوامل اثرگذار بر روي ساختار سازمان و فرآيندهاي آن است. در مورد رابطة بين اندازه با ساختار، نظرات متفاوتي ارائه شده؛ عده‌اي آن را از علل ساختار و بعضي نتيجة ساختار مي‌دانند. ولي مسلم است كه اندازه يكي از عوامل اثرگذار بر ساختار در كنار ساير عوامل مي‌باشد (آرنولد، فلدمن، 1986، ص 361). يكي از مباحث بسيار جدي دربارة اهميت اندازة سازمان به عنوان عامل تعيين‌كننده در ساختار سازماني را «پيتر بلاو» (11) مطرح كرده است. وي براساس تحقيقاتش دربارة مؤسسات دولتي، دانشگاه‌ها و فروشگاه‌ها دريافت كه اندازة سازمان مهمترين عامل مؤثر بر ساختار سازمان‌ها است (رابينز، 1987، ص 106).
از كساني كه به تعيين‌كننده بودن اندازة سازمان ايراد مي‌گيرند مي‌توان به «كريس آرجريس» (12) ، «مي‌هيو» (13) ، «آلدريش» (14) و «هال» (15) اشاره نمود (رابينز، 1987، ص 108 و 110).
ج) فناوري
فناوري به اطلاعات، تجهيزات، فنون و فرآيندهاي لازم براي تبديل نهاده‌ها به ستاده‌ها اطلاق مي‌شود (رابينز، 1987، ص 125).
مطالعات نشان مي‌دهند كه فناوري بر روي كاركنان سازمان، وظايف، طراحي سيستم‌هاي كنترل، هزينه‌ها و دستمزدها، تفكيك مديريت از مالكيت، حيطة نظارت مديران و ساختار سازمان بطور كلي تأثير دارد (سينق، 1986، ص 800). مطالعات متعددي دربارة تأثير فناوري بر ساختار صورت گرفته كه مي‌توان به تحقيقات «وودوارد» (16) در اواسط دهة 1960،«چارلز پرو» (17) و «تامسون» (18) اشاره كرد.
د) محيط
محيط به معناي عوامل خارج از سازمان است كه اثربخشي عمليات روزمره و رشد بلندمدت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند و سازمان كنترل كمي روي آن‌ها دارد يا اين كه اصلاً آن عوامل قابل كنترل بوسيله سازمان نيستند (آرنولد و فلدمن، 1986، ص 284). دربارة تأثيرات محيط بر روي ساختار، مطالعاتي صورت گرفته كه مي‌توان به تحقيقات «برنز و استاكر» (19) ، «امري و تريست» (20) و «لارنس و لورش» (21) اشاره نمود.
ه) قدرت ـ كنترل:
تاكنون به راهبرد، اندازه، فناوري و محيط به عنوان عوامل تعيين‌كنندة مستقل ساختار سازماني اشاره شد؛ اما مسلم است كه هيچيك از اين متغيرهاي اقتضايي، به طور كامل تعيين‌كنندة ساختار نيستند و هر كدام از آن‌ها در تشريح بخشي از ساختار، نقش دارند. در بهترين شرايط، اين عوامل چهارگانه فقط پنجاه تا شصت درصد تغييرپذيري در ساختار را تشريح مي‌كنند. ديدگاه قدرت ـ كنترل (22) مطرح مي‌كند كه قدرت و كنترل مي‌تواند آنچه را كه مبهم مانده به نحوي شايسته تبيين و تشريح نمايد. براساس اين ديدگاه، در هر زمان ساختار يك سازمان تا حد زيادي نتيجة اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاري است كه مي‌خواهند به مدد آن، كنترل خود را حداكثر سازند (رابينز، 1987).
انواع ساختار سازماني
در يك طبقه‌بندي كلي، سازمان‌ها را به دو نوع سازمان‌هاي با ساختار مكانيكي و سازمان‌هاي با ساختار ارگانيكي تقسيم مي‌كنند.
ساختار مكانيكي
ساختار مكانيكي (23) با ويژگي‌هايي نظير پيچيدگي و رسميت زياد و تمركزگرايي شناخته مي‌شود. چنين ساختارهايي با وظايف يكنواخت مناسبت دارند و بر رفتارهاي برنامه‌ريزي شده متكي‌اند و در واكنش به رويدادهاي پيش‌بيني نشده، نسبتاً كند عمل مي‌كنند (رابينز، 1987، ص 154).
در ساختار مكانيكي تصميمات در مورد تمامي ساخت سازماني و امور فني آن، بدون كسب تكليف از رهبران يا صاحبان قدرت اتخاذ مي‌شود و حوزة قدرت و اختيارات هر واحد سازمان، معين است. همچنين براي اطمينان از انجام منظم و مداوم وظايف و مسووليت‌ها، مقررات و آيين‌نامه‌هايي تدوين مي‌شود. تصميمات ممكن است در سطوح بالاتر سازماني اتخاذ شوند. اشخاصي كه به تصدي شغلي گمارده مي‌شوند بايد آموزش‌هاي شغلي را ديده و تخصص لازم را داشته باشند. فعاليت رسمي سازمان بيش‌ترين اهميت را دارد و مديريت از مقررات و خط‌مشي‌ها، رويه‌ها و آيين‌نامه‌هاي حاكم بر سازمان تبعيت مي‌كند. طرح‌هاي سازماني مكانيكي و بوروكراتيك از جمله طرح‌هايي هستند كه براي شرايط قابل پيش‌بيني مناسب‌اند و تا زماني كه وقايع و امور مختلف، آشنا و تكراري باشند، اين گونه ساخت‌هاي سازماني هم بسيار مناسب‌اند (هيك و گولت، 1987، ص 338).
ساختار ارگانيكي
ساختار ارگانيكي (24) نسبتاً منعطف و انطباق‌پذير است و بجاي ارتباطات عمودي بر ارتباطات موازي تأكيد دارد و نفوذ در آن به جاي اين كه بر مبناي اختيارات ناشي از پست سازماني باشد، براساس مهارت و دانش صورت مي‌گيرد. مسئوليت‌ها به جاي اين كه صرفاً براساس شرح شغل باشد، بصورتي انعطاف‌پذير تعريف شده و تأكيد به جاي اين كه بر صدور دستور باشد، بر مبادلة اطلاعات است (رابينز، 1987، ص 154).
ويژگي‌هاي اساسي ساختار سازماني «ارگانيكي» عبارت‌اند از: وجود اختيارات غيرمتمركز، وجود قوانين و مقررات كم‌تر، غيررسمي بودن تعاريف مشاغل، تأكيد بيش‌تر بر انعطاف، تطبيق با محيط، شبكة ارتباطات شخصي و غيررسمي، و همچنين توجه بيش‌تر به خود كنترلي به جاي اعمال كنترل از طريق سلسله مراتب (چاندان، 1987، ص 120). به اعتقاد «برنز و استاكر» (25) مؤثرترين ساختار، ساختاري است كه خود را با الزامات محيط انطباق دهد؛ يعني ساختار مكانيكي در يك محيط با ثبات و مطمئن قابل استفاده است و ساختار ارگانيكي در يك محيط متلاطم و داراي تغيير زياد به كار مي‌رود (رابينز، 1987، ص 154).
در يك تقسيم‌بندي ديگر «هنري مينتزبرگ» ساختار سازماني را بر مبناي بخش‌هاي اصلي سازمان طبقه‌بندي كرده كه عبارت‌اند از ساختار ساده، بوروكراسي ماشيني، بوروكراسي حرفه‌اي، ساختار بخشي، ادهوكراسي، ساختارهاي ايدئولوژيكي و ساختار سياسي (منيتزبرگ، 1999).
ساختار
سازماني كتابخانه‌هاي دانشگاهي
كتابخانة سازماني به مثابه يك سازمان بوروكراتيك
همه سازمان‌ها شبيه به هم‌اند و در عين حال كه شبيه هستند، متفاوت نيز مي‌باشند. شبيه به اين خاطر كه انسان‌ها به خاطر هدف مشتركي در آنجا كار مي‌كنند و براي رسيدن به هدف مشتركشان تلاش و كوشش مي‌كنند و از اين جهت متفاوت هستند كه نه اهداف و نه انسان‌ها، هيچكدام مشابه هم نيستند. هر سازماني شخصيت و ويژگي‌هاي مربوط به خودش را دارد.
حال سؤالي كه در اينجا مطرح مي‌شود اين است كه آيا كتابخانه نيز نوعي سازمان است و آيا مي‌شود كتابخانه را يك سازمان تلقي نمود و آيا خصوصياتي را كه سازمان‌ها دارند كتابخانه‌ها نيز دارا مي‌باشند؟ در پاسخ به اين سؤالات بايد گفت كه اكثر ويژگي‌هاي سازماني و مشخصاتي كه سازمان‌ها دارند در كتابخانه‌ها نيز موجودند. اين‌ها اساساً سازمان‌هاي سلسله مراتبي هستند و بر مبناي اصول سلسله مراتب سازمان‌ها اداره مي‌شوند؛ كارها به صورت تخصصي شده تقسيم و واگذار مي‌شوند و واحدهايي را شبيه سازمان‌هاي ديگر بوجود مي‌آورند. كاركنان ستادي در كنار كاركنان صفي وجود دارند، هماهنگي هدفمند است و داراي مكانيزم‌هاي هماهنگي خاص خود مي‌باشند (مارتين، 1996، ص 11) و در زمرة سازمان‌هاي خدماتي قرار دارند.
كتابخانه‌هاي دانشگاهي داراي خصوصياتي هستند كه به آن‌ها ساختار خاصي مي‌دهد. كتابخانه‌هاي دانشگاهي با مقرراتي محدود مي‌شوند و از نظر فنون كتابداري قواعدي وجود دارند كه بايد رعايت گردند. به عنوان مثال در مورد فهرستنويسي و رده‌بندي، اصولي هستند كه دقيقاً بايد رعايت شوند و اين قواعد حتي ممكن است در كليه كتابخانه‌هاي دانشگاهي رعايت گردند. علاوه بر اين، روش‌هايي كه كتابخانه براي ارائة خدمات از آن‌ها استفاده مي‌كند تابع اصولي است كه از قبل مشخص شده و براساس زمان‌سنجي و كارسنجي دقيق تدوين شده‌اند.
كتابخانه‌هاي دانشگاهي با توجه به مراجعه‌كننده، نحوة استفاده و مدت استفاده از خدمات، قوانين و مقرراتي را براي عملكرد بهتر و استفادة بهينه از منابع وضع مي‌كنند كه در صورت اجراي درست آن‌ها، هماهنگي تضمين مي‌گردد.
كتابخانة دانشگاهي داراي قلمرو خاصي است و به گروه خاصي خدمات مي‌دهد. از سوي ديگر در اين نوع كتابخانه، سلسله مراتب خاصي نيز مشاهده مي‌شود: گروهي از افراد يافت مي‌شوند كه در سطح بالاي سازمان قرار دارند، افرادي در ردة مياني در تصميم‌گيري‌ها مشاركت مي‌كنند و تعدادي از كاركنان كتابخانه نيز در سطوح پايين سلسله مراتب به انجام كارهايشان مشغول‌ند. همچنين تقسيم كار در بين كاركنان كتابخانه صورت مي‌گيرد و هر فرد مسئول انجام كار خاصي مي‌باشد كه مي‌توان به بخش‌هاي فهرستنويسي، رده‌بندي، نمايه‌سازي، امانت مرجع و… اشاره نمود.
براي ارائة خدمات مطلوب‌تر، به مهارت‌ها و تخصص‌هاي گوناگوني نياز است كه از عهدة هر كسي بر نمي‌آيد و براي انجام مؤثر و كارآمد آن، آموزش و ديدن دوره‌هايي لازم مي‌باشد و بدين منظور بايد براي اجراي موفقيت‌آميز كار، در استخدام‌ها به صلاحيت و شايستگي لازم توجه كرد.
با توجه به توضيحاتي كه دربارة ساختار كتابخانه‌هاي دانشگاهي ذكر گرديد به اين نتيجه مي‌رسيم كه ساختار كتابخانه‌هاي دانشگاهي معمولاً از ساختاري ديوان سالارانه تبعيت مي‌كند و گرايش به سمت ديوانسالاري دارد. ولي اين امر مانع از آن نمي‌شود كه ما در جستجوي ساختارهاي كارآمد ديگر براي كتابخانه‌هاي دانشگاهي باشيم.
انواع ساختار سازماني
در طراحي ساختار سازماني براي كتابخانه‌هاي دانشگاهي دو سؤال اساسي مطرح مي‌شود:
1ـ آيا كتابخانة دانشگاهي مي‌تواند با ساختار سازماني موجود به محيط متغير و نوظهور پاسخ مناسب بدهد؟
2ـ اگر جواب «نه» باشد، مدل‌هاي ساختاري جديد كه بتوانند با تحولات محيطي برخورد مناسب كنند، كدام‌اند؟
تغييرات و تلاطم محيطي، پيوسته به ما گوشزد مي‌كند كه ساختار سازماني بايد تغيير كند؛ ولي آيا مدل‌هاي جديد مؤثر خواهند بود؟ براي پاسخ به سؤالات فوق، ابتدا انواع ساختاري را كه در كتابخانه‌هاي دانشگاهي معمول است مورد بررسي قرار مي‌دهيم.
ساختار سازماني حاصل دو فرايند است: يكي فرايند تفكيك (تقسيم كار) كه سازمان براي پاسخگويي به وظايف مختلف به قسمت‌هاي مختلف تقسيم مي‌شود. دومين فرايند ادغام ناميده مي‌شود و هماهنگي بين بخشها را محقق مي‌سازد. با آن كه كل ساختار سازماني به تفكيك و ادغام وابسته است، معمولاً تنها گروهبندي است كه در نمودار سازماني منعكس مي‌شود.
با نگاهي به متون سازماني كتابخانه‌هاي دانشگاهي متوجه مي‌شويم كه همانند اكثر سازمان‌هاي بزرگ و پيچيده ساختار مسلط در كتابخانه‌هاي دانشگاهي، ساختار سلسله مراتبي بر مبناي وظيفه مي‌باشد. در ساختار سازماني بر مبناي وظيفه، اداره‌كنندگان كتابخانه سبك‌هاي مديريتي را اعمال مي‌كنند تا بتوانند بر روي افراد كنترل و نظارت داشته باشند و به هدف‌هاي سازمان نايل شوند. بنابراين، ساختار سلسله مراتبي كلاسيك در عصر فراصنعتي براي اداره كردن كتابخانه به كار برده مي‌شود (بريتون، 1988، ص 190). ساختار وظيفه‌اي بر مبناي تقسيم كتابخانه به بخش‌هاي مختلف از جمله فراهم‌آوري، فهرستنويسي، نمايه‌سازي موضوعي و رده‌بندي و آماده‌سازي فيزيكي كتاب‌ها و بخش امانات مي‌باشد (شونبرگ، 1989، ص 51).
دومين نوع ساختار استفاده شده در كتابخانه‌ها، ساختار بخشي است كه به موجب آن، بخشها وظايف مشابهي در ارتباط با توليدات مختلف يا نواحي جغرافيايي مختلف انجام مي‌دهند (شونبرگ، 1989، ص 49).
سومين نوع ساختار، ساختار ماتريسي است كه به طور نظام‌مند، يك ساختار وظيفه‌اي با يك ساختار غيروظيفه‌اي تركيب مي‌شود. در حال حاضر اين نوع از ساختار سازماني زياد در كتابخانه‌ها ديده نمي‌شود. هر چند برخي از كتابخانه‌ها در آن اصلاحاتي بوجود آورده‌اند و بعضاً در كل كتابخانه يا در بخش خاصي از كتابخانه از آن استفاده مي‌كنند.
چهارمين نوع ساختار، ساختار پيوندي (26) است كه اصول ساختارهاي متفاوت را با هم تركيب مي‌كند.
در دنياي واقع و در سازمان‌هايي كه در اطراف خود مشاهده مي‌كنيم، در اغلب موارد تركيبي از انواع ساختارهاي پيش گفته به كار مي‌رود و هر سازماني در هر رده و هر شاخه‌اي از نمودار خود، با توجه به شرايط و نيازهايي كه وجود داشته، ساختار خاصي به كار مي‌برد. مهم، درك اين نكته است كه ساختار سازماني يك قانون طبيعي و مقدس نيست، بلكه ابزاري است كه براي انجام بهتر كارها پذيرفته يا تغيير شكل داده مي‌شود.
بنيادهاي گروهبندي
شركت‌هاي صنعتي و بازرگاني معمولاً داراي شش شيوة گروهبندي هستند: بر مبناي تعداد، وظيفه، ناحية جغرافيايي، محصول، ارباب رجوع و فرايند. كتابخانه‌ها داراي شيوه‌هاي ديگر گروهبندي نيز هستند: بر مبناي موضوع و شكل مواد. هم كتابخانه‌ها و هم سازمان‌هاي ديگر، اين شيوه‌ها را با تركيبات مختلف در ايجاد ساختار پيوندي به كار مي‌گيرند.
گروهبندي بر مبناي تعداد
كتابخانه‌ها تنها در بعضي موقعيت‌هاي خاص، مثلاً در حركت از يك موقعيت به موقعيت ديگر از اين شيوه استفاده مي‌كنند. جايگاه افراد نيز بايد مطابق با اين شيوة حركت طراحي شود. اين گروهبندي معمولاً ساختار سازماني موقتي براي كتابخانه است (استوارت و موران، 1998، ص 105).
گروهبندي بر مبناي وظيفه
يكي از قديمي‌ترين روش‌هاي گروهبندي، گروهبندي بر مبناي وظيفه است كه در آن، سازمان بر مبناي قسمت‌ها يا بخشها، تفكيك و تلفيق مي‌شود. هر ناحيه يا قسمت وظيفه‌اي، كارهاي خود را در چارچوب آن وظيفه انجام مي‌دهد؛ مثل سازماني كه كارهاي توليدي، بازاريابي، فروش و خريد را به صورت وظيفه‌اي از هم تفكيك كرده است.
در كتابخانه‌هاي دانشگاهي مي‌توان اين نوع سازماندهي را به كار برد و معمولاً بطور گسترده‌اي از اين شيوه استفاده مي‌شود. با استفاده از اين رويكرد، كتابخانه به بخش‌هاي فراهم‌آوري، رده‌بندي، فهرستنويسي، امانت، مرجع و نگهداري (27) تفكيك مي‌شود. علاوه بر اين بخشها كه صفي هستند، بخش‌هاي ستادي مثل بخش اداري، مالي، پرسنلي و همچنين بخش‌هاي فرعي مانند بخش مقاله و پايان‌نامه و اتاق‌هاي مطالعه وجود دارند كه در سازماندهي بر مبناي وظيفه، هر كدام از اين بخشها كار خود را به طور مستقل انجام مي‌دهند. آنچه كه در اين نوع سازماندهي مشكل ايجاد مي‌كند هماهنگي اين بخشها است؛ چرا كه اين نوع سازماندهي باعث ايجاد تفكر بخشي مي‌شود و بخشها را از اهداف اصلي سازماني باز مي‌دارد و هدف بخش، مهم‌تر از هدف كلي سازمان مي‌شود. براي اين كه بتوان اين بخشها را راحت‌تر با هم تلفيق و هماهنگ نمود، مي‌توان يك سطح بر ساختار سازماني افزود (كومار، 1994، ص 64).
گروهبندي بر مبناي ناحية جغرافيايي
كتابخانه‌هاي دانشگاهي كه داراي شاخه‌هاي مختلفي مانند كتابخانة علوم، هنر يا كتابخانة آموزشي هستند از اين گروهبندي استفاده مي‌كنند. مزيت عمدة استفاده از اين نوع سازماندهي براي كتابخانه‌ها اين است كه بخشها مي‌توانند ارتباط بسته‌اي با استفاده‌كنندگان برقرار كنند و نيازهاي آن‌ها را بهتر تشخيص دهند و خدمات بهتري ارائه كنند. اين نوع گروهبندي همچنين فرصت پرورش مديران را، بخاطر اين كه هر واحد بطور مستقل و مجزا كار مي‌كند و داراي استقلال كافي است، فراهم مي‌كند.
بزرگ‌ترين عيب گروهبندي بر مبناي ناحية جغرافيايي، افزايش مشكلات هماهنگي و ارتباطات در داخل سازمان مي‌باشد. يكي از سؤال‌هاي بدون جواب در مورد ساختار سازماني كتابخانه، شدت تمركز جغرافيايي است كه كتابخانه بايد داشته باشد. اساساً اداره‌كنندگان كتابخانه خواهان تمركز شديد بخاطر كنترل شديد و مزيت بودجه‌اي همراه آن مي‌باشند، از طرف ديگر استفاده‌كنندگان، بخاطر سهولت و راحتي خودشان ترجيح مي‌دهند كه مجموعه، نامتمركز باشد (استوارت و موران، 1998، ص 104).
گروهبندي بر مبناي ارباب رجوع
از اواخر قرن 18 ميلادي كه بخش مخصوص بچه‌ها يكي از بخش‌هاي كتابخانه‌هاي عمومي شد، استفاده از اين نوع گروهبندي در كتابخانه‌ها رايج شد (استوارت و موران، 1998، ص 105). در اين رويكرد، سازماندهي بر مبناي اشخاصي است كه خدمات مي‌گيرند؛ مثل كودكان، نوجوانان، افراد نابينايان، معلولين رواني و … . اين امر مستلزم اين است كه براي هر يك از اين گروه‌ها، بخشي تشكيل شود. در دانشگاه ممكن است بخشي براي محققين، بخشي براي منابع كمياب و بخشي براي دانشجويان تحصيلات تكميلي تشكيل شود.
گروهبندي بر مبناي موضوع
يكي از انواع سازماندهي‌هايي كه مي‌تواند مبناي طراحي ساختار و سازماندهي در كتابخانه باشد، روش موضوعي است كه معمولاً در كتابخانه‌هاي دانشگاهي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. هر يك از بخش‌هاي موضوعي مثل كتابخانه‌هاي اختصاصي به استفاده‌كنندگان خدمات مي‌دهند. در اين گروهبندي، رشته‌هاي علمي به چند حوزه مثل هنر، پزشكي، علوم پايه، مهندسي و علوم انساني تقسيم مي‌شوند. البته ممكن است بر حسب وسعت كتابخانة دانشگاهي، اين حوزه بيش‌تر يا كم‌تر باشد (كمار، 1994، ص 68).
مزيت خاص اين شيوه اين است كه همة موادي كه درباره يك موضوع‌اند در كنار همديگر جمع مي‌شوند كه باعث سهولت استفاده مي‌شود و كتابداري هم كه با اين مواد كار مي‌كند، آموزش خاصي در مورد موضوع مي‌بيند. عيب اين گروهبندي، افزايش هزينه‌هاي تكثير و استخدام پرسنل متخصص مي‌باشد. هر بخش بايد داراي كاركنان مخصوص به خود باشد، حتي اگر استفاده‌كنندگان كم باشند. يك كتابدار مرجع ممكن است وقتي كه مراجعه‌كنندگان كم هستند براي انجام كليه امور بخش مرجع در بخش مركزي كافي باشد، اما اگر كتابخانه داراي چهار بخش مرجع، كه بر حسب موضوع فراهم آمده‌اند باشد، حتي اگر مراجعه‌كننده كم باشد، چهار كتابدار مرجع مورد نيازند.
نكته‌اي كه وجود دارد اين است كه اگرچه بخش‌بندي موضوعي، كار استفاده‌كنندگان را در دستيابي به منابع آسان مي‌سازد، اما براي كساني كه مطالعات بين رشته‌اي دارند، كار خيلي مشكل‌تر مي‌شود، براي اين كه براي يافتن موضوع بايد به بخش‌هاي متفاوت مراجعه كنند (استوارت و موران، 1998، ص 106).
گروهبندي بر مبناي مواد
سازماندهي يك كتابخانه ممكن است بر مبناي مواد يا شكل منابع باشد و براي مواد مختلف بخش‌هايي تشكيل شوند. مثلاً بخش كتاب‌ها، بخش مجله‌ها، بخش نقشه‌ها، بخش نشريات ادواري، بخش فيلم و … . هر بخش مسئول جذب يا فراهم‌آوري يا حتي كارهاي فهرستنويسي و رده‌بندي و ارائة خدمات مربوط به خود است. اين نوع سازماندهي در دانشگاه‌هاي بزرگ كارآمدتر است (كمار، 1994، ص 66). گروهبندي بر مبناي مواد براي مشترياني مفيد است كه يك نوع مواد را جستجو مي‌كنند، نظير مواد سمعي و بصري. اما مسلم است كه هيچ يك از اين الگوها نمي‌توانند در همه شرايط مناسب باشند و بايد بر حسب اهداف كتابخانه، طرح ساختار، عوامل مالي و عوامل تعيين‌كنندة ديگر، يكي از آن‌ها برگزيده شود. همچنين ذكر اين نكته ضروري است كه هيچ ساختار سازماني هميشگي نيست و بايد براي تطابق با موقعيت‌هاي جديد تغيير كند.
تغيير الگوها در سازمان كتابخانه: ساختار ماتريسي
اگرچه سازمان سلسله مراتبي با روابط رسمي، سياست‌ها و رويه‌هايش، ساختار سازماني مسلط در كتابخانه‌هاي دانشگاهي امروزي است، مشكلات و بحران‌هاي اين الگوي سازماني بوروكراتيك در دهه‌هاي گذشته نمايان شده است. «گريس آرجريس» (28) نظريه‌پرداز سازمان و مديريت، پنجاه سال قبل بيان كرده است كه اكثر سازمان‌هايي كه به روابط سلسله مراتبي متكي هستند، منجر به بي‌تفاوتي و بي‌علاقگي، از خودبيگانگي و پايين آمدن سطح اميال و آرزوهاي كاركنانشان مي‌شوند. «ادوارد» (29) در سال 1975 به دوگانگي وظايف كتابدارها كه از يك طرف به عنوان مديران كتابخانه و از طرف ديگر به عنوان كتابدار انجام وظيفه مي‌كنند، اشاره كرد. از طرف ديگر تغييرات زيادي در الگوهاي كتابخانه بوسيلة «جان ايستر» (30) پيش‌بيني شده است. او بيان كرد كه تغييرات باعث خواهد شد تا اداره‌كنندگان كتابخانه‌ها با سه نيروي به هم وابسته در تعامل باشند:
1) مسئوليت حرفه‌اي و نقش كتابداران در داخل كتابخانه و دانشگاه تغيير مي‌يابد.
2) فناوري رايانه‌اي در كتابخانه‌ها امكان تغيير بنيادي در نحوة سازماندهي و انجام كار به وسيله كاركنان را بوجود مي‌آورد.
3) فشار بر روي كنترل هزينة كتابخانه منجر به اين مي‌شود كه مديران كتابخانه شيوه‌هاي كارآتري براي سازماندهي كار و كاركنان جستجو كنند (بريتون، 1988، ص 2ـ191)
به دلايل فوق، ساختار كتابخانه‌ها وارد دوره‌اي از تغيير شده‌اند. در راستاي اين تغيير، يكي از ساختارهايي كه مطرح شده و در بعضي كتابخانه‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرد ساختار ماتريسي است. در ساختار ماتريسي، سازمان، بخش‌بندي بر مبناي وظيفه را با مديريت پروژه تركيب مي‌كند. بخش‌بندي وظيفه‌اي، موجوديت سلسله مراتب عمودي سنتي را حفظ مي‌كند؛ اما مديريت پروژه دربرگيرندة بخش‌بندي افقي است، از اين رو ماتريسي ناميده مي‌شود. در طول اجراي پروژه اعضاي گروه بايد هم به مدير پروژه و هم به سرپرست دائمي‌شان گزارش دهند (استوارت و موران، 1998، ص 137).
ساختار ماتريسي ضرورتاً ساختار معمولي و مشترك براي كتابخانه‌هاي دانشگاهي نيست، چرا كه از آن به عنوان ساختار پيچيده‌اي كه كنترل را مشكل مي‌سازد ياد است. با اين حال ساختار ماتريسي مي‌تواند به عنوان جايگزيني براي ساختارهاي سلسله مراتبي سنتي بر مبناي وظيفه، در كتابخانه‌هاي دانشگاهي مطرح شود (بريتون، 1988، ص 188).
يكي از كتابخانه‌هايي كه ساختار ماتريسي را تجربه كرده، دانشگاه ايالتي سانفرانسيسكو است. اين كتابخانه در جستجوي اين بود كه اثربخشي‌اش را بخصوص در بخش‌هاي مرجع و مجموعه افزايش دهد. بعد از توجه به محيط، كتابخانه تصميم به اتخاذ ساختار ماتريسي گرفت. هماهنگ‌كننده‌هاي برنامه‌هاي چهار بخش آموزش استفاده‌كننده، خدمات رايانه‌اي پيوسته (31) ، مرجع، و توسعة مجموعه انتخاب شدند. كتابدارهايي كه در بخش‌هاي خدماتي كار مي‌كردند مسئول گزارش كار به مشاوران مدير براي خدمات عمومي از يك طرف، و به هماهنگ‌كنندة برنامه‌ها از طرف ديگر شدند. ساختار سازماني اين دانشگاه در نمودار 1 آمده است (استوارت و موران، 1998، ص 137).
نمونة ديگر ساختار ماتريسي، ساختار كتابخانة ايالتي كاليفرنيا (32) ، است كه يك روند انتقالي را از ساختار بخشي مبتني بر وظيفه، به سوي ساختار گروهي بين وظيفه‌اي ـ كه نوعي ساختار ماتريسي است ـ طي كرده است.
سيستم سازماني جديد كتابخانة ايالتي كاليفرنيا كه يك پيكربندي از ابعاد افقي و عمودي سازمان ماتريسي مي‌باشد. بعد افقي آن، شامل گروه‌هاي علمي كتابخانه است كه هر سال بوسيله رئيس كتابخانه انتخاب مي‌شوند و بعد عمودي، وظايف اصلي كتابخانه مي‌باشد كه كتابدارها با انجام آن‌ها به صورت تخصصي و حرفه‌اي، به كتابخانه در رسيدن به اهدافش كمك مي‌كنند. رئيس كتابخانه براي هر كدام از وظيفه‌ها، يك هماهنگ‌كننده منصوب مي‌كند. آنچه كه در ساختار ماتريسي نمايان است حذف مديران مياني مي‌باشد كه ساختارهاي «خود مديريتي» مانند شبكه‌ها، سيستم‌هاي بين رشته‌اي، و گروه‌هاي كوچك جايگزين آن‌ها شده‌اند (بريتون، 1988، ص 195).
كار سازمان‌هاي ماتريسي بطور خود كار نيست، بلكه ابزار اصلي براي ساختن ماتريس، تعامل مي‌باشد و افراد بايد بطور پيوسته، با يكديگر در تعامل باشند. تعامل، مبادلة جريان‌هاي اطلاعاتي مي‌باشد.
براي موفقيت در سازمان ماتريسي علاوه بر تعاملات ميان افراد كتابخانه دانشكده، سطوح تعاملي ديگري نيز براي برآورده ساختن مأموريت كتابخانه ضروري است و آن، تعامل بين گروه‌هاي مختلف دانشكده و كاركنان كتابخانه مي‌باشد. همچنين تعامل بين كتابخانة دانشكده و مشتريان كتابخانه حياتي است (بريتون، 1988، ص 7ـ196).
اگر خصوصيات ساختار سازماني در يك كتابخانة دانشگاهي اين باشد كه حداقل داراي دو محور باشد و استقلال و آزادي براي كتابداران فراهم كند و قابليت انعطاف و مبادلات بين بخشي وجود داشته باشد، آن ساختار سازماني، ماتريسي است (بريتون، 1988، ص 203).
به سوي ساختار خدماتي
بعضي افراد اعتقاد دارند كه ساختار سازماني چيز بااهميتي نيست، اما اعتقاد وسيع‌تر اين است كه هر چند ساختار مهم است،
اما يك ساختار ايده‌آل واحد براي همة سازمان‌ها وجود ندارد. كتابخانه‌ها جزو گروه مشخصي از سازمان‌ها هستند كه با هم متفاوت‌اند و داراي اهداف متفاوت و گروه‌هاي استفاده‌كنندة متفاوتي هستند. بنابراين ساختار كتابخانه يك ابزار سازماني است كه بايد شكل بگيرد و به عنوان چهارچوبي منعطف براي رسيدن به اهداف خاص هر كتابخانه عمل نمايد.
ساختار وظيفه‌اي در گذشته مناسب بوده و در شرايط امروزي هم ممكن است تحت شرايط خاصي ساختار سازماني مناسبي براي كار كتابخانه باشد، در هر صورت فناوري و خودكار شدن كارها، منطق سنتي ساختار وظيفه‌اي را بسيار ضعيف كرده است. همچنان كه وظايف داخلي خودكار مي‌شوند، بخش‌هاي داخلي مي‌توانند خدمات مستقيم را ارائه نمايند. در چنين موقعيتي ايجاد ساختار جديد خدماتي، براي كتابخانه ضروري است. ساختار خدماتي به معناي نوع خاصي از ساختار سازماني نيست، بلكه ساختاري است كه بكلي خدمتگرا مي‌باشد. بر حسب موقعيت و شرايط كتابخانه، چنين ساختاري ممكن است ساختار بر مبناي موضوع، ساختار بر مبناي گروه‌هاي استفاده‌كننده، ساختار بر مبناي مجموعه يا حتي ساختار وظيفه‌اي باشد؛ اما بايد داراي يكي از شرايط زير باشد:
يا همة بخشها داراي وظايف داخلي و خارجي باشند يا اين كه مرز بين بخش‌هاي فرايندي داخلي و بخش‌هاي خدماتي خارجي برداشته شود تا همة كاركنان بتوانند خدمت مستقيم ارائه دهند. در هر صورت ساختار خدماتي اجازة ايجاد يك نيروي كار موقت يا دائمي را مي‌دهد كه براي حل مشكل داخلي يا ايجاد و عرضة خدمات خاص به جامعة استفاده‌كنندگان يا گروه خاصي از استفاده‌كنندگان در مرزهاي بين بخشي، كار مي‌كنند. مثلاً اگر يك كتابدار يا گروهي از كتابداران بطور موقتي با يك گروه محقق يا پروژه خاصي در دانشگاه همكاري كنند و بعنوان بخش اطلاعاتي در چهارچوب پروژه عمل نمايند، خيلي مفيد خواهد بود. نهايتاً مطلب مهمي كه در مورد ساختارهاي خدماتي وجود دارد اين است كه اين ساختار مكرراً همة كاركنان را درگير وظيفة خدمت مستقيم به استفاده‌كنندگان مي‌كند (شونبرگ، 1989، ص 2ـ61).
نتيجه‌گيري
عصر ما، عصر سازمان‌هاي بزرگ و پيچيده است و محيطي كه با آن مواجه هستيم از تغيير و تحولات فراواني برخوردار است. به همين دليل دوراني كه مديران، ساختاري براي سازمان طراحي مي‌كردند و اين ساختار، مدت‌ها پاسخگوي نيازها بود سپري شده و مديران امروز بايد دائماً درصدد اصلاح و بهبود سازمان و طراحي مجدد آن باشند.
كتابخانه‌هاي دانشگاهي نيز مانند ساير مؤسسات، گرايش به ساختار سازماني جديدي دارند و تدريجاً از سلسله مراتب سنتي به سوي ساختار ارگانيكي حركت مي‌كنند تا بتوانند نيازهاي محيط متغير خود را برآورده سازند. آن‌ها به شيوه‌هاي متعدد اين فرآيند را طي مي‌كنند و ساختارهاي متعددي را به خود مي‌گيرند. صرف‌نظر از نوع ساختار انتخاب شده، اين ساختار بايد انعطاف‌پذيري و تغيير را تسهيل كند. عصر ساختارهاي سازماني غيرقابل انعطاف و سنتي تمام شده و سازمان بايد آماده باشد كه خود را براي برآورده ساختن نيازها و شرايط متغير، تغيير دهد.
در نهايت ذكر اين نكته ضروري است كه ارائة يك ساختار خاص به يك سازمان، معقول به نظر نمي‌رسد؛ چرا كه در دنياي واقع، سازمان‌ها با مسايلي مواجه مي‌شوند كه در عمل، پيكربندي به يك شيوة خاص را ناممكن مي‌سازد. تلاش ما بايد اين باشد كه تا مي‌توانيم خود را به ساختارهاي كارآمد در محيط‌هاي مختلف نزديك‌تر كنيم.
پي‌نوشت‌ها
2. Luther Gulik & L.Urwick
3. Horizontal differentiation
4. Vertical differentiation
5. Spatial differentiation
6. Formalization
7. Centeralization
8. Strategy
9. Alfred Chandler
10. Miles & Snow
11. Peter Blau
12. C.Argyris
13. May hew
14. Aldrich
15. Hall
16. Joan Woodward
17. Charles Perrow
18. James Tompson
19. Burns & Stalker
20. Emery & Trist
21. Lawrence & Lorch
22. Power-Control
23. Mechanisitc Structure
24. Organic Structure
25. Burns and stalker
26. Hybrid
27. Maintenance
28. Line
29. Chris Argyris
30. Ralph M.Edward
31. Johne R.Easter
32. On line
2. Baligh, Helmy H. and others. (1992). “Organizational consultant: Creating a vseable theory for
organization Design”. Management Science. Vol. 42. No.12.
3. Barney, Jay B. And Rickly W. Griffin. (1992). The Management of organization: Houghton Mifflin
company.
4. Britton, Helen H. (1988). “Interactions: a library faculty Matrix organization and public policy and
Administration program”. Refrence librarian, Vo. 20.
5. Chandon, J.S. (1987). Management theory & practice: New Delhi: vikas publishing House. PVT. LTD.
6. Daft, Richard L. (1991). Organization theory and Design: west publishing company, Third Edition.
7. Dubrin, Andrew (1990). Essential of Management: Second Edition. New York: McGraw- Hill Publishing
company.
8. Fredrickson, James w. (1996). “The Strategic Decision process and organizational structure.” Academy of Management Review. vol. 11, No.2.
9. Fry, louis w. And John w. Slocum. (1984). “Technology, structure and work group effectiveness” Academy of management journal. Vol. 27, No.2.
10. Gelfand, M.A. (1971). University libraries for developing countries: unesco.
11. Henry, Carol. (1996). Measuring Quality: IFLA publication 76.
12. Hodge, B.J. and William p. Anthony. (1991). Organization Theory. Forth edition: Allyn and Bacon Inc.
13. Horwitz, Frank M. And Mark A.Nevills. (1996). “Organization Design for service excellence”. Human Resource Manegement, vol. 35, No.4.
14. Jordan, Peter. (1998). The Academic library and its users: Gawer.
15. Kast, Fremont E. and James E. Rosenzwieig. (1985). Organization and Management, Forth Edition.
New York: McGraw-Hill.
16. Koontz, Harold, and Heniz weihrich. (1990). Essantial of management. Fifth Edition: McGraw-Hill
Publishing company.
17. Kumar, Krishan. (1991). Library organization: vik As publishing House PVTLTD.
18. Kumar, Krishan. (1994). Library administration and Management: vik As publishing House PVTLTD.
19. Lussier, Robert N., (1997). Managemen: Concepts, Aplication, Skil Derelopment. Ohio: SOU
TH-WESTERN College publishing.
20. Martin, Lowell A., (1996). Organizational structure of library: The Scarecrow Press. Inc.
21. Mintzberg, Henry. (1979). The structuring of organization. Englewood cliff, NJ: prentice-Hall.
22. Mintzberg, Henry, James Brian Quinn, and Sumantra Ghoshal. (1999). The strategy process:
printice-Hall.
23. Robbins, stephen p. (1987). organization Theory New York: printice-Hall.
24. Schonberg, Michael von cotta. (1986). “Automation and Academic library structure” libri. International library Review. Vol.39, No.1.
25. Singh, Jitendra v. (1986). “Thechnology, size and organization structure. Academy of management
journal . Vol. 26, No.4.
26. Strueart Robert D. and Barbara B. Moran. (1998). Library and Information center management:
LIBRARIES UNLIMITED, INC.
27. Williams, Edwin E. (1989). “The Harvard university library: A century of change in Administration
Structure” Library Quarterly. Vol.53, No.3.
28. Willmott, Hugh. (1981). “The structuring of organizational structure”, Administration scince Quarterly. Vol.26, No.3.
29. Young, Heart sill. (1983). The ALA Glossary of library and information science: chicogo, Amrican
library Association.
http://www4.irandoc.ac.ir/ETELA-ART/15/15-3-4-7.htm
