ساختار سازمانی و کنترل استراتژیک

نویسنده: پرویز نصرتی کردکندی

چکیده: سازمان ها (شرکت ها) برای رسیدن به اهداف موسسین خود تاسیس می شود . در همان بدو تاسیس استراتژی اولیه آن تعیین می شود . درست است که تدوین استراتژی پیمودن مسیر شرکت در آینده را تعیین می کند اما تدوین بدون اجرا ایجاد سود نمی کند و اهداف شرکت را برآورده نمی کند . به همین دلیل مدیر(موسیسن) شرکت به ابزاری مناسب نیاز دارند که استراتژی خود را به درستی اجرایی کنند و در طول اجرا از ابتداء تا انتها بر حسن انجام استراتژی کنترل و نظارت داشته باشند تا شرکت بتواند به اهداف خود برسد. انتخاب یک ساختار بدون در نظر گرفتن استراتژی هم مثل این است که شرکت استراتژی ندارد . ساختار باید به نیاز های مدیران واکنش نشان دهند.

واژگان کلیدی: ساختار، کنترل استراتژیک، مدیریت استراتژیک، ابعاد ساختاری

مقدمه:

ساختار سازمانی به تنهایی ایجاد مزیت رقابتی نمی کند و برای ایجاد مزیت رقابتی باید ساختار با استراتژی سازمان در تعادل و مرتبط باشد .برای مثال شرکتی که اهداف آن صادرات یک کالای است باید ساختاری را انتخاب کند که از طریق آن ساختار صادرات را بطور آسان و اثر بخش انجام دهد . ساختار سازمانی یک شکل منظم نقش ها، روش ها، مکانیزم کنترل ، قدرت و فرآیند تصمیم گیری است . ساختار سازمانی تحت نفوذ عواملی مانند موقعیت ، اندازه و عمر شرکت قرار می گیرد. ساختار سازمانی این را که چه چیزهایی باید در مورد شرکت استفاده قرار گیرد و چگونه باید استراتژی های رقابتی خود را انتخاب کند، شناسایی می کند.وقتی که شرکت ها ساختاری که با استراتژی های آنها تطابق دارد انتخاب می کنند ، استراتژی رقابتی بدست می آید .ساختارهای موجود ،استراتژی آینده شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد.شرکت ها با رشد استراتژی آنها جهت ارتباط بین ساختار و استراتژی و تسهیل کنترل استراتژیک ،ساختارشان تغییر می کند .

مدیریت استراتژیک و ساختار
سازمان ها برای رسیدن به اهداف موسسین خود تاسیس می شوند. ضرورت مديريت استراتژيك تصميم‌گيري بر روي بهترين راه براي حركت به سمت اجراي ماموريت و رسيدن به اهداف سازمان است. مديريت استراتژيك به شكل تركيبي از تحليل‌ها، تصميمات و اقدامات تعريف مي شود كه يك سازمان براي ايجاد و نگهداشت مزيت‌هاي رقابتي در پيش مي‌گيرد. در دل مديريت استراتژيك اين سوال وجود دارد كه چگونه و چرا برخي از سازمانها بهتر از بقيه كار مي كنند؟
استراتژي عبارتست از برنامه جامع واحد و كاملي كه بر مبناي آن نيل به اهداف اساسي سازمان تضمين مي شود. استراتژي الگويي براي پاسخ سازمان به محيط اطرافش در طول زمان است و در کل به فرایند تعیین مأموریت، مقاصد و هدف های اساسی و بلند مدت سازمان و پذیرش جریان اقدامات و تخصیص منابع ضروری برای دستیابی به هدف های ریز سازمان می پردازد. امروزه بیشتر سازمانها برای افزایش توانمندی ها، رشد و بقای بلند مدت و کاهش ریسک عملیات خود نیازمند تدوین برنامه های استراتژیک می باشند .این برنامه ها ارتباط مستقیمی با سیاست ها ،اهداف و مأموریت ها ،اندازه ،پویایی ،درجه پیچیدگی و ساختار سازمان دارد از این رو برنامه ریزی های استراتژیک می بایست با نگاه به آن عوامل تعیین گردد .اما تدوین استراتژي بدون اجرا سودي ندارد و اهداف سازمان را برآورده نمی سازد. به همین دلیل مدیران سازمان‌ها به ابزاری مناسب نیاز دارند که استراتژی خود را به درستی اجرایی کنند و در طول اجرا از ابتدا تا انتها بر حسن انجام استراتژی کنترل و نظارت داشته باشند تا شرکت بتواند به اهداف خود برسد.
مديريت استراتژيك از سه بخش تحليل، فرموله‌سازي و اجراي استراتژي‌ تشكيل مي‌شود. در گام تحليل استراتژيك، سازمان‌ها به شناسايي وضعيت مي‌پردازند. وضعیت پیچیده ی پیش روی مدیران و برنامه ریزان سازمان را ناگزیر می کند که از اندیشه و رویکرد سیستمی برای شناخت ،تجزیه و تحلیل فرصت ها ،موقعیت ها ،تهدید ها و محدودیت های محیط بیرونی و جنبه های مثبت و منفی (نقاط قوت و ضعف ) درونی سازمان استفاده نموده ،تا بتوانند توانایی ها و ظرفیت های سازمان را با اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل ها بدست آمده و تقویت نموده تا شرایط برای اجرای برنامه ها در سازمان بوجود آید . در اين بخش استراتژي‌ها فرموله‌سازي مي‌شوند و در نهايت بر اساس منابع و اولويت‌هاي سازمان اجراي خواهند شد.
مديريت استراتژيك با ساختار سازماني ارتباطي تنگاتنگ دارد. همانگونه كه ساختار سازماني بايستي متناسب به گونه اي طراحي شود كه امكان پياده‌سازي استراتژي‌ها را فراهم سازد، در هنگام فرموله‌سازي استراتژي‌ها بايستي توجه شود كه اين استراتژي‌ها متناسب با توانمندي‌هاي بالفعل و بالقوه ساختار انتخاب شوند.
ساختار سازمانی یک شکل منظم از نقش ها، روش ها، مکانیزم کنترل، شرح شغل‌ها و فرآیند تصمیم گیری می‌باشد که تحت نفوذ عواملی مانند موقعیت، اندازه و عمر شرکت قرار می گیرد. ساختار سازمانی به تنهایی ایجاد مزیت رقابتی نمی کند لذا برای ایجاد مزیت رقابتی باید ساختار با استراتژی سازمان در تعادل و مرتبط باشد. ساختار ها بايد متناسب با نیاز های مدیران و خصوصيات و ويژگي‌هاي سازمان اعم از محدوديت‌هاي منابع انساني و فرهنگ سازماني موجود در سازمان طراحي شوند. به همین دلیل مشاوران زاوش بواسطه مفاهیم، بستر ها، ابزارها و روش‌هاي اين حوزه شما را در طراحي چشم انداز های آتی برای سازمان و انتخاب استراتژي‌ها و ساختارهاي مناسب به منظور انطباق و سازگاري با شرایط آینده پیش رو ياري می نمایند.

حالا اجازه دهید سه نوع ساختار سازمانی بحث کنیم :
1-  ساختار ساده :
ساختار ساده شکلی از سازمان است که مدیر همه تصمیمات را خود بصورت مستقیم می گیرد و ناظر بر همه فعالیت های سازمانی است .البته ، فعالیت ستادی ، به عنوان قدرت سرپرستی اضافی مدیر تلقی می شود .این ساختار درگیر وظایف تخصصی محدود و نقش های محدود در سازمان است . سیستم اطلاعات مدیریت نسبتا غیرپشرفته است و مدیران به صورت مستقیم بر فعالیت ها نظارت می کنند. این ساختار مخصوصا بوسیله شرکتهایی که دارای یک نوع محصول بوده و در یک بازار جغرافیایی منفرد فعالیت می کنند مورد استفاده قرار می گیرد.بدلیل کوچک بودن سازمان ، ساختار ساده در شرکت هایی که بطور مکرر بر هزینه های پایین تمرکز دارند مورد استفاده قرار می گیرد. در این ساختار ، ارتباطات بصورت مستقیم و مکرر است و تولیدات جدید بسرعت وارد بازار می شوند . لذا در بسیاری از موارد ، این شرایط موجب بوجود آمدن مزیت های رقابتی نیز می شود . در ساختار ساده ، استراتژی ها نقش حیاتی در کسب موفقیت سازمان از جنبه های مختلف اقتصادی ایفا می کنند.

پس در این ساختار موارد زیر به چشم می خورد :
پیچیدگی کم(نقش ها و وظایف تخصصی محدود)
رسمیت پایین(سیستم اطلاعات غیر پیشرفته ،مدیر بطور مستقیم ناظر بر امور)
تمرکز زیاد(همه تصمیمات را خود مدیر می گیرد)

مثال :
تعمیرگاه های کوچک
خرده فروشی های کوچک
شرکت های الکترونیک دارای کارآفرینان مبتکر
شرکت هواپیمایی با بحران اعتصاب کارکنان

ساختار ساده در موارد زیر اثربخش است:
—        اندازه سازمان کوچک باشد.
—        سازمان در مرحله شکل گیری باشد.
—        محیط سازمان ساده و پویا باشد.
—        سازمان مواجه با بحران و تهدید محیطی باشد.
—        مدیر ارشد مالک سازمان باشد.
—        مدیرارشد سازمان خواهان تمرکز قدرت در دست خود باشد.
—        مدیر ارشد از قدرت ناشی از اعتماد زیر دستان برخوردار باشد.

 مزایای ساختار ساده :
—        شکل گیری  سریع آن
—        انعطاف پذیری
—        عدم وجود لایه زاید
—        مسولیت  کاملا مشخص افراد
—        حداقل میزان ابهام در اهداف برای کارکنان

نقاط قابل بهبود ساختار ساده :
—        قابلیت کاربردی محدود
—        قدرت متمرکز در دست یک نفر
—        بیشترین ریسک

2-  ساختاروظیفه ای :
به منظور تطابق با فعالیت های پیچیده سازمانشرکتها بجای استفاده از ساختار ساده ،ساختار وظیفه ای را انتخاب می کنند. ساختار وظیفه ای توسط شرکت های بزرگ که دارای تنوع کاری پایین هستند مورد استفاده قرار می گیرد.ساختار وظیفه ای شامل یک مدیر اجرایی با چندین مدیر وظیفه ای که بر اساس کارهای تخصصی و فعالیت هایی را که باید در شرکت انجام شود گروه بندی شده اند.مانند قسمت های تولیدی،حسابداری ، بازاریابی و تحقیق و توسعه ، مهندسی و منابع انسانی است .این ساختار فرصت انجام فعالیت های تخصصی را فراهم نموده و موجب تسهیل در تسهیم دانش و توسعه ایده ها می شود . بدلیل وجود فعالیت ها و وظایف متعدد که می تواند مانع ارتباط و هماهنگی شود ، وظیفه اصلی مدیر اجرایی  در این ساختار ، تصمیم گیری است.

مثال :
دانشگاه برمبنای واحدهای وظیفه ای از قبیل : واحد آموزشی ، خدمات دانشجویی ، واحدحسابداری و …
شرکت های تولیدی مثل: خودرو سازی ، فولاد که دارای استاندارهای انجام کار می باشند

شرکت های خدماتی مثل : ادارات پست که به کارکنان کارهای مشخص و تکراری ،که در آن شغل متخصص شده اند با دستورالعمل های مشخص واگذار شده است

ساختار وظیفه ای در موارد زیر اثربخش است:
—       اندازه سازمان بزرگ باشد.
—        شرکت هایی دارای تولید انبوه
—        محیط ساده و با ثبات
—        کارها تکراری و استاندارد شده
—        فناوری کاربردی تکراری

مزایای ساختار وظیفه ای :
·         کارایی بالا
·         تخصصی شدن وظایف
·         کاهش هزینه
·        مساله ایجاد یک کنترل شدید را حل می کند و تصمیم گیری سریعتر انجام می شود

نقاط قابل بهبود ساختار وظیفه ای :
·         گرایش مدیران مناطق وظیفه ای به جای گرایش آنه به استراتژی های سازمانی نام برد.
·         تضاد و تعارض بین واحدهای صفی و ستادی را افزایش می دهد
·         مسولیت ها را بر عهده مقامات ارشد می گذارد
·         تفویض اختیار را تقویت نمی کند

ساختار وظیفه ای و اجرای استراتژی رهبری هزینه :
از مهمترین ویژگی های ساختار وظیفه ای برای اجرای استزاتژی رهبری هزینه، عواملی نظیر تخصص گرایی، تمرکز گرایی و رسمیت می باشد .تخصص گرایی به تعداد و انواع کارهای ویژه که در یک گروه کاری انجام می شود مرتبط است . برای استفاده از استراتژی رهبری هزینه، مدیران فعالیت های شرکت را در داخل گروه های فرعی همگون تقسیم می کنند .این گروه های فرعی معمولا براساس مناطق وظیفه ای ، تولید،یا ارائه خدمات به مشتریان تقسیم می شوند. بوسیله تقسیم وظایف در داخل گروههای تخصصیفشرکت ها هزینه های خود را از طریق بکارگیری کارکنان متخصص و توانمند و مجموعه ای از فعالیت های محدود،کاهش و یا حذف می کنند.
تمرکزگرایی درجه و میزان قدرت تصمیم گیری را در مدیران شرکت نشان می دهد. امروزه سازمانها گرایش زیادی به عدم تمرکز دارند بطوریکه قدرت تصمیم گیری در جهت پایین سازمان در حرکت است،جایی که کارکنان به طور مستقیم و مکرر با مشتریان در تماس هستند. بدلیل اینکه در اغلب موارد تمرکزگرایی توسط شرکتهایی مورد استفاده قرار می گیرد که تولیدات آنها در سطح استاندارد بالا قرار دارد، برای استراتژی رهبری هزینه، رسمیت الزامی است .
رسمیت، درجه ای است که اجرای هر کدام از نقشها و وظایف را در شرکت به صورت رسمی تعیین می کند. برای کاربرد موفق استراتژی رهبری هزینه نیاز به این است که وظایف تخصصی باشند ،تصمیم گیری به صورت متمرکز باشد و نقش ها و روش ها به صورت رسمی وجود داشته باشد .بدین ترتیب ساختار وظیفه ای ، ظهور یک فرهنگ کاهش هزینه را نشان می دهد ،فرهنگی که همه کارکنان بواسطه آن بطور مستمر در جستجوی پیدا کردن راههایی برای کاهش هزینه ها هستند.

چند نکته از ویژگی های ساختار وظیفه ای برای اجرای استراتژی رهبری هزینه است ضروری است:
·         تولید و عملیات جزء فعالیت های اصلی است .
·         فرآیند مهندسی ، تاکید زیادی بر روی تولیدات جدید در بخش تحقیق و توسعه دارد .
·         کارکنان ستادی به نحو نسبتا زیادی با قسمت های عملیاتی همکاری می کنند.
·         روشهای رسمی سبب ایجاد فرهنگ کاهش هزینه شده است.
·         همه انواع ساختار از نوع ماشینی یا مکانیکی است و فعالیت ها ساختارمند شده اند.

ساختار وطیفه ای برای اجرای استراتژی تفکیک :
استراتژی تفکیک، زمانی به طور موفق اجراء می شود که ساختار وضیفه ای از تمرکزگرایی برای تصمیم گیری استفاده کند. در تمایز با استراتژی رهبری هزینه،این استراتژی در جایی که انسجام و همکاری فعالیت ها در سازمان مورد نیاز است و کارکنان باید یاد بگیرند که فعالیت های منسجم و هماهنگ را انجام بدهند،به کار میرود .فعالیت های بخش بازار یابی و تحقیق و توسعه،اغلب بر استراتژی تفکیک تمرکز دارد . ویژگیهای این ساختار به قرار زیر است:
·         فعالیت اصلی بخش بازار یابی ، ایجاد ایده های جدید است .
·         بخش تحقیق و توسعه بر تولیدات جدید تاکید دارد .
·         اغلب وظایف غیر متمرکز است ، اما هر دو بخش تحقیق و توسعه و بازار یابی دارای ستاد مرکزی هستند که با یکدیگر به صورت مرتبط کار میکند .
·         رسمی بودن تنها به این که ایده های جدید می تواند به آسانی ظهور و تغییر یابد ، محدود است .
·         ساختار ارگانیک (زنده) است و وظایف دارای حداقل ساختار است .

 ساختار بخشی :
انواع ساختار بخشی:
·         ساختار بخشی بر اساس منطقه جغرافیایی
·         ساختار بخشی بر اساس محصول
·         ساختار بخشی بر اساس مشتری
·         ساختار بخشی بر اساس فرآیند
وقتی شرکت به اندازه ای از رشد می رسد و دارای تنوع محصول و تنوع بازار می شود برای اعمال کنترل و هماهنگی بر عملیات و ایجاد مزیت رقابتی شرکت به ساختار چند بخشی (M-Form)روی می آورد. ساختار بخشی شامل تقسیم فعالیت ها به نحوی که هر بخش بصورت جداگانه دارای سود و بازده مختص به خود است .شرکت اصلی ، مسولیت ها را برای انجام فعالیتهای روزمره تفویض کرده و برای هر بخش مدیر مخصوص انتخاب می کند . به دلیل تنوع شرکت ها در سطح تجارت بین المللی ، این ساختار اغلب مورد استفاده قرار می گیرد . بنابراین ، طراحی اثربخش این ساختار سبب افزایش عملکرد شرکت ها می شود. در نتیجه این ساختار برای همه شرکتها بویژه شرکت هایی که دارای عملکردهای متنوعی هستند یک ساختار مناسب محسوب می شود.بخش ها در این ساختار در واقع واحدهای مستقل که دارای ساختار وظیفه ای در درون خود هستند که توسط مدیر بخش با کنترل زیادی اداره می شوند. بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که با تقسیم کار در حد بالا، رسمیت زیاد، اختیار متمرکز در دست مدیران، سازماندهی شده اند.

ساختار بخشی در موارد زیر اثربخش است:
·         اندازه شرکت بزرک باشد
·         شرکت با تنوع محصول و تنوع بازار
·         محیط شرکت زیاد پیچیده و زیاد پویا نباشد ( محیط بسیار پیچیده و بسیار پویا با مساله عدم استاندارد کردن محصولات و فرآیندها مرتبط اند در صورتی که در ساختار بخشی در داخل بخش ها استاندارسازی وجود دارد)

مزایاساختار بخشی:
·         با واگذاری کامل اختیارات و مسولیت های تولید و فروش، یک کالا یا خدمات خاص به یک واحد اهداف بخش با اهداف کلی سازمان همسویی پیدا می کند.
·         وسیله ای برای تربیت مدیران ارشد سازمان می باشد .
·         مدیران بخوبی از نتیجه کار خود اطلاع می یابند
·         جو رقابتی در بین بخش ها ایجاد می شود و قادر خواهند بود محصولات جدیدی تولید کنند
·         عملکرد ضعیف یک بخش تاثیر زیادی بر بخش دیگر نم گذارد
·         بدلیل استفاده از ساختار وظیفه ای در درون بخش ها ، بخش ها از مزایای صرفه جویی ناشی از مقیاس در برنامه ریزی، جذب سرمایه و توزیع ریسک بهره می جویند .

نقاط قابل بهبودساختار بخشی:
·         هزینه بسیار بالا بعلت وجود مدیران و متخصص های زیاد، واحدهای موازی در بخش ها
·         برای اعمال کنترل بر بخش ها باید متخصصینی در دفتر مرکزی شرکت گمارده شود که موجب افزایش هزینه می شود.
·         به علت مشکل هماهنگی بین بخش ها نقل و انتقال کارکنان با مشکل مواجه می شود . کارکنان چند مهارتی نمی شوند.
·         تعارض بین واحدها بعلت استفاده نامتوازن از امکانات متمرکز شرکت
با وجود این معایب ساختار بخشی برای بیشتر شرکت های بزرگ و بسیاری از شرکت های کوچک ، مزیت ساختارهای بخشی بسیار بیش از ضعف بالقوه آنهاست .

کنترل های داخلی در ساختار بخشی :
با توجه به اینکه در ساختار بخشی (M-Form)، مدیران ارشد سازمان مسول تدوین و استفاده از استراتژی ها هستند، کنترل های سازمانی سبب به وجود آمدن بینش صحیح در کارکنان می شود . با این هدف که چه فعالیت ها و رفتاری سبب افزایش قدرت رقابتی شرکت می شود .کاربرد اثربخشی استراتژیهای متنوع، زمانی نتیجه می دهد که شرکت به نحو مطلوب از هر دو نوع کنترل استفاده کند.کنترل استراتژیک به طور جزیی از مقیاس های بلند مدت و استراتژیک بوسیله مدیران شرکت ها به منظور ارزیابی عملکرد مدیران و قسمت های آنها استفاده می کند. کنترل های استراتژیک بیشتر بر قضاوت ذهنی تاکید دارد و در عین حال ممکن است از بینش در ارزیابی نیز استفاده کند. کنترل استراتژیک بطور مخصوص نیاز به سطح بالایی از تنوع فکری در میان مدیران ارشد دارد. زیرا تنوع فکری، باعث بوجود آمدن تنوع فکر و عقیده درباره ارتباط اثربخش بین مدیران می شود.کنترل مالی به صورت جزئی مقیاسهای عینی (مثل بازده سرمایه) را برای ارزیابی بازده واحدهای مالی-تجاری و عملکرد مدیران واحدها،به مدیران سطوح عالی ارائه می دهد . به دلیل گرایش به پیامدهای مالی، کنترل های مالی و استراتژیک بر عملکردهای متعدد که بوسیله بخش های متعدد انجام می شود ،تاکید دارد.

اجرای استراتژی های بین المللی ساختار و کنترل های سازمانی:
توانایی یک شرکت برای دستیابی به رقابت استراتژیک یکی از فعالیتهای موفق رقابتی در بازارهای جهانی است .اگرچه برای بسیاری از شرکتهای بزرگ حیاتی باشد .برای مثال ،هدف آقای جک اسمیت مدیر عامل شرکت جنرال موتورز ،توسعه فروش محصولات شرکت در خارج از آمریکا است .لذا ،برای انجام موفقیت آمیز این هدف ،کاربرد استراتژی های بین المللی توسط شرکت جنرال موتورز را امری حیاتی و الزامی می دانست .به عنوان بخشی از این استراتژی می توان به ساخت ماشین های گران قیمت در هلند ،شورلت و بلیزر در روسیه ،شورلت کورسیکال در آرژانتین و Buick Sendnsouدر چین نام برد .

ساختار مناطق جغرافیایی بین المللی برای اجرای استراتژی ملی-منطقه ای:
استراتژی ملی-منطقه ای ،یک نوع استراتژی است که در آن تصمیمات استراتژیک و عملیاتی به صورت غیر متمرکز بوسیله مدیران واحدهای تجاری در کشورهای مختلف اتخاذ می شود .از طریق این استرتژی ،به عنوان مثال :شرکت پژو فرانسه توانسته با به کار گیری این استراتژی در ایران رقبای سر سخت خود را که در سایر نقاط جهان فرا روی او هستند از دور خارج کند .شرکتهایی که از استراتژیهای ملی-منطقه ای استفاده می کنند به وسیله ایجاد یک موقعیت خوب در بازار یا رقابت در بخشی از صنایعی که دارای اثر بخشی بیشتری نسبت به کشورهای دیگر است اقدام به جدا سازی خود از بازارهای جهانی که دارای رقبای قوی تری هستند می کنند .ساختار مناطق جغرافیایی بین المللی ،جهت اجرای استراتژی ملی-منطقه ای  نشان داده شده است .ساختار مناطق جغرافیایی بر علاقه ملی تاکید می کند و کوشش های مدیران را در جهت تطابق با فرهنگ های مختلف سایر کشورها تسهیل می کند .

توجه به چند نکته که از ویژگیهای ساختار مناطق بین المللی جهت اجرای استراتژی ملی-منطقه ای است ،ضروری است :
·         خانه های کوچک ،نشان دهنده فعالیت های غیر متمرکز در کشور های مختلف است .
·         تاکید بر تفکیک تقاضاهای ملی-منطقه ای با توجه به سازندگی و تناسب فرهنگهای مختلف کشورها است .
·         سرپرستی فراملیتی ،منابع مالی قسمت ها را تامین می کند .
·         سازمانها شبیه یک تعداد ایالت های غیر متمرکز اداره می شوند .
به دلیل اینکه اجرای استراتژی های ملی-منطقه ای نیاز به همکاری و هماهنگی زیادی در بین بازارهای کشورهای جهان ندارد ،لذا ،نیاز به وجود مکانیزم انسجام در میان بخش های مختلف ساختار جغرافیایی کشورها نیست .همچنین در این ساختار رسمیت به طرف پایین است و هماهنگی و همکاری بین واحدها در مناطق مختلف جغرافیایی و استرستژی ملی-منطقه ای عدم توانایی آن در ایجاد کارائی مناسب در سطح بین المللی است . فرضاً پژو فرانسه خودروهائی را که در ایران با نام پژو تولید می شود نمی خواهد تضمین دهد که به راحتی به سایر کشورها صادر شود .

واکاوی چارچوب‌های ساختار سازمانی همسو با استراتژی

تاثیر ساختار در تمام مراحل فرآیند رفتار استراتژیک یک سازمان یک نقش بی‌بدیل است، ولی شناخت کم رهبران از این پدیده بی‌بدیل، آنها را به شرایط تحمیل شده در ساختار سازمانی و تمکین از هر شکلی از آن راضی می‌کند. این در حالی است که فهم ساختار می‌تواند آنها را به درک درستی از آن و نقش متمایزش مجاب سازد. ساختار سازمانی، همراه یا شیوه‌ای است که به‌ وسیله آن فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازمان‌دهی و هماهنگ می‌شوند. سازمان‌ها ساختارهایی را به‌وجود می‌آورند تا فعالیت‌های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضا را کنترل کنند. ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می‌شود و نمودار سازمانی نیز یک نماد قابل رویت از کل فعالیت‌ها و فرآیندهای سازمان است. متغیر‌های زیادی را به‌عنوان ابعاد ساختار سازمانی نام برده‌اند که در بخش سنتی آن می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، انسجام، حرفه‌ای شدن، حیطه نظارت، تخصص‌گرایی، استانداردسازی و سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد. از بین این عوامل، اغلب دانشمندان بر سه بعد پیچیدگی، رسمیت و تمرکز به‌عنوان ابعاد اصلی سازمان اتفاق نظر دارند و معتقدند که به ‌نوعی دیگر ابعاد ساختار سازمانی را دربرمی‌گیرند. ولی اخیرا ابعاد دیگری از ساختار سازمانی نیز مطرح شده و در رویکرد پارادایم جدید طراحی ساختار، ابعاد سنتی آن تبدیل به نیازهای ابتدایی و کم‌اهمیتی شده است و در مقابل ابعاد جدیدی مانند قدرت انعطاف‌پذیری، قدرت هم‌افزایی سازمانی و کمال‌جویی ظهور کرده است که بیشترین نقش را در چگونگی طراحی سازمان دارد. متاسفانه در کشور ما به‌دلیل رویکرد سنتی طراحان سازمانی این موضوع هنوز مغفول مانده است. ابعاد سنتی در ساختار را بشناسیم:
رسمیت (Formalization): رسمیت، به‌میزان یا حد استاندارد مشاغل سازمانی اشاره می‌کند. در سازمان رسمی، روابط سازمانی به‌طور مکتوب و دقیق و طبق نمودار سازمانی برای کارکنان، تشریح می‌شود و در صورت لزوم، تغییرات بعدی نیز به‌طور رسمی از سوی مدیر، ابلاغ می‌شود. ولی در سازمان غیررسمی، روابط سازمانی به‌طور شفاهی برای کارکنان بیان می‌شود و در صورت لزوم، به‌طور طبیعی تغییر می‌یابند. در چنین حالتی، از کارکنان انتظار می‌رود همیشه نهاده‌های یکسانی را با روش معینی به‌کار برند تا به نتایج از پیش تعیین‌شده‌ای منجر شود. از این‌رو وقتی رسمیت بالا است، شرح شغل‌های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل‌های روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است، رفتار کارکنان به‌طور نسبی می‌تواند برنامه‌ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خود در به‌کارگیری ‌نظرات خود، از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. سازمان‌ها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند. ریچارد اچ. هال (Richard H. Hall) رسمیت حداکثر را از رسمیت حداقل متمایز می‌کند. رسمیت وقتی حداکثر است که رویه‌های رسمی زیاد باشد و شیوه‌های انجام کار به‌وسیله انبوهی از قوانین و مقررات، به‌طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل).
تمرکز (Centralization): تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به آن سطح از اختیارات گفته می‌شود که قدرت تصمیم‌گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده‌های بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز می‌نامند. هنگامی که تصمیم‌گیری‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان واگذار شود، سازمان را غیر متمرکز می‌گویند. مساله عدم تمرکز، به‌صورت یکی از معماهای لاینحل سازمانی درآمده ‌است، زیرا در سازمان‌هایی که دیوان‌سالاری به‌صورت صددرصد رعایت می‌شود، همه تصمیمات به‌وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می‌شود و او به‌طور کامل سازمان را کنترل می‌کند؛ ولی با بزرگ‌تر شدن سازمان و بالارفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی‌توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان‌های بزرگ انجام شده، نشان می‌دهد که در سازمان‌های بزرگ (مثل شرکت هواپیمایی) پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می‌شود. امروزه، مدیران آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی‌گزینند که به آنها کمک کند به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آنچه در یک سازمان، موثر است، لزوما در سازمان دیگر کارآ نیست.
پس مدیران، باید درجه عدم تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند. هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتا در سازمان، عدم تمرکز ایجاد خواهد شد. وقتی مکانیزم‌های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم‌گیری بیشتر باشد و سیستم بازخورد مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهد شد. هرچه تصمیمات اتخاذ شده به‌وسیله یک واحد بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم‌گیری بیشتر می‌شود. این مساله، زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می‌کند. البته پدیده تمرکز، موضوع چندان ساده‌ای نیست که بتوان گفت چه‌کسی یا کسانی می‌توانند، تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاست‌های سازمانی مشخص و برنامه‌ریزی‌شده باشد، سازمان مزبور تاحد زیادی متمرکز است. در سازمان‌هایی که امور، به‌صورت دموکراسی و تصمیمات به‌صورت جمعی و گروهی گرفته می‌شوند، بیشتر می‌توان شاهد تمرکززدایی بود. یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیت‌های اعضای سازمان، چگونه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. فرآیند ارزیابی مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان به‌صورتی صحیح، عالی یا به‌سرعت انجام شده است یا خیر.
پیچیدگی(Complexity): مقصود از پیچیدگی، تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می‌شود یا وجود دارد. برای تعیین پیچیدگی سازمان باید این سه بعد را مشخص کرد:
1) میزان تقسیم وظایف در سطوح مختلف: شاخص‌های متعددی از جمله تعداد بخش‌ها و واحدها، تعداد عناوین، مشاغل و پست ها، سطح و میزان آموزش لازم، دامنه و گستردگی فعالیت‌های حرفه‌ای و تخصصی ازجمله عواملی هستند که می‌توانند به‌عنوان شاخص‌های تقسیم وظایف به‌کار گرفته شوند.
2) تعداد سلسله مراتب: تعداد سطوح یا مراتبی را که بین مقام عالی سازمان تا سطح عملیاتی قرار دارند محاسبه می‌کند.
3) میزان منطقه‌ای بودن سازمان: نشان‌دهنده تعداد شعب و واحدهای تابعه سازمان در مناطق مختلف جغرافیایی است. فواصل مناطق از یکدیگر وفواصل آنها نسبت به اداره مرکزی وهمچنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه‌ای در این میان واجد اهمیت بوده و باید میانگین فواصل واحدها از اداره مرکزی در محاسبات موثر واقع شوند. افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و از اداره مرکزی و همچنین بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آنها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی را بیشتر می‌کند.

پیچیدگی به سه دسته تقسیم می‌شود:
الف) تفکیک افقی (Horizontal Differentiation): تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک بین واحدها را نشان می‌دهد. این نوع تفکیک، به‌ میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی، براساس موقعیت اعضای سازمان، ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزش‌هایی که فراگرفته‌اند، اشاره می‌کند. وجود حرفه‌های متعدد در سازمان که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا موقعیت‌های شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت‌های آن‌ها با مشکل مواجه می‌کند. مهم‌ترین شاهد تفکیک افقی درون‌سازمانی، تخصص‌گرایی و بخش‌بندی‌ درونی سازمان است، به‌طوری‌که این‌دو ارتباط متقابل با یکدیگر دارند.
ب) تفکیک عمودی (Vertical Differentiation): تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می‌شود. سطوح بیشتر بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان، عاملی بالقوه برای مخدوش ساختن ارتباطات است که هماهنگی بین بخش‌های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت‌های عملیاتی، از سوی مدیریت عالی را دشوار می‌سازد.
تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملا مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد. وقتی تخصص‌گرایی درون سازمان بیشتر شود، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتری می‌یابد. در تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تامل باید مد نظر قرار گیرد:
• تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله مراتب سازمانی. به این ترتیب بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به‌صورت «تخت»، «متوسط» یا «بلند» در بیاید.
• حیطه نظارت. حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند دلالت دارد.
• درجه تمرکز. این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم‌گیری در سازمان دلالت دارد.

ج) تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی (Spatial Differentiation): به‌طور خلاصه، تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می‌دهد اگر چه تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده‌تر ساخته، ولی جدایی واحدها از لحاظ فیزیکی نیز می‌تواند این پیچیدگی را افزایش دهد. تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، به‌میزان پراکندگی واحدها، امکانات و نیروهای انسانی، از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد.

 ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت
1. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی موجود است. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط است.
2. رابطه تمرکز و رسمی بودن، به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن بود، مبهم است. رسمیت زیاد می‌تواند با یک ساختار متمرکز یا با یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود. اگر سازمان، متشکل از کارکنان حرفه‌ای است، شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکمفرما باشد. کارکنان حرفه‌ای انتظار دارند در خصوص تصمیماتی که مستقیما بر کار آنها تاثیر می‌گذارد، عدم تمرکز حاکم باشد. اما این عدم تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (نظیر حقوق، دستمزد و رویه‌های ارزشیابی عملکرد) یا تصمیمات استراتژیک سازمان، ضرورت ندارد. می‌توان گفت تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تاثیر کمی بر فعالیت‌های کاری کارکنان حرفه‌ای دارند.اما باید به این موضوع توجه داشت که در طراحی‌های جدید ساختار سازمانی ابعاد دیگری مانند انعطاف‌پذیری، قابلیت هم افزایی و کمال‌گرایی اضافه شده است که در یک مقاله مستقل به آن خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

نتیجه گیری :
عموما تمام شرکت ها مسیر ساختار ساده —- وظیف ای —– بخشی طی نمی کنند با توجه به استراتژی آنها و عوامل تعیین کننده دیگر هر شرکتی یک نوع ساختار که مزیت رقابتی آن شرکت را افزایش دهد انتخاب می کند و چه بسا شرکتی با ساختار ساده شروع کند و تا سال ها این ساختار برای آن مزیت رقابتی ایجاد کند و شرکتی دیگر استفاده از ساختار ساده برای مدت طولانی عامل شکست آن در رقابت باشد . و اینکه شرکت ها همچنانکه استراتژی آنها تغییر می کند باید ساختار را متناسب با آن بهبود ببخشند تا ارتباط اثربخش  ساختار و استراتژی همیشه حفظ شود . و اینکه مدیران همیشه خواهان کنترل سازمان خود هستند پس ساختاری را باید انتخاب کنند که توسط آن کنترل استراتژیک را آسان و دقیق انجام دهد .

نویسنده:
پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارساپلیمر شریف
nosrati@parsapolymer.com

منابع :
مشبکی.اصغر،(1385)، مدیریت استراتژیک با رویکرد بر مدیریت کیفیت فراگیرTQM و کلاس جهانی، انتشارات ترمه.
فرد آر . دیوید، مدیریت استراتژیک،ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی(1379) ،تهران دفتر پژوهش های فرهنگی.
رابینز.استیفن،تئوری سازمان (ساختار و طرح سازمان)، ترجمه سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد(1386) ، انتشارات صفار-اشراقی.