نویسندگان: رضامحمودی – علمدارداودآبادی
چکیده: پورتفولیوی پروژه‌های هر سازمان از پروژه‌ها ، طرحها و پورتفولیوهای فرعی و عملیات تشکیل شده‌اند که این اجزاء در قالب ساختار و پیکره‌بندی مشخص طبقه‌بندی و مدیریت می‌گردند. سیستم مدیریت پورتفولیوی پروژه‌ها بعنوان ابزاری برای مدیریت استراتژیک پروژه‌ها بویژه در سازمانهای پروژه‌محور مطرح می‌باشد. گام اولیه در استقرار این سیستم طبقه‌بندی اجزای پورتفولیو و ایجاد پیکره‌بندی مناسب جهت مدیریت مؤثرتر می‌باشد. این امر در سازمانهای چندکسب‌وکاره با چالشها و دشواریهایی همراه است. در سازمانهای چندکسب‌وکاره معظم حسب تنوع و تعدد رشته‌فعالیتها ، اهداف کمی و کیفی آنها و ساختار مدیریتی و تشکیلاتی این طبقه‌بندی از اهمیت و پیچیدگی مضاعفی برخوردار است . با بررسی مشخصات بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی و ویژگیهای پروژه‌های این سازمان می‌توان پورتفولیویی در سه تراز کلان ، استراتژیک و عملیاتی پیشنهاد داد که هریک از آنها بر اساس شاخصهای متفاوت به سطوح مختلف تفکیک می‌شوند . چنین ساختاری در سایر سازمانهای چندکسب‌وکاره نیز قابل بکارگیری است . این مقاله با تشریح اقدامات و تجربیات حاصل از دسته‌بندی پروژه‌ها و سایر اجزاء در سبد پروژه‌های بنیاد مستضعفان سعی دارد تا گامی در راستای تبیین اهمیت و نقش دسته‌بندی انواع پروژه‌ها درون سبد پروژه‌های سازمان بویژه سازمانهای چندکسب‌وکاره و تدوین مکانیزمی عملی جهت ایجاد ساختار و پیکره‌بندی مناسب پورتفولیوی سازمانها بردارد .
واژه‌های‌کلیدی : مدیریت پورتفولیو ـ ساختار سبد پروژه‌ها ـ سازمانهای چندکسب‌وکاره ـ مدیریت استراتژیک ـ بنیادمستضعفان
مورد مطالعه: سبد پروژه های بنیاد مستضعفان
1 ـ مقدمه
امروزه سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه‌ها (Project Portfolio Management – PPM) بعنوان ابزاری کارآمد در پیاده‌سازی استراتژیها و تحقق اهداف سازمانهای پروژه‌محور بکار گرفته می‌شود . در نگرشهای نوین مدیریتی و با حرکت از مدیریت اقتضایی بسوی مدیریت برنامه‌ای ، بکارگیری نظامها و سیستمهای مدیریتی جهت همسویی کلیه فعالیتها و پروژه‌های سازمان با استراتژیها و اهداف مورد توجه بیشتر واقع شده است . از اینرو باید در مدیریت پروژه با دیدی کلان و آینده‌نگر از مدیریت عملیاتی و تاکتیکی بسوی مدیریتی استراتژیکی حرکت نمود ]1[ . مدیریت استراتژیک پروژه حول دو محور اساسی هم‌راستا نمودن استراتژیها و اهداف پروژه با سازمان و نیز ارزش‌محوری در پروژه گام برمی‌دارد . هم‌راستایی و هماهنگی استراتژیها و اهداف پروژه و سازمان از طریق ایجاد سیستم مدیریت پورتفولیو در سازمان برای راهبری کلان پروژه‌ها عملی می‌شود . ازاینرو در سازمانهای پروژه‌محور که عمده فعالیتهای خود را در قالب پروژه طراحی و اجرا نموده و پروژه‌ها را بعنوان ابزار پیاده‌سازی استراتژی و تحقق اهداف‌سازمانی بشمار می‌‌آورند ، استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو در کانون توجه قرار خواهد داشت]2[ . در این سازمانها مفهوم و میزان مؤفقیت در قالب مدیریت استراتژیک ارزیابی شده و در گستره‌ای وسیعتر بر تحقق اهداف سازمان دلالت دارد و نه صرفاً در دستیابی به اهداف پروژه‌ها . مدیریت استراتژیک پروژه مجموعه‌ای از افعال ، رویه‌ها ، فرایندها و ابزارها و رفتارها است که مجموعاً بیانگر میزان ارتباط بین تجربیات ممتاز مدیریت پروژه و مدیریت کسب‌وکار در راستای پیشبرد اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد . بدین‌منظور استقرار و بکارگیری سیستم مدیریت پورتفولیو بعنوان ابزار اعمال مدیریت استراتژیک مطرح و مورد توجه است .]3[
یکی از گامهای اولیه جهت استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو دسته‌بندی و پیکره‌بندی سبد پروژه‌ها است . این امر در سازمانهای چندکسب‌وکاره معظم و با دامنه فعالیت گسترده از اهمیت مضاعفی برخوردار است زیرا با تعدد و تنوع رشته‌فعالیتها و حوزه‌های کاری ، اعمال فرایندهای مدیریت پورتفولیو بر کلیه آنها با شاخصهای یکسان بخصوص در زمینه تصویب ، ارزیابی و رتبه‌بندی و میزان تحقق اهداف بنظر دشوار و گاهی غیرمنطقی بنظر می‌رسد . در عمل نیز مدیران جهت اداره و راهبری فعالیتهای پورتفولیویی بزرگ به تمرکز بر مجموعه‌های نظام‌مند نیاز دارند . بعنوان مثال در یک بنگاه اقتصادی که در رشته‌فعالیتهای متعددی نظیر صنایع معدنی ، حمل‌ونقل ، کشاورزی ، تولید برق و غیره فعالیت دارد ، مقایسه پروژه‌های ناهمگون مدیریت مؤثر بر آنها را دشوار نموده و دسته‌بندی و تفکیک پروژه‌های مشابه ضروری می‌نماید . برخی سازمانهای چندکسب‌وکاره علاوه بر تنوع در حوزه‌های کسب‌وکار ، در زمینه اهداف و استراتژیهای سازمانی نیز دارای تنوع بوده و دارای رسالتها و مسئولیتهای مختلفی می‌باشند . بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی یکی از این سازمانهای چندکسب‌وکاره است که حسب رسالتها و مطابق اساسنامه دارای اهداف و استراتژیهای گسترده‌ای است . از اینرو در این مقاله و جهت جامعیت مباحث ، بررسی سبد پروژه‌های این نهاد بعنوان مطالعه موردی تحت بررسی و تحلیل قرار می‌گیرد . ازاینرو در ادامه ضمن پرداختن به نقش دسته‌بندی انواع پروژه‌ها در سبد پروژه‌ها جهت استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو ، به دشواری آن در سازمانهای چندکسب‌وکاره اشاره می‌شود . همچنین براساس مطالعات ، اقدامات و تجربیات حاصله ، مدل دسته‌بندی انواع پروژه‌ها برای سبد پروژه‌های بنیاد مستضعان پیشنهاد داده می‌شود که در سایر سازمانهای پروژه‌محور چندکسب‌وکاره نیز قابل بکارگیری است .
2 ـ مدیریت پورتفولیو و نقش ساختار پورتفولیو
برای شناخت نقش ساختار پورتفولیو و نحوه طبقه‌بندی پروژه‌ها در آن می‌بایست درک مناسبی از مفهوم و ساختار پورتفولیو و فرایندهای سیستم مدیریت پورتفولیو داشت . سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه‌ها بعنوان ابزاری جهت اعمال مدیریت استراتژیک بر پروژه‌ها بویژه در سازمانهای پروژه‌محور تبیین و گسترش یافت . از اینرو داشتن پورتفولیویی هماهنگ و همسو با اهداف و استراتژیهای سازمانی بعنوان شرط لازم و هدف سیستم مدیریت پورتفولیو مطرح است و این هدف در سایه همسویی اجزای پورتفولیو با سازمان تحقق می‌یابد . مدیریت پورتفولیو طبق تعریف عبارت است از مدیریت متمرکز اجزای پورتفولیو جهت تحقق اهداف مشخص کسب‌وکار ]4[ . مدیریت پورتفولیو شامل فرایندهایی برای شناسایی ، دسته‌بندی ، نظارت ، ارزیابی ، انتخاب ، اولویت‌بندی ، موازنه سبد ، هدایت ، تخصیص منابع و گزارش‌دهی اجزای آن است . بدین‌ترتیب فعالیتهای پروژه‌محور یک سازمان در قالب سبد پروژه‌ها دسته‌بندی و سازماندهی شده و با سیستم مدیریت پورتفولیو در راستای اهداف و منافع سازمانی هدایت و مدیریت می‌شوند . استاندارد مدیریت پورتفولیو بر این فرض استوار است که سازمانها دارای اهداف و استراتژی معینی شامل مأموریت ، چشم‌انداز و استراتژیهای لازم برای دستیابی به چشم‌انداز می‌باشند . مدیریت پورتفولیو از طریق همسوسازی پروژه‌ها پیاده‌سازی استراتژی و تحقق اهداف سازمانی را دنبال می‌نماید .
اگرچه مزایا و محاسن سیستم مدیریت پورتفولیو در یک سازمان پروژه‌محور به‌حدی است که بدون آن پیگیری استراتژی و تحقق اهداف سازمان به‌دشواری قابل تصور است اما استقرار این سیستم نیز چندان آسان و بدون مشکل نیست . از اینرو در برخی سازمانها علیرغم ضرورت استقرار چنین سیستمی برای مدیریت استراتژیک پروژه‌ها ، اجرای کامل و مناسب آن بدلیل پاره‌ای چالشها و موانع عملی نشده است و حتی ممکن است در صورت اجرا بدلیل عدم‌توجه به ویژگیها ، قابلیتها و کارکردها ، این سیستم در حد یک فرایند صوری باقی مانده و اثرات سازنده بر آن مترتب نشود . از اینرو شناخت چالشها و مشکلات فراروی استقرار و پیاده‌سازی این سیستم امری ضروری است ]5[ . یکی از مهمترین اقدامات عملی جهت کاهش مشکلات و بهبود مدیریت بر اجزای پورتفولیو ، دسته‌بندی مناسب آن اجزاء در قالب یک پیکره منسجم و مطابق با ویژگیها ، اهداف و استراتژیهای سازمان است . این امر با نگاهی دقیقتر به اجزاء و دسته‌بندی آنها منطبق بر مشخصات و اهداف سازمان انجام می‌پذیرد .
پورتفولیو مجموعه‌ای از پروژه‌ها ، طرحها ، پورتفولیوهای فرعی و عملیات است که با هدف تسهیل مدیریت مؤثر کارها و تحقق اهداف استراتژیک در کنار هم بصورت یک مجموعه درمی‌آیند . اجزای اصلی پوتفولیوی پروژه‌های هر سازمان پروژه‌ها ، طرحها و پورتفولیوهای فرعی و عملیات می‌باشند]4[ . لزوم مدیریت مؤثر بر پورتفولیو ایجاب می‌نماید تا کلیه اجزاء از طریق دسته‌بندی مناسب در ساختار و پیکره‌ای هدفمند قوام یافته و بتوان فرایندهای مختلف را بنحوی متناسب با هر جزء اجرا و مدیریت نمود . باید درنظر داشت که هر یک از اجزاء پورتفولیو می‌تواند بطور جزیی ساده و یا مرکب از اجزاء دیگر باشد . مطابق استاندارد مدیریت پروژه (Project management body of Knowledge – PMBOK) ، پروژه به اقدامی موقتی و مقطعی گفته می‌شود که بمنظور ایجاد محصول ، خدمت و یا نتیجه‌یکتا و منحصربفردی انجام می‌گردد ]6[ . همچنین یک طرح مجموعه‌ای از پروژه‌ها می‌باشد که بطور هماهنگ مدیریت می‌شوند برای کسب منافع و ایجاد کنترلی که از مدیریت جداگانه آنها حاصل نمی‌شود ]7[ .پروژه‌ها می‌توانند مستقلاً و یا بعنوان بخشی از یک طرح در پورتفولیو قرار گیرند . طرحها همواره متشکل از پروژه‌ها می‌باشند و می‌توانند درون طرحی بزرگتر و یا درون یک پورتفولیو فرعی و یا حتی بطور مستقل در پورتفولیو قرار گیرند . بدین‌ترتیب هر پورتفولیو می‌تواند در درون خود پورتفولیوهای فرعی و یا طرحها و پروژه‌های مستقل را نیز شامل شود .
با توجه به موارد یادشده کاملاً مشخص است که ساختار یا پیکره پورتفولیوی سازمانها می‌تواند از ساختاری ساده تا ساختاری کاملاً گسترده و پیچیده متغیر باشد . هرچه سازمانها فعالیتها و کسب‌وکار گسترده‌تری داشته باشند ، ساختار پورتفولیو آنها از پیچیدگی و اجزاء مرکب بیشتری برخوردار خواهد بود . برهمین‌اساس پیچیدگی ساختار پورتفولیو در سازمانهای چندکسب‌وکاره نیز همواره مدنظر بوده است . این سازمانها که معمولاً ساختار سازمانی ، تشکیلاتی و مدیریتی گسترده‌تری نیز دارا می‌باشند ، با تنوع اهداف در سطوح و ترازهای مختلف مواجه می‌باشند . از آنجا که در سیستم مدیریت پورتفولیو هر جزء از پورتفولیو باید با این اهداف و استراتژیها همسو و هماهنگ باشد و از سویی دیگر ساختار پورتفولیو باید بنحوی باشد که مدیریت مؤثر بر اجزاء را تسهیل نماید ، بدیهی است پیکره‌بندی و نحوه دسته‌بندی اجزاء پورتفولیو در این سیستم نقش کلیدی دارد . به بیان دیگر علاوه بر بیشینه‌سازی کسب ارزشها و همسویی اجزاء با استراتژیهای سازمانی باید ایجاد توازن و بالانس بین پروژه‌های پورتفولیو مطابق ظرفیتها و توان سازمان را در زمره اهداف اصلی مدیریت پورتفولیو بشمار آورد . ازهمین رو ارتباط و هم‌افزایی بین پروژه‌ها یکی از نکات کلیدی در کسب ارزش بیشتر و مؤفقیت پورتفولیو است ]9[ . اهمیت این هم‌افزایی جهت کسب منافعی بیشتر از مدیریت مستقل پروژه‌ها به‌حدی است که در تعریف پورتفولیو نیز گنجانده شده است . برقراری ارتباطی مؤثر در نحوه مدیریت اجزاء پورتفولیو و افزایش هم‌افزایی آنها مستلزم ایجاد پورتفولیویی با پیکره و ساختار بهینه است . بعبارت‌دیگر دسته‌بندی اجزاء پورتفولیو و ایجاد پیکره و ساختاری مناسب یکی از گامهای اساسی در استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو می‌باشد .
3 ـ سازمانهای پروژه‌محور چندکسب‌وکاره و چالش طبقه‌بندی پروژه‌ها
همانگونه که پیشتر اشاره شد ، در سازمانهای پروژه‌محور کلیه اجزای پورتفولیو در راستای اجرای برنامه استراتژیک سازمان طراحی ، تصویب و به‌اجرا درمی‌آیند . فرایندهای سیستم مدیریت پورتفولیو روند رشد و تکوین هر پروژه از مرحله بررسی و تصویب تا آخرین مراحل عمر آن را دربرداشته و کلیه اجزای پورتفولیو می‌بایست با طی این فرایندها اهداف سازمانی را دنبال نمایند . بعبارت دیگر هر طرح پیشنهادی قبل از ورود به سبد پروژه‌های سازمان مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته و با طی فرایندهای مربوطه می‌تواند به درون سبد وارد شده و در ادامه نیز حسب فرایندهای مربوطه مورد بررسیهای ادواری قرار می‌گیرد . بدین‌ترتیب هر پروژه در طی عمر خود همواره در فضای اقتصادی در حال رقابت با سایر پروژه‌ها در تخصیص منابع خواهد بود . از اینرو فضای رقابتی در سطح کلان پورتفولیو و در سطح پروژه‌های مشابه تأثیر بسزایی در روند تکامل و تکوین یک پروژه دارد . در سازمانهای پروژه‌محور چندکسب‌وکاره استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو و بویژه ایجاد ساختار یا پیکره مناسب برای پورتفولیو با چالشها و دشواریهایی روبروست که عمده دلایل آن عبارتند از :
الف ـ تعدد و تنوع رشته‌فعالیتها : در سازمانهای چند کسب‌وکاره علیرغم مدیریت هماهنگ پروژه‌ها در سیستم مدیریت پورتفولیو باید به تنوع و تعدد رشته‌فعالیتها و تفاوتهای ماهیتی بین آنها توجه داشت . عدم ایجاد نگرش تخصصی به کسب‌وکارهای مختلف یکی از چالشهای ایجاد پورتفولیویی با پیکره مناسب و استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو می‌باشد . از آنجا که نگاه مدیریت ارشد به پورتفولیو در سطح شاخصهای کلی و کلان می‌باشد ، گاهی این برداشت از مدیریت پورتفولیو بوجود می‌آید که نیازی به بررسی تخصصی و ویژه با جزئیات فنی دقیق به اجزای پورتفولیو نخواهد بود . باید توجه داشت که نگاه سیستماتیک به هر موضوع نباید سبب مغفول‌ماندن نگاه حرفه‌ای و تخصصی به هر رشته‌فعالیت و پروژه شود زیرا در این‌صورت کلی‌نگری تبدیل به سطحی‌نگری می‌شود . با ایجاد نگرشی تخصصی به امور و البته با نگاهی ویژه به شاخصهای کلان می‌توان کلی‌نگری را بصورت کلان‌نگری تحقق بخشید و نه سطحی‌نگری ]5[ . از اینرو بررسی هر بخش از پورتفولیو متناسب با ویژگیها و مشخصات رشته‌فعالیت مربوطه و با دیدی تخصصی ضروری است . بعنوان مثال هدف افزایش تولید در دو رشته‌فعالیت ساختمان‌سازی و کشاورزی کمتر قابلیت مقایسه با یکدیگر داشته و مناسب است تا هر پروژه اهداف مشخص رشته‌فعالیت مربوطه را دنبال نماید . حتی در صنعت ساختمان نیز نگرش به پروژه‌های پیمانکاری و سرمایهگذاری متفاوت از هم خواهد بود . همچنین این پروژه‌ها با پروژه‌های خدماتی نظیر ارائه خدمات مهندسی بلحاظ برخی شاخصهای عملکردی تفاوتهای ماهیتی داشته که لزوم نگرشی همه‌جانبه در مقایسه و اولویت‌بندی آنها را ضروری می‌سازد . از اینرو در سازمانهای چندکسب‌وکاره جهت اعمال مدیریت مؤثر و تخصصی ، ایجاد پیکره‌ای متناسب با تعدد و تنوع پروژه‌ها و قرارگرفتن پروژه‌های مشابه در یک دسته از اهمیت فراوانی برخوردار است .
ب ـ وجود اهداف کمی و کیفی متفاوت برای هر بخش یا رشته‌فعالیت : اهداف و استراتژیهای هر سازمان در یک برنامه‌ریزی استراتژیک منسجم به اهداف خردتر در سطوح پایینتر تجزیه می‌گردد تا هر رشته‌فعالیت یا هر بخش از سازمان مشخصاً بر تحقق اهداف مربوطه و ایفای نقش خود تمرکز نماید . با شکست و تجزیه اهداف سازمان در هر رشته‌فعالیت یا شرکت تابعه ممکن است تفاوت اهداف کمی و کیفی بگونه‌ای متفاوت باشد که تصویب ، ارزیابی عملکرد و تجمیع و تلفیق شاخصهای هر پروژه تنها با پروژه‌های همان رشته‌فعالیت یا بخش منطقی و عملی باشد . همچنین ممکن است استراتژی بخشی یا پروژه‌ای ظاهراً با استراتژی کلی سازمان همخوانی نداشته باشد . بعنوان مثال چنانچه استراتژی در یک شرکت بطور مقطعی اجرای پروژه‌ای توسعه جهت بهبود وضعیت یک کارخانه و کسب‌وکار آن با هدف غایی فروش کارخانه و خروج از آن کسب‌وکار باشد نباید با پروژه‌های توسعه‌ای در کسب‌وکارهای توسعه‌ای و روبه‌رشد یکسان انگاشته شوند . از سویی‌دیگر در سازمانهای معظم که دارای پورتفولیویی با اجزاء مرکب و تنوع کسب‌وکارها می‌باشند ، تجمیع و تلفیق برخی شاخصهای عملکردی و اهداف نظیر ظرفیت‌سازی و تولید به دشواری عملی و قابل تحلیل خواهد بود . از اینرو در سازمانهای چندکسب‌وکاره تناسب ساختار و پیکره پورتفولیو با اهداف و استراتژیهای هر بخش یا رشته‌فعالیتها اهمیت مضاعفی دارد .
…
4 ـ ویژگیها و مشخصات پورتفولیو پروژه‌های بنیاد مستضعفان
بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی بر طبق اساسنامه نهادی است غیرانتفاعی و دارای شخصیت حقوقی که اهداف کلی آن عبارتست از کمک به ارتقاء سطح زندگی مادی ، معنوی و فرهنگی مستضعفان و محرومین جامعه همراه با اداره بهینه دارائیهای تحت پوشش و با حضور مؤثر در صحنه‌های اقتصادی در چارچوب سیاستهای کلی نظام . همچنین طبق ماده 8 اساسنامه وظایف کلی بنیاد در دو زمینه فعالیتهای اقتصادی و فعالیتهای عام‌المنفعه ( کمک به محرومان ) برشمرده شده است ]10[ . از سویی دیگر موضوعیت ایجاد و منابع شکل‌گیری این سازمان سبب گردیده است که با تنوع گسترده فعالیتها و کسب‌وکارها مواجه باشد . بر این اساس بنیاد مستضعفان توسط هلدینگها ، شرکتها و مؤسسات تابعه در چندین رشته‌فعالیت یا کسب‌وکار فعالیت داشته و می‌توان آن را سازمانی چندکسب‌وکاره و معظم برشمرد . برنامه‌ریزی استراتژیک در این سازمان بصورت برنامه‌های میان‌مدت سه‌ساله تدوین و تعقیب می‌گردد که در حال حاضر برنامه میان‌مدت چهارم در حال اجرا می‌باشد . این برنامه تحقق اهداف کلی و وظایف بنیاد را در قالب شرکتها و مؤسسات تابعه دنبال نموده و با تبیین اهداف و برنامه‌های هریک از بخشهای زیرمجموعه اهداف کمی و کیفی و استراتژیها و بودجه آنها را مشخص می‌نماید . همچنین فرهنگ پروژه‌محوری و توجه به استقرار سیستم مدیریت پروژه و سیستم مدیریت پورتفولیو نیز در این نهاد مورد توجه قرار داشته و با پیشرفتهایی نیز همراه بوده است .
در راستای استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو ابتدا باید تعریفی از پورتفولیوی پروژه‌های بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی بعمل آورد . این پورتفولیو شامل کلیه پروژه‌ها ، طرحها و پورتفولیوهای فرعی است که بنیاد جهت دستیابی به اهداف و اجرای استراتژیهای خود اجرای آنها را دنبال می‌نماید . بعبارت‌دیگر کلیه پروژه‌هایی که بنیاد حسب وظیفه و اهداف تمایل یا مشارکت در اجرای آنها دارد ، صرفنظر از میزان و نحوه مشارکت می‌توانند در این پورتفولیو قرار گیرند . این پورتفولیو با توجه به اهداف و وظایف کلی مطابق اساسنامه و سایر اسناد بالادستی بنیاد شکل گرفته و در همین راستا کنترل و مدیریت می‌شود . بر این اساس و با توجه به اهداف متعالی بنیاد بعنوان یک نهاد انقلابی گستره پروژه‌ها در این پورتفولیو بلحاظ تنوع و تعدد قابل‌توجه خواهد بود . اجزای این پورتفولیو می‌توانند مستقیماً در یکی از بخشهای تابعه بنیاد تعریف و اجرا شوند و یا تحت مدیریت سازمانی مستقل از بنیاد قرار داشته و بنیاد بواسطه وظایف و یا مشارکت در آن ، پیشرفت و اجرای آن را تعقیب می‌نماید . گستردگی و تنوع کسب‌وکارها در بنیاد زمینه تعدد و تنوع پروژه‌های موجود در پورتفولیو را فراهم می‌آورد . از اینرو ساختار و طبقه‌بندی پروژه‌ها در درون پورتفولیو یکی از مهمترین چالشها در استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو در این سازمان بوده است . تجربیات حاصله از تشکیل سبد پروژه‌ها در این نهاد نشان می‌دهد که برای پیکره‌بندی سبد و طبقه‌بندی پروژه‌ها در سازمانهای معظم علاوه بر ماهیت و تنوع پروژه‌ها ، عوامل زیر را نیز باید مدنظر داشت :
…
5 ـ تراز کلان پورتفولیوی بنیاد مستضعفان
از آنجا که وظیفه و کارکرد سیستم مدیریت پورتفولیو و طبقه‌بندی پروژه‌های سبد پیگیری تحقق اهداف و رسالتهای سازمان است ، مناسبتر است تا دسته‌بندی کلی پروژه‌های نیز بر اساس همین اهداف صورت پذیرد . از آنجاکه امکان تفکیک وظایف و اهداف کلی بنیاد به دو بخش اقتصادی و غیراقتصادی ( عام‌المنفعه ) وجود دارد و از سویی دیگر می‌توان شاخص سودآوری مالی را مهمترین معیار و وجه تمایز اصلی دو زمینه فعالیتی فوق‌الذکر دانست ، مناسب است تا پورتفولیوی پروژه‌های بنیاد در سطح اول برهمین اساس تفکیک و تبیین گردند . این وجه تمایز و مفهوم در اقتصاد و ادبیات پروژه‌ها با واژه سرمایهگذاری بخوبی تبیین و تشریح می‌شوند . طبق تعریف سرمایهگذاری (Investment) عبارتست از بکارگیری منابع مالی با هدف کسب درآمد بیشتر یا رشد ارزش دارایی . بعبارت‌دیگر سرمایهگذاری کنارگذاشتن بخشی از منابع مالی ( جدا از مصارف جاری ) است به امید اینکه در آینده منافعی اقتصادی حاصل آید ]8[ . بدین‌ترتیب کلیه فعالیتهای اقتصادی در قالب پروژه‌های سرمایهگذاری و فعالیتهای عام‌المنفعه در قالب پروژه‌های غیرسرمایه‌گذاری قابل اجرا و دسته‌بندی می‌باشند . بدیهی است این تفکیک پروژه‌ها بر اساس هدف اصلی هر پروژه صورت گرفته و نافی وجود اهداف جانبی دیگر و حتی متفاوت برای آنها نمی‌باشد . از اینرو بوضوح می‌توان وجود اهداف اجتماعی و عام‌المنفعه را در زمره بسیاری از اهداف فعالیتهای اقتصادی یا پروژه‌های سرمایهگذاری بنیاد نیز مشاهده نمود . بدین‌ترتیب در سطح اول مطابق شکل زیر پورتفولیوی بنیاد به دو دسته سرمایهگذاری و غیرسرمایه‌گذاری تفکیک می‌شود . در اجرای پروژه‌های سرمایهگذاری عمدتاً کسب سود مالی (Profit) برای بنیاد دنبال می‌شود اما پروژه‌های غیرسرمایه‌گذاری به قصد کسب منافع غیرمالی (Benefits) به اجرا درمی‌آیند و بنیاد بدون چشمداشت و کسب سود مالی برای خود به اجرای آن مبادرت می‌ورزد .
…
6 ـ تراز استراتژیک پورتفولیوی بنیاد مستضعفان
لایه استراتژیک امکان تطابق عملکرد پروژه‌ها با اهداف و استراتژیهای کلان بنیاد را مهیا می‌سازد . مدیریت ارشد سازمان با تمرکز بر این لایه می‌تواند جهت‌دهی کلی اجزاء پورتفولیو را در راستای حرکت بسمت اهداف هدایت نماید . با بررسی عملکرد پورتفولیو در این لایه مشخص می‌شود که در چه راستا و جهتی باید تمرکز بیشتری داشت و منابع سازمان را هدایت نمود . بدین‌ترتیب یکی از مهمترین معیارهای انتخاب و اجرای کار صحیح (Doing the right things) پس از بررسی لایه استراتژیک مشخص خواهد شد که در ارزیابی و ورود پروژه‌های جدید به سبد اهمیت دارد . با توجه به تفاوت ماهیتی چهار پورتفولیوی اصلی بنیاد ، ساختار و معیارهای دسته‌بندی در هریک نیز متفاوت خواهد بود . مطالعات تئوریک و نیز تجارب حاصله از روند گسترش پروژه‌محوری در بنیاد نشان می‌دهد که مناسبترین افراز استراتژیک برای هریک از این چهار پورتفولیوی فرعی در سطح سوم مطابق شکل 3 خواهد بود .
…
7 ـ تراز عملیاتی پورتفولیوی بنیاد مستضعفان
تراز عملیاتی پورتفولیو لایه‌ای است که با توجه به ویژگیهای ساختاری بنیاد و تعدد رشته‌فعالیتها امکان اعمال مدیریت عملیاتی و هدایت از سوی هلدینگها و شرکتها در راستای اجرای صحیح پروژه‌ها (Doing the things right) را فراهم می‌سازد . از آنجا که اصلی‌ترین هدف دسته‌بندی پروژه‌ها در تراز عملیاتی مدیریت و کنترل پروژه می‌باشد ، ساختار مدیریتی و تشکیلاتی مهمترین معیار دسته‌بندی پروژه‌ها خواهد بود . ضمناً چون بلحاظ مدیریتی و مالکیتی مرکزیت بنیاد هلدینگهای مادر تخصصی را بعنوان زیرمجموعه خود اداره نموده و هر هلدینگ نیز شرکتهای تابعه خود را مدیریت می‌نماید ، تراز عملیاتی پورتفولیو نیز باید ساختاری مشابه این ساختار سازمانی داشته باشد . البته این تفکیک ساختاری بر حسب هلدینگها یا واحدهای کسب‌وکار می‌تواند با تفکیک کسب‌وکارهای سازمان عیناً هماهنگ باشد یا نباشد اما نکته مهم در تفکیک این تراز قابلیت مدیریت در راستای اهداف هر بخش از سازمان است . در این لایه عملکرد هر یک از واحدهای تابعه بنیاد مستقلاً قابل رصد و ارزیابی است تا در صورت نیاز بتوان برای بهبود عملکرد در هر هلدینگ ، شرکت و پروژه برنامه‌های عملیاتی به اجرا درآید . در واقع در این ساختار هریک از واحدها مسئولیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف ابلاغی به خود را دارد و با اعمال مدیریت عملیاتی اهداف پروژه‌های مربوطه را محقق می‌سازد . از تجمیع و تلفیق اطلاعات عملکردی شرکتها می‌توان عملکرد هلدینگ مربوطه را نیز ارزیابی نمود .
با توجه به موارد فوق مناسب است تا در سطح سوم پورتفولیو ( ضمن حفظ تراز کلان ) ، با ایجاد یک لایه عملیاتی جهت کنترل و اعمال مدیریت بر اجزای پورتفولیو از ساختاری حاوی هلدینگها در سطح سوم و شرکتها در سطح چهارم مطابق شکل زیر بهره گرفته شود . بدین‌ترتیب سطح سوم پورتفولیوی هلدینگها و طرحهای بین‌هلدینگی را شامل‌شده و سطح چهارم متشکل از پورتفولیوی شرکتها و طرحهای بین‌شرکتی است . سطح پنجم نیز طرحها و پروژه‌های درون یک شرکت را نشان می‌دهد . البته باید توجه داشت که هر هلدینگ یا شرکت می‌تواند در صورت وجود شرایط مناسب کل پروژه‌های خود را به‌مثابه اجزای طرحی با اهداف مشخص و منابع مشترک بشمار آورد . از سویی دیگر ممکن است هر هلدینگ در هریک از چهار پورتفولیوی اصلی بنیاد دارای پروژه‌هایی باشد که این امر مانع حضور پورتفولیو در هر دو پورتفولیو ( نظیر هلدینگ ساختمانی در پورتفولیوهای سرمایه‌ای و پیمانکاری ) نخواهد بود و این امر در تراز عملیاتی جهت اعمال مدیریت بهتر قابل لحاظ است .
8 ـ کارکرد ساختار پورتفولیو در مدیریت پروژه سازمانی
سازمانهای پروژه‌محور یا پروژه‌گرا سازمانهایی هستند که اهداف استراتژیک کسب‌وکار آنها بر نتایج پروژه‌ها و طرحها استوار است . پروژه‌محوری در این سازمانها در تمام سطوح سازمان حاکم است . از اینرو مفهوم مدیریت پروژه سازمانی بعنوان فضای مدیریتی جدیدی جهت ارتباط ساختارهای دینامیک در سازمانها بمنظور تحقق اهداف از طریق پروژه‌ها و کسب حداکثر ارزش مطرح و تعریف شده است ]12[ .
…
9 ـ نتیجه‌گیری
سیستم مدیریت پورتفولیوی پروژه‌ها بعنوان ابزاری کارآمد در پیاده‌سازی استراتژیها و تحقق اهداف سازمانهای پروژه‌محور بکار گرفته می‌شود . یکی از گامهای اولیه جهت استقرار این سیستم دسته‌بندی و پیکره‌بندی پورتفولیو است . این امر در پورتفولیوی سازمانهای پروژه‌محور چندکسب‌وکاره با اجزای مرکب‌تر بواسطه تعدد و تنوع رشته‌فعالیتها و تفاوت در اهداف کمی و کیفی متفاوت برای هر بخش یا رشته‌فعالیت و نیز ساختار تشکیلاتی و مدیریتی از پیچیدگی و اهمیت مضاعفی برخوردار است . بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی یکی از سازمانهای چندکسب‌وکاره معظم با اهداف و وظایف و کسب‌وکارهای مختلف است که استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو در آن مورد توجه قرار گرفته است .
بر اساس بررسیها و تجارب حاصله ، پیکره کلی پورتفولیوی پروژه‌های بنیاد در سه تراز کلان، استراتژیک و عملیاتی پیشنهاد می‌شود . تراز کلان بالاترین سطوح تفکیک و دسته‌بندی پروژه‌ها را شامل شده که توسط مدیران ارشد بنیاد و در ستاد مرکزی راهبری می‌شود . تراز کلان در سطح اول حاوی دو پورتفولیوی پروژه‌های سرمایهگذاری و غیرسرمایه‌گذاری است که در سطح دوم به چهار پورتفولیوی سرمایه‌ای ، پیمانکاری ، حمایتی و بهبود عملکرد سازمانی بعنوان پورتفولیوهای اصلی بنیاد تفکیک می‌شوند . تراز استراتژیک بعد از تراز کلان بنیاد و بموارات تراز عملیاتی قرار گرفته و ادامه دیدگاه استراتژیک در مدیریت و راهبری سبد را در واحدهای تابعه دنبال نموده و توسط واحد اصلی و مدیران ارشد واحدهای تابعه کنترل و نظارت می‌شود . در تراز استراتژیک هریک از پورتفولیوهای اصلی حسب شاخصها و ویژگیها به سطوح مختلف تفکیک می‌شوند . تراز عملیاتی نیز در ادامه تراز کلان پورتفولیوی بنیاد قرار داشته تا مدیریت عملیاتی کارآمدتری در سطح اجزای پورتفولیو حاکم نماید و توسط مدیران ارشد هلدینگها و شرکتها نظارت و کنترل می‌شود . هریک از این ترازها بر اساس شاخصهای متفاوت به سطوح مختلف تفکیک می‌شوند تا نهایتاً سبد پروژه‌های بنیاد از پورتفولیوهای فرعی ، طرحها و پروژه‌ها شکل گیرد . در تراز عملیاتی سطح سوم پورتفولیوی هلدینگها و طرحهای بین‌هلدینگی را شامل شده و سطح چهارم متشکل از پورتفولیوی شرکتها و طرحهای بین‌شرکتی است . سطح پنجم نیز طرحها و پروژه‌های درون یک شرکت را نشان می‌دهد . با تکمیل پیکره‌بندی پورتفولیوی پروژه‌ها در بنیاد امکان اعمال تؤامان مدیریت استراتژیک و عملیاتی بنحو مؤثر جهت اجرای کار صحیح و اجرای صحیح کار فراهم می‌آید . این پیکره در سایر سازمانهای پروژه‌محور چندکسب‌وکاره نیز قابل بکارگیری است .
منابع
1 – Resch , M. , “ Strategic Project Management transformation ” , USA , J. Ross Publishing , 2011.
2 ـ شجاعی ، مروارید و محمودی ، رضا ، ” مدیریت استراتژیک پروژه‌های‌سرمایه‌گذاری “ ، کنفرانس بین‌المللی مدیریت ، تهران ، مؤسسه سفیران‌فرهنگی‌مبین ، 1393 .
3 – Heerkens , G. ,“ Introducing the Revolutionary Strategic Project Management Maturity Model (SPM3)”, Annual North American Meeting of the PMI , Atlanta,GA , 2007 .
4 – Project Management Institute , “ The Standard for Portfolio Management ”, 3 ed. , Pennsylvania , PMI , 2013 .
5 ـ شجاعی ، مروارید و محمودی ، رضا ، ” استقرار سیستم مدیریت پورتفولیوی پروژه‌ها و چالشهای فرارو“ ، سومین همایش ملی علوم مدیریت نوین ، دانشگاه آزاد علی‌آباد ، 1393 .
6 – Project Management Institute , “ A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) ” , 5 ed. , Pennsylvania , PMI , 2013 .
7 – Project Management Institute , “ The Standard for Program Management ”, 3 ed. , Pennsylvania , PMI , 2013 .
8 ـ محمودی ، رضا ، ” تهیه و ارزیابی گزارش توجیهی پروژه‌های سرمایهگذاری“ ، تهران ، انتشارات نیاز دانش ، 1391 .
9 – Meskendahl , S. , “ The Influence of Strategy on Project Portfolio Management and its Success – A Conceptual Framework ” , International Journal of Project Management 28(2010), 807-817 , 2010 .
10 ـ بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی ، ” اساسنامه مصوب “ ، 1383 .
11 – Skaf , M. A. , “ Portfolio Management in an Upsream Oil and Gas Organization ” ,Interfaces 29(6) 1999 , pp. 84-104 .
12 – Aubry , M. ,Hobbs , B. ,Thuiller , D. , “ A New Framework for Understanding Organizational Project Management through the PMO ” , International Journal of Project Management 25(2007), 328-336 , 2007 .
13 – Project Management Institute , “ Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) ” , 3 ed. , Pennsylvania , PMI , 2013 .
14 – Wessels , D. J. , “ The Strategic Role of Project Management ” , PM World Today , Vol. IV , 2007 .
