سبک رهبری بشر دوستانه

نویسندگان: محمودرضاشیخی – حسن الوداری

با مروری به تاریخچة رهبری، به خوبی می‌توان دریافت که پژوهشگران اولیه برای ارائة پاسخ روشن به معمای رهبری، صفاتِ رهبران موفق را محور مطالعات و پژوهش‌های خود قرار داده‌اند. در این زمینه، «نظریات توصیف رهبری » یکی پس از دیگری مطرح شد. این نگرش در مطالعات رهبری، قریب نیم قرن به طول انجامید و حاصل آن تهیة فهرست‌هایی از صفات رهبران موفق بود.

به دلیل آنکه نتایج این مطالعات با یکدیگر سازگاری نداشت و بعضاً بسیار غیرمنطقی و دور از عقل بود، دانشمندان تصمیم گرفتند نگرش خود را تغییر دهند و به جای توجه به «صفات»، «رفتارهای قابل مشاهده» فردرهبر را به عنوان محور پژوهش‌های خود برگزینند. مطالعه بر «رفتار» رهبران، چند دهه ادامه یافت. در نتیجه، در این مطالعات دو نوع رفتار اصلی شناسایی شد: یکی «رفتار کارگرا یا وظیفه‌گرا» و دیگری «رفتار کارمندگرا یا رابطه مدار».

تفاوتهای رهبری با مدیریت :
رهبری و مدیریت از مفاهیمی هستند که معمولا مترادف هم به‌کار می‌روند و در بیشتر اوقات تفاوت ماهوی  آنها نادیده گرفته می‌شود، هرچند وجود هر دو مهارت‌ توامان ضرورتی انکارناپذیر است، ولی دانستن تفاوت میان آنها در به‌کارگیری هر یک، می‌تواند مفید واقع شود. شاید در صورت ظاهری چنین به‌نظر برسد  که مدیران مدیریت می‌کنند و رهبران نیز کار رهبری را به‌عهده دارند، در صورتی‌که این نگاه بسیار سطحی و ساده‌‌انگارانه است، مدیر، مجموعه کارکردهایی مانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل، هماهنگی و…  را انجام می‌دهد و تلاش می‌کند اثربخشی سیستم را افزایش دهد، در مقابل  رهبری فراگردی  است که سعی دارد با ایده‌های جدید و فرآیند‌های بدیع و نو  سازمان را به سطحی بالاتر از کارکردهای مدیریتی و آنچه سازمان ندارد برساند، با این تعریف مهم‌ترین ویژگی رهبری را می‌توان  نوآوری و ابتکار عمل دانست.در سیر تطور رهبری سازمانی انواع زیادی از سبک‌های رهبری شناسایی شده است که هر یک مزایا و معایبی داشته و سازمان‌ها با توجه به دوره عمر، قدرت شخصی رهبران، وضعیت اقتصادی و بلوغ سازمانی، سبک رهبری مناسب خود را تجربه کرده‌اند. دراینجا لازم است تعاریفی از سبکهای مختلف رهبری بیان نموده تا درشناخت بهترسبکهای رهبری آشناشویم

سبکهای متفاوت رهبری درسازمانها
1- رهبری اقتدارگرایانه (Autocratic Leadership): این رهبری در سازمان‌هایی که دچار بحران جدی شده‌اند و نیاز به تصمیم‌گیری‌های سریع دارند و فرآیندهای کاری روتین و غیرتخصصی است، اجرا می‌شود. برای سازمان‌های نظامی این سبک رهبری مناسب است و مزایایی مانند سرعت در تصمیم‌گیری و قدرت بلامنازع در رهبری را به همراه دارد.

2- رهبری بوروکراتیک (Leadership Bureaucratic): این رهبری برای سازمان‌هایی که کارهای دقیق و علمی و نا ایمن انجام می‌دهند و بر لزوم توجه به قوانین و دستورالعمل‌ها ، انجام درست و ایمنی کار جدی هستند، به بسیار مناسب است.  مزایای این روش رهبری ، بالا بردن ایمنی و کم‌کردن ریسک ناشی از کارکردهای تعیین نشده است.

3- رهبری کاریزماتیک (Charismatic Leadership): برای سازمان‌هایی که از بی‌تفاوتی و عدم احساس مسوولیت کارکنان ناراضی هستند انتخاب این سبک رهبری می‌تواند مفید باشد که با شور و انرژی خود  سازمان را به حرکت درمی‌آورند. این سبک از رهبری برای سازمان‌هایی که به تغییرات درونی نیاز دارند، مناسب است و رهبری در این سبک باید با الگو قرار دادن خود سایرین را به عملکردهای فوق‌العاده مجاب کند.

4- رهبری مشارکتی (Participative Leadership): در سازمان‌هایی که نوآوری و خلاقیت رمز موفقیت و نیاز به مشارکت کارکنان ، از مهم‌ترین عوامل در ماندگاری سازمان می باشند ، این سبک از رهبری بسیارمناسب است. این نوع رهبری برای شرایط غیربحرانی ، بسیار موثر است و در شرایط بحرانی که نیاز به سرعت در تصمیم‌گیری دارد ، پاسخ معکوس می‌دهد . برای سازمان‌هایی که تمرکز بر بهبودهای عملیاتی و بهبود محصول یا ارائه بهتر خدمت دارند، مناسب است و از معایب آن طولانی شدن تصمیم‌گیری‌ها و مشخص نشدن برخی از ناکارآمدی‌های فردی است.

5- رهبری عدم مداخله ( Laissez – Faire Leadership): برای سازمان‌هایی که نیاز به روش‌های خود مدیریتی دارند و مدیریت زمان اهمیت زیادی دارد مورد استفاده قرار می‌گیرد. برای کارهایی که نیاز به هدایت نداشته و اطمینان داریم که کارها با حداقل خطا انجام می‌گیرد مناسب است و اگر دانش مناسب در بین کارکنان نباشد ریسک زیان‌دهی آن بالا است.

6- رهبری مردم محور (People – oriented Leadership ): این سبک رهبری برای توسعه کارهای تیمی است و با توجه به اینکه رهبری سازمان نگاه یکسانی به کارکنان دارد تیم‌های مقتدر و قوی در آن تشکیل می‌شود. نقطه ضعف بزرگ این نوع سبک رهبری فراموشی مسوولیت‌های فردی است و باعث می‌شود قابلیت‌های فردی کارکنان نادیده گرفته شود.

7- رهبری خدمتگزار (Servant Leadership): این سبک رهبری برای سازمان‌های آموزشی یا خدماتی مانند بیمارستان، دانشگاه بسیار مناسب است و معمولا رهبری سازمان  به شاخص‌های فرهنگی و ارزشی بسیار پایبند است و تعهد به‌کار، صداقت، راستگویی و همدلی از ارزش‌های مطرح در این نوع رهبری است. در این سبک به‌رغم کندی تصمیم‌گیری ایجاد فرهنگ ارزشی و خدمت در سازمان از نکات مثبت آن است.

8- رهبری وظیفه‌گرا (Task – Oriented Leadership): این سبک از رهبری توجه وسیعی برکنترل کار، وظایف و دستورالعمل‌ها دارد و معمولا به‌دلیل عدم توجه به مشکلات کارکنان نارضایتی در بین آنها گسترش می‌یابد.

9- رهبری تعاملی(Transactional Leadership): این نوع سبک رهبری مناسب با سازمان‌هایی است که کارها را به شکل پروژه‌ای انجام می‌دهند و برای سازمان‌های دانش محور که نیاز به نوآوری و خلاقیت دارند، مناسب نیست.

10- رهبری تحولی (Transformational Leadership): این سبک رهبری با تعیین چشم‌انداز و اهداف روشن و مکالمه آن در سازمان سعی در جذب مشارکت کارکنان می‌کند. این مهم با درک درستی از تحولات پیرامونی و شیوه‌های ایجاد انگیزه امکان می‌یابد و رهبری با هوش عاطفی خود توانمندی‌های جدیدی نسبت به قبل برای سازمان ایجاد می‌کند. از نقاط ضعف این سبک تایید رهبری از سوی تمامی رده‌های سازمانی است و درصورتی‌که زیرساخت‌های تغییر را ایجاد نکند امکان موفقیت بسیار کاهش می‌یابد
درادامه بحث سبکهای رهبری ، سبک رهبری بشردوستانه راکه تقریباٌموضوع جدیدی است موردبحث قرارداده وبه تشریح آن می پردازیم:

رهبری بشردوستانه در سطح اجتماع
بشردوستی در جامعه انواع مختلفی دارد از جمله بذل و بخشش های شخصی یا جمعی، وقف پس از فوت و یا اهدا به موسسات . مشارکتهای سال 2008 می تواند به خوبی گویای میزان و شدت هر یک از انواع بشردوستی های فوق الذکر باشد. طبق “اهدا در ایالات متحده”، که الگوهای اهدا در ایالات متحده را بطور سالانه بررسی می کند ، مبلغ کل اهدا دراین سال بالغ بر300 بیلیون دلار برآورد گردیده که طی آن اهدا و بخشش های فردی 75%، اهدا به موسسات 13%، وقف 7% و بخشش های جمعی 5% آن را تشکیل  می دادند (رجوع شود به http://www.givingusa.org ). همانطور که در گذشته نیز مطرح بوده است بخشش های فردی بزرگترین منبع خیریه در سال 2008 بوده است که طی آن افراد شخصاٌ مسئولیت امور و برنامه های عام المنفعه و بدون هرگونه سود شخصی را برعهده داشتند. این شکل از بشر دوستی عبارت است از عملکرد مستقیم فرد اهدا کننده و کاری که با وجه اهدا شده خود انجام می دهد که طی آن، نوع و چگونگی برنامه یا مسئله مورد نظر خود را انتخاب و سپس به طورمستقیم وجه مورد نظر را بدون اینکه منفعتی برای او داشته باشد، درآن زمینه اهدا می کند.
از طرف دیگر، موسسات نیز سازمانهایی هستند که دارایی های افرادی را که به منظور مصرف در جامعه در اختیار آنها قرار می گیرد به مصرف این امور رسانده و اغلب وجوه مذکور نیز به سازمانهای غیر انتفاعی ارایه می گردد (پرویت 2006 ص 356). دو نوع موسسه وقف وجود دارد:

موسسات خصوصی و موسسات اجتماعی
البته قوانین خدمات درآمدهای داخلی (IRS) حاکم بر هر یک از موسسات فوق ، با دیگری فرق دارد. هر دو نوع موسسه از گذشته ، وجوهی راکه از طریق وقف ، سرمایه گذاری و یا اهدا جمع آوری می نمایند از طریق هزینه کردن در امور مربوطه  ، مسائل خود را تسهیل نموده و پیش می برند .
شایان ذکراست  ، وجوه مذکور از طرف اهدا کننده اصلی و با توجه به اهداف موسسه وتمایلات شخصی و در بسیاری از موارد از طریق حساب مورد تایید اهدا کننده، در مسیر درست خود هزینه می شوند . علاوه بر شیوه های قدیمی مدیریت بر وجوه و نقش هایی که وجود داشته اند، قعالیتهای دیگری نیز درموسسات مذکور نظیرگردهم آمدن اعضای کلیدی سهامداران ، همکاری در درون و نیز بین بخش های مختلف  و ایجاد قابلیت در افراد جهت انجام امور خیرخواهانه، وجودارد. نتیجه تحقیقات ، حاکی از تفاوتهایی است که در ترکیب فعالیتهای موسسات مختلف وجود دارد ولیکن کلیت نتیجه تحقیقات درحقیقت ، نشان دهنده انجام نوعی مدیریت و رهبری درسطوح مختلف جامعه  ، توسط موسسات  مذکور می باشد. (مرکز بشردوستی موثر 2008، فیرفیلد و وینگ 2008، مرکز بنیاد 2007، آسترندر 2007، آستروور 2006)  با افزایش روزافزون رهبری در موسسات ، ممکن است رهبرانی که با نیت بشردوستی و بدون کسب سود در جامعه فعالیت می کنند از قدرت واقعی کسب دانش در راستای رهبری و برنامه ریزی استراتژی های موسسات ، آگاهی کافی نداشته باشند.

چرا موسسات غیر انتفاعی در این زمینه فعالیت دارند؟
بنا بر دلایل بی شمار موجود، درک و اطلاع از چگونگی رهبری جوامع توسط موسسات  ، برای کسب موفقیت امور غیرانتفاعی در ایالات متحده بسیاری ضروری بوده است. یکی از دلایل این است که موسسات حقیقتا منبع بسیار خوبی برای مبادله وجوه هستند. در سال 2008، حدود 75000 موسسه ای که در ایالات متحده مشغول فعالیت بوده اند توانستند تقریبا 45.6 میلیارد دلار درآمد داشته باشند (لاورنس و موکایی 2008 ص 1). مقدار وجوهی که از طرف این موسسات در بخش غیر انتفاعی سرمایه گذاری شد، تاثیر بسزایی بر آن داشت (گرونبرگ و مارتل 2000). بنابراین، اغلب شرکتهای غیرانتفاعی برای کسب موفقیت به دنبال حمایت این گونه موسسات می باشند تا به نوعی مصداق منابعی شوند که در نهایت منجر به ایجاد چنین تاثیر بزرگی گردد .
دلیل دوم برای پی بردن به اهمیت رهبری در اینگونه موسسات این است که روند مذکور مشتمل بر فعالیتها، هنجارها، ساختارها و نقش های مختلف است و اغلب موسساتی که به تنهایی کار می کنند فعالیتهای خود را بر اساس رویدادهای فردی موسسه تنظیم می نمایند ، مانند نوع موسسه یا ارزشهای جاری در سازمان مذکور.  درضمن قوانین حاکم بر موسسه مبتنی بر اصولی است که طی آن ، موسسه با دیگران ارتباط برقرار می کند. برای اینکه بتوان با اینگونه موسسات ارتباط خوبی برقرار کرد، به وجود یک فرد حرفه ای نیاز است که به خوبی بر چگونگی تاثیر رویدادهای مذکور بر تصمیم گیری های موسسه آگاه  باشد. قطعا، موسسات معمولا به عنوان واحدهای بی همتا به شمار می آیند. به قول معروف: وقتی یک موسسه را ببنید ، می¬فهمید که فقط “یک” موسسه را دیده اید (استرووی 2006 ص 510).  باوجود صحت این مطلب  موسسات دارای تشابهات  مهمی هستند که پی بردن به آنها به نوبه خود راهی برای کشف سبک رهبری تک تک موسسات می باشد. برای مثال، موسسات ، بخش ها و در حقیقت نهادهای خصوصی ، با توجه به کاری که انجام ذمی دهند و ملزوماتی که با توجه به وضعیت مالیاتی آنها برایشان بوجود می آید، تعریف می شوند. این موسسات خصوصی، همگی ماموریتی دارند که بر مبنای نیل به برتری و خوبی بیشتر می باشدکه در فعالیتهای آنها مد نظر گرفته شده  و به نوعی با معافیت از مالیات ، همخوانی دارد (مانند توزیع درآمد خود برای امور خیریه به جای تقسیم تمامی آن بین سهامداران).
تفاوت بین موسسات ، زمانی خودنمایی می کند که نوع آنها را با هم مقایسه کنیم. مثلا فرض کنید بخواهیم موسسات خصوصی را با موسسات دولتی مقایسه نماییم. موسسات خصوصی مانند W. K. Kellogg  توسط یک شخص بنیانگذاری شده اند و درنتیجه اهداف آنها برای رسیدن به تمایلات فرد و یا منبع مذکور تدوین می شود ولی موسسات دولتی و عام معمولا به نوعی بیت المال و برای رفاه حال عموم فعالیت کرده و سود و منافع حاصله را بر اساس تمایلات اهدا کننده ، بین افراد یک منطقه جغرافیایی خاص تقسیم می نماید که البته دلیل انتخاب منطقه مذکور نوعی مسئله شخصی است و گاهی نیز ، بنا بر نیاز جامعه تعیین می گردد. یکی دیگر از مسائلی که رهبران امور غیرانتفاعی باید همواره مد نظر داشته باشند ، اندازه و وسعت موسسه و نیزارزشهای جاری در آن می باشد که به نوعی باید موافقت لازم با میزان وجوه موجود و افراد دخیل در امور،کسب شود. این ارزشها اغلب ، به منش و سبک و درک رهبر موسسه بستگی دارد (آستروور 2006). یک فرد حرفه ای محتاط که در مسائل غیر انتفاعی مشغول به فعالیت است، به خوبی از این تفاوتها آگاه بوده و از این اطلاعات برای چگونگی برقراری ارتباط با موسسات مختلف استفاده می نماید .
دلیل سومی نیز برای نشان دادن اهمیت درک چگونگی رهبری موسسات وجود دارد. انتظاری که موسسات نسبت به غیرانتفاعی ها دارند ،گا هی اوقات  تغییر می کند و علت آن نیز وجود فشارهایی است که در جوامع بشردوستانه جهت نیل به سودمندی بیشتر وارد می شود. انتظارات مشابهی نیز به تازگی در RFP ها بوجود آمده است که از طرف دولت ، موسسات و سایر نهادها صورت می پذیرد. علیرغم عدم وجود یک توضیح شفاف در خصوص معنی واژه سودمندی ، معمولا روی نهادها و موسسات فشاری است که آنها را وادارمی نماید تا فعالیتهای خود را هر روز بیش از پیش قابل اعتمادتر و شفاف تر کنند.  موسسات نیز این فشارها را به اطلاع گیرنده های خود رسانده و به دنبال نهادهای غیرانتفاعی هستند تا با اطلاعات موجود نیازها را شفاف تر کرده و گامهای استوارتری جهت رسیدن به اهداف خود بر دارند و درنهایت ، میزان تاثیرات ناشی از فعالیتها را بسنجند. البته گاهی اوقات  نهادها ، مقوله ای قابل اعتماد برای گیرنده های خود به عنوان یک انتظار مطلق و مهم قرار می دهند. نهادهای مختلف ، راهکارهای متفاوتی برای رسیدن به سودمندی و جلب اعتماد انتخاب می کنند (آستروور 2007، سوآ، کولمن و سندفورت 2004). اطلاع از چگونگی تعریفی که موسسات از سودمندی در کارهای خود دارند می تواند دید منتقدانه و خوبی را پیش روی متخصصین غیرانتفاعی قرار دهد. بدین ترتیب آنها می توانند موسسه دلخواه و مطلوب خود را جهت حمایت انتخاب کرده و میزان اعتماد و قابلیت اطمینان در کار را نیز، بسنجند .
در این بخش به بررسی چگونگی رهبری موسسات در جوامع می پردازیم ، سپس استراتژی های رئالیستی مناسب  جهت نهادهای غیر انتفاعی رانیز موردبررسی قرارداده ، تا بدین ترتیب با دسترسی به رهبری، موسسات بتوانند از آنها استفاده نمایند. البته قطعا پیش از شروع مباحث ، لازم است تا در این مورد با معنای دقیق رهبری آشنا شویم.

رهبری رویکرد تحولی و تبادلی
معمولا هر وقت قصد داریم در مورد رهبری بشردوستانه و نقش موسسات مطلبی بنویسیم با عباراتی چون سودمندی موسسات و رهبری انطباقی یا استراتژیک روبرو می شویم (برنلز ، فالتون و کاسپر 2005، مرکز سودمندی امور بشردوستانه 2007، آسترو 2006). این تعابیر معمولا درون مایه های مشابهی چون رابطه بین رهبر (موسسه) و پیرو (واقف) یا ممارست در زمینه رهبری( شامل کارهای مذاکره گونه در مقابل کارهای مشارکت گونه ) را در درون خود دربرمی گیرد.
رهبری تحولی ، چهارچوبی برای عنوان کردن دامنه سبک ها و فعالیتهای رهبری است . معمولا حرفه ای هایی که در زمینه های مختلف کار کرده اند با این واژه آشنا هستند. بعلاوه از این مسئله برای تعیین چهارچوب مناسب جهت انجام بحث هایی که در زمینه رهبری بشردوستانه وجود دارد نیزاستفاده می گردد زیرا این مورد نه تنهاکاملا مورد تایید افرادی است که مدتها در زمینه مقوله بشردوستی مطلب نوشته اند بلکه  مورد اعتماد افراد امین و سایر افراد حرفه ای هستند که برای ایجاد رهبری بشردوستانه داوطلب بوده اند . همانطور که اولین بار جیمز مک گریگور برنز (1978) بیان کرد ، اصل مهم این است که اغلب مردم (یا سازمانها) یکی از دو شیوه و سبک رهبری را سرلوحه  کار خود قرارمی دهند: ” تبادلی یا تحولی”.
رهبران تبادلی از طریق اعمال مستقیم تغییرات که در آن رهبر و پیرو یک چیز را در ازای یک چیز دیگر اعمال نفوذ کرده  رهبری می نمایند . رهبر، یک ارزش را که در حیطه و قلمرو توانایی های او می باشد را تبادل می کند و پیرو نیز برای دریافت یک نتیجه یا درآمد خاص دست به تبادل می زند. در خصوص موسسات وسازمانها نیزموسسه وجهی را به گیرنده پرداخت می کند و او نیز در ازای این کار دسترسی به اهداف خاصی را میسر می کند. در این جا آنچه تبادل می شود پول برای برنامه است. رهبران تبادلی معمولا کار، برنامه یا ارتباطات خود را بر اساس آنچه بحث و مذاکره شده است ، تنظیم می کنند. وقتی کار تمام شد (و یا نشد) رهبر به پیروان پاداشهای ملموس (پول) یا غیر ملموس (تشویق، و یا اضافه کار ) می دهد  و یا به عنوان مبادله و تبادل ، درپایان کار آنها را به دلیل عدم دسترسی به موفقیت تنبیه می کند (جریمه ) (روولد و روهام 2009). عملکرد های بشردوستانه سنتی مانند مدیریت مالی و توزیع وجوه (شامل تمامی عملکردهای مدیریتی یا موقوفات) نیز تبادلی هستند.
در طرف دیگر، سبک رهبری تحولی قرارداردکه که اصلا بر مبنای تبادلات نیست. رابطه بین رهبر و پیرو از انتظام بیشتری برخوردار است. آنچه در این نوع رهبری از اولویت برخوردار است، ایجاد دید و رفتارهای دو طرفه است. رهبران تحولی ، پیروان خود را طی اقداماتی که اساسا توسعه یافته هستند ( ونه اقداماتی که بر اساس تغییر منابع می باشند) تحت تاثیر قرار می دهند. در رهبری تحولی ، فرد به دنبال پی بردن به ایده های پیروان، ایجاد خلاقیت ، استانداردهای بالا و عقاید محکم و عمیق است (باس 1997). رهبری تحولی کاملا استراتژیک است و از جمله ویژگی های آن می توان به شیوه بکار بردن منابع و سازگاری اهداف با شرایط محیطی و فرصت ها نام برد.
هیچکدام از این دو سبک رهبری را نمی توان به صورت قطعی برای تمامی سازمانها و در همه شرایط، درست فرض کرد. رهبران تحولی که مجبور هستند دید مناسبی در محیط ایجاد کنند ، همیشه و لزوما این کار را برای تصمیم گیری درست جهت سرمایه گذاری یا مدیریت یک کار عام المنفعه مناسب ، انجام نمی دهند . هر دو سبک رهبری را می توان در یک سازمان یا موسسه با هم تلفیق نمود ، سبکی که در آن رهبری تحولی توسط عملکردهای تبادلی کامل شده و ارتقاء پیدا می کند (باس 1997، برنز 1978)  و یا اینکه موسسه مذکور می تواند تنها یکی از این دو سبک را برگزیند . واضح و مبرهن است که اگر یک موسسه ، امور تبادل مالی و اما نتی خود را بصورت کامل و بدون عیب و نقص انجام ند هد، نمی تواند در رهبری یک جامعه موثر واقع شود . البته یک فرض و باور کلی در اغلب جوامع بشر دوستانه وجود دارد که طبق آن استفاده از روش ترکیبی هر دو سبک ،  می تواند نهایتا موجبات بروز خلاقیت، نوآوری، مقاومت و تاثیرگذاری بالا در گذر زمان را فراهم آورد. (برنلز و همکارانش 2005، مرکز سودمندی امور بشردوستانه 2007، آستروور 2006، والدن 2006).

فعالیتهای تحولی عبارتند از: ” گرد هم آوردن سهامداران مختلف ، همکاری با دولت و تجارت، مشارکت با گیرنده در خصوص استراتژی های مبتکرانه و یا دفاع از موقعیتهای مختلف سیاستهای عمومی ” آسپوس، براون، کوبیش، و ساتن (2009) موفق گردیدند تا شش نقش اجتماعی مدنی برای مشارکت سازمانهای بشردوستانه در جوامع مختلف را عنوان کنند و به همین منظور از یک مطالعه موردی به نام شهرهای پابرجا استفاده نموده و به سراغ ائتلاف چند شرکت مالی، موسسات خصوصی و بخش خصوصی سازمانها رفتند ، تا میزان اضطراب همسایگی را در 23 شهر مورد بررسی قراردهند (ص135).ماهیت این نقشهای مختلف ، اساساً تحولی است و از آنها می توان جهت نشان دادن چگونگی ایجاد رهبری موفق یک موسسه در جامعه استفاده کرد . شش نقش تشخیص داده شده در این مطالعه موردی ، عبارتند از:
1.    گردهم آیی و اعمال نفوذ در شبکه های مختلف ارتباطی.
2.    توسعه و رشد داده ها و برنامه های بومی برای تغییر جامعه.
3.    قدرت نفوذ در منابع جدید به نمایندگی از طرف جامعه.
4.    بسیج کردن تمایلات سیاسی.
5.    ایجاد پیامهای جدید و ارتباط نوعاً استراتژیکی.
6.    ایجاد و آزمودن ایده های جدید  و ایجاد وتسهیم دانش.
از نظر موسسات، نقش های تحولی اغلب به عنوان فعالیتهای مستقیم خیریه ای، تقسیم بندی می شوند.  اولین نگاه به فعالیتهای خیریه مستقیم موسسات ، دراهمیت دادن به این گونه فعالیتها ، نهفته است .
1- موسسات مختلف در فعالیتهای خیریه مستقیم ، مشارکت دارند اما سطح همکاری آنها در این زمینه متفاوت است. طبق اطلاعات مرکز موسسات، یک چهارم موسسات مستقل و خانوادگی دارای فعالیتهای  مستقیم خیریه هستند و میزان هزینه ای که در مسائل خیریه صرف می شود از بخش اندکی از مخارج بخش خیریه شروع و تا بیش از %25 این منابع، در یکی از چهار موسسه، صورت می پذیرد . (مرکز موسسات 2007 ص6).
2- وسعت و نوع موسسه ، تعیین کننده میزان مشارکت آن در فعالیتهای مذکور است. حدود نیمی از موسسات مورد تحقیق ،که حدود 10 میلیون و یا مقدار بیشتری را صرف امور خیریه می کردند ، ابراداشته اند که فعالیتهای مستقیمی در این عرصه دارند . موسسات دولتی هم نسبت به موسسات مستقل یا شرکتی ، سهم و مشارکت بیشتری (حدود60%) در این زمینه داشته اند.
3- سه پنجم موسسات مستقل و خانوادگی که نام آنها در این گزارش آمده است، بیان کرده اند که مشارکت آنها در فعالیتهای مستقیم خیریه در 5 سال گذشته افزایش پیدا کرده است و سه چهارم آنها نیز     پیش بینی کرده اند که در سالهای آتی این مقدار باز هم افزایش پیدا خواهد کرد (مرکز موسسات 2007 ص5).
با حرکت موسسات به سوی سودمندی بیشتر، افزایش فعالیتهای غیر خیرخواهانه در دنیای این نهادها بسیار رویت شده است (برنولز و همکارانش 2005، مرکز سودمندی امور بشردوستانه 2007، استروور 2006). ون والدن (2006) از موسسه وقف کالیفرنیا به مواردی چون گردهمآیی ها، آموزش ها، روابط استراتژیک، استراتژی های سرمایه گذاری غیر سنتی و شیوه بکار بردن امور، اشاره کرده و این موارد را در تغییر حالت یک موسسه از یک موسسه وقف کننده به یک موسسه خواهان تغییر ، دخیل دانسته است (ص30).بسیاری از رهبران بشردوست ، میزان سودمندی یک موسسه را در میزان موفقیت او در راهی که وی سرمایه گذاری نموده ، موثردانسته اند .(برنولز و همکارانش 2005، مرکز سودمندی امور بشردوستانه 2007).

رهبری تحولی بشردوستانه
در حاشیه وعده های جدید برنولز و همکارانش (2005)، به برنامه های کاری فعالیتهای رهبران بشر دوست اشاره شده است. در این مقاله به بطن و چگونگی جامعه حاکم در موسسه ، اشاره و تاکید گردیده و از مسائلی چون فاکتورها ، نیروهای پویا و سیال به عنوان عوامل تغییر مانند تغییر نفوس، فن آوری، اقتصاد و نقش های سازمانی ، صحبت به میان آمده است.نگارنده بر این باور است که نیازهای بشردوستانه باید در جامعه به عنوان امور استراتژیک ، پیش گستر بوده و فقط یک نقش انفعالی را نداشته باشند . بشردوستی اجتماعی به این ترتیب تعریف شده است: “شیوه ی کاتالیز نمودن و افزایش منابع یک جامعه از طرف یک جامعه . به همراه وابستگی و خویشاوندی های جغرافیایی و هویتی “( برنلز و همکارانش 2005 ص 1).
برنلز و همکارانش (2005) موسسات را برای سازگاری با دو ارزش اصلی، به چالش طلبیده اند. اولین ارزش این است که رهبران ، تحولی باشند و دوم اینکه در راستای نیل به اهداف خود، از اصول استراتژیک بهره ببرند. برای اینکه موسسات بتوانند رهبری تحولی را در پیش گیرند باید از حضور به عنوان ATM جامعه پرهیز کنند (رزنبرگ 2009).  از این تعبیر در مورد موسساتی استفاده می شود که به محض عرضه هرگونه نیاز مالی به آنها ، پاسخ می دهند .

نگرش و برداشت
موسسات ، هر روزه برای رسیدن به سودمندی تلاش می کنند و چالش های تحولی را با شیوه های مختلف و مشاهدات گوناگون درآغوش می گیرند. موسسه شهری ، با استفاده از اطلاعات حاصل از بررسی 1192 کارمند موسسات اهدا کننده ، توانست آنها را بر اساس چگونگی روش و درکی که نسبت به سودمندی داشتند، به گروه های مختلفی تقسیم بندی کند. بررسی این تحقیق به وضوح می تواند چهارچوب مناسبی برای درک انواع مختلف ارزشها و رفتارهای سازمانی پیش روی ما بگذارد. نتیجه حاصل از این تحقیق بسیار با ارزش است زیرا پا را فراتر از گروه بندی های سنتی گذاشته است . در گذشته و طبق روش های قدیمی بر اساس ارزشها و دیدی که نسبت به سود مندی موسسه وجود داشت، گروه بندی صورت می گرفت. از موسسات خواسته شد تا آنچه به نظر آنها مهمترین عامل جهت نیل به سودمندی است را گزارش داده و سپس آنها را بر اساس پاسخی که نسبت به سوالاتی که برای ارزیابی اجزا و راهکارهای موثر در سودمندی مطرح شده بود را گروه بندی نمایند. مقیاسها، دیدگاه ها و فعالیتهای مرتبط با آنها به شرح زیر می باشد (آستروور 2006 ص 511-512):
جهت گیری پیش گستر: موسساتی که از این نظر در جایگاه بالایی قرار داشتند ، پیش گستر بودن را عامل مهمی دانسته و برای کارها و امور آغازین موسسه وجوهی را در نظر گرفتند و نتایج و پی آمدهای قابل اندازه گیری را معیار مهمی در تعیین میزان اهمیت بخشش و اهدا تلقی می کردند. از نظر این موسسات بسیار مهم بود که در امور و فعالیتهای بیشتر و فراتر از بخشش و اهدا دخیل شوند تا بدین ترتیب بر میزان تاثیرات موجود بیفزایند تا روی امور ریشه ای و همکاریها تمرکز داشته و به دنبال نیازهای اجتماعی باشند.
ایجاد قابلیت/ مساعدت فنی: موسساتی که در این ویژگی از رتبه بالایی برخوردار بودند  ایجاد قابلیت و مساعدت فنی را از امور بسیار مهم در کار می دانستند . همچنین آنها در مناطقی که از توسعه، استراتژی و برنامه ریزی بهره مند شده و با افزایش وجوه، ارتباطات، فن آوری و گردهمآیی ها مواجه گردیدند، کمک ها و مساعدت های فنی غیرمالی ارائه می دادند.
مدافعه / سیاست اجتماعی: موسساتی که از این نظر در رتبه بالا قرار داشتند بر این باور بودند که دارا بودن یک سیاست اجتماعی تاثیرگذار برای رسیدن به سودمندی بالا بسیار حائز اهمیت است. این موسسات برای نشان دادن حمایت خود از مقوله مدافعت و اینکه برای تغییرات اجتماعی ارزش بالایی برخوردار هستند، بخشش ها و امتیازات ویژه ای به عنوان پاداش اعطا  می کردند.
توسعه داخلی کارمندان: موسساتی که از این نظر رتبه بالایی داشتند نیز فرصتهای مناسبی  را برای آموزش و توسعه کارمندان خود در زمینه استفاده از کامپیوتر /یا فن آوریها، مدیریت داخلی و نحوه بخشش و اعطای امتیاز، فراهم می کردند.
سپس موسسات را بر اساس رتبه بندی که در این چهار گروه داشتند، تقسیم بندی کردند. توزیع موسسات در این چهار گروه نشان دهنده روش ها و درک آنها بود . گروه اول در هر چهار گروه از رتبه بالایی برخوردار بودند . 313  موسسه دراین گروه قرارداشتند (29%)  . گروه دوم شامل موسساتی بود که تقریبا در زمینه    پیش گستری و سیاستهای اجتماعی در رتبه بالاتری از مابقی قرار داشتند اما در زمینه مساعدت های فنی/ مدیریت یا توسعه کارکنان داخلی ، رتبه بالایی نداشتند. 296 موسسه در این گروه قرار داشتند (28%).
گروه سوم مشتمل بر موسساتی بودند که در زمینه پیش گستری و توسعه کارمندان داخلی، در سطح بالایی بودند اما در زمینه سیاستهای اجتماعی یا مدیریت/ مساعدت های فنی ، رتبه پایینی داشتند. در این گروه نیز تعداد 230 موسسه وجود داشتند ( 22%). گروه چهارم، شامل 224 موسسه (21%) بود و در تمامی چهار ویژگی فوق ، رتبه پایینی داشتند .
وقتی موسسات گروه بندی شدند ، تفاوتها و شباهتهای آنها، چه در یک گروه و چه بصورت میان گروهی، بررسی و تحلیل شد. با بررسی این تفاوتها وشباهت ها می توان دیدگاه مناسبی به یک حرفه در زمینه امور غیر انتفاعی نسبت داد تا بتواند شیوه ها و رفتارهای کاری موسسات را به خوبی بشناسد. درصد بسیار بالایی از موسساتی که باور داشتند تمامی چهار گروه و چهار مورد فوق الذکر برای رسیدن به سودمندی حائز اهمیت هستند، در کارها و فعالیتهای بخشش و اعطایی خود ، از مقوله هایی چون ارزیابی استفاده می کنند . آنها دارای برنامه استراتژیک بوده و در برقراری ارتباطات کوشا بودند ودراین زمینه  همکاری و مشارکت بسیار زیادی نیز داشتند . موسساتی که دراغلب و یا به تمامی این ویژگی ها و اقدامات ، امتیاز بالا داده بودند ، رهبری تحولی را در صدر امور خود قرار داده بودند و موسساتی که در تمامی یا اغلب این حیطه ها رتبه پایینی داشتند، به هیچ عنوان باور نداشتند که اقدامات و فعالیتهای فوق می تواند منجر به سودمندی بیشتر و بهتر گردد . اگر موسسه ای با توجه به نتیجه این تحقیق به این نتیجه برسد که نحوه اداره و رهبری او تحولی است ، متخصص امور غیرانتفاعی ما می تواند انتظار داشته باشد که فشاری که این موسسه به شرکای خود وارد می کند بصورت تحولی خواهد بود. برای اینکه بتوانیم در مواجهه با چنین موسسه ای خوب عمل کنیم باید بیش از یک پروپوزال مکتوب  و مناسب داشته باشیم.
رهبری تحولی: چرا موسسات چنین سبکی را برای رهبری انتخاب نموده اند.
تئوری رهبری و تحقیقی که در اینجا عنوان شده است را می توان خلاصه وار به شرح زیر بیان نمود:
موسساتی که به صورت انفرادی کار می کنند ، نقش متفاوتی در جامعه دارند و این تفاوت ها عبارتند از : چگونگی مشارکت موسسه مذکور با توجه به دید و نظر وی در خصوص مقوله سودمندی، رابطه با امتیاز گیرنده ها و فعالیتهای رهبری.
دو نوع رهبری تحولی و تبادلی ، پیوسته در جوامع بشردوستانه مطرح بوده و مورد استفاده قرار  گرفته اند و موسسات مختلف نیز با توجه به وسعت موسسه، نوع آن ، چگونگی شیوه های کاربردی و درک و نظر رهبران خود در خصوص مقوله سودمندی، آنها را انتخاب کرده و در دستور کار خود قرار می دهند.
فعالیتهای تحولی معمولاً شامل “شبکه یابی و چگونگی استفاده از منابع و رابطه بین گروه های مختلف ، ایجاد و تقسیم دانش ، نحوه استفاده از اطلاعات برای مرتفع ساختن نیازها ، نظارت دقیق روند کار ، تعیین و ارزیابی میزان تاثیر ” می باشد.
فعالیتهای تحولی، به عنوان استراتژی های خاص جهت تقویت توانایی و قابلیتهای موسسات و به منظور سازگاری با محیط و پیشبرد رهبری در آن، مورد استفاده قرار می¬گیرند.
فعالیتهای تحولی معمولاً موسسات را بر آن می دارند تا از مساعدت شونده ها انتظار داشته باشند از داده ها و اطلاعات استفاده کرده و نیازهای خود را نشان داده ، روند کار را ارزیابی و تاثیرات حاصله را نیزگزارش کنند.
فعالیتهای خیریه مستقیم ، حمایتهایی که فراتر از اعطا و بخشش های عرف هستند، نیازمند منابع و زمان بیشتری می باشند.

استراتژی های رهبری برای متخصصین امور غیر انتفاعی
همانطور که رابطه موسسه با گیرنده ها منجر به ایجاد سبک رهبری می شود، رابطه گیرنده با موسسه نیز به نوبه خود سبک خاصی را رقم خواهد زد. در یک رابطه تبادلی ، گیرنده به موسسه به عنوان یک سرمایه گذار یک نهاد فشرده نگاه می کند. در کل باید چنین گفت که ازدیدگاه غیر انتفاعی نسبت به موسسات ، موسسه یک رهبر است و او یک پیرو. رابطه با موسسه (هیئت مدیره و کارمندان) ، به نوعی تمرکز ، نیاز دارد. ممکن است موسسه نوعی RFP را امتحان کند یا تقاضای پروپوزال کند که در این صورت فرد غیر انتفاعی باید بتواند پاسخگوی آن باشد. حتی اگر از هیچ RFP استفاده نشود و یا درخواست پروپوزال مطرح نگردد ، باز هم موسسه برای خود دارای اولویتها، مسایل مهم و مورد علاقه ای است که طبق آنها تصمیم می گیرد که وجوه موجودش را چگونه توزیع کند. مهم نیست از چه راهکاری استفاده  می شود، این موسسه است که کار و چگونگی توزیع وجه را انتخاب می کند و غیر انتفاعی ها تنها امور را هدایت کرده و نهایتا نتیجه کار را گزارش می دهند . در یک رابطه تحولی ، گیرنده لزوما ًیک پیرو نیست. بسته به نوع فعالیتهای موسسه ، از گیرنده می توان تقاضای حضور نمود تا در خصوص نیازها با او مشورت شود( مثلا در یک گردهم آیی) و یا از او خواسته شود تا با دیگران در برنامه ها و فعالیتها همکاری نماید و حقیقتاً این یک نقش کاملا متفاوت برای فرد غیر انتفاعی است و البته تمامی آنها آمادگی و یا علاقه کافی برای همکاری با این چنین موسساتی را ، بنا بر دو دلیل عمده، ندارند. اول اینکه، شاید به نظر متخصص امور غیرانتفاعی ، موسسه قابلیت انجام آن کار را نداشته باشد (به خاطر کارکنان یا سایر منابع) و یا اینکه موسسه نمی تواند به خوبی وارد آن دسته از همکاری های اجتماعی شود. دلیل دوم این است که فرد غیرانتفاعی  اداره امور جامعه را طبق اصول سبک رهبری تحولی، به هیچ وجه یک اولویت نمی داند. متخصص امور غیرانتفاعی هنگام ارزیابی اجزا و چگونگی سودمندی سازمانی به چهار مورد، رتبه و امتیاز بالا نمی دهد:
طی چهل سال گذشته، استراتژی به عنوان محرک اصلی موفقیتهای سازمانی، در رهبری سازمانی شکل گرفت. در تئوری ها و ممارست هایی که برای برنامه ریزی های استراتژیک برای یک فرد غیرانتفاعی صورت           می گیرد، از تعداد زیادی مدل و ابزار کمک گرفته می شود. در کل باید چنین ابراز داشت که ذکر تمامی آنها در این تحقیق نمی گنجد و تنها به ذکر اصول اولیه می¬پردازیم (برای کسب اطلاعات جامع در خصوص برنامه ریزی استراتژیک رجوع شود به آلیسون و کای 1997، بریسون 1995).این نوع اصول پایه عبارت است از:  اقدامات فرد غیرانتفاعی باید بر اساس چگونگی دنیایی که با ماموریتهای آنها قرار دارد، منطبق باشد. برای اینکه وی بتواند در تعاملات خود با موسسه موفق عمل کند باید استراتژی و مقاصد خود را همزمان در روند کار دخیل کند. در حقیقت این افراد به نوعی از استراتژی نیاز دارند که در تحقیقات و چهارچوبهای سازمانی استراتژیک به آنها اشاره شده است.
در کتاب انقلاب استراتژیک غیرانتفاعی، دیوید لا پیانا (2008) استراتژی را اینگونه تعریف می کند:    مجموعه ای از اقدامات هماهنگ از ابتدا تا انتها که به منظور ایجاد و ثبات بخشیدن به مزایای رقابتی مورد استفاده قرار می گیرند (ص 32). لاپیانا، تفکر و اقدامات استراتژیک را روندی در جریان می داند. ارزیابی استراتژیک به عنوان بخشی از برنامه ریزی استراتژیک غیرانتفاعی و استفاده از تمامی تدابیری که به نوعی به برقراری ارتباط با موسسات ختم می شوند ، مورد استفاده قرار می گیرد. روند ارزیابی شامل تحلیل قوتها، نقاط ضعف، فرصتها و تهدیدهای درونی و بیرونی مقوله غیرانتفاعی است که برای نیل به این هدف باید سه مرحله را پشت سرگذاشت. با اطلاع از ماهیت بی همتای رهبری موسسات، تنها راه باقیمانده ، صرف زمان و تحلیل چالش ها و فرصتهایی است که در روابط بین موسسات و افراد غیرانتفاعی ، رخ می دهد.

مرحله 1: شناخت سازمان خود
اولین قدم، در نظر گرفتن آگاهانه ماموریتهای غیر انتفاعی است. در این مرحله ، فردی که مشغول انجام امور غیر انتفاعی است ، ماموریت و ارزشهای سازمان را بصورت سیستماتیک مورد بررسی قرار داده و نحوه    برنامه ریزی های کنونی که در خصوص ماموریت و ارزش های مذکور تدوین شده است را موردتوجه قرار می دهد. به این گونه ارزیابی ، ارزیابی داخلی و خارجی گفته می شود زیرا اطلاعات هم از درون و هم از بیرون سازمان  جمع آوری شده اند و مشتریان و سیستم تحویل خدمات ، باید مورد بررسی قرار گیرند. پول کجا می رود؟ برای مثال، آیا از این وجوه به منظور حمایت از همکاری های اجتماعی استفاده می شود؟
در این مرحله ناکارآیی ها نیز پا به عرصه می گذارند. میزان توانایی سیستم غیرانتفاعی جهت فراهم کردن اطلاعات برای این سیستم ها چقدر است؟ در این مرحله می توان به سراغ قابلیتهای سازمانی رفت که البته امر مهمی بشمار می روند ، زیرا اگر سیستم غیرانتفاعی می خواهد وجهی از موسسه مذکور دریافت کند گاهی باید اطلاعات را از منابعی بدست آورد که فراتر از حیطه اختیارات او می باشد. همچنین، علاوه بر مسئله ماموریتها و ارزش ها ،  سیستم و فرد غیر انتفاعی باید سیستم دریافت خدمات را نیز به دقت مورد بررسی قرار دهد .

مرحله 2: شناخت انجمن و چگونگی آن
شناخت انجمن و جامعه درگرو این است که سیستم یا فرد غیرانتفاعی بتواند به روابط زیادی دسترسی داشته باشد. اول اینکه، باید توضیح دقیق و روشنی از جامعه و خدماتی که فرد غیرانتفاعی به هرنوعی که با آنها مستقیما درگیر شده است، وجود داشته باشد. جامعه غیرانتفاعی ها را می توان توسط چیزهای زیادی توضیح و تفسیر نمود، مانند محدوده جغرافیایی، قوم ، نژاد ، جنسیت و یا سایر مسائل. بطور مثال موسسه جایی راکه برای تمامی زنان در Muskegon میشیگان که یک سازمان قدرتمند برای زنان، جوانان و کودکان (every woman splace.com) می باشد را در نظر گرفته و با جامعه بزرگتری مانند انجمن  بازنشستگان آمریکا مقایسه کنید (AARP). کانون جایی برای تمامی زنان  با توجه به منطقه جغرافیایی تعریف می شود  و در خصوص AARp ، این تعریف با استفاده از مقوله سن و سال و میزان عضویت ، معنی پیدا می کند. در هر حال، سیستم غیر انتفاعی باید پیش از برقراری ارتباط با موسسه ، نوع انجمن را مشخص کرده و تعریف مناسبی از آن داشته باشد.
دوم اینکه ، با توجه به تعریف بدست آمده از نوع جامعه و انجمن، باید اطلاعات لازم در آن خصوص نیز کسب شود. در انجمن ها چه می گذرد؟ اطلاعات سیاسی و اقتصادی از اهمیت زیادی برخوردار هستند. تمایلات موسسات در کل خیلی مهم هستند به همین دلیل اطلاعات بدست آمده باید از چندین سال گذشته تا کنون دردسترس باشد. سایر اطلاعات تکمیلی نیز مهم هستند تا بتوان مسائل مختلف را با هم قیاس کرد بطور مثال اطلاعات جغرافیایی و منطقه ای، گروه های تشکیل دهنده مختلف  ، یا انواع مختلف اطلاعات و برنامه هایی که در دستور کار موسسات قرار داشته اند.
سوم اینکه ، اطلاعات باید از طریق گروه های خاص و مهم و البته از طریق مصاحبه ، بررسی و پرسیدن سوالات کلیدی مانند سوالاتی در خصوص رهبران موسسه ، ا هدا کننده و سایر رهبران موسسه جمع آوری گردد . ولی فرد متخصص امور غیرانتفاعی از کجا باید بداند که با چه کسی مصاحبه کند؟ با توجه به اطلاعاتی که از ماموریتها و ارزش هایی که در مرحله بدست آمده اند و نیز با توجه به ارزیابی اصول سیاسی و اقتصادی گروه در این مرحله باید به این هدف دست پیدا کرد. چه کسانی، افراد کلیدی هستند و سازمانهای مهم  کدامند؟ سوالاتی که در مصاحبه پرسیده می شوند باید کاملا ماهیت استراتژیک داشته باشند. این سوالات در خصوص نقاط ضعف و قوت غیرانتفاعی ها هستند ، همچنین فرصت ها و تهدیدهایی که خدمات و سایر اقداماتی که با آنها مواجه می شوند را مورد سوال قرار می دهد.
همچنین باید اطلاعاتی در خصوص چگونگی دخالت و نقش موسسه در سیستم غیرانتفاعی بدست آورد. آیا موسسات ، فقط نقش سرمایه گذار و تامین کننده وجوه را داشته اند؟ متخصص امور غیرانتفاعی تا چه اندازه با موسسه ارتباط برقرار کرده و با آنها همکاری داشته است؟ اگر فرد به دنبال ایجاد روابط سنتی باشد که در آن تامین وجوه به منظور برنامه ریزی صورت گیرد، در این مرحله می توان این مسئله را بطور قطع تصدیق کرد و البته موسسات زیادی را می توان یافت که رهبری و خط مشئ ها تحولی را می پسندند و در دستور کار خود قرار می¬دهند. اینگونه ارزیابی به فرد کمک می کند تا آن دسته از اطلاعاتی که برای انتخاب استراتژی های بر قرار ارتباط با موسسات لازم است را بدست آورد.

مرحله 3: عمل به عنوان شریک موسسه
در این مرحله ، فرد غیر انتفاعی سمت و سوی استراتژیک خواهد گرفت. اگر تصمیم بگیرد با موسسه ای همکاری داشته باشد که سبک تحولی دارد ، باید امور انجمن، سیاستهای داخلی و ارتباطات را بر همین مبنا بگذارد. سمت و سوی استراتژیک افراد غیرانتفاعی باید منابعی مانند زمان و تامین وجوه را برای متخصصین و هیئت رهبران تامین کند تا بتوانند در همکاریهای گروهی و انجمنی شرکت داشته باشند. رهبران موسسه یا اعضای اصلی باید در برنامه ریزی های استراتژیک فرد غیرانتفاعی شرکت داشته باشند و سیستم های داخلی نیز باید امکان تملک به موقع داده ها و امکان ارزیابی برنامه های موثر و مرتبط با سودمندی را فراهم کنند. در آخر اینکه ارتباطات فرد غیرانتفاعی باید کاملا شفاف باشد و نیازهای موسسه برای تمرکز بر تاثیرات و سودمندی های مربوطه ، مرتفع شود.
خلاصه
متخصصین عرصه مسائل غیرانتفاعی زمانی موفق خواهند بود که متوجه تنوع و گوناگونی موسسات بوده و چگونگی رهبری موسسات در جوامع را با توجه به نوع، وسعت، سبک و برداشتی که موسسات از مقوله رهبری دارند به خوبی درک کند. اما آنچه از این درک و شناخت هم با اهمیت تراست ، نیاز فرد غیرانتفاعی برای ارزیابی سازمان و سبک رهبری خود می باشد تا پس از آن بتواند به دنبال موسساتی باشد که سبک و خط مشئ آنها با سازمان غیرانتفاعی مربوطه ، همخوانی داشته باشد. بدین ترتیب سازمان غیرانتفاعی می تواند با تحویل یک برنامه، از مزایایی هم برخوردار شود. او زمانی به موفقیت محض دسترسی پیدا خواهد کرد که طی روشی کاملا استراتژیک و با ملاحظه، به موسسه ای دست یابد که قابلیتهای او با آن موسسه همخوانی دارد. نوع موسسه چه تحولی باشد و چه تبادلی ، فرقی نمی کند ولی مهم این است که سیستم و سازمان غیرانتفاعی بتواند ، سبک آن موسسه را تشخیص داده و به این ترتیب بتوانند ارتباط موثر بین آن دسته از متخصصین عرصه امور غیرانتفاعی که کاملا موفق هستند، با موسسات جوامع مختلف  برقرار کنند.

References and Further Readings
Writer: MARY B. MC DONALD
University of San Diego
Allison, M., & Kaye, J. (1997). Strategic planning for nonprofit
organizations: A practical guide and workbook. New York:
John Wiley.
Auspos, P., Brown, P., Kubisch, A., & Sutton, S. (2009).
Philanthropy’s civic role in community change. The
Foundation Review, 1(1), 135 145.
Bass, B. (1997). Does the transactional transformational
leadership paradigm transcend organizational and national
boundaries? American Psychologist, 52, 130 139.
Bernholz, L., Fulton, K., & Kasper, G. (2005). On the brink of
new promise: The future of U.S. community foundations.
Retrieved May 10, 2009, from http://www.blueprintrd
.com/text/foc FINALfutureofcommunity complete.pdf
Bryson, J. (1995). Strategic planning for public and nonprofit
organizations. San Francisco: Jossey Bass.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Center for Effective Philanthropy. (2007). More than money.
Retrieved May 15, 2009, from http://www.effective
philanthropy.org/images/pdfs/CEP More than Money
.pdf
Center for Effective Philanthropy. (2008). Beyond the rhetoric.
Retrieved May 15, 2009, from http://www.effective
philanthropy.org/images/pdfs/CEP Beyond the Rhetoric
.pdf
Fairfield, K., & Wing, K. (2008). Collaboration in foundation
grantor grantee relationships. Nonprofit Management &
Leadership, 19(1), 27 44.
Foundation Center. (2007). More than grantmaking: A first look
at foundations direct charitable activities. Retrieved May
14, 2009, from http://foundationcenter.org/gainknowledge/
research/pdf/dca 2007.pdf
Giving USA. (2009). U.S. charitable giving estimated to be
$307.65 billion in 2008. Retrieved June 20, 2009, from
http://www.givingusa.org/press releases/gusa/GivingReaches
300billion.pdf
Gronbjerg, K. A., & Martell, L. (2000). Philanthropic
funding of human services: Solving ambiguity
through the two stage competitive process. Nonprofit
and Voluntary Sector Quarterly, 29(Supplement),
9 40.
La Piana, D. (2008). The nonprofit strategy revolution: Real
time strategic planning in a rapid response world. St. Paul,
MN: Fieldstone Alliance.
Lawrence, S., & Mukai, R. (2008). Foundation growth and giving
estimates (Foundations Today Series). New York: Foundation
Center.
Orosz, J. (2007). Effective foundation management. New York:
AltaMira Press.
Ostrander, S. (2007). Innovation, accountability, and
independence at three private foundations funding higher
education civic engagement, 1995 2005. Nonprofit
Management & Leadership, 18(2), 237 253.
Ostrower, F. (2006). Foundation approaches to effectiveness: A
typology. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(3),
510 516.
Ostrower, F. (2007). The relativity of foundation effectiveness:
The case of community foundations. Nonprofit and
Voluntary Sector Quarterly, 36(3), 521 527.
Prewitt, K. (2006). Foundation. In W. W. Powell & R. Steinberg
(Eds.), The non profit sector: A research handbook
(pp. 355 377). New Haven, CT: Yale University Press.
Rosenberg, V. (2009). Interview with Mary Mc Donald
concerning the Michigan 3D Project. Grand Haven:
Council of Michigan Foundations.
Rowold, J., & Rohmann, A. (2009). Relationships between
leadership styles and followers’ emotional experience and
effectiveness in the voluntary sector. Nonprofit and
Voluntary Sector Quarterly, 38(2), 270 286.
Sowa, J., Coleman, S., & Sandfort, J. (2004). No longer
unmeasureable? A multidimensional integrated model of
nonprofit organizational effectiveness. Nonprofit and
Voluntary Sector Quarterly, 33(4), 711 728.
Walden, G. I. (2006). When a grant is not a grant: Fostering deep
philanthropic engagement. In State of philanthropy 2006:
Creating dialogue for tomorrow’s movements. Washington,
DC: National Committee for Responsive Philanthropy.